Schlagwort: New Work

Geschäftsmodellinnovation sozialer Organisationen, oder: Neue Wege erfordern einen Blick zurück!

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Hier der tweet:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1372527464212226051

Der Beitrag erläutert, warum genau ich den Blick zurück für einen wesentlichen Ansatz erachte, wenn es um die Neuausrichtung sozialer Organisationen geht. Dazu wird kurz erläutert, was ein Geschäftsmodell ist und warum auch soziale Organisationen ein Geschäftsmodell haben. Daran anschließend wird dargelegt, warum es für soziale Organisationen wichtig ist, in einer digitalisierten Welt das Geschäftsmodell zu reflektieren um abschließend darauf einzugehen, warum der Blick zurück wesentlich ist für die Neuausrichtung zur Gestaltung einer lebendigen Zukunft.

Was ist und haben soziale Organisationen ein Geschäftsmodell?

Unter einem Geschäftsmodell ist die Grundlogik zu verstehen, die beschreibt, wie welcher Nutzen für die Nutzer* innen (in den meisten Unternehmen sind dies Kund* innen) und Stakeholder gestiftet wird. Folgende Elemente (die je nach Autor* in leicht variieren können) machen ein Geschäftsmodell aus (vgl. bspw. Affenzeller, P., 2016, 52):

  • In der Dimension der Nutzer* innen (Für wen?) sind die Nutzersegmente, die Nutzerkanäle und die Nutzerbeziehungen zu fassen.
  • Die Nutzendimension (Was?) beinhaltet die Leistungen der Organisation und der dadurch generierte Nutzen.
  • In der Wertschöpfungsdimension (Mit was?) beinhaltet die Ressourcen, die benötigten Fähigkeiten und die Geschäfts-, Management- und Unterstützungsprozesse.
  • Die Partnerdimension (Wer wird gebraucht?) beinhaltet die Partner, die Partnerkanäle und die Partnerbeziehungen.
  • Die Finanzdimension beinhaltet die Umsätze und die Kosten (Was kostet es und was verdienen wir daran?).

Ich habe hier nicht von Kund*innen gesprochen, da dieser Begriff in sozialen Organisationen schwierig ist. Die Betrachtung der zu beantwortenden Fragen macht jedoch unmittelbar deutlich, dass auch soziale Organisationen ein Geschäftsmodell und oftmals sogar mehrere Geschäftsmodelle haben.

Als Beispiel ist für eine stationäre Jugendhilfeeinrichtung zu klären, für wen welche Leistungen wie erbracht und wie damit Wirkung und Wert generiert werden kann. Das gilt auch für eine Drogenberatungsstelle. Dabei ergeben sich – um das Beispiel der Drogenberatung aufzugreifen – unterschiedliche Optionen – je nachdem, wie die Fragen beantwortet werden. In der Arbeit mit suchtkranken Jugendlichen werden andere Wege der Leistungserstellung gegangen als in der Arbeit mit älteren Menschen, wobei immer zu berücksichtigen ist, ob und wie mit der Arbeit nicht nur Wirkung im Sinne von Outcomes für die Nutzer* innen und Impact für die Gesellschaft, sondern auch monetärer Wert (zur Bezahlung der anfallenden Kosten) generiert werden kann.

Mehrere Geschäftsmodelle einer Organisation ergeben sich bspw. daraus, dass eine Jugendhilfeeinrichtung neben stationären und ambulanten Wohn- und Betreuungsformen auch Schulen und Werkstätten für die Ausbildung der Jugendlichen unterhält. Wohngruppen und Schulen bzw. Ausbildungsstätten generieren zwar für die gleiche Zielgruppe völlig unterschiedliche Nutzen, die wiederum völlig unterschiedlich bereitgestellt und finanziert werden.

Warum ist Geschäftsmodellinnovation in der digitalen Transformation auch für soziale Organisationen wesentlich

Vorab ist hervorzuheben, dass soziale Organisationen mit Blick auf die zukünftige Gestaltung ihres Geschäftsmodells weit weniger frei sind als Unternehmen der Privatwirtschaft. Zwar ist den Mitarbeiter*innen an der Basis sozialer Organisationen (und auch den anderen Verantwortlichen wie bspw. Führungskräften) mehr als bewusst, dass sie sich und ihr Geschäftsmodell wandeln müssen. Die Ertragsmechanik jedoch – “Wie wird Wert generiert?” – hinkt den Notwendigkeiten hinterher: Die gesetzlichen Grundlagen, auf denen soziale personenbezogene Dienstleistungen finanziert werden, ändern sich nicht in der Geschwindigkeit, wie es für die Bedarfe der Nutzer*innen notwendig wäre. Zusammenfassend habe ich diese Problematik vor einiger Zeit beschrieben unter dem Titel “Wer zahlt bestimmt die Musik” (hier wird auch die Kundenorientierung als Problem sozialer Arbeit aufgegriffen)!

ABER: Die damit einhergehende Problematik entlastet soziale Einrichtungen nicht von der Notwendigkeit, ihr Geschäftsmodell soweit möglich im Sinne ihrer Nutzer*innen auszugestalten. Sich darauf auszuruhen, dass “man ja nichts machen kann, weil die da oben die Gesetze nicht ändern…” ist der sichere Weg zur Schließung der Organisation.

Für mich zeigen sich mindestens drei Gründe, warum das Geschäftsmodell auch sozialer Organisationen immer wieder infrage gestellt und angepasst werden muss:

a) Soziale Organisationen sind hochgradig innovativ, da es ihnen immer wieder gelingt, die doch oftmals starren Rahmenbedingungen so zu nutzen, dass die Nutzer*innen wirklich etwas von der angebotenen Leistung haben, der outcome also entsprechend groß ist. Wenn die Mittel vorhanden und die (gesetzlichen) Hürden gering sind, kann ja jeder innovative Geschäftsmodelle entwickeln. Soziale Organisationen müssen das auch unter widrigen Bedingungen immer wieder für ihre Nutzer* innen leisten (und leisten dies auch). Vielleicht sollten wir beginnen, uns selbst dieses Narrativ innovativer sozialer Organisationen zu erzählen…

b) Soziale Organisationen sind oftmals gezwungen, ihr im Grunde funktionierendes Geschäftsmodell eben aufgrund der Anpassung gesetzlicher Rahmen und damit der Änderung der Ertragsmechanik neu zu gestalten. Die Entwicklungen des Bundesteilhabegesetzes sind da ein gutes Beispiel: Viele Einrichtungen, die bspw. Angebote für Menschen mit den unterschiedlichsten Beeinträchtigungen im Rahmen der Eingliederungshilfe bereithalten, sind massiv damit konfrontiert, sich neu auszurichten, ihre Angebotsstrukturen neu auszugestalten und damit ihre Geschäftsmodell in einigen Bereichen zu entwickeln.

c) Hinzu kommt (neben anderen Megatrends) die digitale Transformation als ausschlaggebend für eine Neuausrichtung des Geschäftsmodell. Spätestens seit dem großen C wird selbst in der Sozialwirtschaft (fast 😉 niemand mehr bezweifeln, dass “in der digitalen Transformation (…) etablierte Unternehmen vor der Herausforderung [stehen], sich in einem umfassenden Sinn neu zu erfinden. Dies reicht von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle über das Neudenken von Innovationsstrategien und Produktionsprozessen bis hin zur Einführung neuer Organisationsformen von Arbeit. 1Boes, A. et. al (2021): Empowerment in der agilen Arbeitswelt – ein Schlüssel für die nachhaltige Gestaltung neuer Arbeitsformen. In: Arbeit in der digitalisierten Welt – Praxisbeispiele und Gestaltungslösungen aus dem BMBF-Förderschwerpunkt. Wilhelm Bauer · Susanne Mütze-Niewöhner · Sascha Stowasser · Claus Zanker · Nadine Müller (Hrsg.). Wiesbaden, Springer. Bspw. lassen sich die zunehmend digitale Kommunikation (mit Nutzer* innen und unter den Professionellen), die zunehmend digitale Daten- und Informationsverarbeitung (bspw. Nutzung von Daten für Planung, Auswertung und Wirkungsmessung, Falldokumentation…) und die zunehmende Digitalisierung der sozialen, personenbezogenen Dienstleistungen selbst anführen, die in der Sozialen Arbeit von der digitalen Transformation tangiert und transformiert werden 2vgl. Apollonio, L. et al., (2020): Digitale Arbeitswelten von helfenden Berufen – Notwendige Skills und Kompetenzen für eine zukunftsgewandte Arbeit in sozialen Unternehmen. Regensburg: Walhalla.

Die Notwendigkeit der Anpassung des Geschäftsmodells im Zuge der Entwicklungen der digitalen Transformation ist jedoch besonders relevant, da branchenfremde Organisationen zunehmend Geschäftsmodelle etablieren, die die traditionellen sozialwirtschaftlichen Player “alt aussehen” lassen. In der Szene schon oft angeführte Entwicklungen wie Amazon.care, betreut.de oder auch Neugründungen wie die Etablierung neuer Modelle der ambulanten Pflege in den Niederlanden, die so nur durch die transparente Bereitstellung aller Informationen auf digitale Weise funktionieren kann, sind da nur die sichtbare Spitze des Eisbergs.

