Schlagwort: organisationsentwicklung

Plädoyer für die eigene Freiheit, oder: Die Rolle des mittleren Managements im organisationalen Wandel

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In Vorträgen und Impulsen habe ich in den letzten Jahren immer wieder postuliert, dass es für echte, tiefgreifende Veränderung in Organisationen das Committment der obersten Führungsebene braucht. Meine These war, dass nur dann, wenn die oberste Führungsebene, Vorstand oder Geschäftsführung, die Veränderung mitträgt, Veränderung und Transformation gelingen kann. Auf meiner Folie stand meist „Ohne oben geht es nicht!“ Aber ist das wirklich so? Blockieren wir durch das Warten auf die große Transformation oder die Entscheidungen der obersten Führungsebene nicht vielmehr den nötigen Wandel? Macht es nicht vielmehr Sinn, in seinem eigenen Spiel- und Handlungsraum zu schauen, welche Veränderungen angegangen werden können? Oder anders formuliert: Welche Rolle spielt das untere und mittlere Management im organisationalen Wandel? Darum geht es in diesem Beitrag.

Dazu werde ich zunächst auf die Rolle der obersten Führungsebene in Veränderungsprozessen eingehen um dann zu argumentieren, warum den unteren und mittleren Führungsebenen eine besondere Verantwortung im kontinuierlichen Wandel zukommt. Der Beitrag schließt mit einem Plädoyer für die eigene Freiheit.

Die Rolle der obersten Führungsebene in Veränderungsprozessen

Laloux schreibt in seinem immer noch beeindruckenden Buch „Reinventing Organizations“ (vgl. Laloux, 2014, 237ff), dass es zwei notwendige Bedingungen für echte Veränderung gibt:

„The research behind this book suggests that there are two ― and only two ― necessary conditions, in the following two spheres:

  1. Top leadership: The founder or top leader (let’s call him the CEO for lack of a better term) must have integrated a worldview and psychological development consistent with the Teal developmental level. Several examples show that it is helpful, but not necessary, to have a critical mass of leaders operating at that stage.
  2. Ownership: Owners of the organization must also understand and embrace Evolutionary-Teal worldviews. Board members that “don’t get it,” experience shows, can temporarily give a Teal leader free rein when their methods deliver outstanding results. But when the organization hits a rough patch or faces a critical choice, owners will want to get things under control in the only way that makes sense to them―through top-down, hierarchical command and control mechanisms.“

Andere Veröffentlichungen zum Thema Change und Veränderung sprechen ebenfalls vom „Erfolgsfaktor oberste Führungsebene“ (vgl. beispielhaft Eberhardt, 2013, 95). Und auch der Blick auf die Gestaltungsmöglichkeiten von Organisationskultur zeigt, dass, wenn „der einzige Hebel des Managements, die Organisationskultur zu verändern, (…) Veränderungen der Formalstruktur“ sind (Kühl, 2018), die Veränderungen der Formalstruktur formal zu beschließen sind. Und wer kann das tun? Die obere oder oberste Führung.

Wie häufig habe ich eine kleine Umfrage auf Twitter gestartet, die ebenfalls danach fragt, wer denn ausschlaggebend ist für gelingende Veränderungen in Organisationen:

Und, auch wenn die Frage zu unterkomplex ist, die Rückmeldungen zeigen wieder die besondere Bedeutung des obersten Managements (lest auch mal die Antworten unter dem Tweet, daraus ergibt sich ein differenzierteres Bild).

Wenn aber Laloux und viele andere Veröffentlichungen (und sogar Twitter!!!111!!!) die oberste Führungsebene als „make – or break factors“ (ebd., 238) definieren, ist zu fragen: Was genau ist das Ziel der dargestellten Veränderungen, was ist die Perspektive auf Veränderung?

Die Perspektive auf Veränderung

Laloux spricht – wenn er von „teal organizations“ spricht – von grundlegenden, tiefgreifenden Veränderungen in der Art, wie Organisationen funktionieren. Seine Ausführungen und die Beispiele wie Buurtzorg in den Niederlanden sind mehr als beeindruckend und – für mich zumindest – als erstrebenswerte Vision einer Arbeitswelt der Zukunft in jedem Veränderungsprozess als Hintergrundfolie mitzudenken.

Aber diese Hintergrundfolie einer erstrebenswerten „New Work“ zeigt das Bild großer Veränderungsprojekte, das Bild der Transformation der Grundlogik, wie wir in Organisationen arbeiten. Es geht in vielen Veröffentlichungen zum Thema Change, New Work und Transformation um enorme, langwierige und aufwendige Veränderungsprozesse, die die „DNA der Organisation“ verändern. Es geht um Veränderungen zweiter Ordnung – Systemveränderungen. Und auch eine Antwort auf meinen o.g. Tweet verdeutlicht dies.

So schreibt Alexander Krause:

Ich will diese Veröffentlichungen, Tweets und Berichte an dieser Stelle gar nicht Kleinreden: Die große Perspektive ist wichtig, hilfreich und notwendig, um eine Vorstellung von dem Möglichen, von dem zu bekommen, was erstrebenswert ist. Mit anderen Worten: Ohne die Arbeit an den Grundlogik unseres Arbeitens und Wirtschaftens werden wir keine tiefgreifenden Veränderungen erreichen.

Aus dieser Perspektive heraus erlebe ich jedoch mindestens zwei Herausforderungen:

Zum einen bleibt oft unklar, wo jenseits von einer Entwicklung des angestrebten Zielzustands genau angesetzt werden kann bzw. was im stressigen Arbeitsalltag – und hier spreche ich insbesondere aus der Perspektive oftmals völlig überlasteter sozialer Organisationen – zur großen, tiefgreifenden Veränderung geleistet werden kann.

Daraus wiederum resultiert ein mehrseitiges Problem: Mitarbeiter_innen und Führungskräfte auf unteren und mittleren Ebenen werden zwar in partizipativen Prozessen eingeladen, sich an Veränderung zu beteiligen. Sie bekommen hier und da auch Einblicke durch spannende Keynotes und Veranstaltungen zum Thema New Work – meist verbunden mit den Herausforderungen, Möglichkeiten und Notwendigkeiten der digitalen Transformation – und dann bleibt unklar, was sie denn wie konkret umsetzen müssen.

Zwar sehen die Kaninchen die Schlange, aber bewegen fällt schwer.

Und die oberste Führungsebene kennt zwar die Schlange beim Vornamen, weiß also genau Bescheid, dass dringend der kulturelle, technologische und nachhaltige Wandel angegangen und umgesetzt werden muss, wartet aber zunehmend frustriert auf die Bewegung der Kaninchen aka der Mitarbeiter_innen und unteren und mittleren Führungsebene.

Und damit bewegt sich – nichts! Es bewegt sich nicht im Kleinen an der Basis und nicht im Großen an der „Spitze“. Alle machen weiter wie bisher.

Alle sind nur etwas frustrierter, da eigentlich jedem und jeder in der Organisation bewusst ist, dass es so nicht mehr lange weitergehen kann und wird! Die Digitalisierung kommt nicht voran, die Veränderungen hinsichtlich des Fachkräftemangels nehmen keine Gestalt an, die Geschwindigkeit der Entscheidungen in der Organisation nimmt ab, die dringend nötigen Anpassungen bzgl. des Wegs zu mehr ökologischer Nachhaltigkeit werden nicht angegangen, die Arbeitskultur bewegt sich weiter auf Ebene von Command and Control, die Konkurrenz schläft nicht und so weiter und so fort…

Zum anderen haben wir es in der Sozialwirtschaft nicht nur mit „uns selbst“ zu tun, sondern mit gesetzlichen Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Organisationen mehr oder weniger bewegen können. Das soll keine Ausrede im Sinne von „Wir würden ja, dürfen aber nicht!“ sein. Es erschwert jedoch entweder den Anstoß zur Veränderung oder zwingt durch gesetzliche Anpassungen (bspw. BTHG, KJSG) zur Veränderung – gewollt oder nicht!

Perspektivwechsel, oder: Die Rolle des mittleren Managements im organisationalen Wandel

Wie wäre es aber, wenn wir die Perspektive wechseln. Wie wäre es, wenn wir nicht mehr das Warten auf die große Vision, die großen Entscheidungen, die radikale Transformation, die tiefgreifenden Wandel in der Art, wie wir arbeiten, in den Mittelpunkt stellen?

Was wäre, wenn wir selbst, jede_r auf seiner Ebene beginnt, Veränderungen zu initiieren?

Und wenn wir agile Management-Konzepte ernst nehmen, geht es doch nicht um den langfristig geplanten Wandel und das Erreichen eines vorab definierten Zielbilds. Es geht genau nicht darum, eine „agile Organisation“ oder „teal“ zu werden oder „unser Betriebssystem nach Holocracy“ zu strukturieren. Es geht um die „bewusste kontinuierliche Gestaltung organisationalen Wandels“ (Grunwald, 2022, 78).

Wenn Agilität für die anpassungsfähige, zeitgemäße, bedarfsgerechte und bewusste Gestaltung von Organisationen steht, dann ist immer wieder – kontinuierlich – zu prüfen, was denn auf welcher Ebene der Organisation notwendig ist, um anpassungsfähig, zeitgemäß und bedarfsgerecht agieren zu können.

Und hier kommen insbesondere die unteren und mittleren Führungsebenen, die Abteilungs- und Teamleitungen in den Blick:

Gerade in dezentral organisierten, hochgradig komplex strukturierten Organisationen der Sozialwirtschaft ist vor Ort, im Team, zu entscheiden, was notwendig und möglich ist.

Es ist vor Ort zu entscheiden, welche Strukturen, Prozesse, Innovationen, Angebote und Dienstleistungen sinnvoll und machbar sind. Es ist vor Ort zu entscheiden, wie das Team miteinander möglichst gut arbeiten kann. Das für die strategische Ausrichtung der Organisation notwendige Gesamt-Leitbild ist vor Ort zu operationalisieren und anzupassen, damit die konkreten Bedingungen vor Ort in den Blick genommen und bedarfsgerecht im Sinne der Nutzer_innen gestaltet werden können.

Hier kommt hinzu, dass die oberste Führungsebene – völlig nachvollziehbar – oft keinen Einblick in die notwendigen Bedarfe vor Ort hat bzw. aufgrund der Komplexität der Organisation haben kann.

Zur Einordnung ist relevant, dass ich nicht den kleinen, freien Träger mit 20 Mitarbeiter_innen im Blick habe, sondern Komplexträger sozialer Dienstleistungen, die oftmals mit vielen hundert, teilweise auch mit mehreren tausend Mitarbeiter_innen lokal, regional und auch national die soziale Landschaft in unserem Land gestalten.

Aber selbst – um ein konkretes Beispiel zu nennen – bei einem Kita-Träger mit einigen Kitas und Kindergärten arbeiten an jedem Standort unterschiedliche Menschen unter unterschiedlichen Bedingungen. Während ein produzierendes, mittelständisches Unternehmen erwarten kann und muss, dass – egal an welchen Standort – die gleichen Produkte in gleicher Qualität hergestellt werden, ist es in sozialen Organisationen so, dass die Rahmenbedingungen und damit die Umwelt der Organisation enorm relevant sind und nicht außer acht gelassen werden dürfen: Eine Kita in Freiburgs Nobel-Stadtteil Herdern unterliegt völlig anderen Herausforderungen als ein Kindergarten in einem Dorf im Schwarzwald oder einer Einrichtung in einem Brennpunkt-Viertel, obwohl alles Kindergärten sind.

Unter diesen Bedingungen darauf zu warten, dass die oberste Führungsebene die richtigen Entscheidungen trifft, um die Zusammenarbeit in jedem Team, in jeder Organisationseinheit zukunftsfähig zu gestalten, ist naiv und überfordert die Führung. Viel wichtiger ist, vor Ort, im Alltag, in der Vielfalt, Komplexität und Dynamik zu entscheiden, wie die jeweilige Einrichtung, der eigene Arbeitsbereich, das eigene Team, die Menschen bestmöglich den angestrebten Zweck erfüllen können. Und hier sind vor allem die Menschen auf den unteren und mittleren Führungsebenen, die Abteilungs- und Teamleitungen entscheidend.

Was es braucht

Die Ausführungen zur Rolle und Bedeutung des unteren und mittleren Managements sind – so hoffe ich doch – nachvollziehbar. Und gleichzeitig sehe ich in meiner Arbeit mit Organisationen und Menschen auf der unteren und mittleren Führungsebenen, mit Team- und Bereichs- oder Abteilungsleitungen einige Herausforderungen, die es anzugehen gilt, um kontinuierlichen Wandel zu ermöglichen.

Übergreifend fällt mir immer wieder auf, dass sich Führungskräfte auf der unteren und mittleren Führungsebenen, Team- und Bereichs- oder Abteilungsleitungen im operativen Alltag verlieren. Sie wurschteln und rödeln vor sich hin, oft mit dem bitteren Ergebnis des Burnouts oder dem Verlassen der Organisationen und des Arbeitsfeldes. Hinzu kommt, dass es zunehmend schwerer wird, überhaupt Führungskräfte für diese Ebenen zu gewinnen, wodurch wiederum der operative Druck steigt und die Menschen alles andere als erfüllende Arbeit machen. Der Anspruch von #RealNewWork – die Gestaltung einer Arbeit, die Menschen stärkt – wird zur Farce.

Was aber braucht es, damit Führung auf unterer und mittlerer Ebene zum einen wieder zu einer Arbeit wird, die die Menschen „wirklich, wirklich tun wollen“ und Führung zum anderen dazu beiträgt, den Zweck der Organisation bestmöglich zu erfüllen?

Hier könnte ich jetzt in eine detaillierte Beschreibung benötigter Kompetenzen für gesellschaftliche Entwicklungen, benötigtem Bewusstsein für die Besonderheiten sozialer Organisationen, benötigter sozialpolitischer Kompetenz, benötigter Dilemmatakompetenz, benötigtem systemischem und systemtheoretischen Denken und Handeln, benötigter Methodenkompetenz zur Gestaltung agiler Arbeit, benötigter Selbstkompetenz und damit übergreifend in die Beschreibung von Kompetenzen für zeitgemäße und bedarfsgerechte Führungskompetenz einsteigen. Das ist aber zu lang für einen Blogbeitrag.

Plädoyer für die eigene Freiheit

Vielmehr will ich den Beitrag mit einem „Plädoyer für die eigene Freiheit“ schließen.

Wenn Du Führungskraft auf unterer und mittlerer Führungsebene, Team-, Bereichs- oder Abteilungsleitung bist, plädiere ich dafür, dass Du Deine eigene Freiheit nutzt. Du entscheidest, wie die Zusammenarbeit vor Ort, in Deinem Team und mit den Dir anvertrauten Menschen ausgestaltet sein kann und sollte. Du hast Handlungsspielraum und Freiheit, zu entscheiden, immer. Sonst wärst Du keine Führungskraft.

Und selbst dann, wenn Du keine offiziell übertragene Führungsverantwortung trägst, selbst dann, wenn Du „nur“ Mitarbeiter_in in einer sozialen Organisation bist, hast Du die Freiheit, Impulse zu setzen, das System zu irritieren und Dinge anzuregen – und wenn sie noch so klein sind.

Freiheit setzt Mut voraus. Freiheit setzt den Mut voraus, Bestehendes anders zu sehen, neu zu denken und im Sinne des Zwecks der Organisation anders zu machen. Die Nutzung der eigenen Freiheit geht damit immer mit der Übernahme von Verantwortung einher.

Meine Erfahrung zeigt, dass die Übernahme von Verantwortung mehr als gewünscht wird. Die Angst also, von der oberen Führung „einen auf den Deckel zu bekommen“ ist unbegründet. Im Gegenteil wünschen sich die Verantwortlichen in allen mir bekannten Organisationen Mitarbeiter_innen, die Eigenverantwortung übernehmen.

Und selbst, wenn einmal etwas schiefgehen sollte: Was kann passieren? Denn ganz ehrlich: Du wirst nicht gekündigt, weil Du mutig warst und – begründet! – etwas Neues im Sinne Deiner Organisation, Deines Teams oder der Nutzer_innen ausprobiert hast. Falls doch:

Sei froh!

Denn Arbeit unter Bedingungen, die Autonomie und Selbstbestimmung nicht zulässt, macht keinen Sinn. Vor allem dann nicht, wenn Ziel jeglicher Sozialer Arbeit die Förderung von Autonomie und Selbstbestimmung ist.

Quellen:

  • Eberhardt, D. (Hrsg., 2013): Unternehmenskultur aktiv gestalten. Praxisfälle aus Wirtschaft, öffentlichem Dienst, Kultur & Sport. Wiesbaden: Springer.
  • Grunwald, K. (2022): Management sozialwirtschaftlicher Organisationen. Eine Einführung. Wiesbaden: Springer.
  • Kühl, S. (2018): Organisationskulturen beeinflussen (German Edition) (S.57). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
  • Laloux, F. (2014): Reinventing Organizations. Brüssel: Nelson Parker.

Unternehmenskultur gestalten, oder: 19 Culture Hacks für soziale Organisationen

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Unternehmenskultur gestalten – das will irgendwie jedes Unternehmen und es ist auch was dran: So gibt es immer wieder Anfragen zur „Kulturentwicklung“, etwa mit den folgenden Wortlauten: „Unsere Kommunikationskultur ist schlecht!“ „Wir brauchen eine neue Kultur der Verbindlichkeit!“ „Wir haben keine gute Fehlerkultur!“ „Unsere Kultur der Zusammenarbeit passt nicht zu unserem Auftrag!“ Weitere Anfragen lauten auf die Entwicklung einer offenen Organisations- bzw. Unternehmenskultur, einer agilen Unternehmenskultur, auf die Entwicklung guter, starker, dialogischer oder whatever Unternehmenskultur. Aber was ist Unternehmenskultur eigentlich? Und wie geht Kulturentwicklung? Dazu findest Du hier Antworten, die Du schnell und einfach in Deiner Organisation umsetzen kannst. Denn dazu sind „Culture Hacks“ hilfreich. Aber der Reihe nach:

Was ist Unternehmenskultur?

Zu dieser Frage gibt es X-tausend Veröffentlichungen. Diese will und kann ich hier nicht vollständig wiedergeben. Entsprechend halte ich mich hier an die Ausführungen aus Wikipedia. Demnach beschreibt der Begriff Organisationskultur die Entstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb von Organisationen.

„Die Organisationskultur wirkt auf alle Bereiche des Managements (…). Jede Aktivität in einer Organisation ist auf Basis ihrer Kultur entstanden und dadurch kulturell beeinflusst. Das Selbstverständnis der Organisationskultur erlaubt es Organisationsmitgliedern, Ziele besser verwirklichen zu können. Außenstehende können durch diese Kenntnis die Organisation besser verstehen.“

Zur Komplexitätsreduktion hier die Definition von Unternehmenskultur von Edgar H. Schein:

Organisations- bzw. Unternehmenskultur zeigt sich demnach als „ein Muster grundlegender Annahmen – erfunden, entdeckt oder entwickelt von einer vorgegebenen Gruppe, während diese lernt mit den Problemen der externen Adaption und internen Integration umzugehen – die gut genug funktionierten, um [von dieser Gruppe] als gültig angesehen zu werden, und die deshalb neuen Mitgliedern vermittelt werden als richtige Methode der Wahrnehmung, des Denkens und des Fühlens bezüglich dieser Probleme.“ (1985, 9)

Schein entwickelte das Kultur-Ebenen-Modell, wonach sich Organisationskultur auf den folgenden drei Ebenen zeigt (aus Wikipedia):

  • „An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse. Beispiele sind Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber auch die Rituale und Mythen der Organisation.
  • Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen; kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen.
  • Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert (Grundannahmen). Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden.“

Soweit, so gut.

Aber interessant ist ja vor allem die Frage, wie sich Unternehmenskultur gestalten lässt.

Wie lässt sich Unternehmenskultur gestalten?

