Kategorie: Organisationsentwicklung

Do, what’s needed! Oder: Warum wir zeitgemäße Organisationen brauchen

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Man nehme ein wenig agiles Management, mixe dies mit flachen oder am Besten gar keinen Hierarchien, gebe zwei bis drei Teelöffel New Work hinzu und verrühre das Ganze lange unter der Zugabe von Innovation so lange, bis eine zähe Buzzword-Brühe entsteht. Am Ende wird die ganze Soße garniert mit ausreichend Digitalisierung, damit einem die unter der süßen Oberfläche verborgene Organisationskröte auch schmeckt.

Wir haben euch gewarnt! Oder: Drei Thesen für die Zukunft sozialer Organisationen

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“Dürfen wir WhatsApp nutzen?” “Und wie sieht es mit Facebook aus?” “Und dann ist Facebook ja eigentlich schon veraltet, oder?” Diese und ähnliche Fragen tauchen in der Zusammenarbeit mit sozialen Organisationen im Kontext der Digitalisierung immer wieder auf.

Manche eigentlich anders geplanten Veranstaltungen fokussieren plötzlich explizit auf diese Fragen, da die Geschäftsführer (meist Männer) diesen Fokus bewusst, meistens aber unbewusst durch ihre Auftaktworte legen. Vorab, damit ich nicht falsch verstanden werde:

Die Fragen sind berechtigt und wichtig! Es ist wichtig für alle Mitarbeiter*innen und damit die Organisation als Ganzes, sich mit diesen und den dahinterstehenden Fragen des Datenschutzes auseinanderzusetzen. Der wesentliche Verdienst der DSGVO ist, dass sich Menschen mit dem Thema Datenschutz beschäftigen. Und es ist darüber hinaus wichtig, digitale Kompetenz als Mensch, ganz subjektiv, aber eben auch als Organisation zu entwickeln. Aber schon hier beginnt das Dilemma:

Was ist digitale Kompetenz eigentlich? Und viel relevanter: Wie kann ich diese entwickeln? Und auf diese Frage ist meine Antwort immer: Nur durch selbst ausprobieren! Die komplexe, selbstgesteuerte Logik digitaler Transformation passt kaum zu der kausalen Logik formeller Lernarrangements.

Bloß keine Regeln!

Oder ganz einfach formuliert: Nein, ich habe keine einfache Antwort auf die oben gestellten, sehr relevanten Fragen! Warum es diese einfachen Antworten auch nicht geben kann, habe ich bereits hier einmal beschrieben. In sozialer Arbeit gibt es im Übrigen nur extrem selten einfache Antworten. Dazu bewegen wir uns immer in komplexen Settings.

Und nein, auch als Organisation ist es nicht sinnvoll, Regeln für die Nutzung digitaler Medien festzulegen!

Es ist aber natürlich sinnvoll, sich und seine Bedarfe in diesem Kontext zu reflektieren, Werte der Nutzung digitaler Möglichkeiten zu eruieren und die sowieso vorhandenen Nutzungsgewohnheiten der Menschen – Klient*innen wie auch Mitarbeiter*innen – zu berücksichtigen und in die Reflexion einzubeziehen. Dabei wird – da bin ich sicher – sehr schnell deutlich:

Es gibt unterschiedliche Gewohnheiten, unterschiedliche Nutzungen, es gibt – wie verwunderlich für die Soziale Arbeit – unterschiedliche Menschen auf dieser Welt und damit auch in der Organisation und damit auch in der Nutzung digitaler Technologien in der Organisation.

Organisationen kommen jedoch mit Unterschiedlichkeit, mit Diversität nur schwer klar. Wobei? Sind es die Organisationen? Oder sind es nicht vielleicht eher kontrollorientierte Führungskräfte und Vorstände, die mit dieser Diversität nicht zurechtkommen? Sind es nicht auch die Mitarbeiter*innen, die mit ihren tradierrten Vorstellung, wie Organisation zu funktionieren hat, die Diversität und zwangsläufige Widersprüchlichkeit durch den Ruf nach klaren Regeln behindern?

Regeln widersprechen Widersprüchlichkeiten

Bei allen die Digitalisierung betreffenden Aspekten kommt es früher oder später zu Widersprüchlichkeiten: WhatsApp – um die Frage oben aufzugreifen – darf ich aus Gründen der DSGVO nicht nutzen. Gleichzeitig sagt aber bspw. der D21 Digital Index, dass dies der mit weitem Abstand meistverbreitete Messenger ist. Ich kann somit mit Alternativen kommunizierne, verliere dadurch aber ggf. meine Klientel.

Gleiches gilt für die Nutzung allerlei Gerätschaften, die unter dem Schlagwort “Ambient Assisted Living” zusammengeführt werden: Ja, es macht Sinn, Menschen mit Demenz mit GPS-Trackern auszustatten. Daraus ergibt sich eine größere Freiheit für die Menschen. Gleichzeitig ist es moralisch zumindest diskussionswürdig, inwieweit wir das Recht haben, Menschen zu überwachen.

Die Reihe der Widersprüchlichkeiten oder Ambiguitäten ließe sich verlängern mit der Feststellung, dass es für alle digitalen Anwendungsfälle mindestens zwei Betrachtungsweisen – positive wie negative – gibt.

Diese Dilemmata – und das ist der Punkt – werden nicht gelöst durch die Setzung von Regeln in Organisationen.