Unterhalb der Wasseroberfläche brodeln digitale Ideen, die ganze Arbeitsfelder infrage stellen. Und nein, damit meine ich nicht irgendwelche Pflegeroboter, die die “Pflege am Bett” abschaffen werden – davon sind wir wirklich meilenweit entfernt. Ich meine vielmehr kleine, innovative Unternehmer* innen, die mit anderen (und nicht immer nur betriebswirtschaftlichen) Mitteln versuchen, soziale Probleme zu lösen. Der stetig wachsende und von der Politik hofierte Bereich des social entrepreneurships bringt neue Ideen voran und bereichert “den Markt” sozialer Dienstleistungen. Ich meine aber auch große Unternehmen, die in und nach dem großen C feststellen werden, dass die Sozialwirtschaft eine finanziell attraktive Branche ist und mit neuen, digital getriebenen Geschäftsmodellen neue Wege geht. Plattformmodelle – als einfaches Beispiel – gibt es nicht nur bezogen auf die Pflege, sondern auch, bspw. unter dem Dach von IKEA, als haushaltsnahe Dienstleitung bei Taskrabbit.

Kurz (und alles andere als neu oder überraschend): Wenn soziale Organisationen nicht mit der Zeit gehen, gehen sie mit der Zeit.

Warum aber ist der Blick zurück wesentlich für die Geschäftsmodellinnovation zur Gestaltung lebendiger Zukünfte?

Alle oben angeführten Aspekte zeigen die (für die meisten Leser*innen wohl nicht neue) Notwendigkeit, warum soziale Organisationen gefordert sind, sich und damit ihr Geschäftsmodell immer wieder an veränderte Bedingungen anzupassen. Der letzte Punkt jedoch – die Auswirkungen der und die neuen Konkurrenzen durch die digitale Transformation – erfordert nicht mehr eine Anpassung, nichtm ehr die Optimierung, nicht merh nur “das Alte besser machen”. Es erfordert die wirklich innovative Neuausrichtung des Geschäftsmodells. Im St. Galler Management-Modell wird hier explizit zwischen Optimierung (als Anpassung des Bestehenden) und Innovation (als echte Neuerfindung) unterschieden.

Zwar ist nicht abzustreiten, dass tradierte, soziale Organisationen ebenfalls in der Lage sind, völlig neue Geschäftsmodelle “aus heiterem Himmel” zu entwickeln und zu etablieren. Die Wahrscheinlichkeit ist jedoch eher gering. Es bedarf vielmehr der Auseinandersetzung mit entsprechenden Fragen, mit der eigenen Organisation, mit der Mission und der zukünftigen Strategie. Dabei ist die Frage, woher die Organisation kommt, erfolgsversprechend. Dazu zwei (plus x) Beispiele aus meiner jüngeren Vergangenheit:

Beispiel 1: In der Diskussion mit einer Organisation, die 1991, direkt nach der Wende, für Senior*innen gegründet wurde, die aufgrund der Umbrüche im ostdeutschen Arbeitsmarkt in die Arbeitslosigkeit bzw. den nicht freiwilligen Vorruhestand gerutscht waren, ergab sich, dass genau dieser Fokus im Jahr 2021 wieder zukunftsweisend ist. So ist davon auszugehen, dass die Arbeitslosigkeit gerade bei den weniger gut ausgebildeten Menschen mittleren und höheren Alters aufgrund der Auswirkungen der Pandemie steigen wird. Hinzu kommen die Auswirkungen einer zunehmend digitalisierten Welt: Roboterisierung substituiert zunehmend die Tätigkeiten insbesondere (aber nicht nur) der weniger gut ausgebildeten Menschen. Beide Entwicklungen führen dazu, dass wir – so meine Prognose – immer mehr Menschen im Alter von 50+ sehen werden, die ihre Arbeit aufgrund der Pandemie verloren haben und aufgrund fehlender digitaler Skills keine neue Arbeit finden werden. Es mag sogar sein, dass wir uns diese Menschen als Gesellschaft “leisten” könnten und unser Wohlstand nicht merklich sinken würde. Ob wir uns diesen Umgang mit Menschen jedoch leisten wollen und ob es menschenwürdig ist, dass diese Menschen ihrem Schicksal in der Selbstunwirksamkeit überlassen werden, ist mehr als fraglich.

Genau dies jedoch eröffnet völlig neue Perspektiven für den Verein in der Gestaltung der Angebote: Nicht mehr die zweifellos wichtigen Kurse Fahrradfahren, Schach und Häkeln und die Frage, wie diese digital gestaltet werden können, sind im Fokus, sondern die Bedarfe der Kernzielgruppe: Die Vermittlung digitaler Kompetenzen (welche genau?) und vor allem die Ermöglichung von Selbstwirksamkeitserfahrungen zeigen neue Angebotsoptionen auf. So kann der Schweißer oder Maschinenschlosser mit den Jugendlichen die Schwalbe reparieren oder die Schneiderin (oder der Schneider) kann mit den Kids, Jugendlichen oder wer sonst noch mag eigene Klamotten designen. Hier ließen sich die Verbindungen zu dem, was “New Work” ausmacht, vertiefen, dazu dient der Beitrag aber nicht.

Das zweite Beispiel bezieht sich auf einen größeren Träger, der unterschiedliche Angebote im Bereich der Suchthilfe bereitstellt. Hier war ich vor einiger Zeit in der Strategieentwicklung (noch vor Corona…) eingebunden. Insbesondere dann, wenn es sich um eine etablierte Einrichtung handelt, ist es oftmals nicht leicht, die verständlicherweise recht umfassend formulierte Vision in greifbare Themen und Schritte herunterzubrechen, die als strategische Themen dienen. Als jedoch der Gründer der Organisation seine Beweggründe zur Gründung der Institution sehr anschaulich und emotional dargelegt hat, wurde regelrecht spürbar, welche Themen auch und gerade in Zukunft zu bearbeiten sind. Auch hier zeigt sich, dass der Fokus auf die Zielgruppe im Laufe der Jahre aus dem Blick zu geraten droht, dies aber Antrieb für die Gründung der Organisation ist. Kein*e Gründer*in einer sozialen Einrichtung – die ich bislang kennengelernt habe – geht diesen Schritt, um damit reich zu werden. Es geht immer um das Wohl bestimmter Zielgruppen.

Das dritte der beiden Beispiele 😉 bezieht sich auf die für mich gerade neue und spannende Arbeit mit Bildungseinrichtungen – konkret Volkshochschulen. Hier bin ich in mehreren Projekten eingebunden, in denen es um die Entwicklung völlig unterschiedlich großer Organisationen in Richtung (auch, aber nicht nur) digitale Zukunft geht. Und auch hier ist es spannend, nicht allein auf die Frage zu schauen, welche “digitalen Angebote” denn aus dem Boden gestampft werden könnten. Vielmehr ist die Mission, also der Zweck der Institution in den Blick zu nehmen: Wozu sind Volkshochschulen angetreten? Wer ist Hauptzielgruppe? Wer könnten neue Zielgruppen sein? Und welche Angebote folgen daraus?

Und zu den konkreten Angeboten ist wichtig zu betonen, dass neue Angebote, personenbezogene Dienstleistungen, Bildungsprogramme oder was auch immer in der Kultur der Digitalität nicht zwingend digital sein müssen. Vielmehr sollte die Frage im Vordergrund stehen, wie das Angebot gestaltet ist: Gemeinsam mit den Nutzer*innen, offen, transparent, vielfältig, kollaborativ oder kreativ sind hier Stichworte, die für ein Verständnis einer digitalisierten Welt richtungsgebend sind.

Gelebte Kultur der Digitalität sozialer Organisationen

Und ganz konkret kann es bspw. für einen sozialen Träger auf dem Land Sinn machen, die Gebäude, die so oder so vorhanden sind, in einen Coworking-Space zu verwandeln oder Programme zu starten, die ältere Menschen mit tollen Kompetenzen in ihrer Selbstwirksamkeit stärken, indem sie jüngeren Menschen Häkeln, Schrauben, Kochen, Backen, Schreinern, Schweißen… beibringen. Vielleicht brauchen wir in der Gesellschaft der Zukunft Fähigkeiten, die wir in den letzten Jahren als “veraltet” abgetan haben. Diese Herangehensweise ist “gelebte Digitalität” im Gegensatz zur nächsten dollen App, die niemand wirklich braucht.

Du siehst: Es lohnt sich, zunächst zurückzublicken und dann daraus die Zukunft der kommenden Welt zu gestalten.

Is this the end of new work as we know it?

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Der Rhythmus fehlt, überall. Keine Feste, keine Feiern, kein Rahmen, kein Wochenende, kein Anfang, kein Feierabend, kein Ende, in Sicht schon mal gar nicht. Jetzt ließe sich an dieser Stelle wunderbar über die Notwendigkeit von Ritualen, Rahmen, Rhythmen schreiben. Halt, Routine, der Wechsel zwischen Spannung und Entspannung, zwischen Instabilität und Stabilität usw. Das sind alles hochgradig spannende Themen, die in der Entwicklung sozialer Systeme eine wesentliche Rolle spielen. Vielleicht komme ich mal dazu, etwas tiefer darauf einzugehen. Aber mich interessiert mehr, was der fehlende Rhythmus mit dem Inner Work von New Work macht, also mit der Wirkung auf uns Menschen. Oder besser: mit der Wirkung auf mich (aber vielleicht bleibt ja auch etwas, dass Du für Dich nutzen kannst).

