Die Diskussion um neue Organisationsformen, zeitgemäße Organisationsentwicklung, die Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen oder das, was immer wieder als „New Work“ verkauft wird, kann zur Vorstellung führen, dass es genau zwei sinnvolle Logiken zur Strukturierung einer Organisation gibt:
Auf der einen Seite stehen traditionelle Hierarchiemonster, in viele Ebenen gestaffelte, pyramidale, hoch komplizierte, mit Stabsstellen versehene Organigramm-Konstrukte, gegen die die Pyramiden von Gizeh alt aussehen. Die Mitarbeiter* innen sind grauer als die Graumänner bei Momo und Frau Malzahn ist Chef. You know what I mean…
Auf der anderen Seite stehen sich evolutionär entwickelnde, einer integralen Logik folgende, dauermeditierende Hipsterbuden, die die Netzwerklogik so übertreiben, dass sie schon allein deswegen nicht ganz dicht sind, weil sie für alles und jeden offen sind. Matetee ersetzt Kaffee und das einzige Statussymbol sind die selbstgehäkelten, erkreiselten Pulswärmer. Da kann einem schon schwindlig werden…
Warum Polarisierung wichtig ist
Ja, ich überspitze, sehr bewusst. Aber eine Polarisierung ist (oder, besser: war) wichtig, um beide Seiten gegeneinander zu stellen und über die Polarität zu verdeutlichen, wo die Herausforderungen vor allem der formal-hierarchischen, einer technokratischen Management-Logik folgenden, bürokratischen Strukturen liegen. Und es bleibt wichtig, die beiden Pole aufzumachen, um zu verdeutlichen, dass Arbeit heute und in Zukunft anders sein muss, wenn wir die Herausforderungen unserer Welt gestalten wollen. Ich finde es immer wieder faszinierend, dass wir so sozialisiert sind, Arbeit immer in „oben und unten“ zu denken, immer in „Ich Chef, du nix!“ zu agieren, immer anhand von Belohnung und Bestrafung zu entscheiden. Das hat mit der Realität im Übrigen ganz wenig zu tun, denn: Wenn man genau hinschaut, sieht man die hinter der Formalstruktur liegende Beziehungsstruktur der Organisation ebenso wie die Struktur, die für die Wertschöpfung zuständig ist. Aber dafür fehlen uns oft die Worte.
Der andere, der von mir oben sehr abschätzig als sich evolutionär entwickelnde, einer integralen Logik folgende, dauermeditierende, türkise Pol, schreckt aber genauso ab, wie die erste Seite. Das kommt wiederum durch die Sozialisation: Das, was wir nicht kennen, macht erstmal Angst, löst Unsicherheit aus, lehnen wir ab. Das geht uns mit fremden Menschen und Kulturen so wie mit nervigen Pandemien und der Art, wie wir Arbeit denken und strukturieren.
Die Realität zwischen den Polen
Zwischen den beiden – wichtigen – Polen (unten zeige ich dann, dass es diese so auch nicht existieren) gibt es jedoch deutlich mehr Optionen der Strukturierung von Arbeit. Vor kurzem bin ich im Buch „Corporate Rebels: Make work more fun“ über die im Folgenden skizzierten fünf möglichen „Zwischenformen“ organisationaler Struktur gestolpert. Ich greife sie hier mal als Anregung auf und bin gespannt, ob und wo Du noch Ergänzungen siehst:
1. Das reine Verständnis darüber, wo die Wertschöpfung geleistet wird
In einem pyramidalen Organisationsbild erfolgt die Wertschöpfung an der Basis. Dass die Basis damit wichtiger ist als die Führung, ist für viele immer noch verwunderlich, denn es wird immer und überall so getan, als wäre „weiter oben wichtiger“. Das ist aber nicht so, denn Führungskräfte sind ohne Mitarbeiter* innen: Nichts. Eine erste Stufe ist somit schon erreicht, wenn Führungskräfte dies einsehen. Das muss nicht ganz oben geschehen oder als „die Menschen im Mittelpunkt“ im Leitbild festgehalten werden. Das ist im täglichen Handeln der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeiter* innen viel wichtiger (und kostet tatsächlich einfach erstmal nichts). Die Feststellung, dass die Führungskräfte dazu da sind, den Mitarbeiter* innen zu ermöglichen, bestmögliche Arbeit zu leisten, verändert einiges im Unternehmen.
2. Selbstorganisiert Arbeiten
Unglaublich, aber wahr: Wenn die Gesamtorganisation den Weg hin zur sich selbst organisierenden Netzwerkorganisation nicht geht, hält Dich niemand davon ab, trotzdem in Deinem Team die Werkzeuge, Methoden und Tools selbstorganisierten Arbeitens anzuwenden. Warum nicht die Entscheidungen im Team mithilfe des Delegation-Board anders verteilen? Warum nicht andere Entscheidungswerkzeuge verwenden? Warum nicht die Meetings sinnvoll gestalten? Warum nicht Vertrauen im Team vor Kontrolle setzen? Einfach mal ausprobieren, wirkt Wunder (und vielleicht sogar auf die anderen Teams der Organisation).
3. Flachere Hierarchien
Bevor Du komplett auf Hierarchien in Deiner Organisation verzichtest, macht es vielleicht Sinn, einige Hierarchieebenen zu hinterfragen: Könnten wir die Bereiche XY nicht anders gestalten, so dass diese sich selbst organisieren, aber gleichzeitig die Verantwortung immer noch bei Bereichsleitungen (oder wie auch immer) liegen? Wichtig ist in dieser Form, dass sich die einzelnen Teams darüber bewusst sind, wie sie arbeiten: Wollen Sie klassisch mit einer Teamleitung agieren oder wollen sie selbstorganisiert ihre Arbeit erledigen? Denn wenn das nicht klar ist, besteht die Gefahr flacher Hierarchien: Die Komplexität für die Bereichsleitung ist viel zu hoch und nicht mehr überschaubar.
4. Netzwerkorganisation
Buurtzorg, ein beliebtes Beispiel in diesem Kontext, ist als Netzwerkorganisation zu verstehen: Autonom agierende Teams werden unterstützt durch ein kleines Zentrum, in dem vor allem administrative Aufgaben abgearbeitet werden. Eine weitere wichtige Aufgabe des head office ist die Unterstützung der Teams in Fragen der Selbstorganisation: Wie gelingt Entscheidungsfindung? Wie gehen wir mit Konflikten um? Wie realisieren wir Einstellungen? usw. Mit dem head office existiert somit nur noch eine Hierarchieebene oberhalb der Teams.
Hier wird Haier, ein chinesischer Industriekonzern, der weltweit Marktführer im Bereich Haushaltsgroßgeräte ist, angeführt. Allein das ist schon sehr verwunderlich: Nicht die kleine Berliner Software-Schmiede oder der Öko-Versand aus Freiburg, sondern ein international agierender Konzern mit weit über 70.000 Mitarbeiter* innen. Das Besondere ist, dass sich Haier für die aktuelle Strategie darauf vereinbart hat, ein vertrauenswürdiges Ökosystem und eine Co-Sharing-Plattform durch Reformen des Organisationsmodells zu werden. Auf der Homepage findet sich der Vergleich des Konzerns mit einer Stadt, die im Gegensatz zum klassischen Unternehmen auch in Zeiten des Wandels überleben wird (vgl. Auch Kevin Kelly, The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future).
Entsprechend diesem Bild ist Haier nicht als eine Firma zu verstehen, sondern als Zusammenschluss vieler „Mikro-Unternehmen“ zu einem Ökosystem, das sich den Herausforderungen der Zukunft anpasst: „Selbstorganisierende Mikrounternehmen mit Selbstunternehmertum bilden eine Grundeinheit der Wertschöpfung.“ (klick)
Was lässt sich daraus für die Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen lernen?
Meine zu Beginn eröffnete Polarität kommt an die Grenze:
Ja, auf der einen Seite der beiden Pole stehen klassische Unternehmen, die formal-hierarchisch strukturiert basierend auf einem technokratischen Management-Verständnis versuchen, die alte Welt zu bewahren. Traurigerweise laufen wir auch in der jetzt notwendigen Transformation unseres Wirtschaftssystems Gefahr, diese Unternehmen zu stützen, obwohl immer deutlicher wird, dass deren Betriebssystem am Ende ist (Lufthansa als Beispiel).
Der andere Pol jedoch existiert nicht: Wenn die Entwicklung von Unternehmen und Organisationen evolutionär gedacht wird, wenn Städte oder, noch besser, Ökosysteme als Grundlage der Gestaltung von Organisation gedacht werden, gibt es kein Ende, keinen zweiten Pol. Vielmehr stehen wir vor einer offenen Landschaft enormer Vielfalt, die durch uns gestaltet werden kann. Wieder einmal zeigt sich, dass diese Vielfalt nützlicher, resilienter und krisenfester ist, als Monokulturen.