Kurzfristige Sicherheit durch Regeln

Auch wenn sich (kurzfristig) ein Gefühl der Sicherheit auf Seiten der Verantwortlichen (ich benutze das Wort sehr bewusst) einstellt, ist der Versuch, die Regeln festzuschreiben allein aufgrund der hochdynamischen technologischen Entwicklungen zum Scheitern verurteilt:

Die Menschen werden sich den Weg in der digitalen Welt suchen, der für sie in der jeweiligen Situation gut und richtig ist. Die Menschen werden – agil wie sie sind – sich anpassen an neue Technologien und sie werden informelle Lösungen für ihre Probleme (auch in der Organisation) finden. Das nennt man im Übrigen Kultur.

Vertrauen ist wesentlich für die VUKA-Kompetenz!

Damit geht es darum, diese Unsicherheiten und Widersprüchlichkeiten – auch und gerade als Vorgesetzter – auszuhalten. Es braucht die VUKA-Kompetenz, die Kompetenz zum Umgang mit volatilen, unsicheren komplexen und widersprüchlichen Bedingungen.

VUKA-Kompetenz (lustiges Wort) erfordert insbesondere Vertrauen!

Ohne das Vertrauen in die Fähigkeiten der Mitarbeiter*innen bin ich davon überzeugt, dass wir soziale Organisationen sehen werden, die ziemlich schnell dichtmachen (siehe These I).

Ehrlich gesagt wundert es mich bei einigen Organisationen und dem Verhalten der Vorgesetzten, dass die Mitarbeiter*innen (auch angesichts der Arbeitsmarktlage) überhaupt noch für den Arbeitsgeber arbeiten.

Warum nehmt ihr nicht viel eher die Füße in die Hand und verabschiedet Euch mit wehenden Fahnen?

Naja, anderes Thema…

Gegenbewegungen, Gott sei Dank!

Und dann sehe ich – das beruhigt mich dann wieder – Organisationen und Führungskräfte, die sich auf den Weg machen, die ihr eigenes Verhalten überdenken und sich selbst in ihrer ganzen Person infrage stellen und versuchen, neue Wege in diesen sich verändernden Zeiten zu denken (und zu gehen).

Zum Abschluss drei Thesen für die Zukunft sozialer Organisationen

These I: Wir sehen sterbende Organisationen

Vor dem geschilderten Hintergrund wage ich die These, dass wir es – wie bereits gesagt – in den kommenden Jahren mit dem Sterben recht vieler sozialer Organisationen zu tun bekommen.

Die Organisationen, deren Führungskräfte und Mitarbeiter*innen versuchen, den sich (auch) durch die digitale Transformation ergebenden Widersprüchen mit regelgesteuerten, kausalen Maßnahmen (wenn – dann) entgegenzustellen, droht das schnelle Aus. Und dies schon allein aus dem Grund, dass die Mitarbeiter*innen sich anders orientieren werden und der Markt an neuen und dann noch fähigen Mitarbeiter*innen echt klein ist.

These II: Wir sehen Organisationen, die sich erfolgreich wandeln!

These II lautet daran anknüpfend: Es wird bestehende Organisationen geben, die sich einem (manchmal auch schmerzhaften) Wandlungsprozess hin hzu mehr Selbstorganisation, Verantwortung, Menschlichkeit und echter sozialer Arbeit (erfolgreich) unterziehen werden.

Diese Organisationen werden sich auf ihren Kern, ihren Daseinszweck besinnen und alles daran setzen, die Menschen in den Organisationen zu ermutigen, Verantwortung wahrzunehmen und den Bedarfen der Kund*innen (Nutzer*innen, Klient*innen…) auf die bestmögliche Weise gerecht zu werden. 

These III: Wir bilden selbst das Feld für Disruption

These III lautet dann abschließend, dass wir angesichts dieser Verwerfungen, Änderungen und Umstürze ein Feld für Menschen und Ideen bereiten, die sich ggf. aus völlig professionsfremden Bereichen disruptiv auf den Weg machen werden, um – so wie alle soziale Organisationen früher – soziale Probleme zu lösen.

Trotz – oder gerade wegen – der in der sozialen Arbeit und der digitalen Transformation bestehenden Widersprüchlichkeiten.


Das musste mal raus und ich bin wirklich gespannt, wohin sich die Zukunft entwickelt… 😉

Ethikbasiertes Management sozialer Organisationen

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Gastbeitrag von Jonas Volpers


Wie können soziale Organisationen so gesteuert werden, dass sie tatsächlich das machen können, was sie machen wollen, was ihr Auftrag ist? Diese Frage begleitete mich durch die zwei Jahre meines Masterstudiums „Soziale Arbeit, Sozialpolitik & -management“ und sie begleitet mich weiter in meiner Rolle als Projektleiter eines Kinder-, Jugend- und Nachbarschaftszentrums. Sie bringt die Frage nach dem moralischen Anspruch Sozialer Arbeit mit der Frage nach Managementprozessen zusammen, die sich diesem moralischen Anspruch unterordnen.

Der folgende Beitrag ist eine Zusammenstellung der Ergebnisse meiner Masterarbeit, in der ich mich durch theoretische Überlegungen zur Ethik der Sozialen Arbeit und zu sinnorientierten Managementkonzepten, aber auch durch die Analyse von zwei innovativen sozialen Trägern der Frage genähert habe, wie das Management sozialer Organisationen von ihrem professionsethischen Fundament her gedacht werden kann.