Mein New Work wird brüchig

Für einen Beitrag habe ich mein New Work vor Kurzem definiert als ein Weg zur Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen. In meinen New Work geht es um Freiheit und Verantwortung von Menschen mit dem Ziel, eine bessere Welt für alle zu gestalten. Mein New Work – das ist wohl wenig verwunderlich – orientiert sich damit stark am Grundgedanken von Frithjof Bergmann, der an keiner Stelle von Kickern, hippen Büromöbeln im Großraumbüro und Chai-Latte gratis zum MacBook spricht. Bergmann spricht von einer zukunftsfähigen Welt, die eben zu großen Teilen über die Kultur, wie wir arbeiten, bestimmt wird – New Work, New Culture. Aktuell titelt das Magazin ManagerSeminare, dass New Work größer gedacht und der gesellschaftliche Mehrwert von Unternehmen berücksichtigt werden sollte. Spannend, dass man überhaupt auf die Idee kommen kann, New Work ohne Gesellschaft zu denken…

In der Pandemie-Situation jedoch stelle ich fest, dass das mit der Selbstbestimmung alles andere als leicht ist: Da der Rahmen fehlt, der Rhythmus ins Stocken geraten ist, der Beat nicht mehr dropt 😉 und langsam, aber sicher selbst die Jahreszeiten ins Wanken geraten, werde ich auf mich selbst zurück geworfen. Das, was ich mir lange ersehnt habe, wird zu einer Zerreißprobe meines Vermögens, mich selbst auszuhalten. Der Wunsch nach Autonomie und Selbstbestimmung zeigt in der Realität die Orientierungslosigkeit, die sich ergibt, wenn der Weg nicht selbst gewählt ist. Der Zwang, auf sich selbst zurückgeworfen zu sein, auf seine Gedanken, Möglichkeiten, Grenzen und schon allein nur darauf, seinen Tag gestalten zu müssen, führt an (meine) Grenzen der Belastbarkeit.

Es zeigt sich (nicht nur) in der Pandemie, dass wir nicht auf das Leben in Selbstbestimmung vorbereitet sind. (Fast) niemand hat gelernt, mit der Situation umzugehen, wenige, und dann immer die gleichen Menschen um sich zu haben. Wir sind es gewohnt, den Rhythmus vorgegeben bekommen zu haben. Und selbst den Ort, an dem wir uns aufhalten, wurde von außen, nicht zuletzt durch das Schul- und Bildungssystem sowie tayloristisch ausgelegte Organisationen bestimmt. Oder warum sind die Büros voll, obwohl jedem bewusst sein müsste, dass es keine gute Idee ist, in einer Pandemie in einem Großraumbüro zu sitzen? Warum sind die Staumeldungen so lang wie eh und je? Oder warum warten wir sehnsüchtig darauf, dass alles wieder normal wird?

Marcus Raitner schreibt in seinem aktuellen Beitrag von der Autonomiefalle der Wissensarbeiter. Diese schnappt zu, wenn in der Wissensarbeit ein Vakuum fehlender Vorgaben herrscht, “das jeder Wissensarbeiter nach bestem Wissen und Gewissen zu füllen versuchte. Diese teilweise verzweifelten Versuche, wenigstens ein lokales Optimum an persönlicher Produktivität zu finden nennt Cal Newport die Autonomiefalle der Wissensarbeit.” Aus dieser Perspektive heraus sind wir (Wissensarbeiter*innen) angewiesen auf funktionierende Prozesse, die unsere Arbeit strukturieren. Marcus nennt die Methode Scrum als Beispiel, dessen Erfolg seiner Meinung nach darauf zurückgeht,dass der Arbeitsablauf recht rigide strukturiert wird und viel weniger auf das konkrete Wie“, wodurch Fokus und Konzentration überhaupt wieder ermöglicht wird.

Mir gehen diese Gedanken auf einem Spaziergang (ja, ich könnte bei Gedanken an das Konzept Spazierengehen auch manchmal kotzen, aber frag mal meine Kinder…) über die Felder durch den Kopf und ich muss an einen befreundeten Landwirt denken, der seit vielen Jahren selbstbestimmt und oftmals allein, aber nicht einsam, auf seinem Traktor sitzt und seine Arbeit verrichtet (ja, Landwirt sein ist nicht so romantisch wie es vielleicht von außen wirkt). Ich denke weiter an die Menschen, die sich trauen, ihren Weg zu gehen, sich selbständig zu machen, Neues probieren, an den Schreiner, die Friseurin, die Freelancerin und den Erzieher, der sich traut, einen eigenen Kindergarten zu gründen. Ich denke an Menschen, die sich trauen, ihren Weg zu gehen, ohne Netz und doppelten Boden und (fast) ohne von außen vorgegebenen Rhythmus.

Ach ja, noch was: Als Vater, Ehemann und als Mensch, der selbständig und angestellt agiert, kommt hinzu, dass ich nicht nur mich selbst in der neuen, auf Selbstbestimmung zurückgeworfenen Situation aushalten muss. Ich muss – auch wenn das hart klingt – meine Frau, meine Kinder, meine Kolleg* innen und noch mehr Menschen aushalten, die in der gleichen Situation sind: Zurückgeworfen, auf sich selbst. Niemand von den Menschen, die um uns herum leben, hat sich die aktuelle Situation ausgesucht. Daraus kann auf der einen Seite Traurigkeit, Wut, Verzweiflung folgen, während auf der anderen Seite gerade Euphorie, Freude, Ruhe und Möglichkeiten vorherrschen. Und ich meine die Seiten des Küchentisches.

POSIWID, oder: Wie hält man New Work aus?

Wie aber hält man das aus? Ich spreche nicht vom Aushalten der Unsicherheit, die aktuell daraus resultiert, nicht zu wissen, wie Die Zukunft werden wird. Mir geht es vielmehr um die Frage, wie es aushalten kann, selbstbestimmt zu agieren, ohne dass einem jemand vorgibt, wie der Rahmen, die Rhythmen, die Rituale sind. Nein, ehrlicher: Wie es mir gelingen kann, selbstbestimmt zu agieren, ohne dass mir jemand vorgibt, wie der Rahmen, die Rhythmen, die Rituale sind? Wiederum ehrlich: Ich weiß es oft nicht. Ich glaube aber, dass es ein paar Hinweise gibt, die über Morgenroutinen, Tagesstrukturen, gesundes Essen und ausreichend Bewegung hinausgehen. Ich glaube, dass es Phasen gibt, Rhythmen eben, die mal gut, mal nicht gut sind. Das Zulassendürfen von guten Phasen, wenn es anderen schlechter geht ebenso wie das Aushalten von schlechten Phasen, obwohl es doch eigentlich gut ist, sind sicherlich erste Hinweise.

Hilfreich ist vielleicht auch die Auseinandersetzung mit den eigenen Zielen: Was will ich hier? Wo will ich hin? Und wenn ja, wie viele? Nein, ehrlich: Ich bin mir bei der Zieldiskussion nicht sicher: Mein Ziel ist es, dass es meiner Familie und mir gut geht. Dann folgt, dass ich so leben will, das ich mit meinem Wirken einen Mehrwert generiere. Beides gelingt mir, mal besser, mal schlechter, aber beides ist kein Ziel, sondern jeder Tag.

Vielleicht trifft es POSIWID ganz gut: “The purpose of a system is, what it does!” (Stafford Beer): Wenn man außen herum alles Glitzer und Chichi wegnimmt, bleibt als Ziel, was man (als Element sozialer Systeme) tut. Daraus wiederum folgt, dass es Sinn aus sich heraus macht, morgens aufzustehen und weiterzumachen.

The end of new work as we know it…

Beides aber, das Zulassendürfen wie die Frage nach dem Ziel, setzt Reflexion voraus bzw. die bewusste Beschäftigung mit sich selbst und seinen Ängsten, Freuden, Möglichkeiten und Grenzen. Über diese Reflexion kann es vielleicht gelingen, näher zu dem zu finden, wie mein oder auch Dein eigenes New Work (für mich verstanden als selbstbestimmtes Leben in einer Welt im Wandel), aussehen und gelebt werden kann. Auch wenn ehrliche Reflexion manchmal harte Arbeit ist und dabei nicht unbedingt das New Work herauskommt, dass wir wollten?

Kommen wir über diese Reflexion vielleicht sogar zu einer Vorstellung von New Work, die so ganz anders ist, als all das, an was bei New Work bislang gedacht wird? Ist New Work aber nicht genau das: Nicht zu wissen, was New Work ist und sein kann? Damit wird New Work zum selbstbestimmten, autonomen Leben, bei dem auch niemand weiß, was genau das ist und wie es genau geht…

Doch noch etwas Organisationsentwicklung

Abschließend, zur Versöhnung, sozusagen, aber doch noch ein Gedanke, der mit der Gestaltung zeitgemäßer Organisationen und der Arbeitswelt der Zukunft zu tun hat: Es braucht Zeit, die Menschen, mit denen wir in unseren Organisationen zu tun haben, dabei zu begleiten, anders, neu, autonom und selbstbestimmt zu arbeiten. Die Einsicht ist nicht neu, gewinnt aber an Bedeutung, wenn wir auf die Herausforderungen blicken, mit denen wir, jede*r einzelne von uns, in der Anpassung an und im Umgang mit der aktuellen Situation zu kämpfen haben.

Vielleicht gelingt es uns in diesen für viele unsicheren Zeiten, mehr Verständnis aufzubringen für die oftmals völlig unterschiedlichen und sich kontinuierlich wandelnden Bedürfnisse der Menschen um uns herum? Nein, ehrlicher:

Vielleicht gelingt es mir?