Abschließend noch ein Gedanke zu sozialen Organisationen:
Es wäre denkbar (und mir sind die Hürden sehr wohl bewusst), gerade große Wohlfahrtsverbände so zu strukturieren, dass diese ebenfalls dem sich gegenseitig befruchtenden Gedanken eines Ökosystems entsprechen. Und ganz ehrlich: Auf dem Papier sind sie es in vielen Fällen schon. Wichtig ist aber, nicht den Verband als Organisation, sondern die darunter liegenden Organisationseinheiten, Beratungsstellen, Kindergärten, ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen… gesondert als je eigene Organisation zu betrachten. Um im Bild von Haier zu bleiben, ginge damit einher, die kleinen Einheiten mit allen Verantwortlichkeiten auszustatten, wodurch – so die Hoffnung – auch das Unternehmertum innerhalb der Einheiten gestärkt werden kann.
P.S.: Vielfalt ist im Übrigen auch auf gesamtgesellschaftlicher Ebene mehr als sinnvoll. Die absurden Geschehen in Amerika führen und gerade vor Augen, wie hoch problematisch gegensätzliche Lager ohne Gesprächsbereitschaft sind.
Manchmal ist Ende: Das Projekt läuft nicht! Die Nutzer* innen nutzen nicht und die Abteilung, die sich um XY kümmern sollte, ist so abgeteilt, dass keine Verbindung zur Organisation besteht. Oder die Einrichtung steht vor der Insolvenz und ist einfach pleite. Kurz: Es gibt Entwicklungen, die es notwendig machen, der Realität ins Auge zu sehen und den Tod des Pferdes festzustellen, den Stecker zu ziehen, das Projekt zu beenden und die Einrichtung zu schließen. Scheitern gibt es auch in sozialen Organisationen. Einige Negativbeispiele haben es in den letzten Jahren – aus unterschiedlichsten Gründen – sogar in die Öffentlichkeit geschafft: Die Treberhilfe in Berlin mit Maserati-Harald ist wahrscheinlich das Paradebeispiel, auch wenn die Gründe sehr speziell sind.
Aber natürlich gibt es auch Insolvenzen, die wenig spektakulär aufbereitet werden. Hier findet sich bspw. die Tabelle der Insolvenzen nach Branchen bis zum Jahr 2019 für Hessen. Demnach melden jährlich etwa 35 Unternehmen des Sozial- und Gesundheitswesens (ich weiß, sehr unspezifisch) in Hessen Insolvenz an. Über genauere Zahlen für Deutschland (bspw. in den Kommentaren) freue ich mich.
Scheitern, Insolvenz und Corona
An dieser Stelle ist noch ein Hinweis relevant: Die Auswirkungen der Corona-Pandemie lassen sich zwar erahnen, aufgrund der öffentlichen Rettungsschirme ist jedoch noch nicht absehbar, wie sich die Situation möglicher Insolvenzen in der Sozialwirtschaft entwickelt. Meine Befürchtung (und in Teilen leider schon Realität) ist, dass freiwillige Leistungen enormen Kürzungen unterworfen sein werden. Schon hier der Hinweis an die Organisationen, die auf freiwillige Leistungen setzen: Arbeitet an Eurem Geschäftsmodell! Dazu aber später noch mehr…
Zusammenfassend: Es gibt Scheitern, auf Ebene von Projekten wie auf Ebene ganzer Organisationen, auch im Sozialwesen. Gleichzeitig fällt es unserer Branche außerordentlich schwer, Scheitern bzw. das Ende eines Projekts, einer Organisationseinheit oder auch die Insolvenz und das Ende ganzer Organisation in einem Verband oder auch außerhalb zu akzeptieren.
Aber wo liegen Gründe für scheiternde Projekte und Organisationen in der Sozialwirtschaft? Und warum tun wir uns schwer mit Scheitern? Was könnte helfen, Scheitern von Projekten, Organisationen etc. zu verhindern bzw. mit dem Scheitern besser umgehen zu können?
Warum scheitern Projekte und soziale Organisationen?
Warum scheitern Projekte in und soziale Organisationen als Ganzes? Um ein paar Anregungen zu bekommen, habe ich diese Frage auf Twitter gestellt. An dieser Stelle ganz herzlichen Dank für alle Mitdenken *innen für die Anregungen und Beispiele.
Es ist mehr geworden als ein paar Anregungen. Es ließe sich mindestens ein Buch schreiben. Ich will es trotzdem zunächst bei diesem Blogbeitrag belassen.
Hier also kommentierte Gründe, warum Projekte in und soziale Organisationen als Ganzes scheitern:
Scheitern aufgrund von schlecht ausgebildeten Führungskräfte
Führungskräfte sozialer Organisationen müssen sich mit komplexen, oft widersprüchlichen Anforderungen auseinandersetzen. Einerseits müssen sie fachlich versiert sein, um ernst genommen zu werden, andererseits müssen sie Management-, Führungs- bzw. Leadershipkompetenzen mitbringen, um die Herausforderungen der Unternehmensführung zu bewältigen. Oft fehlt es auf einer der beiden Seiten (BWLer als Führungskräfte reichen ebensowenig wie Sozialarbeiter* innen ohne Zusatzausbildung). Daraus resultiert entweder ein Fokus nur auf die Zahlenseite oder nur auf die fachliche Seite, mit den entsprechenden Folgen. Fraglich in diesem Zusammenhang ist jedoch, ob die Führungskräfteausbildung im Sozialwesen (bspw. Sozialmanagement-Studiengänge) zeitgemäß ist.
Scheitern aufgrund von oftmals ehrenamtlich operativ tätigen Führungskräften
Der erstgenannte Punkt verschärft sich, wenn in Vereinen Vorstände zwar ehrenamtlich engagiert sind, diese jedoch operativ Führungsverantwortung haben. In einem Beitrag auf IdeeQuadrat habe ich dieses Problem bereits einmal aufgegriffen: Ehrenamtliche, hoch engagierte Menschen sind für professionelle Arbeit in sozialen Organisationen verantwortlich. Hier bestehen zwei Möglichkeiten: Entweder, der geschäftsführende Vorstand lässt die Mitarbeiter*innen machen. Das ist gut, führt aber oftmals zu Chaos. Die Affen regieren den Zoo mit den bekannten Konsequenzen: Keine Führung, keine Struktur, Konflikte und Chaos statt fokussierter Zusammenarbeit! Oder aber die ehrenamtlichen Führungskräfte sind in ihrem professionellen Leben selbst Führungskraft (wer ist das nicht) oder haben zumindest schon mal davon gehört, dass man manchmal kräftig auf den Tisch klopfen muss. Beides – machen lassen ebenso wie immer mal wieder hart durchgreifen – führt zum Vertrauensverlust in die Führung und zum Scheitern der Projekte bzw. Organisationen.
Scheitern aufgrund von unprofessioneller Umsetzung der Unterstützungsprozesse
Unterstützungsprozesse sind Arbeitsabläufe, die die eigentliche Arbeit (die Kernprozesse) unterstützen (zum Prozessmanagement empfehle ich Dir den Podcast mit Philipp). Zu den Unterstützungsprozessen gehört bspw. auch die Buchhaltung, die in kleinen Einrichtungen häufig nebenbei, ebenfalls von den „Fachkräften“ erledigt werden muss. Das kann (auf Dauer) gut gehen, muss aber nicht. Gleichzeitig können sich gerade kleine Einrichtungen, Vereine oder Initiativen keine professionelle Unterstützung leisten. Oder? Vielleicht macht es Sinn, Arbeiten, die man nicht beherrscht, auszulagern. Es gibt inzwischen umfangreiche und recht kostengünstige Unterstützungsmöglichkeiten gerade hinsichtlich Buchhaltung oder Office-Organisation.
Scheitern aufgrund des fehlenden Umgangs mit Konflikten
„Wer glaubt, dass Sozialarbeiter sozial arbeiten, glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten.“ Was witzig klingt, impliziert, dass es oftmals hochgradig konfliktgeladen einhergeht. Gleichzeitig werden Konflikten nicht offen angesprochen und geklärt, gerade weil wir doch alle so sozial sind. Das führt früher oder später zur Explosion des Kessels und damit zum Scheitern der Projekte oder der Organisation. Oder wie geht ihr mit echten Konflikten um?
Scheitern aufgrund des „Nicht-Eingestehens“, dass die Idee nicht funktioniert
Manchmal fängt man etwas an, dass sich im Nachhinein als nicht praktikabel erweist oder sich dahin entwickelt, nicht mehr praktikabel zu sein: Gesetze ändern sich, Menschen ändern ihre Vorlieben, Technik kommt hinzu und verändert Geschäftsmodelle uvm. Da Projekte und Engagement insgesamt in der Sozialwirtschaft immer „gut gemeint“ und außerdem immer Menschen in irgendeiner Weise beteiligt sind (als Nutzer* innen wie als Mitarbeiter* innen) fällt es noch schwerer, der Realität ins Auge zu sehen und Scheitern zu akzeptieren.