Die Professionsethik als Fundament der Sozialen Arbeit

Gerade im Kontext des Diskurses um eine Professionalisierung der Sozialen Arbeit und angesichts der zunehmenden Diversität moralischer Begründungen der verschiedensten sozialen Träger[1] wurden in den letzten Jahren verstärkt Anstrengungen unternommen, gemeinsame ethische Prinzipien zu entwickeln und zu etablieren, etwa im internationalen Ethikkodex der Sozialen Arbeit[2] oder in den überarbeiteten Prinzipien des deutschen Berufsverbands.[3]

Als zentrale Leitmotive finden sich im internationalen Ethikkodex die Anerkennung der Menschenwürde, aus der sich ein Anspruch auf die Erfüllung der Menschenrechte ergibt, und die Zielvorstellung sozialer Gerechtigkeit.

Sozialarbeitende sollten demzufolge basierend „auf der Achtung des innewohnenden Wertes und der Würde aller Menschen […] die körperliche, psychische, emotionale und spirituelle Integrität und das Wohlbefinden jeder Person stützen und verteidigen“ sowie „soziale Gerechtigkeit […] fördern, bezogen auf die Gesellschaft allgemein und in Bezug auf die Menschen, mit denen sie arbeiten.“[4]

Es bleibt jedoch unweigerlich die Frage bestehen, wie diese moralischen Prinzipien, die sich die Profession Sozialer Arbeit selbst verschreibt, zur konkreten, praktischen Umsetzung gelangen und Einzug in das Handeln einzelner Sozialarbeitenden erhalten können.

Die Frage, wie eine Erfüllung der Menschenrechte und eine Verwirklichung sozialer Gerechtigkeit am besten erfolgen können, muss dabei auf allen Ebenen und von allen AkteurInnen des Sozialsystems immer wieder neu gestellt werden. Dies umfasst sowohl die Makroebene sozialpolitischer Entscheidungen als auch die Mesoebene organisationaler Entscheidungen als auch die Mikroebene individueller, sozialarbeiterischer Handlungsentscheidungen. Moralische Diskussionen auf jedem dieser Levels wirken sich auf die Realisierung professionsethischer Grundsätze der Sozialen Arbeit aus.[5]

Die zentrale Ebene der Organisationsgestaltung sozialer Träger und Einrichtungen, also die Mesoebene, ist dabei von besonderer Bedeutung.

So wirken sich die Formen organisationaler Zusammenarbeit sowohl auf die Makroebene politischer Prozesse aus, indem beispielsweise das Gelingen trägerübergreifender Zusammenarbeit für den Einfluss der Profession im politischen Diskurs entscheidend ist, als auch auf die Mikroebene der konkreten Handlungskontexte, indem durch die strukturellen Entscheidungen sozialer Träger Rahmenbedingungen der sozialen Leistungserbringung gestaltet werden, die ein Handeln im Sinne der professionsethischen Werte ermöglichen oder auch behindern können.[6]

Demzufolge stellt die Entwicklung ethisch begründeter Organisationsstrukturen einen wesentlichen Handlungsraum zur Umsetzung professioneller Prinzipien der Sozialen Arbeit dar. Wie sollten organisationale Strukturen und Praktiken also gestaltet werden, damit das ethische Fundament Sozialer Arbeit tatsächlich auf der konkreten Handlungsebene sozialer Einrichtungen umgesetzt werden kann?

Ethische Reflexion als Ausgangspunkt von Managementansätzen

Die Frage nach der Organisation moralischen Handelns in Trägern und Einrichtungen der Sozialen Arbeit lässt sich einbinden in einen allgemeinen Diskurs zur Bedeutung ethischer Prämissen für Führungs- und Managementansätze.

So benennen mittlerweile verschiedenste Managementmodelle ethische Prinzipien bzw. ein gemeinsames Verständnis des Organisationssinns als eine wesentliche Grundlage produktiver Unternehmensstrukturen. Als ausgesprochen hilfreich für die Entwicklung ethikbasierter Formen des Sozialmanagements können an dieser Stelle zwei Konzeptionen herangezogen werden, die den ethisch begründeten Zweck einer Organisation in besonderem Maße in das Zentrum von Managemententscheidungen stellen: das St. Galler Management-Modell und das Konzept der evolutionären Organisationen nach Frédéric Laloux.

Das St. Galler Management-Modell

Das St. Galler Management-Modell bildet für den Gedanken eines ethikbasierten Managements insbesondere insofern einen hilfreichen Ansatz, als es konfligierende Norm- und Wertvorstellungen als einen Aspekt der organisationalen Umwelt ansieht.[7]

Hiervon ausgehend stellt es die Aufgabe eines normativen Managements, also die Positionierung einer Organisation in Bezug auf verschiedenste ethische Fragestellungen, den strategischen und operativen Managementprozessen voran. An erster Stelle müssen also ethische Grundsätze des organisationalen Handelns entwickelt, fortlaufend reflektiert sowie anhand sich im Alltagshandeln ergebender moralischer Dilemmata ausgebaut werden, bevor hieraus strategische und operative Vorgehensweisen entwickelt werden.[8]

Das St. Galler Management-Modell zweifelt dabei an, dass Organisationen durch direktive Prozesse wirksam gesteuert werden (können). Vielmehr wird davon ausgegangen, dass sich eine Organisation durch parallele Entscheidungsprozesse aller Organisationsmitglieder selbst strukturiert.[9]