Besser wurschteln, oder: Wie gelingt erfolgreiche Selbstorganisation im Team?

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Viele Teams in und kleine soziale Organisationen als Ganzes “wurschteln” so vor sich hin. Zum einen kenne ich das aus eigenen Arbeitserfahrungen in kleinen Agenturen (Grüße an dieser Stelle) und aus der Arbeit in Teams der stat. Jugendhilfe (auch hier Grüße 😉 Zum anderen lassen viele Berichte von Bekannten und Freund*innen in sozialen und Bildungseinrichtungen den “Wurschtel-Schluss” zu. Dabei – das vorweg – klingt “wurschteln” irgendwie negativ, aber so ist es überhaupt nicht gemeint. Wurschteln kann – gut gemacht – zu echter Selbstorganisation im Team führen.

Was ist “wurschteln”?

Unter “wurschteln” versteht der Duden (ja, das Wort steht im Duden) “in einem gewissen Trott und ohne rechten Plan vor sich hin arbeiten“. Das ist spannend, vor allem der zweite Teil: “…ohne rechten Plan vor sich hinarbeiten”! Und genau darum geht es: Es gibt in vielen Teams und (kleinen) Organisationen keinen “rechten Plan”, an den man sich akribisch hält. Arbeit findet in dem Fall vielmehr “ungeplant” statt, ein Wort, das in unserer Arbeitskultur nicht unbedingt auf Gegenliebe stößt.

An dieser Stelle kommt mir wieder die Natur in den Sinn: Ich bin mir ziemlich sicher, dass die auch so vor sich hinwächst, ohne rechten Plan. Pflanzen, Blumen, Wälder, Tiere, Sträucher usw. entwickeln sich nicht anhand eines Plans, sondern evolutionär, je nachdem, was gerade ansteht. Es steht nicht die Frage im Vordergrund, was “geplant” was und “umgesetzt werden muss”, sondern das, was notwendig ist, was jetzt gebraucht wird. Und ohne in die Tiefe gehen zu können zeigt sich das “Wurschteln” aus Perspektive der Systemtheorie in der Selbstreferentialität sozialer Systeme: Diese handeln nicht aufgrund externer Umwelteinflüsse, nicht aufgrund der gewollten Steuerung, nicht aufgrund der Umsetzung eines Plans, sondern selbstorganisiert, eigenständig und eigenverantwortlich aus sich selbst heraus.

Übertragen auf Arbeit in Teams ergibt sich daraus die sehr zeitgemäße Organisationsstrategie “Do, what’s needed!

Wie geht “wurschteln”?

Ich begleite aktuell einen kleinen sozialen Träger (Ein Team, 7 Mitarbeiter* innen), der mit der Frage an mich herangetreten ist:

“Wir arbeiten als Team irgendwie basisdemokratisch. (Wie) können wir damit zukünftig überleben?”

Zur Erläuterung der Struktur: Wir sprechen von einem kleinen Verein, dessen operative Arbeit von einem Team geleistet wird, das sich aus Menschen unterschiedlichen Alters zusammensetzt, die alle über eine ähnliche formale Qualifikation verfügen (Psychologie und Soziale Arbeit). Bislang war es nicht notwendig, über die notwendigen gesetzlichen Anforderungen hinaus (es braucht eine Geschäftsführung auf dem Papier) eine wie auch immer geartete “Hierarchie” zu etablieren (was in der Größe auch gegen jeden Menschenverstand verstoßen würde).

In den Vorgesprächen zeigte sich, dass das Team die Art, wie die Zusammenarbeit bislang gestaltet ist, enorm positiv empfunden und als Bereicherung gesehen hat. Gleichzeitig kam jedoch auch die Angst heraus, mit der Art der “basisdemokratischen” Zusammenarbeit im Team “irgendwie nicht mehr zeitgemäß” zu sein und keine neuen Mitarbeiter* innen zu finden (es geht perspektivisch auch um Mitarbeitergewinnung). Im Angesicht zunehmender Konkurrenz, vielfältiger werdender Themenstellungen (bspw. auch das Thema Digitalisierung des Vereins) und gesetzlicher Anforderungen war die Gefahr der Überlastung der Organisation zunehmend spürbar.

Wie aber lässt sich angesichts der Rahmenbedingungen die vom Team als “basisdemokratisch” bezeichnete Art der Zusammenarbeit zeitgemäß gestalten? Geht das überhaupt?

Wurschteln positiv belegen

Der Blick auf die Art der Zusammenarbeit im beschriebenen Team zeigt mir einerseits die unter dem evolutionären Vorgehen bzw. die unter “Was ist Wurschteln” beschriebene Haltung: Das Team macht das, was notwendig ist. Anstehende Aufgaben werden “auf dem kurzen Weg” besprochen und dann wird gehandelt. Es wird offen, transparent und sehr authentisch kommuniziert. Meist ergeben sich auch gute Ergebnisse.

Dem Team zu spiegeln, dass die Art, wie sie arbeiten, im Kern die Art zeitgemäßer Zusammenarbeit ist, die Organisationen “dynamikrobust”, wie Gerhard Wohland sagt, oder auch “komplexitätssensibel”, wie Maria Herrmann hier im Podcast sagt, macht, war enorm befreiend. Als These zusammengefasst:

“Wir brauchen keine Hierarchien und müssen auch nicht grundlegend anders arbeiten!”

What, How, Why, oder: Erst die Arbeit, dann die Visionen

Jede*r kennt wahrscheinlich den “Golden Circle” von Simon Sinek. Darin plädiert Sinek dafür, zunächst das “Why”, das Wozu oder die Mission (manche sagen auch Purpose 😉 zu bestimmen. Davon ausgehend ist dann das How, also Werte und Prinzipien der Zusammenarbeit und der Organisation und dann das “What”, das konkrete Produkt, die konkrete Tätigkeit zu bestimmen.

Bei Interesse lohnt sich immer noch das folgende Video:

Simon Sinek – Start With Why – TED Talk Short Edited

Für Neugründungen macht das von Sinek beschriebene Vorgehen mehr als Sinn. Aber für die Arbeit in und mit bestehenden Teams erachte ich die umgekehrte Reihenfolge sinnvoller. Entsprechend sind wir im beschriebenen Team vorgegangen:

What first!

Zuerst haben wir die aktuellen Tätigkeiten der handelnden Personen beschrieben. Wer macht eigentlich was im Team? Das geht wunderbar online (ich arbeite mit Zoom und Conceptboard).

Die entstandene Übersicht an (digitalen) Klebezetteln mit den Aufgaben der einzelnen Teammitglieder haben wir dann zu ähnlichen, zusammengehörigen Aufgaben geclustert. Schon allein dabei ergaben sich spannende Erkenntnisse: “Ja, das mache ich doch auch!” oder “Eigentlich könnten wir das doch zusammenlegen?!” waren immer wieder auftauchende Aussagen.

Schritt drei war dann die Definition von “Mandaten” (warum ich lieber von Mandaten als von Rollen spreche, muss ich mal erläutern. Gemeint ist aber das Gleiche). Unter einem Mandat lassen sich Aufgabenbündel verstehen, die jeweils einen bestimmten Zweck erfüllen und aus verschiedenen Tätigkeiten bestehen. Mandate können damit unterschiedliche “Größen” aufweisen. Teammitglieder können mehrere Mandate übernehmen (oder auch nur ein Mandat). Damit sind Mandate etwas anderes als “Stellenprofile”, die einen Menschen auf eine Stelle reduzieren. Mandate hingegen werden im Team anhand der Kompetenzen (können) und der Motivation (wollen) der Menschen basierend auf einem Auswahlverfahren vergeben. Mandate haben jeweils einen spezifischen Namen, die sich aus den Aufgabenclustern ergeben (dabei ergeben sich lustige Mandatstitel, bspw. Finanzministerin, Evaluator…).

An der Übersicht der sich ergebenden Mandate zeigt sich die aktuelle, reale Aufgabenstruktur der Organisation bzw. des Teams. Anstatt also zu überlegen, wie die Strukturen aussehen sollten, wird davon ausgegangen, wie ganz real gearbeitet wird.

Das “Was” des Golden Circle liegt damit sehr greifbar vor dem Team.

How second!

Gleichzeitig ergeben sich über die Zusammensetzung der Mandate, über deren Struktur und Aufbau erste Hinweise auf das “Wie” und die damit zusammenhängenden Werte und Prinzipien der gemeinsamen Arbeit.

Hinzu kommt, dass jetzt, nach der Sammlung der Aufgaben, der Raum gerichtet ist, um sich gemeinsam auf die Suche nach den Werten der Zusammenarbeit zu begeben, da schon bei der Sammlung der Aufgaben viele Diskussionen aufgekommen sind, die in den Vordergrund stellen, warum dies oder jenes so oder so getan wurde, wer warum welche Aufgaben übernommen hat und wo Redundanzen und Unstimmigkeiten herrschen. Damit ist es einfacher, sich bewusst zu werden, warum und wozu was in der Organisation und im Team getan wird.

Why third!

Außerdem ergibt sich der aktuelle Zweck, die Mission oder von mir aus auch der Purpose aus den konkreten Tätigkeiten in der Verbindung zu den Werten und Prinzipien. Der “Purpose” ist damit nichts “abgehoben Ausgedachtes”, wie es oftmals in Leitbildern der Fall zu sein scheint. Der Zweck ist vielmehr ganz real an den aktuellen Gegebenheiten, Aufgaben und Notwendigkeiten orientiert.