Unternehmenskultur lässt sich „nicht (…) durch die Verkündigung neuer organisationskultureller Werte verändern“ (Kühl, 2018).

Anders ausgedrückt:

Das Ausrufen von einer „neuen Fehlerkultur“, die Durchführung eines Innovationsworkshops und die Hoffnung, dass am Montag alles innovativ wird oder die Festschreibung neuer Werte zur Verbesserung der Kommunikationskultur bringen – kurz – nix!

Was aber dann? Dazu bringt es Kühl auf den Punkt:

Der einzige Hebel des Managements, die Organisationskultur zu verändern, sind Veränderungen der Formalstruktur. Nicht so, wie es sich ein steuerungsbegeistertes Management vielleicht wünschen mag – nämlich, dass mit der Verkündigung der formalen Struktur auch gleichzeitig die passenden Veränderungen der Organisationskultur mitangeregt werden könnten, sondern vielmehr dadurch, dass jede Veränderung in den offiziellen Berichtswegen, jede Verkündigung eines neuen offiziellen Ziels, jede Einstellung, Versetzung oder Entlassung Auswirkungen auf die informalen Prozesse in den Bereichen, Abteilungen oder Teams hat.“

Das wiederum sagt, dass egal, was getan wird, alle Veränderungen, die die Formalstruktur betreffen, Auswirkungen auf die Kultur haben.

Unter der Formalstruktur lassen sind die expliziten, in der Regel verschriftlichten Vorgaben innerbetrieblicher Abläufe und Strukturen in einer vorgegebenen Ordnung zu verstehen. Das können z.B. die Definition der Arbeitsteilung, die Beschreibung der Prozesse und Arbeitsabläufe oder die Festlegung von Weisungsbefugnissen sein.

Unklar bei der Veränderung der Formalstruktur bleibt jedoch, welche Auswirkungen genau diese Entscheidungen und damit Veränderungen auf die Kultur haben.

Und daraus wiederum folgt, „dass jede Entscheidung zur Veränderung der formalen Strukturen auf der Seite der Organisationskultur nicht nur antizipierte und gewollte, sondern auch ungewollte Nebenfolgen mit sich bringt“ (ebd.).

Schwierig, oder?

Egal, was in der Organisation an der Formalstruktur geändert wird, hat irgendwelche Auswirkungen auf die Kultur der Organisation. Und da soll man als Führungskraft durchblicken, Entscheidungen treffen und entspannt bleiben? Gibt es keine Möglichkeit, Kulturveränderungen „sicher“ anzugehen?

Doch, gibt es, zumindest „halbwegs sicher“:

Culture Hacks!

Unternehmenskultur gestalten: 19 Culture Hacks (nicht nur) für soziale Organisationen

Culture Hacks lassen sich als kleinen Interventionen und Impulse definieren, die einfach, schnell und „sicher“ getan werden können, um eine positive, sich idealerweise verstärkende Veränderung der Formalstrukturen herbeizuführen.

Culture Hacking ist damit die bewusste Gestaltung, Umsetzung und Bewertung kleiner Maßnahmen, um einen positiven kulturellen Wandel in der Organisation herbeizuführen.

Jetzt aber los.

Hier folgen 17 Culture Hacks für die Gestaltung der Unternehmenskultur sozialer Organisationen, die ich aus der eigenen Arbeit und natürlich aus dem Netz zusammengetragen habe. An dieser Stelle ganz lieben Dank an Maike Kueper, die unter dem Link hier einen tollen Thread versammelt hat, der sich ebenfalls mit kleinen Interventionen auf die Kultur befasst. Lohnt sich…

#1: Besprechungen nur im Stehen

Nicht umsonst heißen Daily StandUps StandUps: Sie finden im Stehen statt. Damit soll ausgedehnten Beschwerdesitzungen vorgebeugt werden. Dazu müssen idealerweise alle Möbelstücke aus dem Raum entfernt werden. Denn wenn man sich nirgends anlehnen oder den Ellbogen aufstützen kann, kann man sich auch nicht bequem (bspw. im eigenen Gejammer) niederlassen.

#2: Harte Fragen

Es wird keine Teamsitzung beendet, bevor nicht jede_r drei wirklich schwierige, harte Fragen gestellt hat. Damit sind Fragen gemeint, die man sich normalerweise im informellen Raum an der Kaffeemaschine nach dem Ende der Sitzung gegenseitig unter den Mitarbeiter_innen stellt. Dies setzt psychologische Sicherheit voraus und erfordert auch von der Führungskraft die Bereitschaft, sich auf die schwierigen Fragen offen einzulassen.

#3: Keine verpflichtende Teilnahme an Teamsitzungen

In meinem letzten Beitrag habe ich von der Idee geschrieben, Teamsitzungen zu gestalten, zu denen die Menschen kommen dürfen und nicht müssen. Probier das doch mal bei Dir aus: Es ist kein Problem, wenn jemand nicht kommt. Wenn Teamsitzung einladungsbasiert gestaltet werden, stellst Du fest, ob sie wirklich sinnvoll sind. Alternativ denkbar ist auch, Meetings wie Barcamps zu gestalten und das Gesetz er zwei Füße walten zu lassen: Wenn es Dir nicht passt, stehe auf und gehe aus der Sitzung!

#4: Keine Sitzungen und Meetings

Etwas radikaler als der vorgenannte Hack ist es, einfach mal für eine bestimmte Zeit alle Sitzungen nicht stattfinden zu lassen und zu schauen, was passiert. Vielleicht können endlich mal alle wirklich arbeiten.

#5: Nutzer*innen einbeziehen

Wie wäre es, bei allen (!) zu treffenden Entscheidungen die Nutzer*innen Deiner Organisation, die Zielgruppe, einzubeziehen? Und ja, egal welche Entscheidung – bei allen!

#6: Tabus benennen

Installiere ein Whiteboard im Eingang Deiner Organisation und schreibe nur eine einzige Frage drauf: „Was ist das größte Tabu hier ?“ Und dann lege jede Menge PostIts und Stifte daneben. (Danke an Nicolas Korte für die Idee) Alternativ könntest Du auch die Frage draufschreiben: „Wenn du eine Sache hier ändern könntest, was wäre das?“

#7: DUzen

Keine Ahnung, wie es in Deiner Organisation gehandhabt wird, aber wie wäre es, einfach alle zu duzen – wie gesagt, zumindest für einen begrenzten Zeitraum?

#8: Menschen zum Lern Coffee einladen

Selbst getestet und für gut befunden: Kennst Du alle Menschen in Deiner Organisation? Naja, alle ist vielleicht etwas viel. Aber gestalte doch eine Einladung zu einem Leon Coffee und verteile diese an Menschen, von denen Du denkst, dass ein Austausch weiterhelfen kann. Leon Coffee kennst Du nicht? Dann schau doch mal hier. https://agile-verwaltung.org/2016/08/18/aus-der-agilen-methodenkiste-lean-coffee-kollegialer-wissensaustausch-leicht-gemacht/

#9: Barcamp veranstalten

Ja klar, etwas aufwendiger, aber warum muss die nächste Veranstaltung in Deiner Organisation so wie immer (Kaffee, Vorstand spricht, Pausen sind das Beste) ablaufen? Wie wäre es stattdessen mit einem organisationsinternen Barcamp?

#10: Menschen auf Barcamps schicken

Wenn es schon kein eigenes Barcamp ist, warum nicht einfach festlegen, dass jede*r im Team mindestens ein Barcamp pro Jahr besuchen muss? Ja, muss! Um zu erleben, welche Kraft die Ideen der vielen entfalten kann und wie singhaft es ist, mitzugestalten.

#11: 10% Arbeit an eigenen Projekten ermöglichen

Ja, ich weiß, in unserem Kontext ist das oft schwierig, da sowieso alle zu 110 % ausgelastet sind und freie Zeit schon mal gar nicht finanziert wird. Aber vielleicht gelingt es ja für einen begrenzten Zeitraum: Jede_r darf 10% seiner_ihrer Arbeit für eigene Ideen, Projekte oder auch für das eigene Lernen aufwenden, ohne sich rechtfertigen zu müssen. Am Ende wird vorgestellt, wer sich mit was befasst hat.

#12: Montags keine Meetings

Oben hatte ich ja vorgeschlagen, gar keine Meetings zu machen. Aber wie wäre es, wenn zumindest ein Tag in der Woche meetingfrei wäre? Gerne in Verwaltungs-, Führungs- oder Referent_innenpositionen muss man neben den Meetings ja auch irgendwann mal arbeiten…

#13: Geld für die Kündigung

Wie wäre es, jedem_r Mitarbeiter_in 5.000 EUR anzubieten, wenn er oder sie sofort kündigt? Klingt komisch, bringt aber zum Nachdenken über die Passung zum Unternehmen… Ja, ich weiß, unter Bedingungen des Fachkräftemangels nicht so einfach. Und gleichzeitig ist es so, dass die Menschen in der Organisation die Kultur prägen, immer.

#14: Feheler feiern

Oben hatte ich was von Fehlerkultur geschrieben. Aber mal ernsthaft: Geben wir Fehler gerne zu? Eher nicht, oder? Wir sind es vielmehr gewohnt, dass Fehler mit Sanktionen geahndet werden, was dazu führt, dass man neue, vielleicht etwas riskante Dinge gar nicht erst angeht. Wie wäre es stattdessen, Fehler explizit zu belohnen (Fehler des Monats?) und – das ist wichtig – daraus zu lernen?

#15: Befassung mit dem Wie der Zusammenarbeit

Anstatt dauernd über das Was (Aufgaben, Zeiten, Telefondienst…) zu sprechen, eine Teamsitzung explizit zur Festlegung von Leitlinien der gemeinsamen Zusammenarbeit nutzen und das gemeinsame Wie der Zusammenarbeit festlegen. Diese Leitlinien immer wieder anpassen (bspw. bei MA-Wechsel).

#16: 1 – 2 – 4 – all in Teamsitzungen nutzen

Irgendwie ist es doch immer so, dass die Lautesten am meisten sprechen?! Dagegen hilft es, die Methode 1 – 2 – 4 – all aus den liberating structures zu nutzen und somit alle (!) Beteiligten zu Wort kommen zu lassen.

#17: Lesen

Jede*r im Team muss ein (Fach-)Buch im Monat lesen und darüber berichten. Was??? Es gibt Fachbücher? Ja, sogar für das Sozialwesen. Aber leider ist es so, dass Fachliteratur nach dem Studium kaum noch in die Hand genommen wird. Das solltest Du ändern. Und wer nicht gerne liest: Wie wäre es mit Podcasts oder Youtube-Videos, die dann gemeinsam reflektiert werden und deren Ideen für die gemeinsame Arbeit genutzt werden?

#18: Bewerbungsverfahren abschaffen

Oben hatte ich den Fachkräftemangel schon mal erwähnt. Dieser ist real in unserer Branche. Und wie wäre es vor dem Hintergrund, einfach auf die oft sinnlosen Bewerbungsverfahren zu verzichten und nur die notwendigsten Dokumente einzufordern? Und dann gemeinsam zu arbeiten und die Probezeit wirklich als Probezeit – für beide Seiten – zu verstehen?

#19: Die Mitarbeiter_innen nach weiteren Culture Hacks fragen

Yoah, warum eigentlich nicht? Da kommt sicherlich etwas Spannendes zustande. Und dann einfach mal ausprobieren, was wie wirklich wirkt…

Experimentieren, oder: Der Culture Hacking Prozess

Im letzten Punkt habe ich „einfach mal ausprobieren“ geschrieben. Ein Prozess, der Sicherheit im Neuen gibt, macht jedoch Sinn. Denn um Culture Hacks einzuführen und zu testen ist ein experimentelles, aber trotzdem geleitetes Vorgehen hilfreich. Das geht so:

Der erste Schritt ist, sich im Team für einen Culture Hack, den man für einen bestimmten Zeitraum testen will, zu entscheiden. Hier hilft ein hypothesenbasiertes Vorgehen: „Wenn wir XY testen, passiert Z!“

Dann wählt man idealerweise eine_n Beauftrage_n, die den Prozess organisiert und am Laufen hält.

Zum Prozess ist relevant, einen Zeitraum bzw. eine Häufigkeit der Durchführung des Hacks festzulegen. Der Zeitraum sollte nicht zu lang und nicht zu kurz sein. Bewährt haben sich Zeiträume zwischen einem und drei Monaten, so dass genug Lernmöglichkeiten bestehen, das Durchhalten möglich ist und nicht vorzeitig abgebrochen wird.

Relevant ist außerdem, dass Feedback und Rückmeldungen zur Intervention gesammelt und nicht direkt diskutiert werden. Denn dazu sind die Retrospektiven da:

In der Retrospektive wird dann geschaut, was gut lief und wo Schwierigkeiten aufgetreten sind. Wichtig ist hier die Teamentscheidung, ob man den Hack fortsetzen oder wieder einstellen will. Darauf folgt dann entweder der nächste Schritt oder eine Pause.

Übergreifend macht es dann Sinn, die Erkenntnisse und Erlebnisse im Sinne des Co-learnings in der Organisation weiterzutragen.

Zum Abschluss ist mir noch wichtig, dass es sich bei den hier skizzierten Hacks um Culture Hacks auf Teamebene handelt. Es lohnt sich aber auch, zu überlegen, was Du ganz individuell ändern kann, um Impulse zu setzen und Veränderung zu bewirken. Wie wäre es bspw. damit, jeden Tag jemandem ganz explizit Danke zu sagen und die Arbeit einer_s Kolleg_in zu wertschätzen? Oder noch einfacher: Setz Dich einfach mal in der nächsten Teamsitzung auf den Platz, an dem normalerweise der_die Chef_in sitzt… 😉


Und jetzt Du: Welche Hacks kennst Du noch? Welchen Hack willst Du bei Dir vielleicht sogar testen? Und wenn Du schon getestet hast: Welche Erfahrungen hast Du gemacht? Lass uns teilhaben an Deinen Erfahrungen.

Quellen:

  • Herget, J. (2021): Culture Hacks strategisch einsetzen – Mit gezielter Irritation zur gewünschten Unternehmenskultur. Springer. Download.
  • Kühl, S. (2018): Organisationskulturen beeinflussen (German Edition) (S.57). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
  • Schein, E.H. (1985): Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco etc. (Jossey-Bass).

Teamsitzungen gestalten – aber sinnvoll!

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Die Corporate Rebels fragen in einem netten Beitrag, was passieren würde, wenn man einfach mal alle „Meetings“ aus dem Kalender streicht. Sie fordern „A Super-Strict Meeting Lockdown. Now!“. Was würde bei Dir in einem Meeting Lockdown passieren? Wahrscheinlich nicht so viel, oder? Und das ist schon spannend: Meetings, Teamsitzungen und Besprechungen sind Teil unserer Arbeitskultur. Sie gehören dazu. Und gleichzeitig kenne ich viele Menschen, die nicht nur genervt sind, sondern regelrecht Bauchschmerzen vor der nächsten Teamsitzung haben. Aber woran liegt das? Und was kann man ändern? Wie können wir Teamsitzungen sinnvoll gestalten? Darum geht’s hier!

Warum sind Teamsitzungen oft unbeliebt?

Diese Frage habe ich kürzlich auf Twitter gestellt:

Da es etliche Antworten gab, will ich diese hier nicht alle wiedergeben. Ich versuche vielmehr eine kurze Zusammenfassung zu machen:

#ThiscouldHaveBeenAnEmail

Wie oft bist Du schon aus einer Sitzung gegangen mit dem Gefühl, dass dieses Treffen besser eine Email gewesen wäre? So ist ein Problem, das immer wieder aufgezeigt wird, Teamsitzungen als reine Informationsveranstaltungen zu gestalten. Informationsweitergabe gelingt besser und einfacher in einer Email, von mir aus auch in einem kurzen Video oder in einem internen Podcast. Noch dazu sind reine Infoveranstaltungen langweilig und langwierig. Ebenso machen reine Veranstaltungen zur Organisation keinen Sinn, sofern die Organisation von was auch immer nicht alle Teilnehmer*innen betrifft.

Mehr als ein Thema

Immer wieder wurde auch genannt, dass Teamsitzungen viele verschiedene Themen reinnehmen, wodurch der Fokus auf ein Thema und die Lösung von einem Problem verloren geht. Kurz: Es wird zu viel in ein Meeting gepackt.

Keine Agenda

Ein weiteres Problem scheint immer wieder zu sein, dass man sich trifft, um sich zu treffen. Eine vorab definiert Agenda fehlt. Ohne Agenda leidet natürlich auch die Vorbereitung: Worauf soll man sich vorbereiten, wenn niemand weiß, was dran kommt? Ich kann mich noch gut an einige Teamsitzungen erinnern, in denen zu Beginn gefragt wurde, wer denn etwas hätte. Außer der Chefin waren das nie viele Personen.

Keine Zielsetzung

Das Ziel ist doch klar! Oder? ODER? Oder eben doch nicht? Wozu treffen wir uns eigentlich? Ganz so einfach zu beantworten ist das oft nicht. Vor allem dann nicht, wenn Teamsitzungen mehr als Informationsveranstaltungen sein sollen.

Push statt Pull

Themen werden aufgedrückt, anstatt diese durch die Teilnehmer*innen anhand von Notwendigkeiten und Prioritäten ziehen zu lassen. Hier werden fehlende agile Werthaltungen deutlich: Ich (als Chef) weiß doch, was wichtig ist – und darüber sprechen wir jetzt!

Ego first

Vor allem bei dominanten Personen in der Gruppe wird es schnell so, dass diese Person, genau, dominiert. Das Ego steht vor der gemeinsamen Zielsetzung und es geht nicht um die Ergebnisse, sondern um ein Präsentieren der dicksten…

Warum bist du dabei?

Ein Problem, das ebenfalls immer wieder genannt wurde, ist, dass die falschen Personen am Meeting teilnehmen. Klingt in unserem sozialen Kontext komisch, aber wenn die Zielsetzung und die Agenda klar ist, macht es Sinn zu überlegen, ob ich überhaupt einen nennenswerten Beitrag zur Teamsitzung leisten kann. Falls nicht, warum bin ich bzw. sind dann alle dabei? Denn: Wenn die, die da sind, die richtigen sind, dann wird es auch was mit dem Ergebnis.

Bei dieser kurzen Auflistung will ich es belassen. Mehr dazu findet ihr unter dem Tweet – das lohnt sich wirklich. Und bevor Du weiterliest, lohnt sich, über das Zitat von Peter Drucker nachzudenken:

„Meetings sind ein Symptom für schlechte Organisation. Je weniger Meetings, desto besser.“

Peter Drucker

Wie kann man Teamsitzung gestalten – aber sinnvoll?

Kommen wir aus der Problemfokussierung hin zur Lösungsorientierung:

Was kannst Du tun, um Deine Sitzung in Zukunft besser, anders, neu gestalten?

Logo, einfach das, was auf Twitter als Problem angesprochen ist, NICHT machen 😉 Aber ich will das etwas strukturieren, im Wissen, dass es auch im Netz und sonstwo tausende Hinweise und Tipps gibt, gute Meetings zu gestalten.

Hier ein Hinweis, dass die Befassung mit Meetings schon damals nicht neu war 😉

Thanks @hirndummy für das Bild 😉

Wozu treffen wir uns?

Vorab ist zu definieren, was Zweck des Meetings ist. So braucht jedes Meeting einen klares Zweck und ein klares Ziel. Entsprechend solltest Du Dich immer fragen: Warum braucht es diese Zusammenkunft? Was soll mit unserem Treffen erreicht werden? Zweck und Ziel sind entsprechend in der Einladung zum Teamsitzung zu kommunizieren.

Dieses Vorgehen macht auch bei regelmäßigen Sitzungen sind: Besprecht einmal im Team, wozu es die regelmäßigen Treffen gibt und welche Ziele ihr damit verfolgt. Haltet Zweck und Ziel fest und reflektiert diese dann regelmäßig (bspw. einmal im Jahr neu). Hierzu bieten sich Leitlinien für Teams an, in denen festgehalten ist, warum es bestimmte Treffen gibt.