Scheitern aufgrund der Verwendung der Arbeitszeit zur Absicherung der eigenen Stelle
A propos Mitarbeiter*innen: Aufgrund der Projektlogik, mit der ein großer Teil sinnvoller sozialer Arbeit finanziert wird, ist es notwendig, dass sich Mitarbeiter*innen mehr mit dem nächsten Projektantrag beschäftigen, als eigentlich Mehrwert zu generieren. Daraus resultiert Projektumsetzung, die noch Luft nach oben hat. Organisationen, die sich insgesamt zu großen Teilen aus Projekten finanzieren, sollten dies immer mitbedenken: Wie hoch ist der Anteil der Arbeit, die in die Projektentwicklung und -beantragung fließt, anstatt in die eigentliche Arbeit?
Scheitern aufgrund fehlenden Slack Ressources
Unter Slack Ressourcen sind Mittel, Personal, Zeit etc. zu verstehen, die in kritischen Zeiten als Puffer dienen können. Die aktuelle Pandemie hat vor allem zu Beginn die fehlenden Ressourcen im Gesundheitswesen aufgezeigt. Diese Slack Ressourcen sind jedoch nicht nur notwendig für besondere Situationen. Sie sind auch relevant für die Ermöglichung von Organisationsentwicklung und Innovation. Denn: Wenn die Organisation zu 100% ausgelastet und damit an der Grenze der Belastung ist, besteht keine Möglichkeit, sich weiter zu entwickeln. Ich hab dazu bereits einen Beitrag geschrieben.
Scheitern aufgrund unpassender Organisationsstrukturen
Unpassende Organisationsstrukturen und damit die Gestaltung von zeitgemäßen Organisationen sind ja dass Hauptthema meiner Arbeit mit IdeeQuadrat. Entsprechend nehmen diese natürlich auch hier einen Stellenwert ein: Es besteht – sehr passend von Georg auf den Punkt gebracht – ein „Dilemma zwischen Sicherung der Gemeinwohlorientierung durch zentralistische demokratische Entscheidungsstrukturen einerseits und Agilität durch dezentrale Selbstorganisation an der Basis“ andererseits. Anders formuliert sind soziale Organisationen „front-line organizations“, bei denen die Wertschöpfung selbstorganisiert an der Basis erfolgt. Sinnvoll wären hier – aus mehreren Gründen – netzwerkartige Strukturen, die sich in allen „organisationalen New Work Konzepten“ wiederfinden lassen. Soziale Organisationen müssten sich in kleine, lebensfähige Einheiten organisieren, die möglichst selbstorganisiert agieren. Gleichzeitig gibt es jedoch klassische Organisationsverständnisse ebenso wie gesetzliche Anforderungen, die dazu zwingen, die Organisation hierarchisch zu gestalten, obwohl jeder weiß, dass es keinen Sinn macht. Dieses Dilemma führt zu enormen Herausforderungen bis hin zum Scheitern der Organisationen.
Scheitern aufgrund fehlender Kundenorientierung und der Abhängigkeit von externer Finanzierung
Soziale Dienstleistungen werden politisch gesteuert und nicht anhand des wirklichen Bedarfs. Kundenorientierung ist entsprechend ein guter Wunsch und eine Ausrichtung, jedoch kaum wirklich erreichbar, denn: Wer zahlt, bestimmt die Musik. Wenn die Organisation nur von einem Kostenträger abhängig ist entsteht natürlich ein enormes Risiko: Was, wenn der Kostenträger nicht mehr zahlt? Dieses Risiko steigt, wenn das Sozialwesen für neue Player lukrativ wird und zunehmend neue Konkurrenzorganisationen mitspielen wollen: Schon allein die bessere Kommunikation, auch auf politischer Ebene, des exakt gleichen Angebots reicht oft aus, die Kostenträger zum Wechsel der finanzierten Einrichtung zu bewegen. Aus meiner Perspektive liegt hier ein enormes Potential für von außen in den Markt des Sozialen eindringende „Disruptoren“. Abschließend sei nur noch erwähnt, dass die fehlende Kundenorientierung auch dazu führt, dass das Kundenfeedback ausbleibt: Die Nutzer *innen geben nicht zurück, wenn die angebotene Dienstleistung nicht mehr den Erwartungen entspricht, sondern bleiben häufig unwidersprochen. Das funktioniert kurzfristig, führt aber mittel- und langfristig zum abrupten Zusammenbruch der Organisation.
Scheitern aufgrund fehlender Lernkurve
Lernen in und von Organisationen ist ein super spannendes Thema. So bin ich davon überzeugt, dass viele Diskussionen im Kontext angeblich neuer Organisationsmodelle auch unter dem Begriff der „Lernenden Organisation“ zu finden sind. Für mich ist Reflexion und Lernen vielmehr Grundlage für Agilität. Warum aber fällt Lernen oft so schwer? Warum bleibt die Lernkurve flach? Das kann daran liegen, dass nicht auf der zweiten Ebene des Lernens gelernt wird: Oftmals reicht es nicht. durch bestimmte Handlungen ausgelöste Konsequenzen im Team (oder allein) zu reflektieren, um daraus neue Handlungen abzuleiten (auch wenn das schon mal was ist). Es ist viel häufiger notwendig, die hinter den Aufgaben stehenden Werte, Haltungen, Zielsetzungen in den Blick zu nehmen: Sind wir als Organisation noch auf dem Weg, den wir leben wollen? Sind unsere Leitwerte noch die Werte, die für uns wichtig sind? Gelingt es uns als Team, den größtmöglichen Nutzen zu stiften, für unsere Organisation, vor allem aber für unsere Kund* innen? Und wie können wir gegensteuern, wenn es uns auffällt, dass es nicht mehr der richtige Weg ist? Auf dieser Ebene ist eine wirklich tiefgreifende Möglichkeit geschaffen, das Scheitern zu analysieren: Warum sind wir wirklich gescheitert? Diese Reflexion und Analyse findet leider selten statt.
Scheitern aufgrund zu lange verteidigter Traditionen
„Tradition ist nicht das Halten der Asche, sondern das Weitergeben der Flamme.“
Dieses berühmte Zitat von Thomas Morus bringt es auf den Punkt: Wir halten in unseren Organisationen oftmals die schon längst erloschene Asche in den Händen, anstatt rechtzeitig die noch brennende Flamme weiterzugeben, wodurch das Scheitern verhindert worden wäre. Tradition hat dabei auch viel mit Kultur und der Frage zu tun, wie diese verändert werden kann: Eingeschliffene Regeln, Strukturen, Vorgehensweisen sind einfacher zu befolgen, als neue Wege. Es werden lieber Menschen eingestellt, die ähnlich ticken, anstatt Menschen mit neuem Feuer. Über die Tradition von oftmals männlich geprägten Netzwerken in kirchlichen Organisationen braucht man hier nicht viele Worte zu verlieren…
Scheitern aufgrund unprofessionellen Projektmanagements
Ja, es gibt auch Methoden, die Projekte gemanaged werden können. Agile Methoden wie Scrum oder auch klassische PM-Methoden oder hybride Vorgehensweisen sind denkbar. Problematisch ist es jedoch, einfach so vor sich hinzuwurschteln. Deswegen: Egal wie, nur professionell sollte es sein, auch wenn agile Methoden besser zu den komplexen Anforderungen sozialer Probleme passen (ach ja, die Kosten- und Projektträger sind leider alles andere als agil unterwegs)…
Scheitern aufgrund der Herausforderungen der Arbeit mit Ehrenamtlichen
Hm, spannender Aspekt: Die Arbeit mit Ehrenamtlichen ist ein riesiger Vorteil sozialer Organisationen: Menschen engagieren sich für die Sache und nicht für die Karotte! Welche Organisation kann das schon von sich behaupten? Die Arbeit mit Ehrenamtlichen setzt jedoch voraus, dass die im Konflikt mit den Hauptamtlichen auftretenden Störungen professionell bearbeitet werden – sonst kommen sich zwei Denk- und Handlungslogiken sehr schnell in die Quere. Entsprechend müssen Menschen und Organisationen Kompetenzen in der Arbeit mit Ehrenamtlichen herausbilden.