Und wenn wir nicht mehr versuchen, die Zukunft der Organisation zu erzwingen, sondern sich diese evolutionär entwickeln kann, erwächst ein deutlich klareres Commitment der Teammitglieder zur Ausrichtung der Organisation.

Start with What! Oder: Selbstorganisation im Team ist Arbeit

Ich bin gespannt, ob die Ideen zu “Start with What” auf Eure Resonanz treffen. Damit sieht zumindest der “Golden Circle” nicht mehr ganz so golden aus 😉 Gerade die Arbeit in bestehenden Organisationen und die Arbeit im Team sollte sich daran ausrichten, was getan wird. Daraus ergibt sich häufig ein “Wie” und das “Wozu”, da erfolgreiche Arbeit auch immer die Nutzer*innen der Leistungen im Blick hat und nicht im leeren Raum existiert.

Ich hoffe damit, dass in dem kurzen Beitrag deutlich wurde, dass gelingende Selbstorganisation im Team und in kleinen Organisationen kein Hexenwerk ist, keine esoterischen Selbstfindungstrips verlangt und auch keine neuen Stufen irgendwelcher Mindsets zu erklimmen sind.

Selbstorganisation im Team ist vielmehr die sehr handfeste Auseinandersetzung mit dem, was getan wird. Selbstorganisation im Team ist das, was Arbeit ist.

Denn darum geht’s:

Do, what’s needed.

5 Ideen zur Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen

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Die Diskussion um neue Organisationsformen, zeitgemäße Organisationsentwicklung, die Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen oder das, was immer wieder als “New Work” verkauft wird, kann zur Vorstellung führen, dass es genau zwei sinnvolle Logiken zur Strukturierung einer Organisation gibt:

Auf der einen Seite stehen traditionelle Hierarchiemonster, in viele Ebenen gestaffelte, pyramidale, hoch komplizierte, mit Stabsstellen versehene Organigramm-Konstrukte, gegen die die Pyramiden von Gizeh alt aussehen. Die Mitarbeiter* innen sind grauer als die Graumänner bei Momo und Frau Malzahn ist Chef. You know what I mean…

Auf der anderen Seite stehen sich evolutionär entwickelnde, einer integralen Logik folgende, dauermeditierende Hipsterbuden, die die Netzwerklogik so übertreiben, dass sie schon allein deswegen nicht ganz dicht sind, weil sie für alles und jeden offen sind. Matetee ersetzt Kaffee und das einzige Statussymbol sind die selbstgehäkelten, erkreiselten Pulswärmer. Da kann einem schon schwindlig werden…

Warum Polarisierung wichtig ist

Ja, ich überspitze, sehr bewusst. Aber eine Polarisierung ist (oder, besser: war) wichtig, um beide Seiten gegeneinander zu stellen und über die Polarität zu verdeutlichen, wo die Herausforderungen vor allem der formal-hierarchischen, einer technokratischen Management-Logik folgenden, bürokratischen Strukturen liegen. Und es bleibt wichtig, die beiden Pole aufzumachen, um zu verdeutlichen, dass Arbeit heute und in Zukunft anders sein muss, wenn wir die Herausforderungen unserer Welt gestalten wollen. Ich finde es immer wieder faszinierend, dass wir so sozialisiert sind, Arbeit immer in “oben und unten” zu denken, immer in “Ich Chef, du nix!” zu agieren, immer anhand von Belohnung und Bestrafung zu entscheiden. Das hat mit der Realität im Übrigen ganz wenig zu tun, denn: Wenn man genau hinschaut, sieht man die hinter der Formalstruktur liegende Beziehungsstruktur der Organisation ebenso wie die Struktur, die für die Wertschöpfung zuständig ist. Aber dafür fehlen uns oft die Worte.

Der andere, der von mir oben sehr abschätzig als sich evolutionär entwickelnde, einer integralen Logik folgende, dauermeditierende, türkise Pol, schreckt aber genauso ab, wie die erste Seite. Das kommt wiederum durch die Sozialisation: Das, was wir nicht kennen, macht erstmal Angst, löst Unsicherheit aus, lehnen wir ab. Das geht uns mit fremden Menschen und Kulturen so wie mit nervigen Pandemien und der Art, wie wir Arbeit denken und strukturieren.

Die Realität zwischen den Polen

Zwischen den beiden – wichtigen – Polen (unten zeige ich dann, dass es diese so auch nicht existieren) gibt es jedoch deutlich mehr Optionen der Strukturierung von Arbeit. Vor kurzem bin ich im Buch “Corporate Rebels: Make work more fun” über die im Folgenden skizzierten fünf möglichen “Zwischenformen” organisationaler Struktur gestolpert. Ich greife sie hier mal als Anregung auf und bin gespannt, ob und wo Du noch Ergänzungen siehst:

1. Das reine Verständnis darüber, wo die Wertschöpfung geleistet wird

In einem pyramidalen Organisationsbild erfolgt die Wertschöpfung an der Basis. Dass die Basis damit wichtiger ist als die Führung, ist für viele immer noch verwunderlich, denn es wird immer und überall so getan, als wäre “weiter oben wichtiger”. Das ist aber nicht so, denn Führungskräfte sind ohne Mitarbeiter* innen: Nichts. Eine erste Stufe ist somit schon erreicht, wenn Führungskräfte dies einsehen. Das muss nicht ganz oben geschehen oder als “die Menschen im Mittelpunkt” im Leitbild festgehalten werden. Das ist im täglichen Handeln der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeiter* innen viel wichtiger (und kostet tatsächlich einfach erstmal nichts). Die Feststellung, dass die Führungskräfte dazu da sind, den Mitarbeiter* innen zu ermöglichen, bestmögliche Arbeit zu leisten, verändert einiges im Unternehmen.

2. Selbstorganisiert Arbeiten

Unglaublich, aber wahr: Wenn die Gesamtorganisation den Weg hin zur sich selbst organisierenden Netzwerkorganisation nicht geht, hält Dich niemand davon ab, trotzdem in Deinem Team die Werkzeuge, Methoden und Tools selbstorganisierten Arbeitens anzuwenden. Warum nicht die Entscheidungen im Team mithilfe des Delegation-Board anders verteilen? Warum nicht andere Entscheidungswerkzeuge verwenden? Warum nicht die Meetings sinnvoll gestalten? Warum nicht Vertrauen im Team vor Kontrolle setzen? Einfach mal ausprobieren, wirkt Wunder (und vielleicht sogar auf die anderen Teams der Organisation).

3. Flachere Hierarchien

Bevor Du komplett auf Hierarchien in Deiner Organisation verzichtest, macht es vielleicht Sinn, einige Hierarchieebenen zu hinterfragen: Könnten wir die Bereiche XY nicht anders gestalten, so dass diese sich selbst organisieren, aber gleichzeitig die Verantwortung immer noch bei Bereichsleitungen (oder wie auch immer) liegen? Wichtig ist in dieser Form, dass sich die einzelnen Teams darüber bewusst sind, wie sie arbeiten: Wollen Sie klassisch mit einer Teamleitung agieren oder wollen sie selbstorganisiert ihre Arbeit erledigen? Denn wenn das nicht klar ist, besteht die Gefahr flacher Hierarchien: Die Komplexität für die Bereichsleitung ist viel zu hoch und nicht mehr überschaubar.

4. Netzwerkorganisation

Buurtzorg, ein beliebtes Beispiel in diesem Kontext, ist als Netzwerkorganisation zu verstehen: Autonom agierende Teams werden unterstützt durch ein kleines Zentrum, in dem vor allem administrative Aufgaben abgearbeitet werden. Eine weitere wichtige Aufgabe des head office ist die Unterstützung der Teams in Fragen der Selbstorganisation: Wie gelingt Entscheidungsfindung? Wie gehen wir mit Konflikten um? Wie realisieren wir Einstellungen? usw. Mit dem head office existiert somit nur noch eine Hierarchieebene oberhalb der Teams.

Hier erläutere ich übrigens, warum Du Buurtzorg nicht als Vorbild heranziehen solltest.

5. Eco-System autonomer Mini-Firmen

Hier wird Haier, ein chinesischer Industriekonzern, der weltweit Marktführer im Bereich Haushaltsgroßgeräte ist, angeführt. Allein das ist schon sehr verwunderlich: Nicht die kleine Berliner Software-Schmiede oder der Öko-Versand aus Freiburg, sondern ein international agierender Konzern mit weit über 70.000 Mitarbeiter* innen. Das Besondere ist, dass sich Haier für die aktuelle Strategie darauf vereinbart hat, ein vertrauenswürdiges Ökosystem und eine Co-Sharing-Plattform durch Reformen des Organisationsmodells zu werden. Auf der Homepage findet sich der Vergleich des Konzerns mit einer Stadt, die im Gegensatz zum klassischen Unternehmen auch in Zeiten des Wandels überleben wird (vgl. Auch Kevin Kelly, The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future).

Entsprechend diesem Bild ist Haier nicht als eine Firma zu verstehen, sondern als Zusammenschluss vieler “Mikro-Unternehmen” zu einem Ökosystem, das sich den Herausforderungen der Zukunft anpasst: “Selbstorganisierende Mikrounternehmen mit Selbstunternehmertum bilden eine Grundeinheit der Wertschöpfung.” (klick)

Was lässt sich daraus für die Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen lernen?