Diesen Punkt abschließend will ich auf die Möglichkeit verweisen, Teamsitzungen hinsichtlich ihres Zwecks zu unterscheiden: Wie wären

a) wöchentliche, kurze Sitzungen, in denen der operative Alltag thematisiert wird,

b) monatlich aber mindestens ein Treffen zu absolvieren, in denen bspw. die Fallarbeit explizit im Vordergrund steht und

c) jedes Quartal die Ausrichtung, Weiterentwicklung und die Strategie in den Fokus der Teamsitzung zu nehmen?

Welches Format wählen wir?

Wie soll die Teamsitzung stattfinden? Welches Format macht für den Zweck des Meetings Sinn? Hier gibt es ja – auch durch die Pandemie vorangetrieben – Gott sei Dank inzwischen mehr Optionen als ausschließliche Treffen vor Ort. Warum machst Du nicht bspw. einmal monatlich ein Präsenztreffen und die restlichen Wochen finden die Teamsitzungen online statt? Oder hybrid (was eine Herausforderung darstellt)? Persönlich frage ich mich immer mal wieder, warum meine Frau den Weg zu ihrer Arbeitsstelle auf sich nehmen muss, um nicht unbedingt begeistert aus der Sitzung zurück zu kommen (und über Ressourcenverbrauch sprechen wir noch nicht mal…).

Über die Frage nach online und/oder Präsenz hinaus geht die Frage des sinnvollen Aufbaus: Welche Methoden, welche Formen der Dokumentation machen Sinn? Dazu aber wieder zur Frage vorher zurück: Wenn klar ist, welcher Zweck verfolgt werden soll, kann auch das Format gewählt werden.

Aus meiner Perspektive gehört zu einem guten Format immer auch ein „CheckIn“ (im Sozialen besser bekannt als „Befindlichkeitsrunde“ 😉 und ein CheckOut. Ich nutze immer gerne das Tool „CheckIn Fragen Generator, das auch CheckOut-Fragen generieren kann – einfach, schnell und öffnend.

Wer muss dabei sein?

Thomas Mampel schreibt, dass sie im Stadtteilzentrum Steglitz einen Versuch starten wollen, testweise auf Freiwilligkeit bzgl. der Teilnahem umzustellen. Das klingt erstmal nett: Ich bin dabei, wenn ich Bock habe?! Aber Thomas ergänzt, dass die Verbindlichkeit der Ergebnisse auch für die Menschen gewahrt bleiben muss, die nicht teilnehmen wollen (oder können):

https://twitter.com/TMampel/status/1528419110991937536

Aber sich die Fragen zu stellen, wer gebraucht wird, um das Ziel der Teamsitzung zu erreichen, ist hochgradig spannend. Vielleicht gibt es auch Personen, die unbedingt teilnehmen sollten? Und insgesamt macht es natürlich Sinn, so wenige Personen wie möglich und so viele, wie nötig einzuladen. Einfachheit ist essentiell, wie es im agilen Manifest so schön heißt.

Wie ist das zeitliche, räumliche und technische Setting?

Passen Raum und Zeit für den Zweck des Meetings? Hier treten immer wieder Probleme auf: Haben die Beteiligten bei Online-Meetings die notwendigen, technischen Voraussetzungen zur guten Teilnahme? Das ist in der Sozialwirtschaft nicht selbstverständlich. Und auch bei Teamsitzungen in Präsenz:

Ist der Raum so gestaltet, dass ein gutes Meeting stattfinden kann? Und darunter verstehe ich nicht, dass jede*r einen Tisch hat, es Kaffee und trockene Kekse gibt. Eher im Gegenteil: Muss der ganze Schnickschnack betrieben werden, oder machen Teamsitzungen ohne Tische, um Stuhlkreis, nicht oft vielmehr Sinn, wenn es um echten Austausch gehen soll? Und die Teamsitzungen heißen Teamsitzungen, weil man sitzt. Aber warum eigentlich? Macht stehen Sinn? Vielleicht sogar liegen?

Unter dem technischen Setting verstehe ich, dass es relevant ist, das benötigte Material vor Ort zu haben und nicht erst während der Sitzung nach der Flipchart, den Stiften und den PostIts zu suchen. Und im Online-Setting finde ich es immer noch faszinierend (beängstigend), dass es Menschen gibt, die während und auch nach der Pandemie noch nie mit einem Whiteboard gearbeitet haben (mein Tool ist hier Conceptboard). Frage mich dann immer, wie die Sitzungen in den letzten Jahren (!) gelaufen sind?!

Kurz noch zur zeitlichen Gestaltung: Versucht, Teamsitzungen so kurz wie möglich zu gestalten. Führt klare Zeiteinheiten ein, die dann auch eingehalten werden. Oftmals ergeben sich durch den Zeitdruck enorm gute Ergebnisse, da die Länge des blabla begrenzt ist. Hilfreich ist die Nutzung eines Timers, der anzeigt, wann die angesetzten 10 Minuten vorbei sind. Auch in Kleingruppen hat sich für mich die Methode 1 – 2 – 4 – all extrem bewährt (auch wenn sie sich anfänglich etwas gehetzt anfühlt).

Wer moderiert?

„Keine Meeting ohne Moderation.“ Das schreibt die Neue Narrative auf ihrer Meeting Canvas. Ich kann mich noch gut an Teambesprechungen erinnern, in denen unklar war, wer die Moderation übernimmt. Katastrophe. Meist wird die Rolle dann durch die Teamleitung übernommen. Ebenfalls Katastrophe.

Vielmehr ist vorab zur klären, wer für die Moderation verantwortlich ist. Ohne eine Klärung vorab ist eine Vorbereitung auf die Moderation nicht möglich. Nur im äußersten Notfall ist es hilfreich, die Moderation im Meeting zu übernehmen. Vielleicht schreibe ich mal noch einen Beitrag dazu, wie eine Moderation idealtypisch abläuft, denn: Einfach so voraussetzen, dass jede*r eine Teamsitzung (und dann auch noch ohne Vorbereitung) moderieren kann, können wir nicht!

Wie wollen wir die Ergebnisse transparent dokumentieren?

Wie wird sichergestellt, dass die Ergebnisse des Treffens festgehalten werden? Ja, klar, Protokoll! Das wird dann im Anschluss rumgeschickt… Aber Hand aufs Herz: Wer hat in seinem Leben schon jemals ein Protokoll gelesen? 😉

Nein, ernsthaft: Macht die Doku im Protokoll Sinn? Wirklich transparent ist das nicht. Macht es vielleicht vielmehr Sinn, die Ergebnisse auf einem (digitalen oder analogen) Teamboard festzuhalten (check this link für eine gute Vorlage für ein Teamboard)? Und macht es dann noch vielmehr Sinn, unmittelbar zu den aus den Ergebnissen folgenden Aufgaben Verantwortlichkeiten und Zeiträume für alle einsehbar festzuhalten? Aber hallo… Daraus resultiert dann auch die immer wieder bemängelte Verbindlichkeit in der Umsetzung der Aufgaben und Themen, die festgehalten wurden.

Relevant ist die transparente Gestaltung der Doku auch, da es gerade in der Sozialwirtschaft Teams gibt, die sich kaum gemeinsam treffen können. So behindern Arbeitsfelder, in denen die Betreuung der Bewohner*innen 24/7 an 365 Tagen im Jahr sichergestellt sein muss, die Möglichkeit, gemeinsam und kontinuierlich an Themen zu arbeiten.

Ja, tatsächlich, so etwas gibt es…

Wie sammeln wir die Themen für die nächste Teamsitzung?

Eine kurze Mail 30 Minuten vor der Teamsitzung, ob noch irgendwer Themen hat, macht keinen Sinn. In meinen Augen braucht es so etwas wie einen für alle immer leicht zugänglichen Ort, an dem Themen, neue Ideen, Fragen etc. gesammelt werden. Hier bietet sich wiederum das Teamboard (s.o.) an. Hilfreich kann eine Aufteilung der Themenbereiche in „Persönliche Themen“, „Beziehungsthemen (Konflikte…)“, „Fachlich-inhaltliche Themen“ und „organisational-strukturelle Themen“ sein. Mit dieser „Vier-Felder-Tafel“ (was würden Berater*innen ohne Vier-Felder-Tafeln machen?) sind alle wesentlichen Themenfelder abgedeckt.

Und aus einer guten, kontinuierlich laufenden Themensammlung kann dann auch das oben angesprochene „Push- statt Pull-Prinzip“ gelöst werden: Anstatt (angeblich) wichtige Themen (durch den*die Vorgesetzte) aufzudrücken (push), werden die anstehenden Themen nach Priorität gezogen (pull) und damit adäquat und zeitgerecht bearbeitet.

Falls es dann aber doch nicht möglich war, sich auf die Themen angemessen vorzubereiten: Warum nicht am Anfang (nach dem CheckIn 😉 kurz 10 Minuten Zeit zum Einlesen (in das letzte Protokoll oder was auch immer) zu geben, damit alle auf dem richtigen Stand sind?

Wann reden wir über uns?

Habt ihr Teamsitzungen (oder zumindest Zeiten in der Teamsitzung) reserviert, um Euch über Euch zu unterhalten? Falls noch nicht, versucht es mal: In sog. „Clear the air“ Meetings kann explizit (aber bitte strukturiert und respektvoll) Dampf abgelassen und Feedback gegeben werden. Außerdem macht es Sinn, hier die Art der Zusammenarbeit in den Fokus zu nehmen: Wie wollen wir arbeiten? Passt unsere Kommunikation untereinander? Leben wir die Werte, die irgendwo mal verschriftlicht waren? Usw…

Geben Dir Teamsitzungen Kraft?

Noch einmal: Das hier ist alles nicht neu oder besonders innovativ. Aber ich wollte es einmal für mich sammeln (und Dir damit vielleicht auch eine Handlungsanweisung mitgeben). Hier will ich aber noch einen Kernpunkt ansprechen:

So ist mein Gefühl (aus eigener Erfahrung, aus familiärer Erfahrung, aus der Erfahrung auf etlichen Elternabenden und basierend bspw. aus der Abfrage auf Twitter), dass Meetings, Teamsitzungen, Treffen… alles andere als „beliebt“ sind.

Oftmals rauben sie uns Zeit (sowieso). Oftmals rauben sie uns aber auch Kraft und Energie. Wenn das bei Dir so ist, solltest Du dringend an der Änderung der Gestaltung der Meetings arbeiten.

Damit die Frage an Dich: Wie wäre es, wenn Teamsitzungen Energie geben, die Motivation stärken, Begeisterung für die gemeinsame Arbeit wecken? Und was musst Du in Deinem Team dafür tun? Vielleicht fragst Du einmal nach, wie ein anderes, neues Setting der Teamsitzungen aussehen würde, das Kraft und Energie gibt anstatt klaut?

Teamsitzungen als Lernraum der Organisationsentwicklung

Abschließend erachte ich die Zeiten und Räume, in denen die Teamsitzungen stattfinden, als ideale Lern- und Experimentierräume um im Kleinen zu testen, wie iterativ größere Veränderungen in der Organisation ins Leben können. So wird immer wieder gefragt, wie man denn anfangen soll mit der Organisationstransformation.

Mein Tipp: Beginnt in den Teamsitzung mit iterativer, hypothesengestützter Arbeit an den für Euch wichtigen Veränderungen. Das geht wie folgt:

  1. Besprecht Herausforderungen, und haltet die Erkenntnisse aus den Gesprächen fest.
  2. Geht dann in die Frage, welche Hypothesen sich daraus ableiten lassen: „Wenn wir XY ändern, passiert Z!“
  3. Und legt dann konkrete Handlungsschritte fest, wie die Hypothese angegangen und getestet werden kann.
  4. Reflektiert dann mithilfe einer Retrospektive in einer der nächsten Sitzungen, ob ihr tatsächlich eine Veränderung erreicht habt, wo Hindernisse sind und was auch nicht funktioniert hat. Hier hilft die Methode „What, So What, Now What? W³“ aus den Liberating Structures schnell, einfach und zielführend. Aber wie gesagt: Ohne Reflexion über das, was sich geändert hat, macht alle Veränderung keinen Sinn.

Jetzt bin ich sehr gespannt auf Dein Feedback zur Gestaltung Deiner Teamsitzungen! Wie geht ihr vor? Was sind hilfreiche Tipps und Formate? Lass doch gerne nen Kommentar hier im Blog!

Ach ja, und zu den Leitlinien im Team findest Du hier nen Beitrag und hier einen kleinen Online-Workshop, der am kommenden Montag, 30.05.2022 via Zoom stattfindet und zu dem ich Dich gerne begrüßen würde…

Mitarbeiterbefragung – echt jetzt?

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In letzter Zeit kommen einige Anfragen zur Durchführung von Mitarbeiterbefragungen. Die Hintergründe dafür sind unterschiedlich: Die eine, kleine Organisation will ein Bild über die „Stimmung im Haus“, die andere Organisation will die bisherigen Mitarbeiterbefragungen auf den Prüfstand stellen, da diese bislang als Tool im Kontext der Entwicklung einer wie auch immer gearteten Organisationskultur betrachtet wurde, mit viel Aufwand, aber ohne nennenswerten Erfolg. Ein weiterer Grund für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung ist die Feststellung enormer Mitarbeiterfluktuation und die Hoffnung, darüber Gründe herauszufinden, wie man der Fluktuation entgegen wirken kann.

Aber machen Mitarbeiterbefragungen überhaupt Sinn? Wo liegen Chancen und Herausforderungen – mit einem expliziten Blick auf Organisationen der Sozialen Arbeit? Und wenn sie Sinn machen – wann ist ein guter Zeitpunkt für Mitarbeiterbefragungen? Aber vor allem: Wie ist ein gutes Vorgehen zu gestalten?

tl;dr: Ja, eine Mitarbeiterbefragung macht Sinn, wenn sie zielgerichtet und möglichst schlank ist sowie zu echten Veränderungen führt.

Im Beitrag hier will ich diese Fragen in den Blick nehmen. Vielleicht helfen Dir meine Anregungen ja für Deine Organisation?!

Warum und wozu lässt sich die Mitarbeiterbefragung einsetzen?

Ich habe oben schon einige Gründe angeführt, warum Mitarbeiterbefragungen sinnvoll sein können (!). Aber hier noch etwas systematischer:

Welche Gründe lassen sich anführen, eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen? Dazu hier einige Ideen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

Motivation und Engagement

Über eine gut angelegte Befragung lassen sich Zusammenhänge zwischen den von den Mitarbeiter*innen wahrgenommenen Arbeitsbedingungen und dem Engagement, der Einsatzbereitschaft und dem Gestaltungswillen herstellen. Aus den Ergebnissen lassen sich dann gezielte Maßnahmen ableiten, wie die Motivation der Mitarbeiter *innen aufrecht erhalten werden kann (ich bin davon überzeugt, dass es nicht gelingt „Motivation zu fördern“, sondern darauf ankommt die vorhandene Motivation nicht zu zerstören).

Identifikation

Insbesondere in Zeiten massiven Fachkräftemangels, der ja leider in sozialen Organisationen an vielen Stellen eins der Hauptprobleme ist, steht die Frage im Raum, wie es gelingen kann, eine Identifikation der Mitarbeiter*innen mit der Organisation zu generieren, um damit die Mitarbeiter_innen zu halten. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass die Identifikation mit der Organisation so gering ausgeprägt ist, wie nie zuvor. Entsprechend sinnvoll kann es sein, herauszufinden, was die Mitarbeiter an der Organisation schätzen: Was fördert die emotionale Bindung mit der Organisation und seinen Dienstleistungen? Was steckt hinter dem Wunsch, für das Unternehmen zu arbeiten? Und wo liegen natürlich auch die Aspekte in der Organisation, die Identifikation verhindern?

Fluktuation

Eng verknüpft mit dem vorherigen Punkt ist die Frage, warum die Fluktuation in der Organisation überdurchschnittlich hoch ist. Gibt es bei den Mitarbeiter_innen das Gefühl, nicht mehr dazuzugehören, keine Wertschätzung durch Führungskräfte zu erfahren, keine Perspektiven zu haben? Die damit einhergehenden Unzufriedenheiten führen zu Resignation, zur Ablehnung von Verantwortung, zum Rückzug innerhalb der Mitarbeiterschaft, zum nachlassenden Engagement, zur Absinken der Kreativität und Innovationsfähigkeit der Organisation.

Psychische Belastung

Das Sozialwesen steht auf Platz 1, wenn es um die Burnoutgefahr im Beruf geht. Herzlichen Glückwunsch. Entsprechend relevant sind Fragen nach psychischen Gefährdungen in der Organisation und vor allem Maßnahmen zur Reduzierung der psychischen Belastungen.

Orientierung an den Nutzer_innen

Der Zweck einer Organisation ist die bestmögliche Generierung sozialer Wertschöpfung. Die Erfassung und Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit ist damit kein Selbstzweck. Vielmehr geht es darum, einen guten Job im Sinne der Nutzer_innen zu machen. Entsprechend relevant können Fragen sein, die dazu dienen, herauszufinden, welche Aspekte der Organisation, welches Führungsverhalten und welche Kommunikationskultur die Orientierung an den Bedarfen der Nutzer_innen fördert.

Akzeptanz für Veränderungsprozesse

Wir wundern uns immer wieder über „Widerstände“ der Mitarbeiter_innen gegenüber Veränderungen. Dazu nur zwei Gedanken:

Zum einen sind Veränderungsinitiativen ohne Widerstand nicht relevant genug. So streben Menschen in der Regel nach Stabilität und Sicherheit. Und Veränderung bedeutet immer Instabilität. Wenn man aber „so weiter machen kann wie vorher“ oder man „die nächste Sau im Dorf“ schon entspannt aussitzen kann, ist der Aufwand gegenüber dem Ertrag der Veränderungen nicht gerechtfertigt. Veränderung soll nun mal etwas ändern.

Zum anderen bedarf es für gelingende Veränderung immer ein Verständnis der Mitarbeiter_innen für den Zweck der Veränderung: Warum und wozu machen wir das hier? Wo sind die auslösenden Faktoren, die Veränderung notwendig werden lassen und was ist die Vision der Veränderung, wo soll es hingehen? Hier können Mitarbeiterbefragungen hilfreich sein, herauszufinden, wie veränderungsbereit die Mitarbeiter_innen sind und wie gut es den Führungskräften gelingt, Veränderungen zu initiieren, zu kommunizieren und zu begleiten. Führungskräfte haben im Kontext von Veränderungen auf allen Ebenen eine wichtige Vermittlungs- und Überzeugungsfunktion.

Organisationsstrategie

Das Problem von Organisationsstrategien ist nicht deren Entwicklung, sondern die Umsetzung der Strategien. Entsprechend relevant ist es, die Umsetzung in den Blick zu nehmen und festzustellen, wie die Strategie von Führungskräften und Mitarbeiter_innen erlebt, gelebt und umgesetzt wird. Aber wie überzeugt sind die Führungskräfte und die Mitarbeiter_innen von den Zielen und Strategien? Kennen die Mitarbeiter_innen die Strategie überhaupt? Gibt es ein Grundvertrauen in die Strategie und die Führung der Organisation, die die Strategie zu verantworten hat?

Führung

Die Wechselbereitschaft ist enorm hoch. Das hat u.a. viel mit Führung zu tun, auch wenn es deutlich zu kurz gegriffen ist, zu behaupten, dass die Mitarbeiter_innen wegen der Führungskräfte die Organisationen verlassen. Spannender ist hier der Blick darauf, welche Strukturen der Organisation bedingen, dass Führungskräfte so führen können, dass es zum Wechsel der Mitarbeiter_innen kommt.

