Schlagwort: Führung

Wir haben euch gewarnt! Oder: Drei Thesen für die Zukunft sozialer Organisationen

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“Dürfen wir WhatsApp nutzen?” “Und wie sieht es mit Facebook aus?” “Und dann ist Facebook ja eigentlich schon veraltet, oder?” Diese und ähnliche Fragen tauchen in der Zusammenarbeit mit sozialen Organisationen im Kontext der Digitalisierung immer wieder auf.

Manche eigentlich anders geplanten Veranstaltungen fokussieren plötzlich explizit auf diese Fragen, da die Geschäftsführer (meist Männer) diesen Fokus bewusst, meistens aber unbewusst durch ihre Auftaktworte legen. Vorab, damit ich nicht falsch verstanden werde:

Die Fragen sind berechtigt und wichtig! Es ist wichtig für alle Mitarbeiter*innen und damit die Organisation als Ganzes, sich mit diesen und den dahinterstehenden Fragen des Datenschutzes auseinanderzusetzen. Der wesentliche Verdienst der DSGVO ist, dass sich Menschen mit dem Thema Datenschutz beschäftigen. Und es ist darüber hinaus wichtig, digitale Kompetenz als Mensch, ganz subjektiv, aber eben auch als Organisation zu entwickeln. Aber schon hier beginnt das Dilemma:

Was ist digitale Kompetenz eigentlich? Und viel relevanter: Wie kann ich diese entwickeln? Und auf diese Frage ist meine Antwort immer: Nur durch selbst ausprobieren! Die komplexe, selbstgesteuerte Logik digitaler Transformation passt kaum zu der kausalen Logik formeller Lernarrangements.

Bloß keine Regeln!

Oder ganz einfach formuliert: Nein, ich habe keine einfache Antwort auf die oben gestellten, sehr relevanten Fragen! Warum es diese einfachen Antworten auch nicht geben kann, habe ich bereits hier einmal beschrieben. In sozialer Arbeit gibt es im Übrigen nur extrem selten einfache Antworten. Dazu bewegen wir uns immer in komplexen Settings.

Und nein, auch als Organisation ist es nicht sinnvoll, Regeln für die Nutzung digitaler Medien festzulegen!

Es ist aber natürlich sinnvoll, sich und seine Bedarfe in diesem Kontext zu reflektieren, Werte der Nutzung digitaler Möglichkeiten zu eruieren und die sowieso vorhandenen Nutzungsgewohnheiten der Menschen – Klient*innen wie auch Mitarbeiter*innen – zu berücksichtigen und in die Reflexion einzubeziehen. Dabei wird – da bin ich sicher – sehr schnell deutlich:

Es gibt unterschiedliche Gewohnheiten, unterschiedliche Nutzungen, es gibt – wie verwunderlich für die Soziale Arbeit – unterschiedliche Menschen auf dieser Welt und damit auch in der Organisation und damit auch in der Nutzung digitaler Technologien in der Organisation.

Organisationen kommen jedoch mit Unterschiedlichkeit, mit Diversität nur schwer klar. Wobei? Sind es die Organisationen? Oder sind es nicht vielleicht eher kontrollorientierte Führungskräfte und Vorstände, die mit dieser Diversität nicht zurechtkommen? Sind es nicht auch die Mitarbeiter*innen, die mit ihren tradierrten Vorstellung, wie Organisation zu funktionieren hat, die Diversität und zwangsläufige Widersprüchlichkeit durch den Ruf nach klaren Regeln behindern?

Regeln widersprechen Widersprüchlichkeiten

Bei allen die Digitalisierung betreffenden Aspekten kommt es früher oder später zu Widersprüchlichkeiten: WhatsApp – um die Frage oben aufzugreifen – darf ich aus Gründen der DSGVO nicht nutzen. Gleichzeitig sagt aber bspw. der D21 Digital Index, dass dies der mit weitem Abstand meistverbreitete Messenger ist. Ich kann somit mit Alternativen kommunizierne, verliere dadurch aber ggf. meine Klientel.