Meine zu Beginn eröffnete Polarität kommt an die Grenze:

Ja, auf der einen Seite der beiden Pole stehen klassische Unternehmen, die formal-hierarchisch strukturiert basierend auf einem technokratischen Management-Verständnis versuchen, die alte Welt zu bewahren. Traurigerweise laufen wir auch in der jetzt notwendigen Transformation unseres Wirtschaftssystems Gefahr, diese Unternehmen zu stützen, obwohl immer deutlicher wird, dass deren Betriebssystem am Ende ist (Lufthansa als Beispiel).

Der andere Pol jedoch existiert nicht: Wenn die Entwicklung von Unternehmen und Organisationen evolutionär gedacht wird, wenn Städte oder, noch besser, Ökosysteme als Grundlage der Gestaltung von Organisation gedacht werden, gibt es kein Ende, keinen zweiten Pol. Vielmehr stehen wir vor einer offenen Landschaft enormer Vielfalt, die durch uns gestaltet werden kann. Wieder einmal zeigt sich, dass diese Vielfalt nützlicher, resilienter und krisenfester ist, als Monokulturen.

Abschließend noch ein Gedanke zu sozialen Organisationen:

Es wäre denkbar (und mir sind die Hürden sehr wohl bewusst), gerade große Wohlfahrtsverbände so zu strukturieren, dass diese ebenfalls dem sich gegenseitig befruchtenden Gedanken eines Ökosystems entsprechen. Und ganz ehrlich: Auf dem Papier sind sie es in vielen Fällen schon. Wichtig ist aber, nicht den Verband als Organisation, sondern die darunter liegenden Organisationseinheiten, Beratungsstellen, Kindergärten, ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen… gesondert als je eigene Organisation zu betrachten. Um im Bild von Haier zu bleiben, ginge damit einher, die kleinen Einheiten mit allen Verantwortlichkeiten auszustatten, wodurch – so die Hoffnung – auch das Unternehmertum innerhalb der Einheiten gestärkt werden kann.


P.S.: Vielfalt ist im Übrigen auch auf gesamtgesellschaftlicher Ebene mehr als sinnvoll. Die absurden Geschehen in Amerika führen und gerade vor Augen, wie hoch problematisch gegensätzliche Lager ohne Gesprächsbereitschaft sind.

Die perfekte New Work Weiterbildung

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Es interessiert mich, seit ich mich mit New Work beschäftige: Kann man New Work lernen und lässt sich daraus eine Weiterbildung, ein Programm basteln?

Ja klar, da gibt es schon Angebote auf dem Markt, aber so richtig zufrieden gestellt haben die mich nicht. Mehr noch: Meist ärgere ich mich über diese Angebote:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1312271434807480320

Bei New Work geht es nicht um mehr Produktivität, Effektivität, höhere Zufriedenheit oder Geschwindigkeit! Das ist vielleicht sogar das Gegenteil von New Work, das ist allerhöchstens “Lohnarbeit im Minirock“, wie es Bergmann ausdrückte. Und in den Weiterbildungen zum Thema New Work geht es nur – wenn überhaupt (siehe oben) – um (unbestritten wichtige) Fragen zeitgemäßer Organisationsentwicklung, die unter dem Label New Work verkauft werden. Aber wenn man das ursprüngliche Konzept von Bergmann zugrunde legt, wird es eng, denn:

New Work ist weit mehr als Organisationsentwicklung.

Faszinierenderweise bin ich aber endlich auf die perfekte New Work Weiterbildung gestoßen, die nicht nur den Aspekt der Organisationsentwicklung, sondern auch das Individuum und die Gesellschaft in den Blick nimmt. Es werden Menschen als Individuen ebenso wie Gruppen in deren Nahräumen in den Blick genommen. Der organisationale Aspekt kommt leider ein wenig kurz, aber zumindest die Grundgedanken selbst der Ideen zeitgemäßer Organisationsentwicklung werden vermittelt. Und dann kann man – wenn man will – auch noch Vertiefungen belegen, die bspw. Innovation, Organisation oder die Arbeit mit dem Individuum, der Gruppe oder der Gesellschaft spezifisch aufgreift.

Unfassbar, eigentlich, oder?

Ich skizziere im Folgenden mal die Vision, das Grundkonzept und – zumindest in Ansätzen – die mit der New Work Weiterbildung vermittelten Kompetenzen.

Die Vision der New Work Weiterbildung

Die New Work Weiterbildung fokussiert praxisorientiert auf gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen. Die Prinzipien sozialer Gerechtigkeit, die Menschenrechte, die gemeinsame Verantwortung und die Achtung der Vielfalt bilden die Grundlage für die New Work Weiterbildung. Dabei stützt sie sich auf ein interdisziplinäres Theoriegerüst, angefangen bei den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften über Medizin und Psychologie bis hin zur Systemtheorie uvm.. Mit der New Work Weiterbildung werden Menschen befähigt und ermutigt, so dass sie die Herausforderungen ihres Lebens bewältigen und das Wohlergehen verbessern, dabei werden organisationale Strukturen berücksichtigt.

Klingt schon mal gut, oder? Mir gefällt der Aspekt der Autonomie und Selbstbestimmung ganz besonders, da ich davon überzeugt bin, dass Menschen nur dann Autonomie und Selbstbestimmung stärken können, wenn sie selbst autonom und selbstbestimmt handeln.

Jetzt aber zum Grundkonzept:

Grundkonzept der New Work Weiterbildung

Die New Work Weiterbildung ist so aufgebaut, dass am Anfang eine selbst zu definierende Aufgabenstellung, deren Bearbeitung durch New Work Professionals erfolgen kann/soll/muss, steht.

Dabei wird unterstellt, dass New Work Professionals nicht nur individuell, sondern in professioneller und gesellschaftlicher Verantwortung tätig werden. Sie reagieren nicht nur auf bestehende, allgemein erkannte Aufgabenstellungen, sondern agieren auch durch die Bearbeitung‚ von gesellschaftlich und/oder professionell als relevant angesehenen Herausforderungen.

Die für die Bearbeitung von solchen Aufgabenstellungen notwendigen allgemeinen Fähigkeiten und professionellen Eigenschaften sind einerseits individuell verortet (individuelle Kompetenzen). Andererseits sind sie auch Teil des kollektiven Wissens- und Fähigkeitskanons sowie eines grundlegend geteilten New Work Selbstverständnisses.

Die New Work Profesionals können auf dieser Basis und damit im Bewusstsein der Folgen ihrer Tätigkeit für die von ihnen zu beratenden, zu betreuenden und/oder zu begleitenden Menschen/Organisationen und soziale Systeme in kritischer Reflexion gesellschaftlicher Funktionszusammenhänge handeln.

Die New Work Weiterbildung folgt, ausgehend von einer grundsätzlichen Entscheidung für eine grundständige, generalistische Ausrichtung, der gedanklichen Linie von Erweiterung und Vertiefung von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen und Haltungen mit der darauf folgenden Möglichkeit zur Spezialisierung, wie bereits oben angesprochen.

Zur Ermöglichung professionellen “New Work Handelns” beginnt die Weiterbildung, wie gesagt, mit der gemeinsamen Definition einer bestimmten Problemstellung, die je nach Interesse, individuell, bezogen auf eine Gruppe oder Gemeinschaft oder die Gesellschaft, national wie international, ausgerichtet sein kann. In einem zweiten Schritt werden grundlegendes Wissen und ein Verständnis geschaffen, damit die Aufgabenstellung in ihrer Komplexität eingeordnet werden kann und die hinter der Aufgabenstellung liegende Problemstellung greifbar wird.

Etwas konkreter gefasst differenziert die New Work Weiterbildung zwischen den folgenden Bereichen, die alle zu absolvieren sind:

  • Bereich ‚Grundlagen New Work‘
  • Bereich ‚Erweitertes Gegenstands- und Erklärungswissen für New Work‘
  • Bereich ‚Normative Grundlagen für New Work‘
  • Bereich ‚Gesellschaftliche und institutionelle Rahmenbedingungen für New Work‘
  • Bereich ‚Allgemeine Handlungstheorie und spezielle Handlungstheorien / Methoden für New Work”
  • Bereich ‚Handlungsfelder und Zielgruppen für New Work‘
  • Bereich ‚Forschung und Entwicklung für New Work‘

Kompetenzen der New Work Weiterbildung

Es ist nicht ganz leicht, hier genau zu sagen, welche Kompetenzen vermittelt werden, da sich die Weiterbildung ja an den Problemstellungen der Teilnehmer*innen orientiert. Und für jeden der oben angesprochenen Bereiche ließe sich hinsichtlich der Kompetenzen in die Tiefe gehen. Beispielhaft greife ich nur den Bereich ‚Gesellschaftliche und institutionelle Rahmenbedingungen für New Work‘ heraus. Da heißt es:

“Die Kenntnis der Rahmenbedingungen, unter denen New Work stattfindet, ist nicht nur Ausgangspunkt für die Analyse von Handlungsspielräumen, sondern auch für eine Analyse im Hinblick auf die Notwendigkeit einer Veränderung dieser Bedingungen. Der Bereich umfasst folgende Themen:

  • Sozialpolitik, Sozialrechte als nationale Rechtsbasis
  • Rechtliche Rahmenbedingungen im Vergleich: lokal/national, europäisch (Europäische Menschenrechts-/Sozialcharta) und international; Entstehung und Wandel im Vergleich
  • Wirtschafts-, Bildungs- und Gesundheitspolitik in ihrer Bedeutung für New Work
  • New Work im Dreieck zwischen ziviler und sozialer Bürgerschaft/Nichtregierungsorganisationen, Staat/Politik und Wirtschaft“

Klingt vielversprechend, oder? Vielleicht sogar ein wenig zu optimistisch, aber man darf ja nach den Sternen greifen.