Aber unabhängig davon ist spannend, das Führungsverhalten in Befragungen in den Blick zu nehmen: Durch welches Führungsverhalten werden die Mitarbeiter_innen in ihrer Motivation gebremst? Was demotiviert in der Organisation am Meisten? Passt die Arbeitsorganisation, die Strukturen und Prozessen oder Kollaboration im Team und der Organisation (abteilungsübergreifend) zur Aufgabe? Das sind Aspekte, die durch die Führungskräfte beeinflusst werden können und damit Ansätze für Verbesserungen liefern.

Innovationskultur

Als hier abschließender Grund für Mitarbeiterbefragungen will ich den Aspekt der Innovation betonen, wobei ich Innovation ganzheitlich als „Lernen“ der Organisation, als Fortschritt betrachte und nicht nur aus Perspektive der Entwicklung von neuen Angeboten und Dienstleistungen.

Mitarbeiterbefragungen können unter diesem Fokus die Offenheit für neue Ideen und Entwicklungen in der Organisation in den Blick nehmen. So ist nachvollziehbar, dass das Engagement und die Identifikation sinkt, wenn eine innovationsfeindliche Kultur gelebt wird. Entsprechend sind Fragen nach Innovationshindernissen (bspw. dysfunktionaler Umgang mit Fehlern, eine ausschließlich auf das „Bewährte“ setzende Haltung von Führungskräften, ein nicht vorhandenes Innovationsmanagement) relevant, die Optionen für Verbesserungsmaßnahmen offenlegen.

Herausforderungen von Mitarbeiterbefragungen

Deutlich wurde:

Es gibt einige Gründe, warum Mitarbeiterbefragungen sinnvoll sein können. Fallen Dir noch mehr ein? Dann teile Deine Gedanken doch gerne hier in den Kommentaren.

Damit liegen die Chancen von Mitarbeiterbefragungen auf der Hand:

Gut gemacht (dazu unten mehr) können Mitarbeiterbefragungen gerade in größeren Organisationen viele wichtige Hinweise liefern, wo Handlungs- und Entwicklungsbedarf besteht.

Aber gibt es auch Herausforderungen?

Aber hallo. Insbesondere ist hier die strategische und inhaltliche Positionierung der Mitarbeiterbefragung (Wozu genau dient die Befragung?), der Folgeprozess (Wie geht’s weiter?), sowie die Fragebogenentwicklung (Was fragen wir eigentlich?) zu nennen.

Hier etwas ausführlicher:

Herausforderung 1: Wozu genau dient die Mitarbeiterbefragung?

Bei meiner kleinen Umfrage auf Twitter zeigt sich ein spannendes Bild bezogen auf die Sinnhaftigkeit von Mitarbeiterbefragungen:

(Danke an alle Antwortenden).

Klar ist aber: Wenn das Ziel der Befragung nicht feststeht, machen Befragungen keinen Sinn: Erst dann, wenn den Führungskräften und den Mitarbeiter_innen klar ist, warum was gefragt wird, wird ein Schuh draus. Dann wird es möglich, gezielte Fragen zu stellen, die echte Antworten und eine sinnvolle Auswertung dieser Antworten ermöglichen.

Dabei kann ein Ziel auch die allgemeine „Stimmung“ bzw. die Mitarbeiterzufriedenheit sein, wenn, ja wenn es dann zu Maßnahmen kommt, die dazu dienen, aus der allgemeinen Stimmung spezifische Ansatzpunkte für Veränderungen und Verbesserungen abzuleiten.

Herausforderung 2: Kein Folgeprozess

Ich selbst durfte in meinem vorherigen Berufsleben an einigen Befragungen teilnehmen. Diese fanden bspw. zum Zweck der Zertifizierung für ein bestimmtes QM-Framework statt. Aber halt: Ist der Zweck der Zertifizierung der Organisation ausreichend? Natürlich nicht: Eine Befragung der Mitarbeiter_innen, um die Zertifizierung durch irgendwelche externen Zertifizierer (ich habe das neun Jahre beruflich gemacht…) zu erreichen, darf nicht der Zweck der Befragung sein.

Der Zweck der Befragung muss immer der echte und konkrete Wunsch nach Entwicklung und nach Verbesserung und damit nach echter Veränderung sein.

Wenn also der Folgeprozess nicht definiert bzw. gewollt ist und das Angehen der Veränderungen aus den Rückmeldungen der Mitarbeiter_innen nicht erfolgt, wird die Befragung zur Farce. Das kann man (einmal) machen, aber spätestens bei der zweiten Befragung ist den Mitarbeiter_innen klar, dass sowieso nichts passiert. Entsprechend werden die Mitarbeiter_innen (nicht) antworten.

Aber Obacht: Nur weil sich Klaus aus Abteilung 13 eine Blume auf dem Schreibtisch wünscht, muss nicht jeder Klaus in der Organisation eine Blume auf dem Schreibtisch bekommen. Anders ausgedrückt ist es notwendig, angelehnt an das erste Prinzip des Fachkonzepts Sozialraumorientierung https://www.socialnet.de/lexikon/Sozialraumorientierung) zwischen Wunsch und Wille zu unterscheiden: „Ein Wunsch wird zu einem handlungswirksamen Willen, wenn ein Mensch ihn verwirklichen will.“

Damit rückt die Frage in den Vordergrund, was im Hintergrund, hinter dem Wunsch von Klaus nach der Blume auf dem Schreibtisch steht. Welche spezifischen Bedarfe lassen sich aus dem Wunsch ableiten? Wo finden sich Muster, die zu Veränderungen führen sollten? Wie können die Mitarbeiter_innen die Veränderungen selbstbestimmt initiieren?

Herausforderung 3: Die Fragestellungen gehen am Ziel vorbei

Es gibt die qualitative Sozialforschung, also die die Erhebung nicht standardisierter Daten und deren Auswertung. In der qualitativen Sozialforschung befassen sich Wissenschaftler_innen seit Jahrzehnten damit, Fragen zu stellen und dann Antworten zu generieren, die den Fragen entsprechen. Genutzt werden – unter anderem – auch Fragebögen, die teilweise in Interviewform, teilweise aber auch schriftlich genutzt werden.

Kurz: Die richtigen Fragen zu stellen, diese dann auszuwerten und daraus Rückschlüsse zu ziehen, ist nicht einfach. Und entsprechend hoch ist die Wahrscheinlichkeit, Fragen zu stellen, die zwar gut klingen und die auch beantwortbar sind. Die Antworten jedoch sind nicht mehr angemessen auswertbar, um zu wirklich nutzbringend Ergebnissen zu gelangen. Ein Beispiel:

Die Geschäftsführung veranlasst eine Mitarbeiterbefragung. Ziel ist „ein Stimmungsbild aus der Belegschaft“ (im Beispiel hier etwa 50 Personen) zu bekommen. Und da ließe sich doch wunderbar beim „Befinden“ ansetzen, oder? Fragen sind bspw.: “Ich erhalte genug Anerkennung von meiner Führungskraft!”, “Meine Führungskraft interessiert sich für mich als Person!”, “Ich habe Freunde und Bekannte im Büro!” (Zu beantworten jeweils auf einer Skala von „trifft voll und ganz zu“ bis hin zu „trifft überhaupt
nicht zu“).

Ist das Befinden der Mitarbeiter_innen relevant? Vielleicht ist es nett zu wissen, „wie es den Mitarbeiter_innen geht“ und es mag auch erstrebenswert sein „glückliche Mitarbeiter_innen“ zu haben, aber Glück und Befinden sind abhängig von drölfzig Faktoren, auf die die Organisation oder die Führungskräfte begrenzt Einfluss haben. Wichtiger aber ist, dass diese Faktoren kaum Auswirkungen auf die soziale Wertschöpfung der Organisation haben. So kann ich zwar komplett glücklich sein in meinem Leben und in meinem Job und gleichzeitig komplett an der eigentlichen Aufgabe vorbei arbeiten.

Viel relevanter sind bspw. Fragen danach, ob die Mitarbeiter_innen ein Verständnis der Ziele und Strategien der Organisation haben und sich mit diesen Zielen verbunden fühlen. Verbundenheit ist dann bspw. auch mit Blick auf das Team relevant: Sind es nette Leute, oder gelingt es, mit diesen Menschen wirklich etwas zu reißen? Gelingt es, dass sich das Team gegenseitig unterstützt? Steht beim Team die bestmögliche Erledigung der gesetzten Aufgaben im Vordergrund? Wie gesagt, Bier trinken am Abend mit den Kumpels ist super, aber darum geht es in der Organisation nicht primär. Abschließend hier noch ein Aspekt, der relevanter ist als das „Wohlfühlen“. Die „Leistungsfähigkeit“ der Mitarbeiter_innen ergibt sich aus mehreren Faktoren, die sich vielleicht im Konzept des „Flows“ treffen: Es geht darum, eine Aufgabe auszuführen, die nicht zu überfordernd und nicht zu unterfordernd ist. Passen also die Fähigkeiten zur Aufgabe? Hinzu kommt hier natürlich noch, ob die Mitarbeiter_innen die Möglichkeiten haben, sich in der Aufgabe weiterzuentwickeln, Informationen zu bekommen usw…

Es wurde hier hoffentlich deutlich, dass einige Anforderungen an Befragungen zu stellen sind, um zu wirklich aussagekräftigen Ergebnissen zu gelangen und damit die Möglichkeiten des Tools Mitarbeiterbefragung wirklich nutzen zu können. Aber wie gelingen jetzt gute Mitarbeiterbefragungen?

Der Prozess der Mitarbeiterbefragung

Aus meiner Perspektive ähneln sich alle Konzepte rund um Entwicklung und Verbesserung, ob Scrum, PDCA oder auch das Vorgehen zur Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen mehr oder weniger. Natürlich haben sie jeweils völlig andere Zielsetzungen, aber im Grunde geht es um a) Planung, b) Durchführung, c) Retrospektive (bzw. hier die Auswertung der Ergebnisse) und d) Anpassung. Im Fall der Mitarbeiterbefragung lässt sich die Anpassung weiter in das Feedback an die Mitarbeiter_innen sowie die Generierung, Umsetzung und Bewertung von sich aus den Ergebnissen ergebenden Maßnahmen hinzu. Etwas ausführlicher:

a) Planung
Wie bereits erwähnt steht vor der Durchführung der Befragung die Frage nach der Zielsetzung. Daraus leitet sich dann die Gestaltung von Fragen und dem Vorgehen der Befragung (design) insgesamt ab. Außerdem ist schon zu Beginn das follow up, also der Prozess der Umsetzung der sich aus den Antworten ergebenden Maßnahmen in den Blick zu nehmen.

b) Durchführung
Bzgl. der Durchführung steht vor allem die Frage des Zeitraums im Fokus: Wann soll die Befragung starten? Wie lange ist die Rückmeldephase? Wann geschieht die Auswertung? Wann geht es danach weiter? Länger jedoch als zwei bis drei Wochen sollte die Rückmeldezeit nicht sein, ggf. sogar deutlich kürzer. Wichtig sind Aspekte wie Urlaubszeiten, Zeiträume mit einer höheren Krankheitsrate sowie Phasen mit erwarteter hoher Auslastung, die eine Beantwortung im Alltag erschweren.

c) Auswertung der Ergebnisse
Dies ist der Schritt der Auswertung der anonymisierten Daten. Je nach Umfang der Befragung und der Anzahl der Mitarbeiter_innen macht es Sinn, die (Durchführung und) Auswertung digital umzusetzen. Relevant ist hier die Aufbereitung der Antworten sowie die Zusammenführung der Antworten in mögliche Hypothesen, die als Grundlage für die zu treffenden Maßnahmen herangezogen werden.

d) Feedback
Zunächst ist es relevant (aber eigentlich selbstverständlich), den Mitarbeiter_innen zu vermitteln, dass ihr Feedback wahrgenommen und behandelt wird. Ohne diesen und die folgenden Schritte kann man das Engagement für zukünftige Befragungen aus naheliegenden Gründen vergessen… Wie die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt, ist abhängig von der jeweiligen Befragung (Umfang, Dauer, Anzahl der MA). Spannend ist bspw. die Frage, ob alle Mitarbeiter_innen unabhängig der Hierarchiestufe alle Ergebnisse bekommen, oder ob es da Unterscheidungen geben sollte. Ich plädiere jedoch immer für Transparenz (oder warum sonst führt man die Befragungen durch?). Gerade mit Fokus auf soziale Organisationen kann es Sinn machen, die Ergebnisse der Befragungen nicht nur schriftlich zurückzumelden, sondern mit angeleiteten Gruppengesprächen zu reflektieren, wodurch wiederum die Beteiligung an den e) Veränderungsmaßnahmen gesteigert werden kann.

e) Veränderungsmaßnahmen
Auch wenn es aus meiner Perspektive echt schräg ist, aber: Diese Phase kommt immer noch zu kurz. Das kenne ich leider auch aus eigener Erfahrung. Da werden dolle Befragungen gestartet, die teuer und aufwendig sind (was sie nicht sein müssen…) und dann werden die Missstände und mögliche Ansatzpunkte für Veränderungen nur ausfindig gemacht, aber nicht angegangen? Unfassbar, aber Realität. Für mich macht es Sinn, am Ende des Fragebogens immer die Frage einzubauen: „Basierend auf Deinen Antworten: Welche Hypothesen zur Verbesserung würdest Du aufstellen (Wenn wir XY machen, verbessern wir Z!)?“ Außerdem lohnt es sich immer, nachzufragen, was denn der nächste Schritt sein könnte: „Was wäre aus Deiner Perspektive der nächste Schritt, um wirkliche Verbesserungen in unserer Organisation zu erreichen?“. Und es natürlich klar, dass die Ergebnisse der Befragung in Management- und Teamrunden besprochen werden und nicht mal eben so 1 zu 1 umgesetzt werden können. Aber die Zusammenführung der Ergebnisse muss zu konkreten Handlungsempfehlungen führen, die dann umgesetzt werden (es sei denn, Du arbeitest in der absoluten Traumorganisation, wo es absolut nichts zu verbessern gibt…). Wichtig ist außerdem, dass zwischen Befragung und Umsetzung der ersten Veränderungen nicht zu viel Zeit vergeht. Sonst verpufft jegliche Energie, sich auf die Veränderungen einzulassen (und wir wundern uns über Wiederstände…).

f) Bewertung
Wie (eigentlich) immer steht am Ende des Prozesses die Bewertung bzw. Evaluation. Wichtig sind mir hier zwei Bewertungen: Zum einen die Bewertung der Befragung insgesamt (Was ist gut gelaufen? Was muss bei der nächsten Befragung anders, besser werden?). Zum anderen ist natürlich auch die Umsetzung der sich aus der Befragung ergebenden Maßnahmen bzw. der getroffenen und getesteten Hypothesen zu bewerten:

Hat sich tatsächlich etwas verbessert?

Zeitpunkt und Rhythmus der Mitarbeiterbefragung

(Fast) abschließend noch kurz der Blick auf die Überschrift des Beitrags:

Mitarbeiterbefragung – echt jetzt?

Ich glaube, wir haben das „echt“ geklärt:

Ja, Mitarbeiterbefragungen können Sinn machen, wenn sie als Projekt gut designt sind und daraus echte Entwicklung und Veränderung erfolgt. Ist dies nicht der Fall und wird die Mitarbeiterbefragung nur gemacht, „weil man das halt so macht“ (oder irgendwelche Zertifizieren irgendwelche Nachweise brauchen). In diesem Fall solltest Du tunlichst die Finger davon lassen.

Mitarbeiterbefragungen sind dann „pures Gift“, wie Florian hier so passend schreibt:

Offen ist dann aber noch die Frage, wann eine Mitarbeiterbefragung Sinn macht und wie häufig diese durchgeführt werden sollte.

Aus meiner Sicht bietet sich der aktuelle Zeitraum sehr gut an:

Wir sind irgendwie mehr oder weniger durch diese Pandemie gekommen (auch wenn ich diese Zeilen in Quarantäne tippe) und die Organisationen bereiten sich auf ein wie auch immer geartetes „Neues Normal“ vor.

Und genau hier macht es Sinn, auf die positiven wie negativen Erfahrungen der letzten Monate bzw. mehr als zwei Jahre zu schauen. Ich mache gerade recht häufig Retrospektiven, in denen wir entweder im Team oder der Gesamtorganisation (je nach Größe und Fokus) den Zeitraum der Pandemie in den Blick nehmen, um zu reflektieren, welche Veränderungen der letzten Jahre positiv und welche negativ waren, welche neuen Arbeitsweisen und Prozesse beibehalten werden sollten und welche dringend geändert werden müssen.

Ebenso wie die Retrospektive kann eine Mitarbeiterbefragung zum jetzigen Zeitpunkt ein guter (erster) Ansatz sein, um Schritte hin zu Veränderungen auf dem Weg in dieses „neue Normal“ zu finden. Um jedoch zu wirklich nachhaltigem Erfolg zu kommen, sollten Mitarbeiterbefragungen regelmäßig durchgeführt werden.

Regelmäßig kann jährlich bedeuten. Im Sinne der kontinuierlichen Entwicklung kann es aber auch Sinn machen, in deutlich kürzeren Abständen (halbjährlich oder quartalsweise) kurze Einblicke in die Entwicklungen der Organisation aus Perspektive der Mitarbeiter_innen zu bekommen. Sogenannte „Pulsumfragen“, die auf wenigen, einfach zu beantwortenden Fragen basieren, bieten die Möglichkeit, regelmäßig schnelle Antworten beinahe in Echtzeit zu bekommen, wodurch entsprechend frühzeitig reagiert werden kann.

Im Kontext sozialer Organisationen bin ich jedoch skeptisch, ob die Organisationskultur zu dieser Art der Befragungen passt. So stelle ich fest, dass die Mitarbeiter_innen zwar gerne und häufig die „mangelnde Wertschätzung“ seitens der Führungskräfte beklagen, sich jedoch bei zu viel Interesse schnell „kontrolliert“ fühlen. Hier gilt es, gut abzuspüren, welcher Rhythmus für die Organisation passend ist.

Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter_innen nicht dauernd am Schreibtisch sitzen und sich auf jede neue Befragung freuen. Im Gegenteil agieren viele soziale Organisationen am Rande der Belastungsgrenze (und darüber hinaus), so dass für dauernde Pulsbefragungen keine Zeit (und in Teilen auch keine technischen Möglichkeiten) existieren.

Außerdem geht es – um es hier erneut zu betonen – ja nicht um die Befragung als Selbstzweck, sondern um echte Verbesserung der Strukturen, Strategien, Prozesse etc., damit die Organisation ihren Zweck bestmöglich erfüllen kann.

Entsprechend sollte der Fokus bei Mitarbeiterbefragungen (nicht nur) in sozialen Organisationen auf der Ableitung von handlungsleitenden Hypothesen und der zielgerichteten Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen liegen.

Kurz: Mitarbeiterbefragungen zielgerichtet und eher selten, aber regelmäßig und vor allem verbunden mit einem Fokus auf die Umsetzung der abgeleiteten Maßnahmen.

Mitarbeiterbefragung – Fazit und Besonderheiten in sozialen Organisationen

Wie bereits angesprochen können Mitarbeiterbefragungen ein sehr gutes Instrument sein, um Feedback der Mitarbeiter_innen zu bekommen. Das gilt jedoch nur, wenn diese zielgerichtet durchgeführt, ausgewertet und die abgeleiteten Maßnahmen auch angegangen und umgesetzt werden. Denn: Mitarbeiterbefragungen sind kein Selbstzweck (und dienen auch nicht der Befriedigung von Zertifizierer_innen). Befragungen mit diesem Fokus werden als Farce aufgefasst. Eine mangelnde Beteiligung ist dann nicht verwunderlich.

In sozialen Organisationen gilt es, zum einen die Rahmenbedingungen der Arbeit nicht aus dem Blick zu verlieren (Wann besteht überhaupt die Möglichkeit der Beantwortung?) und zum anderen den Austauschaspekt über die Ergebnisse nicht zu vernachlässigen (Diskussion in Gruppen, Ableitung von Hypothesen, Umsetzung von Maßnahmen).

Abschließend (wirklich!) noch mein Plädoyer (auch wenn dieses nicht zur Länge des Textes passt ;-):

Die Mitarbeiterbefragung und der damit einhergehende Gesamtprozess sollten so schlank wie möglich gehalten werden!

Neben den begrenzten Ressourcen sozialer Organisationen geht es nicht um die Befragung an sich, sondern um die Ableitung passender Maßnahmen zur Verbesserung der sozialen Wertschöpfung der Organisation.


Wie steht es um Mitarbeiterbefragungen in Deiner Organisation? Sinnvoll? Lasse doch gerne einen Kommentar hier, wie es bei Dir läuft…

P.S.: Und bei Interesse stehe ich Dir natürlich gerne für die Entwicklung passgenauer Befragungen für Dein Team oder Deine Organisation zur Verfügung. Meld‘ Dich einfach und wir schauen, ob ich Dir helfen kann.

Wie neues Lernen und die Gestaltung der Zukunft mithilfe der Theorie U gelingen kann

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Im Rahmen des letzten #BarcampFR22, dem Barcamp Lernräume, das am 19.03.2022 endlich wieder in Präsenz an der PH Freiburg stattfinden konnte, durfte ich eine Session beisteuern. Die mich leitenden Gedanken und Fragen will ich hier mit Euch teilen. Und für die ganz Eiligen unter Euch: Es ging um die Frage, wie es gelingen kann, neues Lernen und überhaupt Zukunft mithilfe der Theorie U von Otto Scharmer zu gestalten.

Hintergrund der Fragestellung war die Feststellung, dass es in Organisationsentwicklungsprozessen in der Regel um die reaktive Lösung von akuten Problemen geht.

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1505077467723317253

Sehr selten aber geht es um die proaktive Gestaltung von etwas Neuem – aus der entstehenden Zukunft heraus. Das klingt vielleicht noch etwas unkonkret? Deswegen hier ein paar Erläuterungen, wenn auch nicht umfassend, dazu:

Was ist die Theory U?

Die Theory U wurde vom deutschen Aktionsforscher Otto Scharmer, der am Massachusetts Institute of Technology (MIT) lehrt und forscht, entwickelt.

Der Impuls zur Entwicklung der Theory U basiert auf der Erfahrung von Scharmer, dass verhältnismäßig viele Veränderungsprozesse nicht gelingen. Selbst die aktuell stark propagierte (und auch aus meiner Sicht hochgradig relevante) system(theoret)ische Sichtweise auf Veränderungsprozesse scheint oftmals nicht mehr ausreichend zu sein, um echte Veränderung nachhaltig zu gestalten.

Ausgangspunkt der Überlegungen zur Theory U ist der „blinde Fleck“, der den meisten Veränderungsprozessen zugrundeliegt. Scharmer verdeutlich dies am Werk eines Künstlers, dessen Werk man aus der Perspektive des Ergebnisses (Bild) oder des Entstehungsprozessen (man kann den_die Künstler_in beim Malen beobachten) betrachten. Der Zeitpunkt jedoch, an dem der_die Künstler_in zu malen beginnt (die leere Leinwand, Zeitpunkt der „Intuition“) bleibt als blinder Fleck verdeckt.

Für Veränderungsprozesse gilt analog, dass das, was zu tun ist, gut zu beobachten ist, ebenso das „wie“. Aber der innere Ort, die Quellen unseres kreativen Denkens und Handelns, bleiben verdeckt.

Dieser blinde Fleck und damit die Idee, sich aus diesen „inneren Quellen“ heraus in die „im Entstehen begriffene Zukunft“ einzufühlen, ist Kern der Theorie U.

Otto Scharmer hat für dieses Einfühlen in die im Entstehen begriffene Zukunft den Begriff des Presencing erfunden – eine Wortschöpfung aus „presence“ (dem „ganz präsent“ sein) und dem „sensing„, dem Spüren.

Presencing – wie kommen wir dorthin?

Die Theorie U nennt sich Theorie U, weil der Prozess einem U gleicht:

Es gibt die linke Seite des U, in dem es – kurz gefasst – darum geht, nicht mehr „einfach“ auf Herausforderungen zu reagieren und damit die altbekannten (und oftmals hinderlichen) Muster der Vergangenheit zu wiederholen.

Über die tiefgehende, neugierige Beobachtung und das echte Einfühlen in die Situation, die Menschen, die Organisation oder die anstehende Herausforderung wird es – so Scharmer – möglich, die eigenen Denkmuster, Haltungen und vorschnellen Lösungsoptionen wirklich infrage zu stellen und Neues zu entwickeln.

Erst dann, wenn es gelingt, sich mit dem Quellort – dem inneren Ort – zu verbinden, von dem aus die im Entstehen begriffene Zukunft wahrnehmbar werden kann, wird es möglich, die Herausforderungen der Zukunft adäquat und mit nachhaltigen Optionen anzugehen. Diesen Ort bezeichnet Scharmer als presencing.

Die rechte Seite des U hingegen nimmt dann die Praktiken des Prototypings, des Entwickelns und „ins Leben bringen“ der Optionen, die sich auf der linken Seite durch „die Praktiken des Öffnen“ gezeigt haben, in den Blick.

Wiederum sehr kurz gefasst geht es hier darum, die Optionen zu verdichten um darüber ins Handeln zu kommen, Prototypen des Neuen zu entwickeln und auszuprobieren, oder: Das Neue ins Leben zu bringen.

Zusammenfassend in den Worten von Otto Scharmer:

„Theory U is three things (1) a framework, (2) a method, and (3) a movement.“

(Scharmer, 2018, 131)

Wie gesagt, diese Zusammenfassung ist viel zu kurz, um auch nur annähernd abbilden zu können, wie umfassend und tiefgehend die Auseinandersetzung mit der Theorie U sein kann.

Dazu habe ich unten einige Quellen verlinkt, die bei der tiefergehenden Auseinandersetzung dienlich sein können.

Zwei Herausforderungen der Theorie U

Im Folgenden will ich auf die Thesen eingehen, die ich im Barcamp zugrunde gelegt habe:

In Fragen der Organisationsentwicklung, der Veränderung von sozialen Organisationen, von Schule und dem Bildungssystem als Ganzes, in der Transformation auch anderer gesellschaftlicher Systemen (Wirtschaft, Gesundheit, Landwirtschaft, Politik…) bewegen wir in der Regel nur auf den „sichtbaren“ Ebenen der Veränderung:

Konkret a) reagieren wir in den meisten Fällen, ohne uns tiefergehende Gedanken gemacht zu haben. Seltener arbeiten wir b) an den Strukturen, die zu verändern sind. In noch selteneren Fällen arbeiten wir an c) den Prozessen, wodurch zumindest wirklich anderes Handeln notwendig werden würde. Und in den seltensten Fällen gelingt es uns, d) unser Denken, unsere Annahmen von Handeln, von Zukunft, von dem, was richtig ist, wirklich Infrage zu stellen. Und die Theorie U geht noch eine Ebene tiefer: In beinahe keinem Fall gelingt es und e) uns mit der im entstehen begriffenen Zukunft zu befassen und davon ausgehend ins Handeln zu kommen.

Daraus folgt, dass viele Veränderungsprozesse in Organisationen, Systemen und der Gesellschaft, genauso aber auch in unserem ganz individuellen Handeln scheitern (ja, auch individuell ist die Betrachtung der Theorie U hoch spannend), da wir nur an der Oberfläche der Herausforderungen kratzen, hier ein wenig Strukturen und dort ein paar Prozesse verändern. Aber schon unser Denken und damit die Option, dass es vielleicht komplett anders sein könnte, wird vernachlässigt.

Und auf die letzte Ebene, die Verbindung, das Presencing, kommen wir so gut wie nie.

Und ganz ehrlich – mir geht es in meinem Leben ganz genau so. Ich bleibe im Alten (das nicht immer nur schlecht sein muss) verhaftet, nehme die Lösungen aus der Vergangenheit für Probleme der Zukunft und wundere mich kontinuierlich, warum es denn so wenig voran geht…

Und gleichzeitig – darüber haben wir dann in der Session ausführlich gesprochen – bleibt die Frage:

Wie kommen wir denn dahin, auf diese fünfte Ebene, die Ebene des Presencing? Wie kommen wir zum „Quellort – unserem inneren Ort – von dem aus die im Entstehen begriffene Zukunft wahrnehmbar werden kann.“

In der Diskussion auf dem Barcamp wurde deutlich, dass es individuell, also als Einzelperson, noch gut gelingen kann:

Meditation, Ruhe, Natur, Hineinspüren in die eigenen Gefühlswelten usw. sind hier gute Optionen, die wirkungsvoll sein können, sofern man den Mut aufbringt, hinschauen und -fühlen zu wollen.

Deutlich herausfordernder ist dies jedoch bei Fragen des „System change“ – der Transformation ganzer Systeme und damit auch der wirklich tiefgehenden Organisationsveränderung. Wie schon angedeutet:

Die Führung der Organisation sieht zwar Probleme, bewegt sich (aus oftmals nachvollziehbaren Gründen) aber nur auf den oberen Ebenen des Prozesse:

Es erfolgen unmittelbare Reaktionen auf Probleme, manchmal erfolgt Strukturveränderung, manchmal auch die Entwicklung neuer Prozesse und Vorgehensweisen, selten kommt es zu wirklich neuem Denken und kaum kommt es zum Hinspüren in die im Entstehen begriffene Zukunft.

Herausforderung 1: Verhaften in bekannten Logiken

Dieses Verhaften in den bereits bekannten Denk- und Handlungslogiken bezeichne ich als Herausforderung 1: Wir kommen auf der linken Seite des U gar nicht in die Tiefe, um die eigentlichen Probleme anzugehen.

Und das liegt gar nicht an den nicht vorhandenen Methoden, auch kollektiv auf diese Ebenen vordringen zu können. So finden sich unter diesem Link bspw. einige der Tools, die im Presencing-Institut angeboten werden

Das Problem beginnt auf den Ebenen der Entscheider_innen, die ihr „Problem“ gelöst haben wollen. Aus Ressourcengründen soll dies möglichst schnell gehen, was – insbesondere in sozialen und Bildungseinrichtungen angesichts der angespannten Finanzierungssituation sowie operativem Druck – auch nachvollziehbar ist.

Hinzu kommt, dass wir alle – und insbesondere Entscheider_innen in Organisationen ebenso wie in der Politik – in die im jeweiligen System vorherrschenden Systemlogiken, Muster, Strukturen, Regeln, Rituale… eingebunden sind. Kurz gesagt:

Das System akzeptiert nicht, sich in der jeweiligen Position anders zu verhalten. Sich anders zu verhalten wäre aber notwendig, um neue Wege hin zu echten Lösungen zu entdecken.

Beide Punkte – Ressourcenknappheit und Systemlogiken – zeigen aber auch auf, dass es nicht die „Menschen“ sind, die „verbohrt, traditionell, bürokratisch, langweilig, mutlos…“ sind, sondern dass es die Rolle im System ist, die den Menschen – vermeintlich – kaum andere Handlungsoptionen eröffnen. Anders gesagt:

Nicht der Chef ist doof, sondern in der Rolle des Chefs bleibt dem Chef – vermeintlich – nur diese eine Handlungsoption.

Damit bleibt die Herausforderung 1, wirklich in die Tiefe des U, hin zum Presencing, zu kommen.

Herausforderung 2: Die linke Seite des U können wir, die rechte Seite weniger

Kernkompetenzen der Arbeit mit Menschen und damit auch sozialer Arbeit ebenso wie Arbeit in Bildungskontexten ist (bzw. sollte sein), sich auf andere Menschen und Gruppen einlassen zu können. Wir können „zuhören“ (wobei meine Frau da manchmal andere Auffassungen hat als ich…), wir kennen den Begriff Empathie und wissen, dass bspw. Carl Rogers Empathie als eine der Grundhaltungen gelingender Beratung definiert hat (neben Kongruenz und Akzeptanz).

Wir kennen sogar systemisches Denken und Handeln, da sich nur über die Betrachtung des Gesamtsystems, in dem Menschen eingebunden sind, nachhaltige Veränderungen erzielen lassen.

Ich will damit sagen, dass es uns – sofern die Bedingungen, Zeit und Ressourcen dafür gegeben sind – „leicht“ fällt, sich auf die linke Seite des U einzulassen, Methoden der Öffnung zu praktizieren, in die Tiefe von Menschen und Systemen zu spüren usw. Das sollten wir gelernt haben.

Aber die rechte Seite fällt uns schwer.

Ich will gar nicht sagen, dass wir Neues gar nicht entwickeln können. In Beratungen zur Entwicklung von Innovationsmanagementsystemen frage ich immer gerne danach, was in den letzten Jahren in den Organisationen Neues auf die Beine gestellt wurde. Und es ist sehr augenöffnend, festzustellen, dass es eine ganze Menge neuer Projekte und Angebote ebenso wie Entwicklungsinitiativen gab.

Gerade soziale Organisationen sind immer wieder herausgefordert, neu auf sich verändernde Umwelten zu reagieren. Die aktuellen Situationen rund um die Pandemie ebenso wie der Krieg Russlands gegen die Ukraine führen uns die Handlungsfähigkeit sozialer Organisationen und deren Fähigkeit, sich schnell auf neue Situationen einzustellen, eindrücklich vor Augen.

Aber die aktive Gestaltung „aus der entstehenden Zukunft heraus“ fällt uns schwer.

Das hat zum einen mit kaum vorhandenen Mitteln für die Zukunftsgestaltung zu tun: Soziale Organisationen haben kaum Budget, so etwas wie F&E – „Forschung und Entwicklung“ – aktiv zu betreiben. Nur größere Organisationen und Verbände haben entsprechende Ressourcen, auf die sie zugreifen können. Es fehlen sog. „Slack Ressources„, Puffer, die Neuentwicklungen aus der Organisation heraus möglich machen.

Hinzu kommt aber, dass wir es in sozialen Organisationen eher „gewohnt“ sind, zu reagieren, anstatt agil zu agieren. Die Muster der Gestaltung der Zukunft basieren auf langfristig geplanten, oftmals durch Projektgelder finanzierten Vorhaben, die wenig Offenheit für die aktive, wirklich anpassungsfähige Gestaltungen von Angebots- ebenso wie Prozess- und Strukturinnovationen lassen.

Gerade in der Projektarbeit muss das Ergebnis des Projekts vorab definiert und mit Meilensteinen hinterlegt werden. Agiles Arbeiten ist aber anders. Agiles Arbeiten setzt nicht vorab fest, was genau gestaltet werden bzw. wie das Ergebnis des Projekts am Ende aussehen soll.

Vielmehr geht es in der agilen Logik um die Gestaltung der Innovation im laufenden Prozess, um die Anpassung des Ergebnisses an die sich verändernden Bedarfe der Nutzer*innen. Nicht umsonst spricht Scharmer in der Theorie U vom „Prototyping“. Und Prototypen sind per Definition ein erster, zwar funktionsfähiger, aber immer weiterzuentwickelnder Versuch, Angebote, Prozesse, Geschäftsmodelle und ganze Organisationen neu zu gestalten.

Hier – in der Gestaltung dieser Prototypen – haben wir noch deutliche Luft nach oben. Es muss nicht feststehen, was am Ende herauskommt. Agilität – egal in welchem Kontext – bedeutet Anpassungsfähigkeit. Und damit auch die Anpassungsfähigkeit des Ergebnisses. Dieses muss nicht so aussehen, wie wir es uns als Expert_innen vorstellen, sondern so, dass es den Bedarfen der Nutzer_innen bestmöglich entspricht. Das gilt für Produkte, Angebote, Prozesse ebenso wie für die Transformation der Gesamtorganisation: Erfüllt die Art, wie die Herausforderung gelöst werden soll, die Bedarfe und den eigentlichen Zweck besser, als das bestehende Vorgehen?

Zusammenfassend Herausforderung 2: Wir müssen (weiter) lernen, agil im Besten Sinne und damit anpassungsfähig aus der entstehenden Zukunft heraus zu agieren, anstatt ausschließlich auf die auf uns einströmenden Herausforderungen zu reagieren.

Fazit, oder: Was tun, um Zukunft aus sich selbst heraus zu gestalten?

(c) Hendrik Epe

Abschließend will ich ein paar „Tipps“ mitgeben, wie es gelingen kann, „ins U abzutauchen“ und damit „Presencing“ zu ermöglichen sowie die Zukunft auch sozialer Organisationen aktiv, agil und damit anpassungsfähig aus der entstehenden Zukunft heraus zu gestalten.

  • Die Möglichkeiten sehen

Die aktuellen Herausforderungen lassen einen schnell in Resignation verfallen: Klima, Corona, Krieg und dann noch die zähe Entwicklung der eigenen Organisation führen zum Gefühl der Machtlosigkeit.

Wenn man den Blick jedoch wendet, zeigt sich ein anderes Bild: An vielen, kleinen und größeren Stellen zeigt sich, dass unglaublich viel Positives auf dieser Welt geschieht. Wenn wir den Blick abwenden von den Horrornachrichten der Welt hin zu dem, was du, ich und damit jede_r Einzelne gestalten kann, eröffnen sich Möglichkeiten des Handelns.

Das „Gelassenheitsgebet“ kann hier helfen:

Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

  • Aus der Ferne betrachten

Um die Dinge zu sehen, die Du ändern kannst, hilft es oftmals, einen Schritt zurückzutreten und die Dinge, das System, die Organisation usw. aus der Ferne zu betrachten.

Wir sind oftmals gefangen in unserem täglichen Hustle, dass es uns schwer fällt, Situationen mit Abstand zu bewerten. Also:

Zurücktreten, innehalten, aus der Ferne betrachten, hinspüren, fühlen und reflektieren. Ach ja, das ist ja die linke Seite des U… 😉

  • Schreiben

Eine der (nicht nur) für mich wirkungsvollsten Strategien, um in die Tiefe zu gehen und meine eigenen Gedanken zu reflektieren, ist es, zu Schreiben. Deswegen auch der Blog hier 😉 Aber ernsthaft:

Schreiben verlangt, den eigenen Ideen und Gedanken auf den Grund zu gehen und diese zu sortieren. In den Ressourcen, die Scharmer für die Arbeit mit der Theorie U zur Verfügung stellt, gibt es das „Guided Journaling„. Es geht darum, angeleitet und an Fragestellungen orientiert, schnell und kompakt den eigenen, oft unbewussten Gedanken auf die Spur zu kommen. Vielleicht ist das ja eine Anregung, die auch Dir hilft.

  • Mutig handeln

Wenn die eigenen Möglichkeitsräume ausgelotet wurden (und es gibt immer Möglichkeitsräume), sollten diese genutzt werden. Das kann im ganz Kleinen beginnen:

  • Leave it

Wenn Du feststellst, dass gar nichts geht, kannst Du immer den Ort verlassen. Ja, ich weiß, mit allen Rahmenbedingungen, Herausforderungen, Unsicherheiten. Aber:

Wir haben die Freiheit, zu handeln. Wir müssen nur mit den Konsequenzen umgehen können. Das kostet noch mehr Mut und Überwindung. Einer meiner Lieblingssätze dazu lautet:

„Everything you’ve ever really wanted is on the other side of fear!

  • Gestalte das Neue

Wo, in Deinem Leben, Deiner Organisation, dem System, dass Du verändern willst, kannst Du mit einfachen Mitteln, ohne neue Ressourcen und in Deinem Verantwortungsbereich Neues gestalten? Auch hier lohnt es sich wieder, das Einfache in den Fokus zu nehmen:

Kannst Du das nächste Teammeeting anders gestalten? Kannst Du vielleicht mit einer Meditation beginnen? Kannst Du die Agenda anders vorbereiten? Müssen immer alle Menschen dabei sein, oder sind wirklich die Menschen bei der Teamsitzung, die etwas beizutragen haben?

Was geht einfach anders?

  • Lasse los und beginne zu verführen

Unsere Art, wie wir Arbeit, Organisationen und in vielen Teilen auch die Gesellschaft gestalten, basiert auf Steuerungsfantasien:

Wir haben die Fantasie, dass wir – wenn wir nur genug Pläne machen und lange Vorbereitungszeiten in Kauf nehmen, erfolgreich handeln können. Spätestens aber die Pandemie, der Krieg und die Klimakatastrophe haben gezeigt, dass Steuerung im klassischen Sinn nicht mehr möglich ist. Und auch die Arbeit mit Menschen in sozialen Organisationen, operativ an der Basis oder als Führungskraft von Teams und ganzen Bereichen, zeigt, dass Steuerung nicht funktioniert.

Anstatt Steuerung geht es vielmehr darum, das System in die gewünschte Richtung zu verführen.

Das gelingt über die Betrachtung der Herausforderung („Wo ist das Problem?“) und die Aufstellung von Hypothesen („Um das Problem zu lösen, können wir versuchen, XY zu tun!“). Die Hypothese ist dann über einen bestimmten Zeitraum zu testen und nach dem Zeitraum zwingend zu reflektieren: Haben sich positive Entwicklungen ergeben? Wenn nicht: Was können wir ändern?

Inspect and adapt, wie es im agilen Management so passend heißt.

Jetzt aber genug geschrieben. Ich hoffe, es waren einige interessante Gedanken dabei, die Dich auf dem Weg in die Zukunft aus der entstehenden Zukunft heraus begleiten können.

Und gerne stehe ich Dir zur Gestaltung des Neuen aus der Zukunft heraus zur Verfügung – für Dein eigenes Teams und Deine eigene Organisation – in der Hoffnung, unsere Systeme wirksam und zukunftsfähig zu gestalten. Freue mich auf Deinen Kontakt!

Und wenn die Informationen Dich in Deiner Arbeit weitergebracht haben freue ich mich, wenn Du mir davon berichtest – bspw. hier in einem Kommentar...

Quellen:

BTHG und Organisationsentwicklung, oder: Wie es gelingt, wirksame Organisationsstrukturen zu gestalten

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In der Zeitschrift „Neue Caritas“ schreiben Carsten Effert und Anne Huffziger von der Ambulantisierung des Stationären. Sie haben dabei das BTHG – das Bundesteilhabegesetz – im Blick. Wir wollen hier nicht in die Tiefen dieses neuen Gesetzes einsteigen. Wir behalten uns auch eine ausführliche Bewertung der Zielsetzung des BTHG vor. Vielmehr wollen wir aufzeigen, wie es Ihnen gelingen kann, die Herausforderungen der Angebots- und Organisationsentwicklung durch das BTHG gut zu bewältigen.

Wir – das sind diesmal Florian Acker und Hendrik Epe. Danke an dieser Stelle, lieber Florian, für Deine fachkundige Beteiligung am Beitrag.

Aber ganz ohne Bewertung des BTHG kommen wir nicht aus. Deswegen zu Beginn sehr kurz zwei Aspekte, die aus unserer Sicht mit Blick auf das BTHG nicht unter den Tisch fallen dürfen: 

Stärkung der Position der Klient_innen

Auf der einen Seite des BTHG steht eine enorm positive Zielsetzung: 

Der „Paradigmenwechsel von der Institutionenorientierung hin zur Personenorientierung“, wie die beiden Autor_innen im oben verlinkten Artikel schreiben, ist aus unserer Sicht hochgradig sinnvoll. Das BTHG soll die Teilhabe und damit die individuellen Rechte der Menschen mit Behinderung stärken. 

Dies soll in der Praxis durch die Aufsplitterung der Betreuungsleistungen in Grund- oder Basismodule als Tagespauschale auf der einen Seite und auf der anderen Seite durch verschiedene individuell bemessene Assistenz- oder Fachleistungsmodule, über die bedarfsabhängige und personenzentrierte Einzelleistungen abgebildet werden, geschehen (vgl. ebd.). Kurz:

„Die Leistungserbringung und Finanzierung der besonderen Wohnformen erfolgen zukünftig über zwei Stränge: personenbezogene Fachleistungsstunden und Tagespauschalen.“

Auch die Stärkung der Position von Klienten ggü. den Leistungsträgern und Leistungserbringern durch eine unabhängige Teilhabeberatung ist mehr als notwendig. Die zusammenfassend als Personenorientierung bezeichnete Entwicklung ist mehr als notwendig und entsprechend positiv zu bewerten. Denn es geht nicht um die Aufrechterhaltung der Organisation, sondern um die bestmögliche Leistung für die bzw. jeden einzelnen Menschen – und das betrifft alle Arbeitsfelder Sozialer Arbeit. 

Einsparungen durch das BTHG?

Auf der anderen Seite wird in den betroffenen Organisationen deutlich, dass die Umsetzung des BTHG zum einen eine enorme bürokratische Aufgabe aka Bürokratiemonster ist und zum anderen als Einsparprogramm missbraucht wird.

Im zitierten Beitrag kommt dieser Aspekt nur an einer Stelle kurz durch, wenn es heißt, dass „es vermutlich zu einer deutlichen Ausdünnung der Personaldecke kommen“ wird.

Die Paradoxie des BTHG zeigt sich darin, dass auf der einen Seite damit geworben wird, die Eingliederungshilfe zu einem modernen Teilhaberecht weiterzuentwickeln. Die Leistungen sollen sich am individuellen Assistenzbedarf orientieren und passgenau erbracht werden. Auf der anderen Seite hat der Gesetzgeber klar formuliert, dass durch die Reform des BTHGs die seit Jahrzehnten ansteigende Ausgabendynamik gebremst werden soll (vgl. Bt-Drs. 18/9522, S.3). Auf diesen Widerspruch kann man eigentlich nicht oft genug hinweisen. 

Als weiteres Beispiel für das Ziel der Einsparungen kann hier auch die neu eingeführte Differenzierung von „einfachen“  und qualifizierten Assistenzleistungen angeführt werden (vgl. § 78 Abs. 2 SGB IX).

Durch diese Differenzierung hat der Gesetzgeber erreicht, dass in der Eingliederungshilfe auch Nichtfachkräfte eingesetzt werden können bzw. sollen. Wenn also im Rahmen des Gesamtplanverfahrens Ziele für den Bewilligungszeitraum vereinbart werden, kann der Leistungsträger dabei Unterscheidungen treffen, bei welchen Zielen es sich um Assistenzfachleistungen (zu erbringen durch Heilerziehungspfleger_innen, Sozialarbeiter_innen, Erzieher_innen etc.) oder um „einfache“ Assistenzleistungen handelt. Die Intention ist klar:

Hierdurch können perspektivisch Kosten gesenkt werden.

Es kommen Inklusionsbemühungen im Schulsystem in den Sinn: Auch da wurden „Sonderschulen“ unter dem Deckmantel der Inklusion aufgelöste und die betroffenen Kinder in die Regelschulen verteilt, ohne für eine ausreichende Unterstützung der LuL zu sorgen. Diese waren mit dem Verhalten und den Besonderheiten der Kinder oftmals heillos überfordert, was – sehr diplomatisch ausgedrückt – sicherlich nicht überall zu Verbesserungen der Situation der Kinder mit Behinderung geführt hat. Aber es spart natürlich Kosten! 

Organisationsentwicklung im Zuge des BTHG ist Angebots- und Strukturentwicklung

Hier wollen wir wie gesagt die Bewertung des Gesetzes nicht in die Tiefe fortführen (falls Sie einen Experten mit inhaltlichem Fokus suchen, steht Ihnen Florian Acker mit Rat und Tat zur Verfügung), sondern die Notwendigkeit zur Angebots- und Strukturentwicklung hervorheben.  

Zur Notwendigkeit der Angebotsentwicklung

Das BTHG zwingt die Einrichtungen dazu, sich intensiv mit ihrem eigenen Leistungsangebot auseinanderzusetzen. So müssen sie zum einen wissen, welche neuen gesetzlichen Anforderungen an sie gestellt werden und zum anderen müssen sie das dann mit ihrem bestehenden Angeboten abgleichen und dann entsprechende Konsequenzen daraus ziehen. 

Angeführt werden kann hier z.B. die (vollkommen berechtigte) Wirksamkeitsdebatte in der Eingliederungshilfe. Begriffe wie z.B. „Wirksamkeit von Leistungen“ oder auch „Wirkungskontrolle“ wurde vom Gesetzgeber wortwörtlich z.B. im Vertragsrecht mit aufgenommen (vgl. z.B:  § 125, 128, 129 SGB IX). 

Allein deswegen besteht schon die Notwendigkeit für die Leistungserbringer, dass sie ihre bestehenden Angebote evaluieren und ggf. anpassen und gleichzeitig neue Angebote unter der Prämisse der Wirksamkeit gestalten müssen.

Zur Notwendigkeit der Strukturentwicklung

Im Beitrag von Effert und Huffziger wird richtigerweise der mit der Umstellung vom Stationären zum Ambulanten notwendige Change Management Prozess – wir sprechen lieber von Transformationsprozess – angesprochen: 

„Es muss für alle Beteiligten spürbar werden und sich ein konkretes Bild ergeben, was Personenzentrierung heißt. Insbesondere bei Fachkräften sollte es so gut wie nicht mehr vorkommen, dass diese ohne Klient(inn)en arbeiten. Es ist dabei eine wichtige Führungsaufgabe, die Mitarbeitenden sprichwörtlich in die „neue Welt“ mitzunehmen. Jahrelange Institutionenorientierung verschwindet nicht einfach aus den Köpfen, denn die alte Welt war nicht schlecht, sondern anders.“

Das ist ein sehr wichtiges und schwieriges Thema im Führungsalltag:

Gerade die langjährigen Mitarbeiter_innen in der Eingliederungshilfe (EGH) empfinden ihr bisheriges Tun und Handeln plötzlich als abgewertet. Hier braucht es viel „Fingerspitzengefühl“, um den Kolleg_innen deutlich zu machen, dass man die bisherige Arbeitsweise oder Erfolge nicht in Abrede stellt. Es gelten nun allerdings neue Anforderungen in der EGH, an denen man sich auszurichten hat.

Hinzuweisen ist außerdem darauf, dass sich die Teamkonstellationen bereits dadurch geändert haben, dass mittlerweile Nichtfachkräfte angestellt werden (in manchen Einrichtungen ist die Anzahl der Nichtfachkräfte fast höher als die Anzahl von Fachkräften). 

Nach unserer Erfahrung ergibt sich bereits hierdurch Konfliktpotential, da durch die neuen Kollegen auch vieles in Frage gestellt wird (und manches durchaus zu Recht ;-). 

Hier wird es in Zukunft wichtig sein, dass intern Möglichkeiten geschaffen werden, um die Nichtfachkräfte entsprechend zu qualifizieren. Man tut gut daran, entsprechende Bildungskonzepte zu entwerfen und Möglichkeiten zu schaffen, die Mitarbeiter_innen gut in diesem Handlungsfeld zu qualifizieren.

Die notwendigen Anpassungen jedoch bleiben nicht auf Ebene des individuellen Verhaltenswandels bzw. Kompetenzaufbaus stehen. Es geht – basierend auf einer passfähigen Strategie zum Umgang mit den Entwicklungen des BTHG und der Entwicklung neuer Angebotsformate – um die Entwicklung von Strukturen, die zu Kulturentwicklung führt. 

Strukturentwicklung und BTHG

Aber wie kann die Strukturentwicklung bzw. die Entwicklung der Aufbauorganisation aussehen, wenn es gilt, die klassische Versäulung, die sich in den meisten Organisationen der Behinderten- bzw. Eingliederungshilfe findet, so zu transformieren, dass den Ansprüchen des BTHG Rechnung getragen werden kann? 

Wenn Leistungen in Grund- oder Basismodule auf der einen und in verschiedene individuell bemessene Assistenz- oder Fachleistungsmodule, über die bedarfsabhängige und personenzentrierte Einzelleistungen angeboten werden, auf der anderen Seite aufgesplittet werden, gilt es, die bisherigen organisationalen Rahmenbedingungen und Strukturen hintenanzustellen und schnelle, individuelle Entscheidungen zu ermöglichen. Schnell und individuell reicht jedoch nicht. Es muss außerdem kompetenzübergreifend zusammengearbeitet werden.   

Nicht mehr die Abteilungen sind als Entscheidungsstrukturen relevant. Ab-Teilungen sind das Gegenteil der geforderten, ganzheitlichen Personenzentrierung und Lebenswelt- sowie Sozialraumorientierung. Die Menschen mit Unterstützungsbedarf erwarten flexible, angepasste „Leistungen aus einer Hand“. 

Konkret geht es um die konsequente Orientierung der Leistungsangebote am Sozialraum der Nutzer_innen. Damit geht eine Strategie des inklusiven Wohnens und Lebens einher. Nicht mehr der Bau von stationären Einrichtungen steht im Vordergrund, sondern der Aufbau von wohnortnahe Angeboten orientiert an der unmittelbaren Lebenswelt – im Gemeinwesen. Es geht auch um die Schaffung von Wahlmöglichkeiten, um individuelle, diverse Wohn- und Lebensformen zu schaffen.

Deutlich wird, dass die Fachlichkeit zur Gestaltung inklusiven Lebens in den Vordergrund rückt. Und deutlich wird auch die Ambulantisierung des Stationären:

„Durch das Herauslösen der Assistenz-/Fachleistungsmodule vollzieht sich der Übergang zu einem hybriden ambulant-stationären Setting“, wie es im Beitrag in der Neuen Caritas heißt. 

Selbstbestimmt agierende Teams und das BTHG

In der Begleitung von Organisationen in diesem herausfordernden Transformationsprozess wurde deutlich, dass sich die klassischen Abteilungsstrukturen (bspw. gegliedert in Wohnbereiche) auflösen müssen und es damit zu sich völlig neu formierenden Teamstrukturen kommt. 

Die Mitarbeiter_innen sehen in der Transformation die Möglichkeit, verstärkt selbstbestimmt im Sinne der Nutzer_innen agieren zu können. Hier finden Sie einen kleinen Auszug aus Rückmeldungen der Mitarbeitenden aus einem Transformationsprozess aus dem letzten Jahr. Im Kern stand an dieser Stelle die Frage, welche wesentlichen Chancen und Möglichkeiten sich aller Voraussicht nach durch die neue Struktur bezogen auf die Struktur der Organisation ergeben: 

  • „Flexibilität und selbstständiges Arbeiten“, 
  • „Vorhandene Instrumente (Führung/Personal etc.) nochmal kreativer gestalten. Neue Methoden bei Entscheidungsprozessen in Gruppen (kollegiale Beratungen)“, 
  • „Lernprozesse aufgrund multiprpfessioneller Teams werden angestoßen“… 

Schon aus diesen wenigen Rückmeldungen wird deutlich, dass die Transformation der Strukturen zum „Neulernen“ auf Ebene der Kommunikation und Kollaboration der Teams führt. Insbesondere sind dies für uns die beiden Fragen: 

  • Wie gelingt Führung dieser neuen, oftmals größeren Teams? 
  • Wie gelingt erfolgreiche Zusammenarbeit innerhalb der Teams, wenn diese „flexibler und selbständiger“ agieren? 

Ade Mikromanagement, oder: New Leadership im BTHG 

Führung und Zusammenarbeit müssen neu gedacht werden. Aber der Reihe nach: 

Was kommt auf Führungskräfte zu? Was ist deren Aufgabe? 

Für uns wird an dieser Stelle deutlich, dass Führungskräfte in den sich neu konstituierenden Teams nicht mehr für jeden Sch…nickschnack zuständig sein können. Die Komplexität aufgrund der Zunahme der Anzahl der Mitarbeiter_innen in den Teams steigt rasant. 

Wenn sich klassische, operative Führung fortführen würde, wären die Führungskräfte mit der Kommunikation im Kleinen vollkommen überfordert. Wenn jede_r Mitarbeiter_in mit jedem Anliegen zur Führung rennt, macht diese nichts mehr anderes als Brände löschen und brennt dabei selbst komplett aus. 

Führungskräfte sind in der neuen Struktur vielmehr dafür zuständig, die Rahmenbedingungen für die Mitarbeiter_innen so zu gestalten, dass diese „ungestört“ und damit selbstbestimmt und flexibel im Sinne der Nutzer_innen – fachlich – agieren können. Führungskräfte sind gefordert, an der Organisation bzw. den Strukturen und Rahmenbedingungen zu arbeiten und nicht mehr in den Teams. 

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Basis sind diejenigen, die maßgeblich am Wertschöpfungsprozess beteiligt sind. Sie sind diejenigen, die die Assistenzleistungen erbringen und somit das Geld für die Einrichtungen verdienen. 

Das Management sollte daher doch das größtmögliche Interesse daran haben, dass diese Mitarbeiter_innen die bestmöglichen Rahmenbedingungen für ihre Arbeit vorfinden. Unserer Erfahrung nach ist dem häufig jedoch nicht so: Oft ist zu erleben, dass Mitarbeiter_innen im höheren Management meinen, dass sie die Bedürfnisse und Erfordernisse der Praxis besser kennen als die Mitarbeiter_innen an der Basis.

Es braucht eine Haltung des Vertrauens, um Verantwortung für den „Alltag“ in die Teams geben zu können. Es braucht ein Verständnis davon, dass Mitarbeiter_innen gerne arbeiten und ihre Leistungen für die Organisation auch dann einbringen, wenn sie nicht kontrolliert werden. Das Menschenbild der Theorie Y von McGregor kann hier hilfreich sein.

Welcome New Work, oder: New Collaboration im BTHG

Und wie gelingt jetzt Zusammenarbeit in den – meist sehr großen – Teams untereinander? Wie gelingt die Zusammenarbeit vor allem, wenn nicht wieder neue Strukturen von „Teamleitungen“ o.ä. installiert werden können, da diese die sowieso schwierige Finanzierung ins Wanken bringen würden?

Hier greifen die Merkmale selbstbestimmt agierender Teams, die wir in den folgenden sechs Schritten skizzieren: 

  1. Es gilt, im Vorhinein den Rahmen zu gestalten, innerhalb dessen die Teams selbstbestimmt entscheiden und agieren können. Hier ist immer zu bedenken, dass die neu konstituierten Teams ja in bestehenden Organisationen eingebunden sind und nicht „auf der grünen Wiese“ neu gegründet wurden. Entsprechend sind bspw. die Satzung der Organisation sowie – selbstverständlich – gesetzliche oder arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen einzuhalten. Aber auch finanzielle Mindestanforderungen, die für ein erfolgreiches Bestehen der Teams notwendig sind, sollten in der Rahmenvereinbarung, die bindend für das jeweilige Team ist, festgehalten werden.  
  2. Daran anschließend geht es an die Arbeit mit dem Team: Es ist der Zweck und die Vision des jeweiligen Teams zu definieren, um dessen „Nordstern“, dessen Ausrichtung festzulegen. Darüber, über diesen Nordstern, wird ermöglicht, selbstbestimmt Entscheidungen zu treffen, die in die angestrebte Richtung gehen. 
  3. Der dritte Schritt besteht in der Sammlung und Clusterung aller anfallenden, über die grundlegend pädagogischen Aufgaben im Team hinausgehenden Aufgaben. Als Beispiele sind dies: Urlaubsplanung, Dienstplanung, IT, Atmosphäre im Wohnbereich uvm. 
  4. Schritt 4 ist die Definition von Mandaten, in denen die Verantwortlichkeiten und Aufgaben festgeschrieben werden. Bspw. macht ein Mandat „Interne Ansprechpartner_in“ Sinn, damit die Anliegen des Teams innerhalb der Organisation an die richtige Stelle kommen und Informationen aus der Organisation ins Team zurückgespielt werden. So ist es nicht zielführend, wenn „jede_r alles macht“. Die damit einhergehende Komplexität ist nicht handlebar. 
  5. Anschließend steht der Wahlprozess an: In diesem Prozess wählen die Teammitglieder die Person aus, die als für das jeweilige Mandat am Kompetentesten erachtet wird. Dabei besteht auch die Möglichkeit, sich selbst wählen zu können. Aus Erfahrung ergeben sich schon in diesem Schritt die ersten echten Learnings: Nicht mehr der_die Vorgesetzte entscheidet, wer was macht, sondern die Teammitglieder entscheiden selbst, wer die Aufgaben und Verantwortung im Sinne des Teams übernehmen sollte. 
  6. Schritt 6 ist dann die Umsetzung der neuen Mandate in der alltäglichen Arbeit. Das klingt einfach, ist in der Realität aber ein Paradigmenwechsel: Nicht mehr eine Person – der_die Vorgesetzte – entscheidet, sondern das Team bzw. die Verantwortlichen des jeweiligen Mandats im Rahmen der für das Mandat festgelegten Verantwortlichkeiten. Das muss geübt werden, da auch Konflikte und schwierige Entscheidungen nicht mehr „nach oben delegiert“ werden können. 

Führung selbstbestimmt agierender Teams

Auch wenn es schon angesprochen wurde: 

Aufgabe der Führungskräfte in dieser neugestalteten Angebots- und Organisationsstruktur ist es, die Teams dabei zu begleiten, Entscheidungen in Selbstorganisation treffen zu können, den Rahmen zu gestalten, in dem selbstbestimmtes Agieren der Teams möglich wird und die Strukturen immer weiter zu verbessern. Wie gesagt: 

Für Führungskräfte steht nicht mehr die Arbeit im Team im Vordergrund, sondern die Arbeit an den Strukturen, innerhalb derer die Teams selbstbestimmt agieren. 

Ebenfalls wiederholend ist zu betonen, dass die operative Arbeit in den Teams schnell zu einer Überforderung der Führungskräfte führen kann, da die Anzahl der Menschen in den Teams aufgrund der notwendigen Anpassungen oftmals sehr hoch sein muss. Die mit der Kommunikation einhergehende Komplexität ist dann kaum noch zu bewältigen. 

Entsprechend gilt es, intern oder extern Lern-, Unterstützungs- und Austauschmöglichkeiten für die Führungskräfte zu gestalten, damit die neue Aufgabe, die vielmehr moderierend als steuernd und kontrollierend ist, bestmöglich gestaltet werden kann. 

Fazit, oder: Die Chancen des BTHG nutzen

Abschließend hoffen wir, dass deutlich geworden ist, dass die durch das BTHG notwendig gewordenen Anpassungen Anpassungen an den Dienstleistungen, Produkten und Angeboten und gleichzeitig  strukturelle Anpassungen bedingen: 

Es ist zu überlegen, wie es gelingt, den Wandel insbesondere in stationären Settings hin zu einer “Ambulantisierung” zu vollziehen, um darüber möglichst wirksam Teilhabe für die Menschen zu ermöglichen. 

Unser Ansatz in diesem Kontext ist, die Chancen und Möglichkeiten selbstbestimmt agierender Teams zu nutzen, um die Führungskräfte zu entlasten und aus der operativen Arbeit zu nehmen und gleichzeitig die Kompetenzen der Mitarbeiter_innen in der unmittelbaren Arbeit bestmöglich im Sinne der Nutzer_innen einsetzen zu können. 

Dieser die Strukturen der Organisation betreffende Transformationsprozess hat dann den Kollateralnutzen, dass sich die Kultur der Organisation mit der Zeit verändert. Dabei darf nicht unberücksichtigt gelassen werden, dass Transformation – egal welche – Ressourcen braucht und nicht zum Nulltarif und von heute auf morgen zu bekommen ist. 

Diese Zeit sollten Sie sich geben, um das BTHG nicht nur als Bürokratiemonster zu verstehen, sondern die darin für die Nutzer_innen, aber auch die für die Organisation liegenden Chancen im Hinblick auf eine wirkungsvollere Praxis nutzen zu können. 


Wir hoffen, dass Sie einige Anregungen mitnehmen konnten und freuen uns sehr über Ihre Kommentare.

Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen selbstverständlich gerne zur Verfügung. Oder Sie tragen sich zum IdeeQuadrat-Newsletter ein und verpassen sicher keinen Beitrag mehr.

Ach ja, hier geht es direkt zum Blog von Florian Acker.

Und hier können Sie den Beitrag auch als PDF herunterladen.

Rezension: Veränderungsmanagement in der Sozialwirtschaft

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Wie gelingt erfolgreiches Veränderungsmanagement in und von Organisationen der Sozialwirtschaft unter besonderer Berücksichtigung des digitalen Wandels? Anhand von Fallbeispielen werden im Buch „Veränderungsmanagement in der Sozialwirtschaft. Praxisorientierte Personal- und Organisationsentwicklung in unruhigen Zeiten des digitalen Wandels“ Chancen wie auch Herausforderungen der digitalen Transformation für Organisationen und Mitarbeiter*innen in der Sozialwirtschaft aufgezeigt.

Dabei werden die Aspekte der Digitalisierung im Bereich Lernen und Entwicklung, Wissensmanagement und Zusammenarbeit explizit betrachtet. Ferner werden mögliche Auswirkungen auf die Organisationskultur berücksichtigt. Über die beschriebenen Fallbeispiele sollen „praxiserprobte Instrumente für ein gelingendes Change-Management im Rahmen von Best-Practice-Beispielen zur Verfügung gestellt und mit hilfreichen Praxistipps angereichert“ (1) werden.

Zielgruppe des Buchs auf Ebene der Entscheider*innen, Führungskräfte und Praktiker*innen in der Sozialwirtschaft.

Veränderungsmanagement in der Sozialwirtschaft – meine Bewertung

Das Buch lässt sich aus meiner Perspektive als praxisorientierter, grober Überblick über Möglichkeiten der Organisationsveränderung mit einem spezifischen Fokus auf die Beeinflussung der Organisationskultur verstehen. Dabei werden einige gute Ansätze zur Gestaltung von Veränderungsinitiativen aufgezeigt, die dem einen oder anderen Projekte sicherlich dienlich sein können.

Wünschenswert wäre an einigen Stellen die tiefergehende Betrachtung systemischer Perspektiven gewesen, um so die Steuerungsfantasien insbesondere mit Blick auf die Gestaltung der Organisationskultur in Grenzen zu halten.

Für Praktiker*innen, die einen ersten Überblick über die Themen Kulturveränderung in Verbindung mit möglichen Aufgabenstellungen aus dem umfassenden Kontext der Digitalisierung erhalten wollen, ist das Buch empfehlenswert.

Rezension auf socialnet

Die vollständige Rezension zum Buch findest Du bei socialnet unter diesem Link!

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4 Schritte zu einem lebendigen Innovationsmanagement

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Vor inzwischen 5 Jahren habe ich meine Master-Thesis zur Frage geschrieben, wie es Organisationen der Sozialwirtschaft gelingt, ihre Innovationsfähigkeit zu erhöhen. Es ging darum, organisationale Innovationskompetenz aufzubauen. Unter den Begriff der organisationalen Innovationskompetenz fallen dabei viele Aspekte, die ich – als Fazit der Arbeit – in zehn Thesen formuliert habe. Ich will diese hier nicht wiedergeben, sondern nur auf eine These eingehen. Diese These lautete: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen ein Innovationsmanagement etablieren, das sowohl die Ebene des normativen, strategischen und operativen Managements als auch der Geschäfts-, Unterstützungs- und Vernetzungsprozesse abbildet.

Ich greife hier diese These auf, da mir immer wieder auffällt, dass es den Organisationen nach all den Jahren in der digitalen Transformation und angesichts der anstehenden Herausforderungen – allen voran der Etablierung echter ökologischer, aber auch sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit – immer noch schwerfällt, Ideen Wirklichkeit werden zu lassen.

Viele Organisationen, Verbände, Bildungseinrichtungen und Kommunen verfügen nicht über ein System, in dem die Ideen, die bei den Mitarbeiter*innen gären, aber auch aus der Umwelt an die Organisationen herangetragen werden, so aufgegriffen werden, dass sie zu echten Innovationen – also umgesetzten Ideen – werden.

Innovation habe ich damals ganzheitlich definiert als die zielgerichtete Durchsetzung von neuen sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen, die darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige oder bessere Weise zu erreichen.

Was ist Innovationsmanagement?

Zwischen Innovation und Management klafft eine Lücke: Innovation ist das Neue, das Unerwartete, oftmals das Zufällige. Innovation ist in den Worten von Wolf Lotter („Streitschrift für barrierefreies Denken“) „die Hoffnung, dass es besser wird.“

Diese Hoffnung lässt sich doch nicht managen, oder?

Mit Blick auf die Organisationen, die ich in meiner Arbeit begleite, ist es jedoch komplizierter: Sie sind ausgerichtet auf Stabilität. Das ist bis zu einem gewissen Grad nachvollziehbar und wichtig: Gerade die Arbeit mit Menschen braucht Zuverlässigkeit und Sicherheit. „Herumexperimentieren“ wird da zum (auch ethischen) Problem.

Hinzu kommt, dass sich soziale Organisationen in den 90er Jahren aufgrund gesetzlicher Anforderungen und ausgehend von Verwaltungsreformen – nicht freiwillig – ausgerichtet haben auf „neue Steuerungsmodelle“. Diese sind jedoch angelehnt an sehr klassische Vorstellungen von Management: Formale Hierarchien, Controlling und die heute immer noch vorherrschenden Vorstellungen von Qualitätsmanagement, Controlling, Prozessmanagement etc. sind Artefakte dieser Art der Organisationsgestaltung. Diese Art der Organisationsgestaltung wird jedoch in vielen Fällen von den Kostenträgern (Kommunen, Rentenversicherung etc.) eingefordert. Entsprechend sind neue Organisationsansätze immer unter den gegebenen Rahmenbedingungen zu bewerten: Dürfen wir dies und jenes ausprobieren, ohne unsere wirtschaftliche Stabilität zu gefährden?

Ein Innovationsmanagementsystem dient vor diesem Hintergrund und unter den spezifischen Bedingungen sozialer Organisationen dazu, „neue Ideen zu entwickeln, zu fördern und einen Prozess zu gestalten, der ihre Durchsetzung sichert“ (Güntner, Langer, 2018, 823).

Wie aber kommen Sie zu einem (lebendigen und vor allem wirkungsvollen) Innovationsmanagement?

Dazu finden Sie im folgenden vier „Grundschritte“, die aus meiner Sicht unabdingbar sind:

1. Innovationsverständnis schaffen

Im Kern steht hier die Frage: Was ist Innovation für Ihre Organisation?

Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, die unterschiedlichen Innovationsarten und Innovationsgrade zu kennen und diese für die eigene Organisation zu spezifizieren. Hilfreich sind auch immer, die Ideen mit Beispielen zu hinterlegen, damit die Mitarbeiter*innen einen Vorstellung der Möglichkeiten haben.

Die oben angeführte Definition zeigt, dass Innovation auf den folgenden Ebenen ansetzt bzw. folgende Innovationsarten umfasst:

Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovation: Entwicklung und Vermarktung neuer oder die Verbesserung bestehender Dienstleistungen.
Prozessinnovation: Entwicklung neuer oder Verbesserung bestehender Prozesse (die nach außen nicht zwingend sichtbar sind), die es ermöglichen, effektiver und/oder effizienter zu agieren.
Strukturinnovation: Entwicklung eines neuen oder die Verbesserung der bestehenden Organisationsstruktur mit dem Ziel der Steigerung der Wirksamkeit der Organisation.
Geschäftsmodellinnovation: Neuentwicklung oder Verbesserung der Art und Weise, wie Ihre Organisation seine Leistung erstellt, auf den Markt bringt und damit (finanzielle und soziale) Wertschöpfung generiert.

Relevant ist aber auch der Innovationsgrad. Hier kann unterschieden werden zwischen der:

  • inkrementellen Innovation, die einen bereits bedienten Markt betrifft und auf bekannten Vorgehensweisen aufbaut, es geht um Weiterentwicklung.
  • Entwicklung einer neuen Vorgehensweise, wobei der Zielmarkt aus Sicht der Organisation jedoch derselbe bleibt.
  • Entwicklung eines neuen Arbeitsfeldes mit bereits erprobten Vorgehensweisen.
  • radikalen Innovation, die sowohl ein neues Arbeitsfeld fokussieren und auf neuen Technologien/Vorgehensweisen basieren.

Sinnvoll zur Beantwortung der Frage, was Innovation für Ihre Organisation ist, ist die Beteiligung möglichst vieler Menschen der Organisation und auch externer Stakeholder. Dazu ist ein einführender Workshop sinnvoll, in dem die Notwendigkeit von Innovation dargelegt und die unterschiedlichen Möglichkeiten vorgestellt werden.

Ziel ist es, Innovationsarten und Innovationsgrade festzulegen und auf die Spezifika der Organisation anzupassen. Es macht hier auch Sinn, bereits laufende und geplante Projekte den Innovationsarten und – graden zuzuordnen.

2. Innovationsstrategie erarbeiten

Im zweiten Schritt ist ein Rahmen zu bestimmen, innerhalb dessen die innovativen Aktivitäten Ihrer Organisation stattfinden sollen (Innovationsfelder).

Weitere Schritte dieses Handlungsfeldes sind die Bestimmung von Zielen innerhalb des Rahmens sowie die Bestimmung des Vorgehens zum Erreichen der Ziele.

Mit diesen Entscheidungen sind die wesentlichen Eckpunkte einer Innovationsstrategie definiert.

Insbesondere sind folgende Fragen zu klären:

  • Wozu wollen wir Innovation?
  • Wo, in welchen Bereichen, wollen wir Innovation?
  • Was wollen wir neu gestalten oder verbessern?
  • Welche Ziele lassen sich daraus ableiten?
  • Wie wollen wir diese Ziele erreichen?
  • Was machen wir schon aktuell?

Hier wird deutlich, dass die Innovationsstrategie eng an die Organisationsstrategie andocken muss:

„Nur wenn ein Innovationsmanagement ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist, können die wichtigsten Phasen eines Innovationsprozesses (Ideengenerierung, Ideenpriorisierung, Konzeptualisierung, Implementierung) überhaupt an die entscheidenden Einflussfaktoren angebunden werden, an Organisation (organisationale Faktoren) und Mensch (personale Faktoren und Team)“ (ebd., 823f).

Strategie bedeutet aber auch, festzulegen, wo keine neuen Entwicklungen verfolgt werden. Bspw. lassen sich auch Geschäftsfelder finden, die zukünftig nicht weiter verfolgt werden sollen.

Hinsichtlich der Innovationsziele ist relevant, diese am Leitbild des Gesamtunternehmens zu orientieren. Unter Leitbild verstehe ich die Kombination aus Unternehmensvision, -mission, Werten und strategischen Stoßrichtungen. Diese Sichtweise basiert auf dem Framework OKR, in dem die Ziele nicht als smarte Ziele formuliert, sondern als „Mini-Visionen“ mit Key Results hinterlegt werden. Das Leitbild ist damit ein lebendiges Dokument, in dem der aktuelle Zustand und die zukünftige Ausrichtung der Organisation abgebildet wird.

3. How to, oder: Prozesse des Innovationsmanagements definieren

Wie oben definiert ist Ziel eines Innovationsmanagementsystems, die Entwicklung und Förderung von Ideen ermöglichen und einen Prozess zu gestalten, der zur Umsetzung der Ideen führt. Denn erst die Umsetzung macht Ideen zu Innovationen. Die Umsetzung muss jedoch so effizient und effektiv wie möglich erfolgen.

Die erfolgsversprechendsten Projekte sollen möglichst ressourcenschonend verfolgt werden. Entsprechend relevant ist es, für die einzelnen Schritte des Innovationsmanagements Prozesse zu gestalten. Diese müssen aufeinander abgestimmt und in ein integriertes Innovationsprozesssystem zusammengefasst werden. Hier sind auch Verantwortlichkeiten (Personen und Gremien) sowie Entscheidungsroutinen festzulegen.

Sinnvoll in diesem Schritt ist das Herangehen mit der schrittweisen Ermöglichung von sich zunehmend entwickelnden Ideen.

So kann der Innovationsprozess zunächst grob untergliedert werden in die beiden Phasen der

a) Ideenfindung: Nicht nur durch Duschen, sondern vor allem mithilfe unterschiedlicher Kreativitätstechniken, aber auch basierend auf Rückmeldungen aus der Umwelt, von Nutzer* innen, Angehörigen, Kostenträgern und weiteren internen wie externen Stakeholdern, werden Ideen für neue sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen generiert. Ein in der Phase sehr hilfreiches Tool ist für mich der Double Diamond Prozess, der den Kreativprozess visualisiert und damit ermöglicht, die Bedürfnisse der Nutzer*innen gezielt zu verstehen und für die Innovationsentwicklung zu nutzen. Der Double Diamond Prozess verläuft schrittweise vom Verstehen des Problems über die konkrete Definition des spezifischen Problems und das Entwickeln erster Lösungsansätze bis hin zu ersten, spezifischen Lösungen/Prototypen (vgl. b). Aber auch Design Thinking hilft in dieser frühen Phase zur Findung von Ideen. Insbesondere in dieser sowie in der Phase der Ideenumsetzung können Innovation Labs wertvolle Dienste leisten und Unterstützung liefern.

b) Ideenumsetzung: Im Vordergrund steht die Frage: „Wie kommen wir von der Idee zur neuen Lösung!?“ Neben klassischem Projektmanagement zur Begleitung der Innovationsprozesse sind die Methoden des agilen Projektmanagements hilfreich und handlungsleitend. Insbesondere ein Vorgehensmodell orientiert an der Logik von Scrum ist erfolgsvorsprechend, da nicht „im stillen Kämmerlein“ an der Umsetzung gearbeitet wird, sondern immer wieder der Kontakt zu den Nutzer*innen gesucht wird.

Für beide Phasen sind dann Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf strategischer, administrativer und operativer Ebene festzulegen.

Strategische Aufgaben betreffen strategische Entscheidungen (Erarbeitung und Entwicklung der Innovationsstrategie, Festlegung des Innovationsbudgets, Zuteilung von Ressourcen…). Auf den ersten Blick ist hier die Geschäftsführung gefragt. Bewährt hat sich jedoch, im Sinne des Open Innovation Ansatzes (vgl. bspw. Hanisch, Grau, 2020) ein Innovationsgremium einzurichten, in dem auch innovationsorienterte Mitarbeiter*innen, Mitarbeiter*innen (aus dem Innovation Lab) und ggf. weitere (externe) Stakeholder auf strategischer Ebene eingebunden werden. Dadurch erweitert sich der Blick auch auf die strategischen Fragen des Innovationsmanagements.

Auf administrativer Ebene ist festzulegen, wie der reibungslose Ablauf des Innovationsprozesses sichergestellt werden kann. Auf dieser Ebene kommen Innovations(prozess)manager*innen ins Spiel, die bspw. Die erste Prüfung eingereichter Ideen vornehmen und das Projektmanagement, Meetingmoderation etc. vornehmen können.

Operative Aufgaben umfassen die konkrete Durchführung der Innovationsprojekte. Die jeweiligen Projektverantwrtlichen sind hier die relevanten Personen.

Zur strategischen Steuerung der jeweiligen Innovationsprojekte hat sich bewährt, dass das Innovationsgremium iterativ (in regelmäßigen Abständen, bspw. quartalsweise) zusammenkommt und entscheidet, ob die angestoßenen Innovationsprojekte in die nächste Phase des Entwicklungsprozesses übergehen, weiterbearbeitet oder abgebrochen werden sollen.

Herausfordernd im sozialwirtschaftlichen Kontext ist die Festlegung von Kennzahlen als Entscheidungsgrundlage für das Innovationsgremium. Hilfreich ist in dem Kontext aber bspw. die Messung des Inputs (Wie hoch ist der bisherige Aufwand an Personal und Kosten?).

Diese Phase abschließend ist darauf zu verweisen, dass es nicht um Innovation um der Innovation willen geht. Im Zentrum muss immer der Impact, die Wirkung für die Nutzer*innen stehen.

Entsprechend ist das Innovationsmanagementsystem insgesamt in regelmäßigen Retrospektiven hinsichtlich des Funktionierens des Prozesses selbst (bspw. Anzahl der Ideen) und des Ergebnisses (Output) (bspw. Umsatz, neue Geschäftsfelder, neue interne Prozesse…) zu reflektieren: Erzielen wir mit dem, was wir beabsichtigen, echte soziale Wertschöpfung? Ist unser Innovationsprozess wirkungsvoll? Hier bietet sich an, den Rhythmus der regelmäßigen Überprüfung und Entwicklung der Innovationsstrategie zur Reflexion des Innovationsmanagementsystems insgesamt zu nutzen.

4. Innovationsmanagement in der Gesamtorganisation verankern

Die Umsetzung der ersten drei Schritte ist zwar nett, aber ein funktionierendes Innovationsmanagementsystem entsteht erst, wenn die erarbeiteten Prozesse tatsächlich gelebt werden. Dazu ist es wesentlich, das Thema Innovation und das erarbeitete Innovationsmanagementsystem möglichst flächendeckend und regelmäßig zum Thema in der Organisation zu machen.

Nicht nur bei konkreten Innovationsprojekten, sondern bspw. auch bei der Einstellung neuer Mitarbeiter*innen oder bei Teamsitzungen sollte der Wille zur Innovation und die vorhandenen Prozesse thematisiert werden.

Gerade zu Beginn der Einführung ist es wichtig, erkannte Herausforderungen im Innovationsmanagementsystem schnell in das System einzubinden. Dadurch wird zu Beginn ermöglicht, das erarbeitete System an die real herrschenden, in sozialen Organisationen oft enorm komplexen, Bedingungen anzupassen.

Zur Schaffung einer Innovationskultur ist es entsprechend relevant, die Ausrichtung auf Innovation und das Verständnis des dahinterliegende Systems transparent und verständlich für alle Mitarbeiter*innen zu gestalten.

Hilfreich ist es, ein möglichst partizipatives Kick-off Event zum Start der Nutzung des Innovationsmanagementsystems durchzuführen. Bewährt haben sich in größeren Organisationen außerdem Leitfäden, die das System mit den wesentlichen Eckpunkten erklären und damit für alle Beteiligten Innovation greifbar und umsetzbar machen.

Auch das regelmäßige Aufgreifen von Innovation und die Darstellung innovativer Projekte in den internen wie externen Veröffentlichungen (bspw. Zeitungsberichten, Jahresberichten, Mitarbeiterzeitschriften, Blogs, Intranet…) ist wichtig, um Innovation und Lernen als Haltung und Kultur tiergehend zu etablieren. Last but not least sind regelmäßige Schulungen zu neuen (Projekt-)Management-Methoden und innovationsfördernde Veranstaltungsformate wie Barcamps oder Lean Coffee hochgradig sinnvoll, um Ideen zu generieren und Innovation und die entsprechende Kultur in der eigenen Organisation immer weiter zu entwickeln.

Fazit, oder: Die eigenen Anforderungen im Blick halten

Bis hier hin durchgehalten? Respekt… Ich will abschließend auch nur noch mal betonen, dass die beschriebenen Schritte zu einem lebendigen Innovationsmanagement auf die eigene Organisation anzupassen sind.

So braucht ein Komplexträger mit mehreren Tausend Mitarbeiter*innen eine andere Verankerung als ein kleiner freigemeinnütziger Träger sozialer Dienstleistungen. Unabhängig davon aber können die einzelnen Schritte hilfreich sein, um die wesentlichen Aspekte eines lebendigen Innovationsmanagementsystems zu bedenken.


Ach ja, inzwischen gibt es einen eigenen kleinen Online-Kurs zu dem Beitrag. Hier findest Du mehr Infos.


Hat Ihre Organisation eine Idee davon, wie mit neuen Ideen umgegangen werden soll? Und ist diese Idee in einen strukturiertes Vorgehen und damit in ein Innovationsmanagement geflossen? Würde mich sehr interessieren…

Es wird Zeit, oder: Drei gute Gründe, warum sich soziale Organisation mit Wertschöpfung, Selbstbestimmung und kollektiver Führung beschäftigen müssen

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Wir reden seit Jahren von den Entwicklungen einer neuen Arbeitswelt, Arbeit 4.0 oder gar von New Work. Im Kern, im Maschinenraum von sozialen Organisationen und Bildungseinrichtungen hat sich jedoch wenig bis nichts geändert. Ja, es gibt einige Vorreiter (die im Übrigen sehr gut durch die Krisenzeiten gekommen sind), aber viele Organisationen haben noch nicht einmal von den sich vollziehenden Entwicklungen gehört, geschweige denn daraus konstruktive Schlüsse gezogen. Man könnte diesen Beitrag als erneuten Wink mit dem Zaunpfahl, nein, eher als Wink mit der Zaunfabrik vergleichen: Liebe soziale Organisationen, es wird Zeit! Es ist richtig dringend, es ist 12! Beschäftigt euch mit euren Wertschöpfungsstrukturen, mit den Funktionsweisen selbstbestimmt arbeitender Teams, mit „agiler“ Zusammenarbeit und dem, was unter kollektiver oder kollegialer Führung verstanden wird. Beschäftigt euch mit eurer Zukunft! Warum? Das kannst Du hier lesen.

Kollaboration im Team, oder: Wie Du Leitlinien für die Zusammenarbeit entwickelst

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Achtung, Achtung, nach den positiven Reaktionen auf den Beitrag habe ich einen kleinen Online-Workshop terminiert, in dem wir auf das Thema „Leitlinien für die Teamarbeit“ gesondert eingehen. Hier gibt’s mehr Infos!


Ich wurde zu meinem Beitrag zur Notwendigkeit von Leitlinien für die Zusammenarbeit im Team gefragt, wie denn konkret vorzugehen ist, um die Kollaboration im Team mit Leitlinien zu verbessern und was in den Leitlinien stehen sollte. Meine Erfahrungen dazu, mein Vorgehen und eine mögliche Gliederung mit entsprechenden Fragen, will ich hier für Dich beschreiben.

Dabei muss klar sein:

Es kann keine allgemeingültigen Leitlinien für Kollaboration im Team geben. Jedes Team ist anders, verfolgt andere Ziele, arbeitet orientiert an anderen Werten zusammen. Das ist nicht nur normal.

Das ist in einer komplexen Welt auch hochgradig sinnvoll, da steigende äußere Komplexität nur durch entsprechende innere Komplexität gestaltet werden kann. Klingt komisch, heißt aber nur:

Wenn von außen mehr und unterschiedliche Anforderungen kommen, muss es innerhalb der Organisation mehr und unterschiedliche Andockpunkte – Diversität und Selbstbestimmung – geben, um zweckgerichtet agieren zu können.

Warum Leitlinien für die Kollaboration in Team?

Bevor ich in die Entwicklung einsteige, nur kurz zur Wiederholung aus dem letzten Beitrag:

Viele Organisationen haben ein Leitbild, das jedoch auf Teamebene wenig lebendig ist: Die Übersetzung der globalen Werte auf Teamebene fehlt oder fällt zumindest schwer.

Gerade jedoch die gemeinsame Auseinandersetzung zur Frage, wie die Zusammenarbeit ganz konkret im Team gestaltet werden soll, die Festlegung von Werten und Prinzipien und das Committment auf gemeinsam definierte Regeln macht Sinn, um Orientierung in komplexen Situationen zu bekommen.

Ja, ich weiß: Festlegungen finden Menschen im sozialen Bereich nicht so prickelnd, es erleichtert aber wirklich die Arbeit…

Konkret macht sich der Nutzen von Leitlinien für die Zusammenarbeit im Team bspw. an Entscheidungsfragen fest, die in einer Pattsituation zu enden drohen:

„Sollen wir eher die Bedarfe der Mitarbeiter_innen oder eher die Bedarfe der Klient_innen berücksichtigen?“

Eine Festlegung in den Leitlinien, die besagt „Fokus Klientel mehr als Fokus Mitarbeiter“ würde diese Frage beantworten.

Noch ein Punkt: Gerade in Phasen von Homeoffice und Remote Work können Leitlinien auf Teamebene Orientierung geben. Und diese Orientierung – das haben wir vermutlich alle erlebt – ist enorm wichtig, wenn sich Teamarbeit und Kollaboration in die virtuelle Welt verlegt. Denkt also bei der Entwicklung Eurer Leitlinien – sofern nötig – die digitalen Settings direkt mit:

Wie kann virtuelle Zusammenarbeit in Eurem Team erfolgen? Welche Leitlinien braucht es dafür? Gibt es Unterschiede?

Der Prozess: Wie Du Leitlinien für die Kollaboration im Team entwickelst!

Grundsatz Partizipation

Ein eigentlich logischer Grundsatz vorab:

Leitlinien für die Zusammenarbeit im Team sind möglichst partizipativ im Team zu entwickeln. Die Beteiligung aller Teammitglieder (und manchmal sind das nicht so wenige Menschen) ist notwendig, um eine Verbindlichkeit zu den Leitlinien zu bekommen. Die „im Elfenbeinturm“ von der Teamleitung erarbeiteten Leitlinien sind oftmals das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben sind.

Dieser Grundsatz gilt übrigens auch für die Leitbilder der Gesamtorganisation: Die Einbindung von mehr Personen macht mehr Sinn, wenn man zu lebendigen Leitbildern kommen will.

Workshop analog oder digital

Sinnvoll für die Erarbeitung der Leitlinien hat sich ein Tagesworkshop bzw. Klausurtag herausgestellt, in dem sich die Teammitglieder auf die Aufgabe und Themenfelder (s.u.) wirklich konzentrieren können. Optimalerweise findet der Tag nicht in der eigenen Organisation, sondern an anregenden Orten in der Umgebung statt. Das öffnet den Raum und die Gedanken. Und ideal ist, den Tag von jemandem, der_die nicht Teammitglied ist, moderieren zu lassen.

On-Site Workshops, also analoge Veranstaltungen vor Ort sind aktuell aber eher schwierig – wegen Du weißt schon was. Außerdem sind die Ressourcen gerade für soziale Organisationen oft knapp. Hinzu kommt die Problematik, dass oftmals Klientel für 24h an 365 Tagen im Jahr zu betreuen ist und damit ein gemeinsamer Teamtag nicht möglich ist. Dann geht die Entwicklung auch online als Remote-Workshops (ein wenig Technik und eine funktionierende Internetverbindung vorausgesetzt).

Aktuell begleite ich einen Prozess, in dem wir in mehreren, kurzen Online-Settings Leitlinien für die Zusammenarbeit im Team peu a peu entwerfen. Das spart Ressourcen und ermöglicht die Einbindung auch der Teammitglieder, die zum aktuellen Zeitpunkt Dienst haben und nicht teilnehmen können.

Ach ja: Sollte eine externe Begleitung nicht möglich sein, macht es trotzdem: Denkbar ist ja, dass die einzelnen Themen, die ihr für Euer Team festlegt, von einzelnen Kolleg_innen als Entwürfe erarbeitet werden. Innerhalb der Teambesprechungen können die Themen dann diskutiert und zusammengeführt werden.

Eine denkbare Gliederung der Leitlinien

Noch einmal, weil es so relevant ist:

Es gibt keine Blaupause für Leitlinien. Jedes Team ist anders, arbeitet anders, hat andere Aufgaben und einen anderen Existenzzweck. Entsprechend sind die folgenden Aussagen beispielhaft! Nutzt diese als Anregungen und passt sie für euch und Euer Team an!

1. Mission/purpose des Teams

„Das englische Wort purpose, das in diesem Kontext auch im Deutschen genutzt wird, lässt sich übersetzen mit ‚Sinn und Zweck‘, Daseinszweck oder Bestimmung.“ (https://newworkglossar.de/warum-brauchen-organisationen-einen-purpose/) Mir reicht eigentlich der Begriff der Mission, der ebenfalls den Zweck beschreibt, aber im Begriff purpose kommt noch eine Zukunftsperspektive hinzu:
Stellt Euch also die Fragen:

  • Wofür existiert dieses Team?
  • Was ist sein Daseinsgrund?
  • Was ist sein Auftrag in der Organisation?

Die Antwort auf diese Fragen dient später als Nordstern, als Ausrichtung für Teamentscheidungen.

2. Wirkung und Ziele

Hier lauten mögliche Fragen:

  • Woran erkennt ihr, dass ihr gute Arbeit macht und als Team Wirkung erzeugt?
  • Welche Kriterien könnt ihr anlegen, um die Wirkung zu messen?

Ja, ich weiß, oftmals ist es nicht ganz einfach, die Wirkung personenbezogener, sozialer Dienstleistungen zu messen. Und trotzdem (oder gerade deshalb) braucht es eine Orientierung, ob und wie soziale Arbeit gut funktioniert. Schaut mal auf dem Blog von Sebastian Ottmann vorbei, da geht es genau um das Thema Wirkung. Von dort habe ich auch die Definition von Wirkung als „Eingetretene Veränderungen oder Stabilisierungen bei den Zielgruppen eines (…) Programms (…), die ursächlich auf dieses Programm zurückgehen.“ (Balzer & Beywl, 2015, S. 192) Balzer, L. & Beywl, W. (2015). evaluiert: Planungsbuch für Evaluationen im Bildungsbereich (1. Auflage.). Bern: hep verlag ag.)

3. Kommunikation

Hier wird es wieder sehr konkret:

  • Wann kommuniziert ihr?
  • Wann finden Teamsitzungen statt?
  • Über welche Tools kommuniziert ihr (vor allem in der digitalen Kommunikation)?
  • Finden Teamsitzungen in der Regel remote statt (warum nicht) oder analog?
  • Warum?

4. Dokumentation und Aufgaben

Im Zusammenhang mit der Kommunikation steht die Frage, wo getroffene Entscheidungen und Beschlüsse, aber auch andere Informationen festgehalten werden.

  • Wo finden sich welche Infos, die für die Teamarbeit wirklich wichtig sind?
  • Gibt es Protokolle?
  • Oder macht die Arbeit auf virtuellen oder analogen Whiteboards mehr Sinn?
  • Wo finden sich die Projekte, die ihr als Team angehen wolltet?
  • Wo lässt sich deren Status einsehen?

Und ganz ehrlich: Ich kenne einige Einrichtungen und Teams, in denen „vor sich hingewurschtelt“ wird. Es wird viel Zeit auf die Suche nach den richtigen Dokumenten verwendet, der Frust ist hoch, wenn Martin mal wieder in das falsche Dokument die richtigen Inhalte geschrieben hat und die Projekte, die wir als Team angehen wollten, kommen zum dritten Mal auf die Tagesordnung im Team… Das nervt nicht nur, das kostet auch richtig Geld und führt zur eine minderen Qualität Eurer Leistungen gegenüber der Klientel.

Abschließend: Macht die Leitlinien sehr konkret, mit Namen! Als Beispiel:

„Unsere Protokolle legen wir in der Dateiablage unter XXXX ab. Verantwortlich für eine transparente Dokumentation ist Claudia, vertreten wird sie von Klaus.“

5. Entscheidungen

Wieder im Zusammenhang mit den beiden vorherigen Aspekten stellt sich immer wieder die Frage in Teams, wie Entscheidungen getroffen werden. Klar, meist gibt es eine Teamleitung. Aber ist es sinnvoll, dass die Teamleitung alle Entscheidungen treffen muss? Sicher nicht. Hinzu kommt, dass die Personalsituation dazu führen wird, dass wir in vielen Arbeitsfeldern zukünftig zwangsläufig mit verstärkt selbstbestimmt arbeitenden Teams agieren müssen: Niemand will mehr die Leitungsposten übernehmen. Daraus folgt, dass es Leitlinien bedarf, wie welche Entscheidungen getroffen werden. Ich will hier nicht in die Tiefe gehen, Euch aber zwei Ressourcen an die Hand geben, die hilfreich sein könnten:

a) das „Delegation Board“ (schaut mal in diesen Artikel, der sehr schön das Vorgehensweise erklärt) und

b) das „Handbuch der Entscheidungen“, zu dem ihr hier mehr Infos finden könnt.

Kurz: Es gibt mehr und sinnvollere Möglichkeiten, gute Entscheidungen schnell im Team zu treffen als demokratische Abstimmungen, Konsens-Gelaber oder von oben durchgesetzte Anweisungen.

6. Verbindlichkeit

Hier geht es weg von der konkreten, hin zur Ebene der Werte, die ihr im Team leben könnt. Eng verbunden mit den Aspekten zuvor ist für mich der Punkt „Verbindlichkeit“, da Teamentscheidungen nur dann sinnvoll sind, wenn sich alle von der Entscheidung Betroffenen auch daran halten. Das macht es übrigens so sinnvoll, nicht nur die Teamleitung oder immer alle entscheiden zu lassen, wenn nicht immer alle und die Teamleitung schon gar nicht von der Entscheidung unmittelbar betroffen sind.

7. Entwicklung und Lernen

Das betrifft die Frage, wie ihr euch als Menschen und als Team entwickelt, lernt und bspw. auch mit Fehlern umgehen wollt. Aber auch Fragen, wer wie welche Fort- und Weiterbildungen wahrnehmen kann und soll, hängt hiermit zusammen.

8. Transparenz

Auch dieser Aspekt ist auf Ebene der Werte angesiedelt, spielt aber im Rahmen der zunehmend selbstbestimmten Entscheidungen in Teams eine wesentliche Rolle: Wir können nur dann gut arbeiten, wenn offen, ehrlich und transparent kommuniziert wird. Wissen darf nicht zum eigenen Vorteil zurück gehalten werden und Mitarbeiter_innen können die Wahrheit sehr gut vertragen (es sind immerhin erwachsene Menschen, die auch noch bezahlt werden…). Und die Wahrheit betrifft auch finanzielle Aspekte oder Kennzahlen der Organisation. Denn wenn es finanziell nicht gut läuft, wissen die Mitarbeiter das sowieso schon – oft vor den Führungskräften.

9. Und so weiter und so fort…

Eurer Kreativität sind keine Grenzen gesetzt:

  • Welche Werte sind Euch als Team wirklich wichtig? Und vor allem:
  • Wie gelingt es, diese Werte in konkrete, handlungsleitende Prinzipien zu übersetzen?

Das ist wichtig:

Leitlinien sind nur dann sinnvoll, wenn sie von der abstrakten Ebene zu ganz konkreten, umsetzbaren und Orientierung gebenden Leitplanken werden. Scheut euch nicht, Verantwortlichkeiten festzulegen und Namen in die Leitlinien zu schreiben. Erst dadurch ergibt sich „skin in the game“, erst dann tut es für mich weh, wenn ich meiner Aufgabe nicht nachkomme.

Leitlinien für die Kollaboration im Team sind „working papers“

Abschließend der erneute Hinweis:

Leitlinien bringen nichts, wenn sie zu Leidlinien werden, wenn sie vor sich hin gammeln und in irgendwelchen Schubladen vergilben.

Leitlinien für die Zusammenarbeit im Team sind sinnvoll, wenn wirklich mit ihnen gearbeitet wird, wenn sie Grundlage für die Teamsitzungen sind und – ganz wichtig – wenn sie regelmäßig (reicht jährlich???) angeschaut und überarbeitet werden.

Aber auch hier wieder: Wer ist für die Nutzung und Überarbeitung der Leitlinien verantwortlich? Wählt eine Person aus dem Team, die zuständig und verantwortlich ist. Auch, wenn es sich zunächst ungewohnt anfühlt!


P.S.: Nach den positiven Reaktionen auf den Beitrag habe ich einen kleinen Online-Workshop terminiert, in dem wir auf das Thema „Leitlinien für die Teamarbeit“ gesondert eingehen. Hier gibt’s mehr Infos!

P.P.S.: Habt ihr Leitlinien im Team? Gelingt die Arbeit damit? Und falls nicht: Habt ihr Lust, welche zu erarbeiten? Dann nehmt gerne Kontakt auf…