Gleiches gilt für die Nutzung allerlei Gerätschaften, die unter dem Schlagwort “Ambient Assisted Living” zusammengeführt werden: Ja, es macht Sinn, Menschen mit Demenz mit GPS-Trackern auszustatten. Daraus ergibt sich eine größere Freiheit für die Menschen. Gleichzeitig ist es moralisch zumindest diskussionswürdig, inwieweit wir das Recht haben, Menschen zu überwachen.

Die Reihe der Widersprüchlichkeiten oder Ambiguitäten ließe sich verlängern mit der Feststellung, dass es für alle digitalen Anwendungsfälle mindestens zwei Betrachtungsweisen – positive wie negative – gibt.

Diese Dilemmata – und das ist der Punkt – werden nicht gelöst durch die Setzung von Regeln in Organisationen.

Kurzfristige Sicherheit durch Regeln

Auch wenn sich (kurzfristig) ein Gefühl der Sicherheit auf Seiten der Verantwortlichen (ich benutze das Wort sehr bewusst) einstellt, ist der Versuch, die Regeln festzuschreiben allein aufgrund der hochdynamischen technologischen Entwicklungen zum Scheitern verurteilt:

Die Menschen werden sich den Weg in der digitalen Welt suchen, der für sie in der jeweiligen Situation gut und richtig ist. Die Menschen werden – agil wie sie sind – sich anpassen an neue Technologien und sie werden informelle Lösungen für ihre Probleme (auch in der Organisation) finden. Das nennt man im Übrigen Kultur.

Vertrauen ist wesentlich für die VUKA-Kompetenz!

Damit geht es darum, diese Unsicherheiten und Widersprüchlichkeiten – auch und gerade als Vorgesetzter – auszuhalten. Es braucht die VUKA-Kompetenz, die Kompetenz zum Umgang mit volatilen, unsicheren komplexen und widersprüchlichen Bedingungen.

VUKA-Kompetenz (lustiges Wort) erfordert insbesondere Vertrauen!

Ohne das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen bin ich davon überzeugt, dass wir soziale Organisationen sehen werden, die ziemlich schnell dichtmachen (siehe These I).

Ehrlich gesagt wundert es mich bei einigen Organisationen und dem Verhalten der Vorgesetzten, dass die Mitarbeiter*innen (auch angesichts der Arbeitsmarktlage) überhaupt noch für den Arbeitsgeber arbeiten.

Warum nehmt ihr nicht viel eher die Füße in die Hand und verabschiedet Euch mit wehenden Fahnen?

Naja, anderes Thema…

Gegenbewegungen, Gott sei Dank!

Und dann sehe ich – das beruhigt mich dann wieder – Organisationen und Führungskräfte, die sich auf den Weg machen, die ihr eigenes Verhalten überdenken und sich selbst in ihrer ganzen Person infrage stellen und versuchen, neue Wege in diesen sich verändernden Zeiten zu denken (und zu gehen).

Zum Abschluss drei Thesen für die Zukunft sozialer Organisationen

These I: Wir sehen sterbende Organisationen

Vor dem geschilderten Hintergrund wage ich die These, dass wir es – wie bereits gesagt – in den kommenden Jahren mit dem Sterben recht vieler sozialer Organisationen zu tun bekommen.

Die Organisationen, deren Führungskräfte und Mitarbeiter*innen versuchen, den sich (auch) durch die digitale Transformation ergebenden Widersprüchen mit regelgesteuerten, kausalen Maßnahmen (wenn – dann) entgegenzustellen, droht das schnelle Aus. Und dies schon allein aus dem Grund, dass die Mitarbeiter*innen sich anders orientieren werden und der Markt an neuen und dann noch fähigen Mitarbeiter*innen echt klein ist.

These II: Wir sehen Organisationen, die sich erfolgreich wandeln!

These II lautet daran anknüpfend: Es wird bestehende Organisationen geben, die sich einem (manchmal auch schmerzhaften) Wandlungsprozess hin hzu mehr Selbstorganisation, Verantwortung, Menschlichkeit und echter sozialer Arbeit (erfolgreich) unterziehen werden.