Voraussetzungen und Rahmenbedingungen

Das Beste an der New Work Weiterbildung ist, dass diese umsonst ist und an ganz vielen Orten in Deutschland absolviert werden kann. Ja, es machen sich einige private Anbieter auf den Weg, die Weiterbildung auch anzubieten, um damit Geld zu verdienen, was ich persönlich unproblematisch finde. Gute Konkurrenz belebt in dem Fall wirklich das Geschäft und die Entwicklung der Weiterbildung insgesamt. Voraussetzung ist, das man Abitur hat und studieren darf, aber wer darf das heute nicht? Die Dauer liegt bei mindestens 3 Jahren, in Vollzeit. Es gibt aber inzwischen auch Varianten, die berufsbegleitend absolviert werden können.

Fazit:

Noch einmal zusammenfassend orientiert sich die New Work Weiterbildung am Handlungsbereich des Verhinderns und der Bewältigung sozialer Probleme, die sich in ungleichen Möglichkeiten zur Lebensführung, unterschiedlichen Teilhabemöglichkeiten am gesellschaftlichen Leben sowie dem Mangel an Bildung, Gesundheit, Beschäftigung, Einkommen, sozialen Beziehungen und weiteren gesellschaftlichen Ressourcen zeigen. Führung und Management von Unternehmen inkl. Betriebswirtschaftslehre, Personal- und Organisationsentwicklung, Projektberatung und Projektmanagement sind Teil, aber nicht Kern der Weiterbildung.

Die Weiterbildung untergliedert sich in verschiedene “Bereiche”, die alle absolviert werden müssen, um dem generalistischen Anliegen zu folgen. Vertiefungen lassen sich später absolvieren. Und inzwischen haben auch schon tausende junge Menschen die New Work Weiterbildung absolviert, in Deutschland, Europa und sogar weltweit.

Unglaublich, oder? Für mich zeigt sich: Wir haben kein Erkenntnisproblem. Es ist alles da.

Wir haben aber definitiv ein Problem damit, die umfassenden Kompetenzen, die in der Weiterbildung vermittelt werden, so darzustellen, dass deutlich wird, was die New Work Professionals wirklich draufhaben.

Das könnten wir ändern, in dem wir – die wir alle diese Weiterbildung absolviert haben – mit der Gestaltung der Gesellschaft beginnen: Im Kleinen, den Einrichtungen, Diensten, Kindergärten und Kitas, Einrichtungen für Menschen mit Behinderung, Pflegediensten etc. und im Großen, in den Verbänden und Institutionen, die Politik gestalten können.

Und beim vorherigen Absatz ist es wohl deutlich geworden:

Ich spreche von dem grundständigen Studium der Sozialen Arbeit 😉 Meine Inhalte sind entlehnt aus der “Internationalen Definition für Soziale Arbeit“, die sich auf den Seiten des DBSH findet, sie sind aus dem “Qualifikationsrahmen für Soziale Arbeit”, die vom Fachbereichstag Soziale Arbeit erstellt wurden (und mal wieder aktualisiert werden müssten) und aus dem “Kerncurriculum Soziale Arbeit” der Deutschen Gesellschaft für Soziale Arbeit. Meist musste ich in den genutzten Quellen nur Soziale Arbeit mit New Work ersetzen, an manchen Punkten habe ich kleine Anpassungen vorgenommen. Deutlich wird:

Soziale Arbeit, vielleicht aus dem Verständnis einer “New Social Work”, kann die Profession und Disziplin sein, die gerade heute, gerade in Zeiten von (lokalen und globalen) Krisen und Umbrüchen, ganzheitlich, sinnorientiert und zeitgemäß Antworten, Methoden, Vorgehensweisen und Hilfe anbieten kann. Dafür braucht es engagierte Menschen im sozialen Sektor und mutige soziale Organisationen, die Schritte nach vorne gehen und immer wieder auf’s Neue Zukunft gestalten.

Was sind zeitgemäße Unternehmen?

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Vor etwa einem Jahr habe ich geschrieben, dass wir dringend “zeitgemäße Organisationen” brauchen. Die Anregung zur Nutzung des Begriffs der zeitgemäßen Organisation bzw. des zeitgemäßen Unternehmens habe ich von Dejan Mihajlovic. Dejan schreibt hier und hier, warum der Begriff “zeitgemäße Bildung” anstatt “digitale Bildung” verwendet werden sollte. Er versteht unter zeitgemäßer Bildung Bildung, die sich “immer wieder neu an allen Herausforderungen gesellschaftlicher Entwicklung” orientiert und reflektiert. Ich war von seinen Ausführungen sofort angetan, da ich auch davon überzeugt bin, dass der Fokus auf die Digitalisierung, verstanden als Technisierung, allein nicht die Lösung dessen ist, was heute und in Zukunft Bildung sein kann und sollte. Und genauso geht es mir mit meinem Lieblingsthema, den zeitgemäßen Organisationen und entsprechender Organisationsentwicklung.

Zeitgemäße Unternehmen passt besser als…

Bevor ich zu (m)einer Definition und Erläuterung komme, was ich genau unter zeitgemäßen Organisationen verstehe, will ich darlegen, dass alle Begrifflichkeiten, die sich in der Debatte über aktuelle Organisationen finden lassen, immer nur bestimmte Aspekte auf- und damit immer zu kurz greifen. Noch mal: Es geht mir um den Begriff!

Hier reicht ein kurzer Blick auf die folgenden, im Kontext neuer Organisationsformen häufig verwendeter Begriffe: “Demokratisches Unternehmen”, “evolutionäres Unternehmen”, “New Work Unternehmen”, “agiles Unternehmen”.

…demokratische Unternehmen?

Der Begriff des “demokratischen Unternehmens” fokussiert auf die wichtige Funktion in Unternehmen, wer wie Entscheidungen treffen kann. Hier gibt es unterschiedliche Methoden (das allein ist schon oft verwunderlich) und eine Methode ist die demokratische Entscheidungsfindung. Eine Definition der Unternehmensdemokratie, hergeleitet über die Wortherkunft dḗmos „Staatsvolk“ und κράτος krátos „Gewalt, Macht, Herrschaft“ ist leider auch nicht haltbar. Entsprechend schwierig ist die Verwendung des Begriffs für Organisationen der aktuellen Zeit.

…evolutionäre Unternehmen?

Der Begriff des “evolutionären Unternehmens” basiert auf den Ausführungen von Frederic Lalouxs “Reinventing Organisations”. Dieses Buch hat (nicht nur) meine Begeisterung für das Thema “zeitgemäße Organisationen und deren Gestaltung” angeheizt und befeuert. Bis heute beziehe ich mich in Grundüberlegungen immer wieder darauf. Aber:

Die Einteilung der Organisationsformen, basierend auf der zumindest hinterfragbaren integralen Theorie von Ken Wilber, in tribale impulsive Organisationen (rot), traditionelle konformistische Organisationen (Bernstein), moderne leistungsorientierte Unternehmen (Orange), postmoderne pluralistische Unternehmen (Grün) und integrale, evolutionäre Unternehmen (türkis) funktioniert bei Vorträgen und zur einfachen Verdeutlichung der Funktionsweisen verschiedner Organisationstypen sehr gut, entbehrt jedoch jeglicher Empirie. Diese Einteilung ist eine radikale Komplexitätsreduktion, und das, obwohl es Laloux gerade darum geht, Komplexitätsresilienz (coole Wortschöpfung, oder? 😉 ) auszubilden.

Hinzu kommt, dass sich der Begriff des “evolutionären Unternehmens” an die evolutionäre Anpassung anlehnt. Diese Anpassung jedoch ist passiv und reaktiv: Anpassung an sich verändernde Bedingungen ist etwas anderes als Gestaltung der gewünschten Bedingungen.

…New Work Unternehmen?

Auf den Begriff des “New Work Unternehmens” will ich eigentlich gar nicht vertieft eingehen. Nur soviel: Hier werden – für mich – ganz grundsätzlich unterschiedliche Denklogiken vermischt:

Auf der einen Seite steht das Konzept zeitgemäßer Organisationen und die Frage, wie es gelingen kann, Organisationen und Unternehmen so zu gestalten, dass diese nicht nur anpassungsfähig an sich verändernde Bedingungen sind, sondern idealerweise diese Bedingungen sogar mitgestalten. Es geht um Organisationsentwicklung.

Und auf der anderen Seite steht das Konzept “New Work”, das ich in Verbindung mit Frithjof Bergmann, dem Begründer des Konzepts New Work, sehe. Er spricht in seinem Konzept aber nicht davon, wie Organisationen zu verändern sind, sondern wie sich unsere Art zu arbeiten, wie sich das Lohnarbeitssystem und damit unsere Gesellschaft verändern sollte, um zukunftsfähig zu sein. Leider ist New Work als Begriff ziemlich verhunzt. Das gipfelt in der Absurdität der Benennung von Unternehmen als “New Work SE”.

…agile Unternehmen?