„Erst die Möglichkeiten zur punktuellen Abweichung vom formalen Regelwerk geben der Organisation eine gewisse „Leichtigkeit“. Widersprüchliche Anforderungen an die Mitarbeiter müssen nicht sofort durch ein neues formales Regelwerk entschieden werden, sondern man duldet, dass Mitarbeiter in gut begründeten Fällen von den formalen Regeln abweichen. Gleichzeitig verhindert die Existenz der formalen Ordnung, dass sich eine Organisation „balkanisiert“ und alle tun, was sie wollen.“ (Kühl, 2020)
In der Begleitung sozialer Organisationen stelle ich oft fest, dass zu wenige formale Regeln oder besser klare Prozesse, dafür aber informelle, und mindestens genauso wirkungsvolle Rituale vorhanden sind: Es ist nicht transparent, was geht und was nicht. Das führt dann dazu, dass vorhandene Regeln besonders strikt umgesetzt werden. Wir brauchen genau diese Transparenz, auch in den Regeln und Prozessen, um Agilität zu ermöglichen.
Scheitern aufgrund fehlendem Vertrauen in die Mitarbeiter*innen
Dieser Punkt erschließt sich von selbst: Wenn die Führungskraft den Mitarbeiter*innen nicht vertraut, kommt es zu Mikromanagement: Jeder kleine Schritt wird überprüft, verlangsamt, hinterfragt, wodurch niemand vorwärts kommt. Vertrauen ergibt sich jedoch durch die erfolgreiche Bewältigung von verantwortlich übernommenen Aufgaben. Um jedoch Aufgaben verantwortlich übernehmen zu können, muss die Verantwortung für die Aufgaben aber wirklich, wirklich abgegeben werden. Das kostet Mut, wird aber belohnt.
Scheitern aufgrund fehlendem Unternehmertum und der Bequemlichkeit der Mitarbeiter* innen
§ 14 AT, Absatz 5, der Caritas-Arbeitsvertragsrichtlinien besagt, dass nach einer Beschäftigungszeit von 15 Jahren bei demselben Dienstgeber, frühestens jedoch nach dem vollendeten 40. Lebensjahr des Mitarbeiters, eine ordentliche Kündigung durch den Dienstgeber ausgeschlossen ist. Es gibt noch ein paar Sonderregeln, aber im Grunde ist es wie Beamtentum. Ohne irgendwem irgendwas unterstellen zu wollen, sind die Anreize, sich einem Projekt mit vollem Herzblut zu widmen, eher gering, wenn nichts passieren kann. Ja, ich weiß, negative Anreize durch Drohung mit der Kündigung ist nicht sinnvoll. Jedoch ist unternehmerisches Handeln, also die Notwendigkeit, mit wenigen Mitteln risikobehaftet Neues zu gestalten, in unserer Branche sehr gering ausgeprägt.
Scheitern aufgrund von Beratungsresistenz
Ja, wir in sozialen Berufen sind eierlegende Wollmilchsäue, Spezialgeneralisten, hab ich das mal irgendwo genannt. Wir können irgendwie alles, also auch mit Zahlen umgehen, Organisationen aufbauen und gestalten, Geschäftsmodelle designen und skalieren, Projekte entwickeln und managen usw. Da brauchen wir doch keine Beratung von außen! Na, vielleicht manchmal eben doch! Und wenn die externe Beratung nur dazu dient, die eigenen blinden Flecken zu verdeutlichen, ist schon viel gewonnen. Dann muss man „nur noch“ umsetzen, was gemeinsam erarbeitet wurde…
Scheitern aufgrund des Dilemmas zwischen Effizienz und Wertorientierung
Soziale Organisationen sind mehr als Wirtschaftsbetriebe. Neben den Anforderungen an wirtschaftlich effizientes Handeln müssen soziale Organisationen moralisch deutlich höhere Standards umsetzen als „normale“ Unternehmen. Wenn eine soziale Organisation, ein Geschäftsbereich oder auch nur ein Projekt scheitert, steht im Hintergrund sofort die Öffentlichkeit mit der moralischen Keule: Die Freisetzung von Mitarbeiter* innen oder auch die aufgrund der Insolvenz dann fehlende Versorgung der Nutzer* innen ist „ja nun mal gar nicht sozial! Und mit christlichen Werten hat das ja nun mal gar nichts zu tun“. Für Führungskräfte ergeben sich hieraus deutlich höhere Anforderungen, da sie permanent gefordert sind, diese Widerspräche aushalten zu müssen: „Soziale Organisationen sind äußerst komplexe Gebilde. Sie sind gleichzeitig in verschiedenen Märkten tätig, müssen mit einer Vielzahl von internen und externen Stakeholdern Beziehungen pflegen und deren oftmals gegensätzliche Interessen berücksichtigen. (Herzka, 2013, 135).
Wie kann Scheitern und Insolvenz (besser) verhindert werden?
Puh, die Liste der Gründe, warum soziale Organisationen und Projekte in sozialen Organisationen in Schieflage geraten, scheitern oder gar Insolvenz anmelden müssen, ist lang (und wahrscheinlich nicht vollständig).
Entsprechend lang ist auch die Darlegung von Möglichkeiten, die Scheitern und Insolvenzen verhindern helfen. Aber lassen sich übergreifende Gemeinsamkeiten entdecken, die erste, konkrete Ansätze bieten, die Organisation resilienter gegenüber Scheitern und Krisen zu gestalten?
Vorab ist zu erwähnen, dass Scheitern und auch Insolvenzen zum (Arbeits-)Leben dazugehören. Auch soziale Organisationen müssen für ihre Entwicklung, für Innovation und auch für die Optimierung ihrer Prozesse und Arbeitsabläufe Risiken eingehen. Und es ist einem Risiko inhärent, dass es nicht zwingend gut ausgehen muss. Hinzu kommen unvorhersehbare Ereignisse, aktuell natürlich die Corona-Pandemie, die es notwendig machen, völlig neu zu denken und zu agieren. Offene Jugendarbeit ist schwierig und anders, wenn alles geschlossen ist, als Beispiel, Digitalisierung hält Einzug in die hinterste Eso-Bude und soziale Organisationen und Verbände stellen sich ihren Daseinszweck völlig neu. Da kann und darf auch mal etwas scheitern. Hinzu kommt, dass jede Organisation, jedes Projekt und auch jede soziale Dienstleistung hat einen bestimmten Lebenszyklus hat. Dieser ist mal länger, mal kürzer.
Scheitern akzeptieren und lernen
Daraus folgt Punkt 1: Wir müssen lernen, Scheitern zu akzeptieren. Das ist manchmal hart, vor allem, weil es in sozialen Organisationen immer wieder die Schwächsten unserer Gesellschaft betrifft, Kinder, Menschen, die behindert werden, ältere oder kranke Menschen.
Wichtig bei der Akzeptanz des Scheiterns ist, aus den gemachten Fehlern zu lernen. Das wiederum setzt aber Reflexion voraus, die oftmals ressourcenintensiv ist. Man muss sich Zeit nehmen für die Reflexion. Oder besser: Wir sollten der Reflexion des Scheiterns Priorität geben. Denn: Keine Zeit für etwas zu haben bedeutet, dass ich diesem etwas keine ausreichende Priorität gebe.
Kompetenzen kennen, einbringen können und entwickeln
Ein Aspekt, der oben immer wieder durchscheint, ist die Frage der Kompetenzen: Können die Menschen in Deiner Organisation ihre Kompetenzen dort einbringen, wo sie die größte Wirkung entfalten können? Oder geht es nur darum „Stellen zu besetzen“? Um dahin zu gelangen, (Zusammen-)Arbeit wirklich anhand verteilter, auf den Kompetenzen der Menschen basierenden Autoritäten und kollektiver Intelligenz anstatt anhand formal-hierarchischer Macht- und Entscheidungsstrukturen zu organisieren, muss erst einmal klar werden, wer überhaupt welche Kompetenzen hat. Das ist in den meisten Unternehmen völlig unklar. Frag doch mal Deine Mitarbeiter* innen (oder Dich selbst) nach ihren drei größten Stärken. Dies offene Auseinandersetzung mit den Stärken und Fähigkeiten der Mitarbeiter* innen ist ein Prozess, der sich wirklich lohnt. Darüber wird dann auch klar, wo noch Lücken hinsichtlich der professionellen und damit effektiven und effizienten Arbeit an und in der Organisation sind. Diese ggf. vorhandenen Lücken (bspw. zum Thema Projektmanagement, Grundlagen der BWL…) lassen sich dann sehr viel gezielter ausgleichen, als „vermutete“ Bedarfe, die zu hohen Weiterbildungskosten führen.
Krisenresiliente Organisation gestalten
Wie würdest Du deine Organisation strukturieren, wenn Du noch einmal komplett neu, auf der grünen Wiese, beginnen könntest? Sicherlich nicht formal-hierarchisch, um die individuellen Interessen einzelner Menschen herum, oder? Das macht keinen Sinn. Mehr Sinn macht es, die Organisation um die Wertschöpfung zu strukturieren, die generiert wird. Konkret: Einzelne, kleine, möglichst autarke und damit interdisziplinär zusammengesetzte Teams, die in direktem Kontakt zu den Nutzer* innen der Leistungen stehen, organisieren ihre Zusammenarbeit anhand der Kompetenzen der Menschen im Unternehmen und nicht anhand vorgegebener Hierarchiestufen. Bezogen auf die Frage des Scheiterns lässt sich konstatieren, dass diese sog. „Rekursiv-fraktale Organisationsstruktur“ deutlich resilienter ist, als die formal-hierarchische Organisationsstruktur. Und Krisenresilienz werden wir nicht nur aktuell, sondern auch bezogen auf die anstehenden Herausforderungen brauchen.