Diese Organisationen werden sich auf ihren Kern, ihren Daseinszweck besinnen und alles daran setzen, die Menschen in den Organisationen zu ermutigen, Verantwortung wahrzunehmen und den Bedarfen der Kund*innen (Nutzer*innen, Klient*innen…) auf die bestmögliche Weise gerecht zu werden. 

These III: Wir bilden selbst das Feld für Disruption

These III lautet dann abschließend, dass wir angesichts dieser Verwerfungen, Änderungen und Umstürze ein Feld für Menschen und Ideen bereiten, die sich ggf. aus völlig professionsfremden Bereichen disruptiv auf den Weg machen werden, um – so wie alle soziale Organisationen früher – soziale Probleme zu lösen.

Trotz – oder gerade wegen – der in der sozialen Arbeit und der digitalen Transformation bestehenden Widersprüchlichkeiten.


Das musste mal raus und ich bin wirklich gespannt, wohin sich die Zukunft entwickelt… 😉

Rezension: Moderationskompetenz für Führungskräfte

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Tanja Föhr schreibt in der Einleitung zu ihrem Buch “Moderationskompetenz für Führungskräfte: Methoden und Mindset für Meetings mit Partizipation, Eigenverantwortung und Kreativität”: “Das Buch ist wie ein Supermarkt, nehmen Sie das, was Sie mögen.” Mein erster Eindruck ist, dass das Buch – ehrlich gesagt – eher mit einem kleinen Dorfladen zu vergleichen ist, als mit einem Supermarkt.

Auf insgesamt 127 Seiten sollen also Moderationskompetenzen für Führungskräfte vermittelt werden? Und das Aufschlagen des Buchs zeigt dann, dass die Seiten auch noch visuell gestaltet sind, was für mich – hochschulisch sozialisiert – überraschend ist. Und dann noch Querformat? 

Was wäre, wenn die Rahmenbedingungen sozialer Arbeit kein Problem sind?

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Die Finanzierung steht auf wackeligen Beinen? Die Fachkräfte fehlen? Die gesetzlichen Anforderungen sind unerträglich? Der Stress steigt permanent? Veränderung ist sowieso immer da und jetzt auch noch irgendwas mit Digitalisierung? Diese und viele weitere Gedanken kennen Sie vermutlich, wenn Sie sich in Führungsverantwortung sozialer Organisationen befinden. Die Rahmenbedingungen sozialer Arbeit sind – sehr diplomatisch ausgedrückt – schwierig.

Externe Anforderungen

Der genauere Blick auf die angeführten Fragen zeigt jedoch, dass es sich um externe Faktoren der Organisation handelt:

How to deal with the Digitalisierung

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Das Thema Digitalisierung kommt zunehmend in der Sozialwirtschaft an. Die großen Wohlfahrtsverbände beschäftigen sich damit ebenso wie Verbände auf den “unteren Ebenen” (Landesebene, Ortsverbände etc.). Und auch in den Organisationen selbst stellen sich – Gott sei Dank – zunehmend Fragen, wie mit der Digitalisierung umgegangen werden kann (und muss).

Können und dürfen Informationen zum Kindergartenfest per WhatsApp versendet werden? Welche Prozesse können wir in Organisation XY digitalisieren? Und brauchen wir überhaupt eine Strategie, die sich mit diesem Thema befasst? Ach ja, und irgendwie geht es auch um die Menschen, oder? 

Mehr Komplexität wagen!

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Haben Sie auch das Gefühl, in Ihren Aufgaben zu versinken? Haben Sie das Gefühl, dass die Anforderungen um Sie herum permanent steigen? Haben Sie das Gefühl, Ihren Mitarbeitenden ebenso wie Ihren Klientinnen und Klienten nicht mehr wirklich gerecht werden zu können? Haben Sie das Gefühl, dass es so doch irgendwie nicht mehr lange weitergehen kann? Dass die Komplexität ständig zunimmt und das ganze System irgendwann platzt, zum Stillstand kommt, explodiert, stirbt, was auch immer? 

Warum wir dringend Management-Innovationen in der Sozialwirtschaft brauchen

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Oha, Führung und Management! Jetzt begibt er sich auf dünnes Eis.

Eigentlich kann man in diesem Kontext nur alles falsch machen: So wurde über “gute” Führung und entsprechendes Management bereits viel geschrieben, veröffentlicht, gesprochen. Und wenn man die Literatur zum Thema betrachtet, kommt man relativ schnell zu dem Schluss, dass sich keines der angebotenen Konzepte irgendwie als wirklich funktional durchgesetzt hat und wirklich funktioniert.

New Social Work – eine Skizze

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Die aufmerksamen LeserInnen meines Blogs bekommen meine Irrungen und Wirrungen mit: Was ist der Fokus meines Blogs? Wo soll es hingehen, damit ich nicht doch irgendwann Fashion-Blogger werden muss, wie es einmal ein kurzer Gedanke war… Das Thema New Work und die Übertragung der Denk- und Handlungsweisen der New-Work-Bewegung auf die Soziale Arbeit beschäftigt mich ja schon seit Beginn des Blogs. Aber irgendwie blieb es – für mich vor allem – immer noch irgendwie sehr unspezifisch, was denn das leider oftmals als Buzzword verwendete Wort “New Work” in Verbindung mit Sozialer Arbeit eigentlich ausmacht. Hiermit will ich den Versuch einer Einordnung einer “New Social Work” liefern, die dann auch – hoffentlich – für meine weitere Arbeit an dem Blog handlungsleitend sein wird.

Wohin denn eigentlich? – Eine Vision für innovative Organisationen der Sozialwirtschaft

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Mein Sohnemann schaut mich an und fragt mit großen Augen „Wo geh ma jetzt?“

Die Übersetzung ist nicht so kompliziert: Wohin geht es denn jetzt schon wieder? Er fragt das immer, da er unsere Pläne und Ideen nicht wirklich verfolgt, sondern lieber mit Autos spielt. Er ist dann immer ziemlich überrascht, wo es jetzt schon wieder hingeht. Manchmal ist er begeistert, beispielsweise bei Spielplätzen oder dem Schwimmbad. Manchmal ist er aber auch wenig begeistert, beispielsweise beim Thema Bett.

Wo geh ma?

Ja, wohin denn eigentlich? Was ist das Ziel aller Bemühungen? Eine vielleicht etwas übergreifende Fragestellung, die mich gerade mit Blick auf das Thema Innovation in Organisationen der Sozialwirtschaft ziemlich beschäftigt.

Hintergrund ist, dass ich vor ein paar Monaten mein Kolloquium zu meiner Master-Thesis hatte. In diesem Kolloquium haben wir (meine Prüfer und ich) uns lange über eben dieses Ziel, die Vision, unterhalten. Wohin soll es gehen? Was ist die wünschbare Zukunft?

So hat meine Arbeit zwar – zumindest der Note nach zu urteilen – das Thema Innovation in Organisationen der Sozialwirtschaft sehr gut aufgegriffen und auch mit Blick auf die Überwindung organisationaler Innovationsbarrieren einige Anregungen gegeben.

Aber bei der Frage bin ich etwas ins Schleudern gekommen:

Wohin denn eigentlich?

Innovation mag gut und schön sein. Vor dem Hintergrund der anstehenden sowie der schon realen gesellschaftlichen Entwicklungen wird die Sozialwirtschaft auch nicht um das Thema Innovation herumkommen, soviel ist sicher.

Aber damit ist das Ziel aller Bemühungen um Innovation noch lange nicht klar! 

Management-Modelle in Organisationen der Sozialwirtschaft Teil 2: Das integrale evolutionäre Paradigma von Laloux

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Meine Überlegung ist ja, eine kleine Serie zu möglichst zukunftsfähigen Management-Modellen in oder für Organisationen der Sozialwirtschaft zu schreiben. Und ich habe ja schon mal geschrieben, dass mich das Buch “Reinventing Organizations” von Frederic Laloux fasziniert hat, somit darf dieses natürlich nicht fehlen.