Etablierte Strukturen und Praktiken wirken sich dabei auf gegenwärtige Entscheidungen aus, gleichzeitig werden durch neue Entscheidungen aber auch Strukturen und Routinen geschaffen, gefestigt oder verändert. Damit die parallel verlaufenden Prozesse an den unterschiedlichen Stellen einer Organisation einer angestrebten gemeinsamen Entwicklungsrichtung gerecht werden, bedarf es eines gemeinsamen „Referenzrahmens“[10], also eines kollektiv geteilten (ethischen) Sinnverständnisses. Management muss demzufolge in gemeinsamen Reflexionsprozessen über den Sinn organisationalen Handelns verankert werden.[11]


Evolutionäres Organisationsverständnis nach Laloux

Der auf ein evolutionäres Organisationsverständnis zurückgehende Ansatz, den Frédéric Laloux in seinem Buch „Reinventing Organizations“ beschreibt, geht in der Abgrenzung von der Vorstellung einer hierarchisch-eindeutigen Prozesssteuerung in Organisationen noch weiter, indem er einen Fokus auf die Prozesshaftigkeit und Eigendynamik des „Systems Organisation“ legt.

Organisationen werden in diesem Sinne als sich selbst steuernde soziale Systeme, als „lebende Organismen“[12] verstanden. Ähnlich wie das St. Galler Management-Modell sieht auch Laloux dabei in einem gemeinsamen Sinnhorizont das verbindende Element der organisationalen Prozesse.[13] Management wird in beiden Konzepten also als eine äußerst komplexe Aufgabe beschrieben, die nicht einfach durch hierarchische Vorgaben erfolgen kann, sondern vielmehr auf dem Etablieren eines von allen geteilten Verständnisses dessen beruht, was die Organisation leisten will bzw. wozu sie moralisch beauftragt ist.

Laloux beschreibt ausgehend von diesem Organisationsverständnis einige Optionen für gelingende „Praktiken der Selbstführung“[14], die starre Hierarchien entbehrlich machen. Zu nennen sind hier insbesondere der Grundgedanke, durch Beratungsprozesse eigenverantwortliches Handeln auf allen Hierarchieebenen zu ermöglichen, indem Mitarbeitende eigene Entscheidungen treffen, ihnen dabei aber abverlangt wird, sich mit allen relevanten AkteurInnen zu beraten[15], sowie das Prinzip der „umgekehrten Delegation“[16], bei dem nicht Aufgaben von „oben“ an die einzelnen Mitarbeitenden delegiert werden, sondern die Mitarbeitenden grundsätzlich eine umfassende Verantwortung für alle Entscheidungen in ihrem Bereich innehaben und selbst entscheiden, wann sie Entscheidungen an ihre Vorgesetzten abgeben.

Die beschriebenen Sichtweisen auf das Management von Organisationen lassen sich in hohem Maße in Einklang bringen mit den spezifischen Bedingungen des sozialen Sektors.

Die Komplexität der Sachziele in der Sozialen Arbeit[17], die ambivalenten Anspruchs- und Interessensverhältnisse, die sich im sozialrechtlichen Leistungsdreieck widerspiegeln[18], und die Erkenntnis, dass aufgrund dieser Bedingungen ethische Reflexionsprozesse auf allen Ebenen fundamentale Bedeutung haben, deuten darauf hin, dass soziale Organisationen gefordert sind, Handlungsziele diskursiv zu verhandeln und methodische Vorgehensweisen flexibel und reflektiert zu nutzen. Daher lässt sich schon auf dieser theoretischen Ebene die Leitidee entwickeln, dass sich ein Management Sozialer Arbeit tendenziell auf wenig direktive Praktiken stützen muss, die den einzelnen Sozialarbeitenden große Freiräume für die Gestaltung der individuellen Handlungskontexte ermöglichen und die Steuerung der organisationalen Entwicklung vorwiegend in gemeinsamen, diskursiven Prozessen verankern. Im Zentrum aller Entscheidungsprozesse muss dabei ein gemeinsames Sinn- und Werteverständnis stehen.

Ein Modell des ethikbasierten Managements sozialer Organisationen

Um diese theoretischen Überlegungen hinsichtlich ihrer praktischen Umsetzungsmöglichkeiten zu überprüfen und hierdurch zu einer konkreteren Vorstellung ethikbasierter Organisationsgestaltung zu gelangen, habe ich zwei soziale Träger empirisch untersucht.

Die Decker Sozialraummanagement GmbH im Oberbergischen Kreis in Nordrhein-Westfalen – ein unabhängiger Träger der freien Jugendhilfe mit etwa 50 Mitarbeitenden – und das Heilpädagogium Schillerhain in der Pfalz – eine Organisation in Trägerschaft der Evangelischen Heimstiftung Pfalz mit etwa 200 Beschäftigten – wurden dabei beide als Best-Practice-Beispiele verstanden, da sie sich außergewöhnlich intensiv mit ihrem moralischen Handeln in Bezug auf die konkreten sozialarbeiterischen Interventionen wie auch die zugrunde liegende Organisationsstruktur auseinandersetzen.

Im Zusammenspiel der beschriebenen theoretischen Ansätze und der zentralen Motive, die sich in den Daten der empirischen Untersuchung zeigten, ließ sich ein Modell des ethikbasierten Managements sozialer Organisationen mit fünf Bereichen entwickeln (vgl. Abbildung 1).