Der Weg dahin ist nicht ganz ohne, aber mit einem Teil der Organisation, einer Organisationseinheit zu beginnen, die sowieso in einem Umbruch ist, kann ein Weg sein. Wichtig dabei wieder: Lernen, Erfahrungen reflektieren und anpassen.
Vorhandene Stärken nutzen
Abschließend und als Fazit will ich nur noch einen Aspekt betonen: Menschen in Sozialen Organisationen und damit auch die Organisationen an sich sind eigentlich optimal geeignet, die genannten Aspekte umzusetzen. Denn: Krisen, Scheitern, Herausforderungen und Probleme sind der Kern sozialer Arbeit. Wir sind „Krisenprofis“, bezogen auf individuelle Krisen, bezogen auf Krisen in Gruppen und bezogen auf Krisen in sozialen Systemen wie bspw. Quartieren. Wir sind erfahren in systemischen Denkweisen, gehen mit einer ganzheitlichen, „bio-psycho-sozialen“ Sicht an die sich ergebenden Problemstellungen und lösen Probleme dort, wo sie entstehen. Nur in unseren Organisationen greifen wir nicht auf unsere Stärken zurück, sondern rennen oftmals komplett veralteten Bildern eines maschinellen Managements hinterher. Ja ich weiß:
Oftmals fordern die Kostenträger und Projektträger, von denen wir in der Finanzierung abhängig sind, genau diese veralteten, auf Misstrauen basierenden Management-Logiken. Da kommen wir auch nicht drum herum (auch wenn es oft noch so widersprüchlich ist). Hier gilt es, beidhändig zu fahren: Einerseits können wir (nach außen) die Anforderungen bedienen und „Management-Theater“ spielen. Nach innen jedoch, in die Organisationen hinein, sollten wir dringend unser Potential nutzen und echte „Soziale Arbeit“ gestalten.
Jetzt bin ich gespannt auf weitere Ideen, Anregungen und Feedback 😉
Vor etwa einem Jahr habe ich geschrieben, dass wir dringend „zeitgemäße Organisationen“ brauchen. Die Anregung zur Nutzung des Begriffs der zeitgemäßen Organisation bzw. des zeitgemäßen Unternehmens habe ich von Dejan Mihajlovic. Dejan schreibt hier und hier, warum der Begriff „zeitgemäße Bildung“ anstatt „digitale Bildung“ verwendet werden sollte. Er versteht unter zeitgemäßer Bildung Bildung, die sich „immer wieder neu an allen Herausforderungen gesellschaftlicher Entwicklung“ orientiert und reflektiert. Ich war von seinen Ausführungen sofort angetan, da ich auch davon überzeugt bin, dass der Fokus auf die Digitalisierung, verstanden als Technisierung, allein nicht die Lösung dessen ist, was heute und in Zukunft Bildung sein kann und sollte. Und genauso geht es mir mit meinem Lieblingsthema, den zeitgemäßen Organisationen und entsprechender Organisationsentwicklung.
Zeitgemäße Unternehmen passt besser als…
Bevor ich zu (m)einer Definition und Erläuterung komme, was ich genau unter zeitgemäßen Organisationen verstehe, will ich darlegen, dass alle Begrifflichkeiten, die sich in der Debatte über aktuelle Organisationen finden lassen, immer nur bestimmte Aspekte auf- und damit immer zu kurz greifen. Noch mal: Es geht mir um den Begriff!
Hier reicht ein kurzer Blick auf die folgenden, im Kontext neuer Organisationsformen häufig verwendeter Begriffe: „Demokratisches Unternehmen“, „evolutionäres Unternehmen“, „New Work Unternehmen“, „agiles Unternehmen“.
…demokratische Unternehmen?
Der Begriff des „demokratischen Unternehmens“ fokussiert auf die wichtige Funktion in Unternehmen, wer wie Entscheidungen treffen kann. Hier gibt es unterschiedliche Methoden (das allein ist schon oft verwunderlich) und eine Methode ist die demokratische Entscheidungsfindung. Eine Definition der Unternehmensdemokratie, hergeleitet über die Wortherkunft dḗmos „Staatsvolk“ und κράτος krátos „Gewalt, Macht, Herrschaft“ ist leider auch nicht haltbar. Entsprechend schwierig ist die Verwendung des Begriffs für Organisationen der aktuellen Zeit.
…evolutionäre Unternehmen?
Der Begriff des „evolutionären Unternehmens“ basiert auf den Ausführungen von Frederic Lalouxs „Reinventing Organisations“. Dieses Buch hat (nicht nur) meine Begeisterung für das Thema „zeitgemäße Organisationen und deren Gestaltung“ angeheizt und befeuert. Bis heute beziehe ich mich in Grundüberlegungen immer wieder darauf. Aber:
Die Einteilung der Organisationsformen, basierend auf der zumindest hinterfragbaren integralen Theorie von Ken Wilber, in tribale impulsive Organisationen (rot), traditionelle konformistische Organisationen (Bernstein), moderne leistungsorientierte Unternehmen (Orange), postmoderne pluralistische Unternehmen (Grün) und integrale, evolutionäre Unternehmen (türkis) funktioniert bei Vorträgen und zur einfachen Verdeutlichung der Funktionsweisen verschiedner Organisationstypen sehr gut, entbehrt jedoch jeglicher Empirie. Diese Einteilung ist eine radikale Komplexitätsreduktion, und das, obwohl es Laloux gerade darum geht, Komplexitätsresilienz (coole Wortschöpfung, oder? 😉 ) auszubilden.
Hinzu kommt, dass sich der Begriff des „evolutionären Unternehmens“ an die evolutionäre Anpassung anlehnt. Diese Anpassung jedoch ist passiv und reaktiv: Anpassung an sich verändernde Bedingungen ist etwas anderes als Gestaltung der gewünschten Bedingungen.
…New Work Unternehmen?
Auf den Begriff des „New Work Unternehmens“ will ich eigentlich gar nicht vertieft eingehen. Nur soviel: Hier werden – für mich – ganz grundsätzlich unterschiedliche Denklogiken vermischt:
Auf der einen Seite steht das Konzept zeitgemäßer Organisationen und die Frage, wie es gelingen kann, Organisationen und Unternehmen so zu gestalten, dass diese nicht nur anpassungsfähig an sich verändernde Bedingungen sind, sondern idealerweise diese Bedingungen sogar mitgestalten. Es geht um Organisationsentwicklung.
Und auf der anderen Seite steht das Konzept „New Work“, das ich in Verbindung mit Frithjof Bergmann, dem Begründer des Konzepts New Work, sehe. Er spricht in seinem Konzept aber nicht davon, wie Organisationen zu verändern sind, sondern wie sich unsere Art zu arbeiten, wie sich das Lohnarbeitssystem und damit unsere Gesellschaft verändern sollte, um zukunftsfähig zu sein. Leider ist New Work als Begriff ziemlich verhunzt. Das gipfelt in der Absurdität der Benennung von Unternehmen als „New Work SE“.
…agile Unternehmen?
Bleibt (in dieser Aufzählung) noch der Begriff des „agilen Unternehmens“. Ja, damit bewegen wir uns schon sehr in die richtige Richtung. Jedoch ist beim Begriff „agile Unternehmen“ zunächst der Begriff „Agilität“ zu definieren. Das ist gar nicht so einfach. Oftmals – so auch bei mir selbst – wird Agilität als Anpassungsfähigkeit übersetzt.
Aber – danke, liebe Ursel, für den Hinweis – das reicht für mein Verständnis von Unternehmen nicht aus: Es muss auch darum gehen, die Bedingungen, in denen Organisationen agieren, mitgestalten zu wollen und zu können und sich nicht allein als „Spielball der Mächte“ zu begreifen.
Der Begriff des agilen Unternehmens impliziert aber (für mich zumindest) noch mehr: Hier wird „agil gearbeitet“, selbstbestimmt, anhand agiler Methoden, im Sprint werden Projekte abgearbeitet, Scrum ist Standard und daily standen alle rum 😉 Das mag für viele Teams und Organisationen auch gut und richtig sein. Andere Organisationen jedoch erfüllen ihren Zweck wunderbar, obwohl (oder gar: gerade weil?) agile Arbeitsweisen – aufgrund welcher Bedingungen auch immer – nicht angewendet werden. Bspw. kann ich mir in bestimmten Kontexten und für bestimmte Aufgaben öffentliche Verwaltungen immer noch sehr gut klassisch hierarchisch vorstellen, auch wenn es tolle Initiativen zur Agilisierung der Verwaltung gibt. Hybride Expertenorganisationen wie Hochschulen zum Beispiel funktionieren wieder komplett anders und leben auch (noch) recht agil. Kurz: eine Organisation kann in Teilen agil arbeiten. Eine immer und ausschließlich agil arbeitende Organisation jedoch muss nicht immer sinnvoll sein.
Noch mal: Es geht wahrscheinlich allen Gestalter*innen der genannten Begriffe um die Organisation als Ganzes und nicht nur um Teile bzw. Teilaspekte der Organisation. Und die Aufzählung der aktuell für zeitgemäße Organisationen verwendeten Begriffe ist alles andere als vollständig (soziokratische, holokratische, kollegial geführte, selbstwirksame, intelligente… Organisationen).
Es wird deutlich, dass immer bestimmte Zwecke mit der Nutzung bestimmter Begriffe verfolgt werden, wodurch der*die Gestalter*in des jeweiligen Begriffs eine bestimmte Perspektive eröffnet.
Zeitgemäße Unternehmen agieren im Hier und Jetzt
Bleibt der Begriff der „zeitgemäßen Organisation“ bzw. des „zeitgemäßen Unternehmens“. Zeitgemäß ist hier für mich ein besser passender Begriff, da dieser Begriff nicht einzelne Funktionsaspekte einer Organisation (bspw. Entscheidungen treffen, agiles Arbeiten und agile Methoden) oder Komplexitätsreduktionen (bspw. „teal organizations“) allein in den Vordergrund rückt. Aus dieser Logik lassen sich, wie gesagt, auch „die Prozessorganisation“ oder die „innovative Organisation“ denken, die immer nur einen Funktionsaspekt herausgreifen.
Zeitgemäß rückt – das ist meine hier verfolgte Perspektive – vielmehr die Zeitdimension des jeweiligen Unternehmens in den Vordergrund. Es geht immer um das Unternehmen, die Organisation, den Verband, den Verein etc. zum jetzigen Zeitpunkt, in der aktuellen Zeit, verbunden mit einem Blick in die Zukunft:
Zeitgemäße Unternehmen richten sich immer an aktuellen Bedingungen aus, können sich an diese anpassen und sind in der Lage diese mitzugestalten. Aktuelle Bedingungen sind bspw. technologische Veränderungen, demografische Veränderungen etc., aber natürlich auch Krisen wie die aktuelle Corona-Pandemie.
Anpassung an und Mitgestaltung von aktuellen Bedingungen wiederum erfordert – neben funktionierenden Prozessen, der Einbindung der internen wie externen Stakeholder, guter Führung, einer sinnvollen Organisationsstruktur, einer passenden Kultur, einer passenden Strategie – immer auch die kontinuierliche Optimierung und Innovation und damit die kontinuierliche Reflexion der Ausrichtung der jeweiligen Organisation in ihrer je spezifischen Umwelt. Die Notwendigkeit zur Arbeit an der Organisation, zur Organisationsentwicklung zeitgemäßer Unternehmen, endet nicht.
Kurz: Zeitgemäße Unternehmen sind Organisationen und Unternehmen, denen es gelingt, sich nicht nur schnell an sich verändernde Bedingungen anzupassen, sondern diese Bedingungen in ihrem Kontext auch mitzugestalten.
Es gibt kein Rezept für zeitgemäße Unternehmen
Was das im Detail heißt, ist für jedes Unternehmen, für jede Organisation, für jeden Konzern, jede Dönerbude, jeden Wohlfahrtsverband und jeden Tennisverein individuell zu betrachten, auch wenn es aus meiner Perspektive bestimmter Werthaltungen zeitgemäßer Unternehmen bedarf, die im Zentrum der Unternehmensaktivität stehen sollten (diese werde ich in einem weiteren Beitrag näher beleuchten).
Mit der Individualität, mit der Betrachtung des je eigenen Weges, gehen leider die Rezepte verloren: Es macht keinen Sinn, danach zu suchen, „wie ein Unternehmen in drei Schritten dies und jenes wird“. Der Weg wird zum Ziel. Dieser sieht für jedes Unternehmen anders aus, so sehr wir uns oft einfache Lösungen wünschen würden.
Aber ich glaube, dass jeder von uns weiß, dass es nicht die eine Patentlösung für die Entwicklung und Gestaltung zeitgemäßer Unternehmen geben kann.
Was meint ihr: Passt die Definition? Wo sind Lücken? Arbeitet ihr in einem zeitgemäßen Unternehmen?
Welche Partei wählst Du? Klar, musst Du hier nicht beantworten, aber mir fällt auf, dass ich es zunehmend schwerer finde, eine einfache Antwort auf die gestellte Frage geben zu können: Grundsätzlich stimme ich vielen Positionen der Grünen zu. Gleichzeitig erachte das Engagement der FDP für die Unterstützung von Selbständigen als sinnvoll. Schön wäre, wenn die FDP irgendwas mit liberaler Politik zu tun hätte, dann wäre ich wahrscheinlich noch mehr bei ihr. Gleichzeitig kann ich in ein paar Punkten die Positionen der Linken unterstützen. Entsprechend schwer fällt mir die Antwort.
Genauso schwer fällt mir die Antwort auf die Frage „Wie geht’s Dir eigentlich?“
Der Blog ist mein Lernraum, in dem ich erste Ideen, Gedanken und alles mögliche verschriftliche. Insbesondere findest Du Ideen zu Organisationsentwicklung, New Work und der digitalen Transformation in sozialen Organisationen. Enjoy reading 😉
Zukunft gestalten, Organisationen stärken, Menschen bewegen!
Organisationsberatung für Organisationen der Sozialwirtschaft, Kommunen und KMU
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Ich bin Hendrik Epe und glaube nicht an Standardlösungen – sondern an Beratung, die passt.
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Ich arbeite mit sozialen Organisationen, Kommunen, Bildungseinrichtungen und KMU, die inmitten von Fachkräftemangel, zunehmender Komplexität und Veränderungsdruckneue Formen der Zusammenarbeit entwickeln wollen und vor der Herausforderung stehen, unter komplexen Bedingungen wirksam zu handeln.
Gemeinsam schaffen wir Strukturen, in denen Menschen gerne arbeiten, Verantwortung übernehmen und Ziele wirksam erreicht werden – auch und gerade in herausfordernden Zeiten des Wandels.
Meine Arbeit verbindet system(theoret)isches Denken, agile Methoden und die Perspektive der Sozialen Arbeit – für Lösungen, die sowohl professionell und für die Organisationen funktional als auch menschlich tragfähig sind.
Lass uns herausfinden, was Deine Organisation braucht, um den nächsten Schritt zu gehen – ich begleite Dich gern dabei.
In einer Zeit, in der soziale Organisationen vor vielfältigen Herausforderungen stehen, ist eine gezielte und nachhaltige Organisationentwicklung unerlässlich. Ich unterstütze Dich und Deine Organisation dabei, die Organisationsstrukturen zu optimieren und zu gestalten, Teams zu stärken, wirksame Strategien nicht nur zu entwickeln, sondern auch umzusetzen, und die Organisation so auszurichten, dass die Ziele heute und in Zukunft erreicht werden. Auf diese Weise gelingt es, die Organisationskultur in die gewünschte Richtung zu lenken.
Die Nachfolgeplanung in Vereinen und sozialen Organisationen gewinnt aufgrund mehrerer Faktoren zunehmend an Bedeutung: Der demografische Wandel, aber auch Unternehmensübernahmen oder der Wechsel von Führungskräften und Vorständen stellen besondere Herausforderungen dar, die eine durchdachte Nachfolgeplanung unverzichtbar machen.
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Es werden auch Ressourcen freigesetzt, die anstatt zur Chaosbewältigung für die eigentliche soziale Wertschöpfung genutzt werden können.
In sozialen Organisationen, Bildungseinrichtungen und Kommunen ist Teamarbeit nicht wegzudenken. Gleichzeitig gelingt effektive und effiziente Arbeit in Teams nicht ohne Voraussetzungen. Durch Teamentwicklung werden die Einzelleistungen der Teammitglieder zu einem Gesamtbild zusammengeführt.
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Du Bist Führungskraft und willst Deine aktuellen beruflichen Themen und Herausforderungen reflektieren – strategische Entscheidungen, OE-Projekte, Strukturentwicklungen, Führungsfragen, Deine persönliche Weiterentwicklung oder mehr?
Dann ist es vielleicht eine Idee, Deinen Blick zu wechseln und einen Tag in der beruhigenden und kraftspendenden Natur des Kaiserstuhls zu wandern, um Klarheit und neue Perspektiven zu gewinnen.
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Mein Angebot umfasst die komplette Abwicklung von A bis Z. Ich kümmere mich um den gesamten inhaltlichen Aufbau, die Logistik und Organisation, oder auch nur um spezifische Elemente, wie beispielsweise die Moderation Deiner Veranstaltung. So hast Du die Freiheit, genau den Service auszuwählen, den Du benötigst.
Eine Auswahl der Organisationen, mit denen ich arbeiten durfte:
Unternehmensberatung Sozialwirtschaft
Das sagen meine Kunden über meine Arbeit...
Lieber Hendrik,
herzlichen Dank für dein Mittun bei der Vorbereitung unserer Fachtages Who Cares? Wer sorgt sich (noch)? und der tollen Moderation des Tages. Die Idee war, auf die aktuelle Situation und die Zukunft von Pflege und Versorgung zu schauen. Schon ganz zu Beginn der Vorbereitung haben wir festgestellt, dass es gar nicht so einfach ist, den richtigen Zugang zu finden. Mit deiner Unterstützung ist es gelungen, ein tolles Format auf die Beine zu stellen. Es war faszinierend zu sehen, wie die Teilnehmer*innen des Fachtages von Anfang an gefesselt beim Thema waren. Jetzt haben wir einen dicken Blumenstrauß an Impulsen, die es weiter zu verfolgen gilt. Tolle und inspirierende Arbeit mit dir!
Hendrik Epe hat unsere Führungskräftekonferenz im Herbst 2023 begleitet, um mit uns die Weiterentwicklung unserer Vision voranzutreiben. Durch interaktive agile Arbeitsmethoden haben wir dabei herausgefunden, dass eine klassische Vision nicht immer notwendig ist und es vielmehr verschiedene Ansätze geben kann. Hendrik Epe hat uns nicht nur mit fachlichem Input und praktischem Erfahrungswissen inspiriert, sondern auch dazu beigetragen, dass die Konferenz ein Erfolg war. Vielen Dank! Es steht bereits die nächste Führungskonferenz im Frühjahr 2024 mit Hendik Epe in den Startlöchern 😊!
Herr Epe vermittelte die Aufbereitung von Praxisfragen im Rahmen eines digitalen Impulses zum Thema „Gelingendes Generationenmanagement im ASD – Handlungsansätze jenseits der Suche nach neuen Mitarbeitern:innen“, kompakt, erfrischend und auf verständliche Art und Weise.
Herzlichen Dank für diese unkomplizierte und inspirierende Zusammenarbeit.
Hendrik Epe hat unseren Zertifizierungsprozess als externer Berater über einen längeren Zeitraum begleitet. Er war uns mit seinem Wissen eine große Unterstützung- er hat maßgeblich dazu beigetragen, dass wir unsere Organisationsabläufe kritisch durchleuchtet und modifiziert haben. Es war eine angenehme und bereichernde- und sicher nicht die letzte- Zusammenarbeit!
Herzlichen Dank
Hendrik Epe vermittelte im Rahmen eines Workshops kompakt, verständlich und lebendig die Kernelemente agiler Methoden und wie diese in den anspruchsvollen Führungsalltag integriert werden können. Herzlichen Dank für die sehr verlässliche und unkomplizierte Zusammenarbeit!
Hendrik gestaltete im Rahmen unserer Zusatzausbildung Sozialbetreiwsbwirt:in (IF) einen Kursteil zumThema Basiswissen Organisationen, verbunden mit Aspekten von "New Social Work" - fachlich hochkompetent, mit viel praktischem Erfahrungswissen und zugleich sehr interaktiv und nah an den Bedarfen der Gruppe! Danke dafür, das war ein toller Beitrag!
Lieber Hendrik, Dank für Deinen Workshop zum Thema Exnovation, Struktur und Quo Vadis. Dein Fachvortrag war nicht nur fachlich tiefgehend und fundiert, sondern auch inspirierend. Du hast es geschafft, uns sowohl inhaltlich mitzunehmen als auch methodisch abwechslungsreich durch den Tag zu führen.
Besonders beeindruckt hat mich dein strategisches Denken und deine analytische Klarheit. Man spürt Deine Erfahrung und Expertise aus der Beratungstätigkeit in anderen Organisationen – das verleiht Tiefe und Relevanz.
Danke für deine klugen Gedanken, deine ruhige Präsenz und den gelungenen Mix aus Theorie und Austausch.
Ich freue mich auf die nächste Zusammenarbeit!
Hendrik Epe hat uns bei der Vorbereitung und Durchführung unseres ersten Barcamps wunderbar unterstützt. Vielen Dank für die kompetente Einführung in dieses spannende Format.
Hendrik ist ein emphatischer und provokanter Trainer, der es sehr gut versteht zu intervenieren und die TeilnehmerInnen mitnimmt auf eine Erkundung zur Betrachtung der Sachverhalte von einer anderen Seite.. und das führt dann zu sehr neuen Erkenntnissen und AHA-Erlebnissen 🙂 Absolut empfehlenswert!
Hendrik Epe gelingt es gut, auch komplexe Themen gut strukturiert und in lockerer Atmosphäre zu vermitteln. Er weiß aus eigener Erfahrung, dass soziale Organisationen andere Rahmenbedingungen und Strukturen haben, als klassische Wirtschaftsbetriebe und geht in seinen Beratungen und Seminaren entsprechend gut auf die Perspektiven und Fragen der Teilnehmer:innen ein.
Wir danken Herrn Epe für den interessanten und kompakten Einblick in das Thema "Organisationsentwicklungsoptionen in Zeiten des Fachkräftemangels" sowie die unkomplizierten Absprachen!
Herr Epe hat auf unserer Jubliläumstagung einen Fachvortrag gehalten. Erfrischend und auf den Punkt gebracht, illustriert mit einer sehr ansprechenden Präsentation ist es ihm hervorragend gelungen, Impulse für die Fachpraxis zu setzen und unsere Jubiläumstagung abzurunden. Von der Planung bis zur Durchführung war es fachlich versiert und vor allem sehr unkompliziert.Vielen Dank dafür!
Dank seiner breiten Erfahrung und Expertise konnte Hendrik Epe den Führungskräften hilfreiche Impulse zum den Themen "Führung - Digitalisierung - Vielfalt" bieten, bot offene Räume zum Austausch und hat durch verschiedene Methoden und Elemente der agilen Arbeit überzeugt. Herzlichen Dank für einen anregenden Workshoptag und eine rundum gelungene Zusammenarbeit!
Herr Epe hat mit mir in wunderbar leichter und verständlicher Art und Weise Unklarheiten und Unsicherheiten in Bezug auf meine neue Führungsrolle im Team genauer fokussiert. Im Anschluss daran wurden dann meine individuellen Anliegen mit den Kernelementen agiler Methoden zusammengeführt, was sehr erkenntnisreich für mich war.
Besonderes danke ich mich dann auch noch für die Zusendung der erarbeiteten Materialien und weiterer anregender Artikel zum Thema. Es hat sehr viel Spaß gemacht, bei maximalem Erkenntnisgewinn.
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Gemeinsam gehen wir Deine Fragen und Herausforderungen an – individuell und maßgeschneidert!
Dementsprechend beginnen meine Beratungsprojekte in der Regel mit einem Gespräch über Deine ganz individuellen Fragen und Herausforderungen in Deinem Team oder Deiner Organisation.
„Mut heißt nur, dass man trotzdem springt!“ (Sarah Lesch)
Wir haben eine neue, programmierbare Kaffeemaschine. Sie ist der einzige Grund, warum ich hier sitze und schreibe. Ich hab die Maschine auf 07.00 Uhr programmiert (das war nicht schwierig), konnte die Nacht jedoch wieder einmal nicht schlafen. Aber der Geruch des Kaffees (und meine Neugierde, ob es denn mit dem Programmieren der Maschine funktioniert hat) hat mich aus dem Bett getrieben. Also trinke ich gerade Kaffee und schreibe an einer Art Jahresrück- und irgendwie auch Ausblick.
Dieser fokussiert ein wenig auf mich, auf meine Familie und natürlich auf meine Arbeit bei #IdeeQuadrat und der Hochschule.
Vor etwas mehr als zwei Jahren, im November 2017, habe ich den Beitrag „Zurück in die Zukunft! Oder: New Work Sozial!“ veröffentlicht. Der Beitrag basierte auf der Blogparade von Christian, der sich in der Blogparade mit der Übertragung des Konzeptes New Work auf soziale Organisationen befasst hat. Für mich war eine Beteiligung an der Blogparade natürlich gesetzt:
Die Grundlagen des Ursprungskonzeptes „New Work“ im Sinne von Frithjof Bergmann mit den „New Ways of Working“ und der damit einhergehenden Frage nach zeitgemäßen und zukunftsfähigen Organisationen zu kombinieren und mit einem spezifischen Blick auf soziale Organisationen zusammenzubringen ist heute und war lange vor dem genannten Beitrag mein Antrieb.
Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit
Im Beitrag habe ich die Ausführungen von Laloux, die er in Reinventing Organizations macht, auf soziale Organisationen übertragen.
Der Dreiklang aus evolutionärem Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit war und ist für mich vergleichbar mit der „DNA sozialer Organisationen“, woraus sich für mich eine neue Art, Arbeit und im Spezifischen „Soziale Arbeit“ zu denken ergeben hat.
New Work heißt Freiheit, Selbstverantwortung, Verbundenheit, Entwicklung und Nachhaltigkeit
Die Übertragung dieser „New Ways of Working“ auf das Konzept „New Work“ von Bergmann ergibt sich für mich über die hinter dem Konzept liegenden Werthaltungen, die ich in einem Beitrag zum Fachkräftemangel aufgegriffen habe:
New Work – übertragen auf die heutige Welt und die Möglichkeiten, die sich aus dem Konzept ergeben – basiert für mich auf den Werten „Freiheit, Selbstverantwortung, Verbundenheit, Entwicklung und Nachhaltigkeit“. Wiederum verweise ich hier nur auf die Ausführungen, die ich vor einigen Wochen dazu gemacht habe, werde diese aber sicherlich – bspw. im Hinblick auf die Strategieentwicklung sozialer Organisationen – noch weiter ausformulieren.
Selbstorganisation, Ganzheit und Sinn in der Wissenschaft
Hier will ich aber nur kurz darauf hinweisen, dass inzwischen auch wissenschaftliche Veröffentlichungen (s.u.) auf diesen Phänomene zukunftsfähiger Organisationen basieren und in ersten Ansätzen versuchen, empirisch mittels leitfadenstrukturierter Expert*inneninterviews zu erheben, wie Führung, Kultur und Struktur, oder kurz: wie zukunftsfähige Organisationen der Sozialwirtschaft gestaltet sein sollten.
Zur Studie, auf die ich mich hier beziehe, ist anzumerken, dass „acht Führungskräfte aus acht Unternehmen ausführlich nach der Kultur in ihren Unternehmen (…) – nach ihrer Wirksamkeit, nach Macht und Ohnmacht, Wunsch und Wirklichkeit“ (Brinkmann, Balz, 2019, 15) befragt wurden.
Die Autorinnen schreiben weiter, dass sich „nach der ersten systematischen Durchsicht zeigte (…), dass der überwältigende Teil der Aussagen drei Oberkategorien zugeordnet werden konnte, die im Kern den von Laloux beschriebenen Durchbrüchen entsprachen: Grad der Selbstführung, Grad der Ganzheit und Grad des evolutionären Sinnes“ (ebd., 16).
Ganzheit und Sinn: Klar!
Hinsichtlich der Ergebnisse aus der Studie folgern die Autorinnen, dass „bei gleichzeitig geringerer Bezahlung von Mitarbeiter*innen wie Führungskräften in der Sozialwirtschaft im Vergleich zur gewinnfokussierten Wirtschaft (…) deutlich [wird], dass die Säulen Ganzheit und evolutionärer Sinn zentral sind, um die Attraktivität dieser Aufgaben zu erhalten“ (ebd., 19, Hervorhebg. d. Verf.).
Diese Aussage ist für die in der Sozialwirtschaft Tätigen eine Binse (auch wenn die Realität in den Organisationen leider immer noch anders aussieht).
Für die Beschäftigung mit zukunftsfähigen Organisationen ist die Aussage jedoch insofern spannend, da der dritte Aspekt im Dreiklang von Laloux, der Aspekt der Selbstorganisation, von den befragten Führungskräften nicht unmittelbar aufgegriffen wird.
Die Autorinnen schreiben vom „Grad der Selbstführung“ und der Feststellung, „dass sich ungerecht verteilte Macht innerhalb der Unternehmen an vielen unterschiedlichen Punkten manifestiert. Diese Punkte erkannten die Führungskräfte auch und benannten sie eindeutig. So wurde immer wieder das Machtgefälle zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen, aber auch innerhalb der höheren Hierarchien als stark belastend und den Arbeitsablauf hemmend beschrieben. Veränderungswünsche der angeprangerten Missstände wurden jedoch insbesondere für die eigene Position formuliert“ (ebd., 17).
Ausgeliefert und „macht-los“ zu sein, wurde als extrem frustrierend beschrieben. Und weiter:
„Im Hinblick auf ihre eigenen Untergebenen ließen die Interviewten hingegen eine starke Zerrissenheit erkennen – zwischen dem Wunsch nach Abgabe von Kontrolle und Macht auf der einen Seite und dem Wunsch, Macht zu erhalten. Es zeigte sich, dass die Interviewten zum Teil in sehr hierarchischen Strukturen verhaftet sind, die die Kulturen ihrer Unternehmen und ihren eigenen Führungsstil beeinflussen und umgekehrt“ (ebd.).
Selbstverantwortung? Fehlanzeige!
Selbstorganisation im Sinne der Ausführungen von Laloux, aber auch Selbstorganisation im Sinne der Ausführungen, wie sie bspw. im agilen Manifest beschrieben sind, sind Fehlanzeige!
Die Autorinnen formulieren den Beitrag abschließend noch einige, von ihnen selbst teilweise als selbstverständlich erscheinende „Dos and Dont’s“. Für mich aber bleibt das wesentliche, etwas überspitzt formulierte Learning (aus den kurzen und zu vertiefenden Ausführungen der Studie):
Sinn und Ganzheitlichkeit können wir in der Sozialwirtschaft recht gut, Selbstorganisation, -führung oder -verantwortung jedoch nicht.
Wer lebt und wie gelingt Freiheit und Selbstverantwortung?
Das wiederum unterstreicht meine Ausführungen, dass Soziale Organisationen „eigentlich“ die perfekten „New Work Organisationen“ sind: Wenn es gelingt, Methoden selbstorganisierter Arbeit zu erlernen, sind wir schon einen riesigen Schritt weiter, da Ganzheitlichkeit und evolutionärer Sinn in sozialen Organisationen verankert ist oder sein sollte.
Der Schritt hin zu echten New Work Organisationen (ja, mir gefällt der Begriff auch noch nicht) gelingt aber nur, wenn die dem Ursprungskonzept New Work zugrundeliegenden Werte „Freiheit“ und „Selbstverantwortung“ nicht nur im Hochglanzleitbild stehen, sondern vor allem von den Führungskräften gelebt werden.
Das ist leichter gesagt, als in der Realität gelebt. Jedoch werden Menschen erst dann (Selbst-)Verantwortung übernehmen, wenn sie Verantwortung, und zwar echte Verantwortung, übertragen bekommen. Das haben sie oft nicht gelernt. Ach ja: Und Mitarbeiter*innen sind auch Menschen 😉
Transformation sozialer Organisationen im Sinne von Selbstorganisation, Ganzheit und evolutionärem Sinn, da sollten wir uns nichts vormachen, gelingt entsprechend in kleinen Schritten, in iterativen Experimenten, im Verlernen bislang als richtig empfundener und im neu Lernen sich unsicher anfühlender Verhaltensweisen.
„Purpose-Abend für Unternehmerinnen und Unternehmer.“ Dort war ich vor ein paar Tagen und will Dir hiermit einen kleinen Einblick in meine Gedankenwelt zum Thema Purpose, Unternehmertum und Führung in sozialen Organisationen verbunden mit einem Rückblick zur Veranstaltung geben.
Denn mich lässt der Gedanke nicht los: „Wir“ aka die sozialen Organisationen oder „die Sozialwirtschaft“ sind die echten „Purpose-Unternehmen“, oder?
#tl;dr: Der Beitrag nimmt „die Sozialwirtschaft“ in den Blick und geht der Frage nach, wie es gelingen kann, diese Branche auf das nächste Level, hin zu einer Sozialwirtschaft 4.0, zu heben. Dazu braucht es Organisationen, Verbände und Initiativen, da der Wandel von diesen ausgehen kann. Aber wer hört schon wirklich auf die eigene Organisation?
Wahrscheinlich kennst Du die Theory U von Otto Scharmer? Falls nicht kannst Du es einmal bei Ecosia nachschlagen, denn eine kurze Erläuterung dieses hoch spannenden Transformationsansatzes ist schwer, wenn nicht gar unmöglich, wenn Scharmer schon 10 Jahre daran arbeitet 😉 Also: Googlen bei Ecosia und dann weißt du dazu mehr.
System Change
Im Rahmen der Theory U hat Scharmer – das ist das eigentliche Thema – die Frage gestellt, wie es gelingt, die Transformation sozialer Systeme so zu gestalten, dass eine neue Ebene der Wahrnehmung im jeweiligen System erreicht werden kann. Hilfreich ist dazu dieses Bild:
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