Bleibt (in dieser Aufzählung) noch der Begriff des “agilen Unternehmens”. Ja, damit bewegen wir uns schon sehr in die richtige Richtung. Jedoch ist beim Begriff “agile Unternehmen” zunächst der Begriff “Agilität” zu definieren. Das ist gar nicht so einfach. Oftmals – so auch bei mir selbst – wird Agilität als Anpassungsfähigkeit übersetzt.

Aber – danke, liebe Ursel, für den Hinweis – das reicht für mein Verständnis von Unternehmen nicht aus: Es muss auch darum gehen, die Bedingungen, in denen Organisationen agieren, mitgestalten zu wollen und zu können und sich nicht allein als “Spielball der Mächte” zu begreifen.

Der Begriff des agilen Unternehmens impliziert aber (für mich zumindest) noch mehr: Hier wird “agil gearbeitet”, selbstbestimmt, anhand agiler Methoden, im Sprint werden Projekte abgearbeitet, Scrum ist Standard und daily standen alle rum 😉 Das mag für viele Teams und Organisationen auch gut und richtig sein. Andere Organisationen jedoch erfüllen ihren Zweck wunderbar, obwohl (oder gar: gerade weil?) agile Arbeitsweisen – aufgrund welcher Bedingungen auch immer – nicht angewendet werden. Bspw. kann ich mir in bestimmten Kontexten und für bestimmte Aufgaben öffentliche Verwaltungen immer noch sehr gut klassisch hierarchisch vorstellen, auch wenn es tolle Initiativen zur Agilisierung der Verwaltung gibt. Hybride Expertenorganisationen wie Hochschulen zum Beispiel funktionieren wieder komplett anders und leben auch (noch) recht agil. Kurz: eine Organisation kann in Teilen agil arbeiten. Eine immer und ausschließlich agil arbeitende Organisation jedoch muss nicht immer sinnvoll sein.

Noch mal: Es geht wahrscheinlich allen Gestalter*innen der genannten Begriffe um die Organisation als Ganzes und nicht nur um Teile bzw. Teilaspekte der Organisation. Und die Aufzählung der aktuell für zeitgemäße Organisationen verwendeten Begriffe ist alles andere als vollständig (soziokratische, holokratische, kollegial geführte, selbstwirksame, intelligente… Organisationen).

Es wird deutlich, dass immer bestimmte Zwecke mit der Nutzung bestimmter Begriffe verfolgt werden, wodurch der*die Gestalter*in des jeweiligen Begriffs eine bestimmte Perspektive eröffnet.

Zeitgemäße Unternehmen agieren im Hier und Jetzt

Bleibt der Begriff der “zeitgemäßen Organisation” bzw. des “zeitgemäßen Unternehmens”. Zeitgemäß ist hier für mich ein besser passender Begriff, da dieser Begriff nicht einzelne Funktionsaspekte einer Organisation (bspw. Entscheidungen treffen, agiles Arbeiten und agile Methoden) oder Komplexitätsreduktionen (bspw. “teal organizations”) allein in den Vordergrund rückt. Aus dieser Logik lassen sich, wie gesagt, auch “die Prozessorganisation” oder die “innovative Organisation” denken, die immer nur einen Funktionsaspekt herausgreifen.

Zeitgemäß rückt – das ist meine hier verfolgte Perspektive – vielmehr die Zeitdimension des jeweiligen Unternehmens in den Vordergrund. Es geht immer um das Unternehmen, die Organisation, den Verband, den Verein etc. zum jetzigen Zeitpunkt, in der aktuellen Zeit, verbunden mit einem Blick in die Zukunft:

Zeitgemäße Unternehmen richten sich immer an aktuellen Bedingungen aus, können sich an diese anpassen und sind in der Lage diese mitzugestalten. Aktuelle Bedingungen sind bspw. technologische Veränderungen, demografische Veränderungen etc., aber natürlich auch Krisen wie die aktuelle Corona-Pandemie.

Anpassung an und Mitgestaltung von aktuellen Bedingungen wiederum erfordert – neben funktionierenden Prozessen, der Einbindung der internen wie externen Stakeholder, guter Führung, einer sinnvollen Organisationsstruktur, einer passenden Kultur, einer passenden Strategie – immer auch die kontinuierliche Optimierung und Innovation und damit die kontinuierliche Reflexion der Ausrichtung der jeweiligen Organisation in ihrer je spezifischen Umwelt. Die Notwendigkeit zur Arbeit an der Organisation, zur Organisationsentwicklung zeitgemäßer Unternehmen, endet nicht.

Kurz: Zeitgemäße Unternehmen sind Organisationen und Unternehmen, denen es gelingt, sich nicht nur schnell an sich verändernde Bedingungen anzupassen, sondern diese Bedingungen in ihrem Kontext auch mitzugestalten.

Es gibt kein Rezept für zeitgemäße Unternehmen

Was das im Detail heißt, ist für jedes Unternehmen, für jede Organisation, für jeden Konzern, jede Dönerbude, jeden Wohlfahrtsverband und jeden Tennisverein individuell zu betrachten, auch wenn es aus meiner Perspektive bestimmter Werthaltungen zeitgemäßer Unternehmen bedarf, die im Zentrum der Unternehmensaktivität stehen sollten (diese werde ich in einem weiteren Beitrag näher beleuchten).

Mit der Individualität, mit der Betrachtung des je eigenen Weges, gehen leider die Rezepte verloren: Es macht keinen Sinn, danach zu suchen, “wie ein Unternehmen in drei Schritten dies und jenes wird”. Der Weg wird zum Ziel. Dieser sieht für jedes Unternehmen anders aus, so sehr wir uns oft einfache Lösungen wünschen würden.

Aber ich glaube, dass jeder von uns weiß, dass es nicht die eine Patentlösung für die Entwicklung und Gestaltung zeitgemäßer Unternehmen geben kann.


Was meint ihr: Passt die Definition? Wo sind Lücken? Arbeitet ihr in einem zeitgemäßen Unternehmen?

It’s Time for New Work!

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Ist es im Zuge der Corona-Krise gerade etwas ruhig geworden um das Thema New Work?

Ach ja, kurz:

Man darf und durfte New Work noch nie mit der Gestaltung von Organisationen verwechseln, auch wenn – davon bin ich auch immer noch überzeugt – Werthaltungen, die hinter dem New Work Konzept stecken, mehr als hilfreich für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen sind:

Kundenorientierung in der Sozialen Arbeit, oder: Wer zahlt, bestimmt die Musik!

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Durch die digitale Transformation kommen Geschäftsmodelle auf den sozialen Markt, die sich radikal an den Bedarfen der Nutzer*innen orientieren – Kundenorientierung wird hier groß geschrieben. Soziale Organisationen sind jetzt gefordert, mithilfe von Design Thinking ihre Services zu optimieren, um im Spiel um die pflegebedürftige Oma (und den Opa und die Kinder sowie die Katze und und und) mithalten zu können. Die Zukunft sozialer Organisationen muss also irgendwie anders aussehen. Kundenorientierung in der Sozialen Arbeit ist jedoch mit einigen Herausforderungen behaftet.

Es besteht die mehr als berechtigte Angst, dass neue Organisationen, Social Entrepreneurs und überhaupt gar nicht “social” businesses ein ziemliches Stück des begrenzten Kuchens zur Finanzierung sozialer Arbeit abgreifen. Buurtzorg in den Niederlanden wird hier gerne als Beispiel eines “disruptiven Geschäftsmodells” aus unserem Sektor herangezogen: Von 2006 bis heute von 4 auf 10.000 Mitarbeiter*innen, da bleiben nicht mehr viele ambulante Pflegedienste in den Niederlanden.

Echt jetzt?

Unternehmertum und Führung, oder: Warum es in sozialen Organisationen nicht läuft!

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Purpose-Abend für Unternehmerinnen und Unternehmer.” Dort war ich vor ein paar Tagen und will Dir hiermit einen kleinen Einblick in meine Gedankenwelt zum Thema Purpose, Unternehmertum und Führung in sozialen Organisationen verbunden mit einem Rückblick zur Veranstaltung geben.

Denn mich lässt der Gedanke nicht los: “Wir” aka die sozialen Organisationen oder „die Sozialwirtschaft“ sind die echten „Purpose-Unternehmen“, oder?

Werde zur eigenen Organisation, oder: Auf dem Weg zur Sozialwirtschaft 4.0

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#tl;dr: Der Beitrag nimmt „die Sozialwirtschaft“ in den Blick und geht der Frage nach, wie es gelingen kann, diese Branche auf das nächste Level, hin zu einer Sozialwirtschaft 4.0, zu heben. Dazu braucht es Organisationen, Verbände und Initiativen, da der Wandel von diesen ausgehen kann. Aber wer hört schon wirklich auf die eigene Organisation?


Wahrscheinlich kennst Du die Theory U von Otto Scharmer? Falls nicht kannst Du es einmal bei Ecosia nachschlagen, denn eine kurze Erläuterung dieses hoch spannenden Transformationsansatzes ist schwer, wenn nicht gar unmöglich, wenn Scharmer schon 10 Jahre daran arbeitet 😉 Also: Googlen bei Ecosia und dann weißt du dazu mehr.

System Change

Im Rahmen der Theory U hat Scharmer – das ist das eigentliche Thema – die Frage gestellt, wie es gelingt, die Transformation sozialer Systeme so zu gestalten, dass eine neue Ebene der Wahrnehmung im jeweiligen System erreicht werden kann. Hilfreich ist dazu dieses Bild: