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Prinzipien agiler Strategieentwicklung

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Gefühlt wird alles irgendwie agil. Unser Omma war lange agil und die Organisation soll zumindest irgendwann mal agil werden. Ihre auch, oder? Und jetzt auch noch die Strategie?

Mit diesem Einleitungssatz will ich nur hervorheben, dass mir die Diskussionen um den inflationär verwendeten Begriff sehr bewusst sind. Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass es sinnvoll ist, den Begriff zu verwenden, solange klar definiert ist, worüber gerade gesprochen wird.

Agilität: Individuum, Produkt oder Organisation?

Ich unterscheide hier zwischen den drei Ebenen Individuum, Produkt (bzw. Dienstleistung) und Organisation.

Ebene Individuum: Beim Individuum steht unser schon angesprochene Omma im Vordergrund, oder kurz: Menschen können agil sein.

Ebene Produktentwicklung: Beim Produkt steht die Produktentwicklung und Umsetzung mittels Methoden des agilen (Projekt-)Managements im Vordergrund (Design Thinking, Scrum, Kanban und Co. lassen sich hier verorten).

Ebene Organisation: Und bzgl. der Organisation geht es um die Anpassungsfähigkeit der Organisation an sich zunehmend schneller verändernde, unsichere und mehrdeutige Umwelten. Hier steht die Frage im Vordergrund, wie mit zunehmender Komplexität umgegangen werden kann.

Agile Strategieentwicklung?

Und wo, bitte, fügt sich die Strategieentwicklung in diesem Kontext ein? Ohne hier in die Tiefe gehen zu wollen, lohnen sich zur Definition die Ausführungen von Stefan Kühl dazu:

„Aus einer systemtheoretischen Perspektive bezeichnet Strategie das Suchen nach geeigneten Mitteln zur Realisierung eines vorher definierten Zwecks. Strategieformulierung (oder Strategieentwicklung) wäre aus dieser Perspektive der Prozess der Suche nach dem geeigneten Mittel (…). Strategieumsetzung (…) wäre der Prozess des Einsatzes der als geeignet identifizierten Mittel, um den vorher definierten Zweck zu erreichen. Das, was quasi im Schatten der offiziellen Suche nach Mitteln zur Erreichung eines festgelegten Zwecks abläuft, würde man als Prozess der Strategieformulierung bezeichnen“ (Kühl, 2016, 9f).

Ich würde nur ergänzen, dass bei der Strategie einer Organisation oft mehrere Zwecke in den Blick genommen werden: Der Zweck „Digitalisierung“ steht unter anderem ebenso im Fokus wie der Zweck „Personalentwicklung“ oder „Nachhaltigkeit“ (hoffentlich).

Definition der Zwecke

Wichtig für die Strategieentwicklung und -umsetzung ist, dass die Zwecke (oder Ziele) sehr präzise spezifiziert werden müssen. Nur so lässt sich feststellen, ob sie erreicht wurden oder nicht:

„Dafür muss der Inhalt (Was soll erreicht werden?), das Ausmaß (Wie viel soll erreicht werden?), der zeitliche Rahmen (Wann soll etwas erreicht werden?), der personelle Bezug (Wer ist verantwortlich, dass der Zweck erreicht wird?) und der räumliche Bezug (Wo soll er erreicht werden?) bestimmt werden“ (ebd., 10).

Kühl schreibt in seinem lesenswerten Buch weiter, dass es häufig wichtig ist, nicht nur nach Mitteln für zu definierende Zwecke, sondern in der Organisation auch nach Zwecken für vorhandene Mittel zu suchen. Die Methode Effectuation kommt ins Blickfeld. Das soll hier aber nicht Thema sein.

Anpassungsfähige Strategieentwicklung und -umsetzung

Thema ist vielmehr, wie es gelingt, die Strategieentwicklung und -umsetzung so zu gestalten, dass schnell und anpassungsfähig für die Organisation gute Ergebnisse erzielt werden können und die Strategie damit nicht nur Hochglanzpapier bleibt und von der Realität schneller überholt wird, als sie gedruckt werden kann, oder, um der Definition zu folgen: Wie gelingt es, die Mittel für die Zwecke (oder umgekehrt) schnell und passgenau zu finden und umzusetzen?

Hier kommen Methoden des Projektmanagements zum Einsatz, da die von Kühl gestellten Fragen aus meiner Perspektive wunderbar für ein Projekt anwendbar sind:

  • – Was soll erreicht werden?
  • – Wie viel soll erreicht werden?
  • – Wann soll was erreicht werden?
  • – Wer ist verantwortlich, dass der Zweck erreicht wird?
  • – Wo soll er erreicht werden?

Da alle Aspekte offen sind und auch die Frage, was erreicht werden soll, oftmals eher vage, denn sehr konkret beantwortet werden kann, ist ein agiles Vorgehen in der Entwicklung und Umsetzung zu bevorzugen.

Agile Strategieentwickung und -umsetzung konkret

In einem konkreten Fall der Strategieentwicklung mit einer sozialen Einrichtung (Träger unterschiedlicher Organisationen, knapp 1.000 Mitarbeiter*innen) haben wir in einem zweitägigen Einstiegsworkshop mit der Führungsebene der Organisation die zu erreichenden Zwecke im Sinne von Strategiefeldern definiert und dabei auch direkt auf die vorhandenen Mittel geschaut: Worin ist die Organisation bereits gut und was lässt sich daraus für die Zukunft ableiten?

Erarbeitet wurden in dem Workshop sieben Strategiefelder, von der Digitalisierung über Personal- bis hin zur Produktentwicklung. Ohne dies explizit zu benennen, lief für die Erarbeitung der Strategiefelder im Hintergrund die Gliederung des „Product Vision Boards“ mit: Wer ist Zielgruppe des jeweiligen Strategiefelds? Was sind deren Bedarfe? Welche Anforderungen hat das jeweilige Strategiefeld? Welche Zielsetzungen sind mit der Arbeit am Strategiefeld für die Organisation konkret verbunden?

Jedem Strategiefeld hat sich eine Führungskraft im Sinne des „Product Owners“ zugeordnet. In je dreimonatigen „Strategie-Sprints“ gemeinsam mit selbst zusammengestellten, hierarchieübergreifenden Teams wurde dann an der Umsetzung gearbeitet.

Das Arbeitsergebnis der verschiedenen Teams ist – naturgemäß – unterschiedlich. Insgesamt, für die Kürze der Zeit, aber beeindruckend. Aktuell bereiten wir den zu Beginn des kommenden Jahres anstehenden Strategiereview vor, der – ähnlich einer Retrospektive – wiederum in einem zweitägigen Workshop die Strategiefelder auf den Prüfstand stellt, Ergebnisse feiert und Anpassungen vornimmt. Ich freu mich drauf.

Werte der agilen Strategieentwicklung

Im Manifest für Agile Softwareentwicklung sind die folgenden vier Werte festgeschrieben:

  • – Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • – Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • – Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • – Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wie aber lassen sich diese Werte an die Strategieentwicklung angleichen? Aus meiner Sicht wäre folgendes denkbar:  

  • – Umsetzung relevanter Themen mehr als langwierige Entwicklung der Strategiefelder
  • – Partizipation und Akzeptanz mehr als Öffentlichkeitswirkung
  • – Spüren und Antworten mehr als Vorhersagen und Kontrollieren
  • – Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

In einem folgenden Beitrag werden ich näher auf diese Werte und meine dahinterstehenden Überlegungen eingehen, um zu verdeutlichen, was damit im Kern gemeint ist (und wo noch Entwicklungen notwendig sind).

Prinzipien der agilen Strategieentwicklung

Die Werte im agilen Manifest werden auf 12 Prinzipien agiler Arbeit heruntergebrochen. Wenn Du Dich für die ursprünglichen Prinzipien interessierst, kannst Du diese hier nachlesen. Das lohnt sich grundsätzlich, um agiles Arbeiten zu verstehen. Diese Prinzipien sind natürlich auf die Softwareentwicklung ausgerichtet.

Aber wie lassen sich die Prinzipien auch auf die Strategieentwicklung umbrechen? Was kommt dabei heraus? Das versuche ich im Folgenden:

Prinzip 1: Unsere höchste Priorität ist es, den Zweck des Unternehmens durch kontinuierliche Umsetzung der in den Strategiefeldern spezifisch formulierten Anforderungen zu erfüllen.

Prinzip 2: Änderungsnotwendigkeiten der in den Strategiefeldern formulierten Anforderungen werden zu jedem Zeitpunkt willkommen geheißen. In der agilen Strategieentwicklung und -umsetzung werden Veränderungen der Anforderungen im Sinne der Zweckerfüllung der Organisation bewertet.

Prinzip 3: Die Umsetzung und gemeinsame Überprüfung der in den Strategiefeldern formulierten Anforderungen erfolgt iterativ in kurzen, maximal dreimonatigen Sprints.

Prinzip 4: Für die Umsetzung der in den Strategiefeldern formulierten Anforderungen bilden sich Teams, die aus fachlicher Perspektive die Umsetzung gewährleisten können.

Prinzip 5: Die Teams für die Umsetzung der in den Strategiefeldern formulierten Anforderungen arbeiten und entscheiden autark.

Prinzip 6: Die Teams kommunizieren während der Strategiesprints regelmäßig (und möglichst von Angesicht zu Angesicht).

Prinzip 7: Nach jedem Sprint wird eine Retrospektive durchgeführt, in der Herausforderungen und Umsetzungsschwierigkeiten angesprochen werden. Neue Teamzusammensetzungen sind möglich.

Prinzip 8: Halb soviel aber doppelt so gut!


Es ist auch hier notwendig, die Prinzipien zu spezifizieren. Wie gesagt, das erfolgt in einem nächsten Beitrag. Entsprechend siehst Du:

Es passt (noch) nicht perfekt und es ergeben sich sicherlich Fragen und Veränderungen im Verlauf der Strategieentwicklung und -umsetzung anhand des skizzierten Vorgehens.

Für die im obigen Beispiel angesprochene Organisation und die dabei beteiligten Mitarbeiter*innen und Führungskräfte hochgradig spannend sind aber die bisher, innerhalb eines Jahres, erreichten Ergebnisse: Wer Organisationen kennt, oder besser noch:

Wer soziale Organisationen mit mehr als 1.000 Mitarbeiter*innen kennt, weiß, dass ein Jahr kein wirklich langer Zeitraum ist.

Kurzes Fazit:

Auch wenn sich vielleicht an agile Methodenfreaks an den Ausführungen aufhängen werden (oder sich im Grabe herumdrehen, je nach zeitlicher Perspektive), ist aus der Umsetzung in sozialen Organisationen für mich jedoch klar erkennbar, dass die oben skizzierten (und nach auszuformulierenden) Werte und Prinzipien agilen Vorgehens bei der Strategieentwicklung hochgradig hilfreich sind.

Es geht nicht mehr um die oftmals völlig an den Haaren herbeigezogene Vorhersage von ggf. niemals zutreffenden Entwicklungen. Es geht nicht mehr um das Erzwingen von Zuständen, die nicht der Organisation, ihrem Wesen und Zweck entsprechen.

Es geht vielmehr darum, die Strategieentwicklung und vor allem die Strategieumsetzung dazu zu nutzen, zu spüren, wo welche wirklich wichtigen Bedarfe der Organisation zum jeweiligen Zeitpunkt liegen. Daraus resultiert eine Kontinuität im Zusammenspiel aus Entwicklung und Umsetzung, die in Zeiten zunehmender Komplexität unabdingbar ist.


Ich bin aber schon jetzt gespannt, was das bei Dir und bei Euch auslöst. Entsprechend freue ich mich auf die Kommentare: Wo seht ihr Schwierigkeiten? Wo steht ihr in der Strategieentwicklung? Welches sind Themen, die aufgegriffen werden müssen? Und vor allem, wie würdet ihr die oben skizzierten Werte und Prinzipien anpassen?

Strategieentwicklung für zeitgemäße Organisationen: Warum der Fokus auf die Digitalisierung allein gefährlich ist

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Das Leben ist eins der Schwersten. Als Entscheider*in, als Führungskraft und Managerin ist es heute mehr als relevant, “die” Digitalisierung auf dem Schirm zu haben. Sie brauchen digitale Kompetenz als Mensch, Sie brauchen Digitale Führungsfähigkeiten im Sinne eines digital leaderships, Sie müssen digital kommunizieren und selbstverständlich muss Ihre Organisation digital fit sein – whatever that means – um in der digitalen Transformation nicht unterzugehen. In diesem Gewusel habe ich selbst vor Kurzem noch geschrieben, dass es digitaler Strategien für Ihre Organisation bedarf und ich stehe immer noch dazu. Sogar auf meinem Laptop steht der Spruch “Digitalisiert’s eich!”

Und gleichzeitig schreibe ich hier, dass der Fokus auf das Thema Digitalisierung gefährlich sein soll?

Der Fokus auf die Digitalisierung allein ist gefährlich?

Spätestens hier bedarf es einer Erläuterung:

Do, what’s needed! Oder: Warum wir zeitgemäße Organisationen brauchen

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Man nehme ein wenig agiles Management, mixe dies mit flachen oder am Besten gar keinen Hierarchien, gebe zwei bis drei Teelöffel New Work hinzu und verrühre das Ganze lange unter der Zugabe von Innovation so lange, bis eine zähe Buzzword-Brühe entsteht. Am Ende wird die ganze Soße garniert mit ausreichend Digitalisierung, damit einem die unter der süßen Oberfläche verborgene Organisationskröte auch schmeckt.

Arbeit an der Digitalstrategie Teil IV – Umsetzung im Vordergrund

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Vor Monaten habe ich eine Serie geschrieben, die sich der Frage gewidmet hat, wie eine sinnvolle Digitalstrategie für soziale Unternehmen gestaltet werden kann. Angefangen von grundsätzlichen Überlegungen zu Unternehmensstrategien über die Darlegung, warum alle Bereiche oder – im wording des St. Galler Management Modells – alle Grundkategorien der Organisation von der digitalen Transformation betroffen sind bis hin zu recht konkreten Vorgehensweisen habe ich Aspekte angesprochen, die mit der Digitalstrategie auch und vielleicht gerade für soziale Organisationen zusammenhängen. Hier will ich noch einmal spezifischer auf eine recht einfache Vorgehensweise eingehen, die ich für die Arbeit an der Digitalstrategie sozialer Organisationen als sinnvoll erachte.

Was wäre, wenn die Rahmenbedingungen sozialer Arbeit kein Problem sind?

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Die Finanzierung steht auf wackeligen Beinen? Die Fachkräfte fehlen? Die gesetzlichen Anforderungen sind unerträglich? Der Stress steigt permanent? Veränderung ist sowieso immer da und jetzt auch noch irgendwas mit Digitalisierung? Diese und viele weitere Gedanken kennen Sie vermutlich, wenn Sie sich in Führungsverantwortung sozialer Organisationen befinden. Die Rahmenbedingungen sozialer Arbeit sind – sehr diplomatisch ausgedrückt – schwierig.

Externe Anforderungen

Der genauere Blick auf die angeführten Fragen zeigt jedoch, dass es sich um externe Faktoren der Organisation handelt:

In your face, Fachkräftemangel! Oder: Active Sourcing in der Sozialwirtschaft

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Leergefegt? Kennen Sie? Vielleicht vom Arbeitsmarkt? Ja, die Sozial- und Gesundheitswirtschaft hat ein ernsthaftes Problem mit dem Fachkräftemangel. Diese Erkenntnis ist nicht neu!

Der Fachkräftemangel in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft hängt mit verschiedenen Faktoren zusammen, die auch begrenzt spannend, da einfach zu skizzieren sind: angefangen von der Bezahlung über gesetzlich zugesicherte Leistungen wie das Recht auf einen Kita-Platz oder bis hin zu veränderten Bedingungen im Sozial- und Gesundheitswesen, bspw. aufgrund des demographischen Wandels, lassen sich verschiedene Punkte finden, die eine Begründung liefern, warum wir mit Blick auf die Anzahl qualifizierter Fachkräfte ein echtes Problem haben. Die regionalen Unterschiede (Stadt-Land) sind darüber hinaus problematisch.

Aber wie sich die Probleme lösen lassen, steht in den Sternen, da viele der Rahmenbedingungen nicht einfach zu beeinflussen sind.

Hier will ich einen Ansatz vorstellen, der zumindest die Möglichkeit eines Auswegs skizziert: Active Sourcing! 

Agile Strategieentwicklung für soziale Organisationen Teil II

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Haben Sie schon einmal darüber nachgedacht, einen CDO einzustellen? Das ist ein Chief Digital Officer, der – so können Sie dies hier nachlesen – für die Strategieentwicklung und Strategieumsetzung der Digitalstrategie in Ihrer Organisation verantwortlich ist. Ja, so steht es da: Der CDO ist für die Erarbeitung und Umsetzung der Digitalstrategie zuständig. Damit – das ist praktisch – hätten Sie sogar jemand, der verantwortlich ist! Besser: schuldig, wenn es mal nicht so laufen sollte!

Falls Sie sich aber noch nicht sicher sind, ob Sie wirklich einen CDO brauchen, können Sie einmal einen Blick in Teil I meiner Serie zur Entwicklung einer Digitalstrategie für soziale Organisationen werfen. Darin erläutere ich, dass es gar nicht einfach ist, zu definieren, was überhaupt unter einer Unternehmensstrategie zu verstehen ist und was nicht. Darin erläutere ich auch, warum Strategieformulierungen oftmals so leer klingen. Daran ändert auch der CDO nichts, womit Sie diesen also nicht brauchen.

Agile Entwicklung einer digitalen Strategie für soziale Organisationen I

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Yeahaaaa, Buzzword-Bingo! Wenn neben „agil“ und „digital“ jetzt noch irgendwas mit „Innovation“ kommt, lesen Sie schon nach dem ersten Satz nicht mehr weiter, richtig? Naja, machen Sie es trotzdem! Ich werde versuchen, Ihnen zu erläutern, warum die agile Entwicklung einer digitalen Strategie für Organisationen der Sozialwirtschaft tatsächlich nicht ganz blöd ist.

Und innovativ… 😉

Review zur ersten Social Innovation Night Freiburg

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Apple hat Donnerstag Abend seine neuen MacBooks vorgestellt.

Ein Hype, der – ob es stimmt oder nicht – subjektiv gefühlt irgendwie abflacht. Wieder ein neuer Computer, der nur mit einer riesigen Menge an Geld zu finanzieren ist. 

Das sich Apple an dem Termin der Social Innovation Night orientiert, hat mich dann aber schon ein wenig verwundert. OK, sie wollten ein wenig Glitter von uns abbekommen.

Grundsätzlich zeigt es aber die Bedeutung des Abends 😉

Innovation = technische Entwicklungen?

Nein, ernsthaft habe ich das Gefühl, dass es bei der gesellschaftlichen Sicht auf Innovation zuallererst um Technik zu gehen scheint.

Wie Abhängigkeiten Innovationen in Organisationen der Sozialwirtschaft blockieren!

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Eine Bekannte sucht einen Job. Sozialpädagogin, studiert, mit Diplom und allem.

Und dann hat sie eine Anfrage bekommen, ob sie nicht – zunächst übergangsweise – in einem Kindergarten die Integration für ein Kind übernehmen wolle, das zu früh geboren wurde und damit einige Schwierigkeiten hat, um in einem normalen Kindergarten zurecht zu kommen.

Tatsächlich kam die Anfrage für sie zu einem eigentlich recht günstigen Zeitpunkt. Die Kinder so langsam aus dem Gröbsten raus (hach, wie ich diesen Satz mag), etwas Zeit zur Verfügung. Und da stellt sich natürlich die Frage nach neuen Beschäftigungen.