Das Management sozialer Organisationen ist demzufolge stets ausgehend von einem gemeinsamen ethischen Bezugsrahmen zu denken. Aus diesem leitet sich eine spezifische Organisationsstruktur ab, die ihre Realisation in kommunikativen Prozessen findet. Dabei baut die organisationale Wertschöpfung auf Prozessen der Personal- und Organisationsentwicklung auf und die Elemente der Organisation sind eingebettet in eine organisationale Umwelt.


Abbildung 1: Modell eines ethikbasierten Managements sozialer Organisationen; eigene Darstellung

1. Gemeinsamer ethischer Bezugsrahmen

Das ethische Fundament der sozialarbeiterischen Pro­fession und die hiervon abgeleiteten ethisch begründeten Zielvorstellungen einzelner Organisationen und ihrer Mitglieder sind also als der Ausgangspunkt aller Überlegungen in Bezug auf das Management bzw. die Gestaltung der sozialen Einrichtungen zu verstehen. Die befragten MitarbeiterInnen der untersuchten sozialen Träger benannten einerseits Werte und Ziele für das sozialarbeiterische Handeln, die in den jeweiligen Organisationen geteilt werden. Soziale Arbeit soll demnach bedarfsorientierte Unterstützungsleistungen für ihre KlientInnen bieten und dabei ihre Selbstbestimmung fördern. Dies spiegelt Prinzipien wider, die in den Konzepten der Menschenwürde und der sozialen Gerechtigkeit gefasst sind. Anderseits nannten die Befragten aber auch Werte in Bezug auf die interne Zusammenarbeit, nämlich in erster Linie ein gemeinschaftliches Handeln auf der Basis von Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung.

Es wird deutlich, dass eine auf ethischen Prämissen basierende Organisationsgestaltung aus zwei Richtungen gedacht werden muss. Soziale Organisationen müssen sowohl den Ansprüchen ihrer KlientInnen gerecht werden als auch ihre Mitarbeitenden selbst ethisch legitim behandeln. Sie haben nicht nur „extern“, „gesellschaftsbezogen“ eine Verantwortung, sondern ebenso „intern“, d. h. „mitarbeiterbezogen“.[19]

Es schließt die Frage an, auf welche Art und Weise dafür gesorgt werden kann, dass moralische Prinzipien nicht nur individuelle Handlungsmaßstäbe einzelner Mitarbeitender bleiben, sondern dass die Beschäftigten in einer Organisation tatsächlich nach gemeinsamen Grundprinzipien, insbesondere nach den im sozialarbeiterischen Ethikkodex verankerten Prinzipien handeln. Zimmerli und Aßländer beschreiben dies als die Frage, „wie eine Identifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit diesen Werten und Normen im Sinne einer ‚moral identity‘ erreicht werden kann.“[20]

Die untersuchten Organisationen versuchen auf verschiedene Art und Weise, Prozesse einer gemeinsamen Sinnentwicklung und -identifikation zu steuern. So sind die organisationalen Werte sind im Heilpädagogium Schillerhain in einem Leitbild festgeschrieben, das als Orientierungspunkt und Kommunikationsgrundlage für ethische Diskurse verstanden wird. Die Decker Sozialraummanagement GmbH verzichtet demgegenüber bewusst auf ein Leitbild, da einem solchen nur eine begrenzte Wirkungsmacht zugesprochen wird und Werte stattdessen „lebendig“ in der Organisation gelebt werden sollen. In diesem Sinne verankern beide Organisationen ihre moralischen Ansprüche dann auch in erster Linie in kommunikativen Prozessen, also etwa im wiederkehrenden Rekurs auf Organisationswerte in den alltäglichen Besprechungen, sowie in der vorbildhaften Wirkung organisationskulturell verankerter Praktiken, wobei insbesondere langjährig beschäftigte MitarbeiterInnen mit ihrem Handeln eine wichtige Vorbildfunktion einnehmen.

2. Organisationsstruktur

Ausgehend vom gemeinsamen ethischen Bezugsrahmen wird gemäß der modellhaften Vorstellung dann zunächst eine Struktur der organisationalen Zusammenarbeit entwickelt. In Bezug auf diese Struktur zeigte sich, dass beide untersuchten Einrichtungen versuchen, große Entscheidungsspielräume für die einzelnen Mitarbeitenden zu schaffen, um ein klientInnenzentriertes Handeln zu ermöglichen. Führungspersonen übernehmen die Entscheidungsverantwortung lediglich in einigen Bereichen, treffen etwa übergeordnete Richtungsentscheidungen sowie Personal- und Finanzentscheidungen, nehmen insbesondere aber auch Unterstützungs- und Beratungsfunktionen ein.

Während in der Decker Sozialraummanagement GmbH wenige Strukturen formalisiert festgelegt sind, um flexible Zusammenarbeit zu ermöglichen, grenzt das Heilpädagogium klare Verantwortungsbereiche voneinander ab, um die jeweilige Entscheidungsfreiheit der einzelnen Ebenen sicherzustellen. In beiden Organisationen wird aber versucht, eine enge Zusammenarbeit über die Ebenen hinweg sicherzustellen und dabei auch „bottom-up“-Prozesse zu ermöglichen. Derartige Kommunikationsprozesse „von unten“ sind für die Soziale Arbeit ausgesprochen relevant, damit die einzelnen Sozialarbeitenden ihre anwaltschaftliche Rolle in Bezug auf ihre KlientInnen wahrnehmen können. Zugleich ist aber im Hinblick auf die Gewährleistung sozialer Gerechtigkeit und die Sicherung von Menschenrechtsansprüchen von KlientInnen, die in der Gefahr stehen „durchs Raster zu fallen“, auch der Überblick von Führungspersonen von Bedeutung und kann auf „top-down“-Prozesse nicht gänzlich verzichtet werden, zumal der überwiegende Teil der Aufgaben auch schon im System des Sozialwesens „top-down“ von staatlichen Instanzen an die leistungserbringenden Organisationen delegiert wird.

3. Kommunikative Prozesse

Innerhalb der Organisationsstruktur findet die konkrete Ausgestaltung des organisationalen Handelns in beiden untersuchten Organisationen sowohl in formalen als auch in informellen Besprechungen statt. Im Sinne einer ebenenübergreifenden Zusammenarbeit wird ein großer Wert auf Kommunikation und Beratungsprozesse in allen Richtungen zur Vorbereitung eigenverantwortlicher Entscheidungen gelegt. Es sollen durch die Verteilung der Entscheidungsverantwortung grundsätzlich flexible Prozesse ermöglicht werden, zum Teil werden aber auch einzelne Kernprozesse definiert, um eine verlässliche Leistungserbringung zu gewährleisten.

4. Personal- und Organisationsentwicklung

Wie bisher schon deutlich wurde, gestalten beide untersuchten Organisationen ihre Prozesse derart, dass die einzelnen Mitarbeitenden in großen Räumen der Eigenverantwortung agieren können. Hiermit werden sie den Bedingungen Sozialer Arbeit gerecht, in der per se die persönlichen Eigenschaften und Verhaltensweisen einzelner Beschäftigter eine große Rolle in der Leistungserbringung spielen. Damit das eigenverantwortliche Handeln zu guten, d. h. professionsethisch wünschenswerten Ergebnissen führt, müssen die Beschäftigten jedoch befähigt werden, ihre Verantwortung auszufüllen. Dies geschieht in den Organisationen in erster Linie durch das Anregen und Fördern individueller und kollektiver Reflexionsprozesse und durch die Ausgestaltung einer offenen Feedbackkultur, die direkte Rückmeldungen in allen Richtungen ermöglicht. Dies wird zugleich auch zur wesentlichen Grundlage der organisationalen Qualitätssicherung.

5. Umwelt / Außenbezüge

Im Sinne einer systemischen Betrachtungsweise muss sich ein Modell der Organisationsgestaltung schließlich ohne Frage auch damit beschäftigten, wie eine Organisation in ihre Umwelt eingebunden ist. Dabei zeigte sich, dass insbesondere gesetzliche und finanzielle Rahmenbedingungen und Vorgaben des Jugendamts einen großen Einfluss auf das Handeln der beiden Organisationen haben und zum Teil zu Faktoren werden, die das flexible und eigenverantwortliche Handeln der Professionellen einschränken. Daher versuchen die Organisationen ausgehend von ihren eigenen Überzeugungen einen Einfluss auf ihre organisationale Umwelt auszuüben.

Fazit und Handlungsempfehlungen

Als Ziel dieses Beitrags wurde anfangs die Beantwortung der Frage definiert, wie das Management sozialer Organisationen von ihrem professionsethischen Fundament her gedacht werden kann. Aus den in aller Kürze geschilderten theoretischen Ansätzen und dem Einblick in die Strukturen und Praktiken der untersuchten Organisationen lassen sich diesbezüglich einige Schlussfolgerungen ziehen:

Das zentrale Plädoyer dieses Beitrags ist es, das professionsethische Fundament der Sozialen Arbeit und seine Konkretisierung hinsichtlich der Sinn- und Wertevorstellungen einer Organisation bewusst als den Ausgangspunkt der Gestaltung aller Strukturen und Praktiken sozialer Träger anzusehen.

Ob es hierbei hilfreich ist, Grundwerte in einem Leitbild schriftlich zu definieren, oder ob hierauf verzichtet wird, um das Entstehen dogmatischer, von der tatsächlichen Alltagspraxis abgekoppelter Vorgaben zu verhindern, bleibt eine Frage, die im jeweiligen organisationalen Kontext beantwortet werden muss.

In jedem Fall sollten die ethischen Prämissen jedoch in umfangreichen Kommunikationsprozessen wie auch in organisationskulturellen Elementen verankert werden, damit sie für die konkrete Praxis bedeutsam sein können. Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass in Besprechungen die zugrundeliegenden Wertvorstellungen immer wieder zum Thema gemacht werden.

In Bezug auf die strukturelle Ausgestaltung von Organisationen der Sozialen Arbeit deutet die Professionsethik darauf hin, dass angesichts der Pluralität sozialarbeiterischer Fälle und des Ziels, die Selbstbestimmung der KlientInnen zu fördern, ein weitreichend eigenverantwortliches Handeln der einzelnen SozialarbeiterInnen auf der Handlungsebene ermöglicht werden sollte.

Gleichzeitig wurde jedoch auch deutlich, wie wichtig die übergeordnete Perspektive und die richtungsweisende Funktion von Führungskräften sind. LeiterInnen sollten dabei aber primär unterstützende und beratende Funktionen ausfüllen und soziale Organisationen sollten Wege suchen, wie eine intensive Zusammenarbeit über die Grenzen der verschiedenen Ebenen und Bereiche hinweg stattfinden kann und dabei flexible Prozesse in alle Richtungen, insbesondere auch „bottom-up“-Prozesse ermöglicht werden können. Hierfür sind umfangreiche formale und informelle Besprechungsstrukturen elementar.

Zur Grundlage für die persönliche und gemeinsame Entwicklung und die Garantie einer guten Qualität der professionellen Leistungserbringung werden die Verankerung individueller und kollektiver ethischer Reflexionsprozesse im organisationalen Alltag, das Einfordern gegenseitiger Beratung als Grundlage für Entscheidungsprozesse und das Fördern einer offenen Feedbackkultur.

Die hier recht allgemein gehaltenen Handlungsempfehlungen bedürfen zweifelsohne einer Konkretisierung durch die Anwendung, Überprüfung und Weiterentwicklung in der Praxis. Hierzu und zu dem Wagnis, ethische Überlegungen konsequent zur Grundlage aller Organisations- und Managementprozesse zu machen, möchte dieser Beitrag ermutigen. Das dargestellte Modell kann dabei eine Perspektive auf die wesentlichen Bereiche bieten, die im Hinblick auf eine ethikbasierte Gestaltung sozialer Organisationen Beachtung finden sollten.


Jonas Volpers hat am Management Center Innsbruck „Soziale Arbeit, Sozialpolitik & -management“ studiert. Er ist der Projektleiter des Kinder-, Jugend- und Nachbarschaftszentrums „KiJuNa“ des Stadtteilzentrum Steglitz e. V. in Berlin-Lichterfelde.

Wenn Sie Einblick in die Gesamtversion der Masterarbeit erhalten wollen oder über das Thema ins Gespräch kommen möchten, nehmen Sie gerne Kontakt auf: volpers@sz-s.de


[1] Kruip, Gerhard (2007): Vertragstheorien und Diskursethik: Zur Bedeutung prozeduraler Ethiken in der Sozialen Arbeit, in: Lob-Hüdepohl, Andreas; Lesch, Walter (Hg.): Ethik Sozialer Arbeit. Ein Handbuch, Paderborn et al.: Ferdinand Schöningh, S. 69.

[2] International Federation of Social Workers (IFSW); International Association of Schools of Social Work (IASSW) (2004): Statement of Ethical Principles, deutsche Version: Andreas Lienkamp auf der Basis der von Rudolf Rögner vorgenommenen Übertragung des ersten Entwurfs: Ethik in der Sozialen Arbeit – Darstellung der Prinzipien, in: Lob-Hüdepohl, Andreas; Lesch, Walter (Hg.): Ethik Sozialer Arbeit. Ein Handbuch, Paderborn et al.: Ferdinand Schöningh, Anhang 2: Ausgewählte Ethikkodizes, 355-358.

[3] Deutscher Berufsverband für Soziale Arbeit e. V. (DBSH) (2014): Berufsethik des DBSH. Ethik und Werte, FORUM sozial 4/2014, Berlin: DBSH.

[4] IFSW/IASSW 2004, Abschnitte 4.1 und 4.2.

[5] Lob-Hüdepohl, Andreas (2007): Berufliche Soziale Arbeit und die ethische Reflexion ihrer Beziehungs- und Organisationsformen, in: Lob-Hüdepohl, Andreas; Lesch, Walter (Hg.): Ethik Sozialer Arbeit. Ein Handbuch, Paderborn et al.: Ferdinand Schöningh, S. 118; Hasenfeld, Yeheskel (2010): Organizational Responses to Social Policy: The Case of Welfare Reform, in: Administration in Social Work, Vol. 34(2), Taylor & Francis Online, URL: https://doi.org/10.1080/03643101003608976 (Zugriff: 26.06.2018), S. 149-151.

[6] Merchel, Joachim (2015): Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Eine Einführung, Weinheim, Basel: Beltz Juventa, S. 12.

[7] Rüegg-Stürm, Johannes (2009): Das neue St. Galler Management-Modell, in: Dubs, Rolf; Euler, Dieter; Rüegg-Stürm, Johannes; Wyss, Christina (Hg.): Einführung in die Managementlehre (2. Auflage), Bern: Haupt, S. 70.

[8] Bleicher, Knut (2011): Das Konzept Integriertes Management. Visionen – Missionen – Programme (8. Auflage), Frankfurt a. M.: Campus, S. 87-91.

[9] Rüegg-Stürm, Johannes; Grand, Simon (2017): Das St. Galler Management-Modell (3. Auflage), Bern: Haupt, S. 134-135.

[10] Ebd., S. 178.

[11] Ebd., S. 228.

[12] Laloux, Frédéric (2015): Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München: Franz Vahlen, S. 54.

[13] Ebd., S. 200.

[14] Ebd., S. 54.

[15] Ebd., S. 99-100.

[16] Ebd., S. 79.

[17] Merchel, Joachim (2015): Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Eine Einführung, Weinheim, Basel: Beltz Juventa, S. 79.

[18] Kohlhoff, Ludger (2017): Finanzierung der Sozialwirtschaft. Eine Einführung, Wiesbaden: Springer, S. 5.

[19] Lambers, Helmut (2015): Management in der Sozialen Arbeit und in der Sozialwirtschaft. Ein systemtheoretisch reflektiertes Managementmodell, Weinheim, Basel: Beltz Juventa, S. 74; vgl. Meinhold, Marianne; Lob-Hüdepohl, Andreas (2007): Ethik der Organisations­formen Sozialer Arbeit, in: Lob-Hüdepohl, Andreas; Lesch, Walter (Hg.): Ethik Sozialer Arbeit. Ein Handbuch, Paderborn et al.: Ferdinand Schöningh, S. 334.

[20] Zimmerli, Walther Ch.; Aßländer, Michael S. (2005): Wirtschaftsethik, in: Nida-Rümelin, Julian (Hg.): Angewandte Ethik. Die Bereichsethiken und ihre theoretische Fundierung. Ein Handbuch (2. Auflage), Stuttgart: Kröner, S. 360.

Ein dritter Weg, oder: Der ehrenamtliche Vorstand in geschäftsführender Position als Chance für soziale Organisationen

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Beim Bier beschwert sich ein Freund, Sozialarbeiter in einer kleinen, als Verein organisierten sozialen Einrichtung, über den Vorstand des Vereins: “Keine Ahnung, und dann will er mitbestimmen!” Der Vorstand ist ehrenamtlich und gleichzeitig als geschäftsführender Vorstand und damit operativ tätig.

Diese Konstellation ist für soziale Organisationen nicht selten: “Projekte”, Initiativen, kleine Vereine, die mit hohem Engagement Probleme lösen.

Private Kitas, Initiativen für die Integration von Flüchtlingen oder zu Unterstützung von Menschen mit Behinderung, Hospize oder Drogenberatunggstellen , ins Leben gerufen durch das Engagement Einzelner oder von Gruppen. Die Initiativen wurden durch Gründung eines Vereins ins “offizielle” Leben berufen und die Professionalisierung erfolgt dann über die Einstellung von Mitarbeiter*innen, die die operative Arbeit übernehmen.

Zukunft gemeinsam gestalten: Agiles Management als Grundlage für bürgerschaftliches Engagement

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Sie wollen “was machen”? Sie haben eine Idee, wie Sie Ihre Nachbarschaft, Ihr Dorf, Ihre Hausgemeinschaft, Ihre Interessengruppe (und damit auch die Gesellschaft) verändern können?

Gerade in unseren turbulenten Zeiten, in der Seehofers, Trumps, von Storchs, Weidels, Gaulands und wie die – bitte entschuldigen Sie – Arschlöcher alle heißen, am Grundverständnis unserer Demokratie kratzen und mit Nazi-Methoden versuchen, notwendigen Wandel zu verhindern und Angst zu schüren, wo Neugierde angebracht wäre (und vor allem versuchen, mir meine ganz persönliche Freiheit zu nehmen), ist dieses Engagement zunehmend relevant.

Gemeinsam “Dinge” bewegen, Gesellschaft gestalten, Lebensbedingungen verbessern, gemeinsam gärtnern und Beziehungen aufbauen, auch gemeinsame Vereinsarbeit oder kurz: bürgerschaftliches Engagement wird zunehmend wichtig!

In your face, Fachkräftemangel! Oder: Active Sourcing in der Sozialwirtschaft

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Leergefegt? Kennen Sie? Vielleicht vom Arbeitsmarkt? Ja, die Sozial- und Gesundheitswirtschaft hat ein ernsthaftes Problem mit dem Fachkräftemangel. Diese Erkenntnis ist nicht neu!

Der Fachkräftemangel in der Sozial- und Gesundheitswirtschaft hängt mit verschiedenen Faktoren zusammen, die auch begrenzt spannend, da einfach zu skizzieren sind: angefangen von der Bezahlung über gesetzlich zugesicherte Leistungen wie das Recht auf einen Kita-Platz oder bis hin zu veränderten Bedingungen im Sozial- und Gesundheitswesen, bspw. aufgrund des demographischen Wandels, lassen sich verschiedene Punkte finden, die eine Begründung liefern, warum wir mit Blick auf die Anzahl qualifizierter Fachkräfte ein echtes Problem haben. Die regionalen Unterschiede (Stadt-Land) sind darüber hinaus problematisch.

Aber wie sich die Probleme lösen lassen, steht in den Sternen, da viele der Rahmenbedingungen nicht einfach zu beeinflussen sind.

Hier will ich einen Ansatz vorstellen, der zumindest die Möglichkeit eines Auswegs skizziert: Active Sourcing! 

Stadtteilzentren als Innovationslabore der Digitalen Transformation

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Im vorliegenden Beitrag will ich meinen Gedanken aufgreifen, den ich als Vision bei meinem Vortrag zur Jahrestagung Stadtteilarbeit formuliert habe. Ich habe dort gesagt, dass sich Stadtteilzentren als Innovationslabore für die Soziale Arbeit definieren sollten. Ich habe das natürlich etwas ausgeführt, jedoch weniger differenziert, als es hier möglich ist. Und der Gedanke lässt mich noch nicht so richtig los. 

Organisationale Burnout-Prävention in Zeiten der Digitalen Transformation

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Mein letzter Beitrag, “Burnout, New Work und der ganze Rest“ hat einige spannende Reaktionen ausgelöst. Einerseits viele positive Reaktionen, wenn man mit Blick auf die Thematik von positiven Reaktionen sprechen kann. Meine Zustandsbeschreibung zur Lebensrealität von Menschen und insbesondere – subjektiv gefärbt – Familien in Zeiten der digitalen Transformation, in Zeiten eines negativ verstandenen „New Work“ mit ständiger Erreichbarkeit, Flexibilisierung, zunehmenden Druck und Kontrollwahn, zunehmender Absicherung von Seiten der Führungskräfte stieß auf offene Ohren. Aber – und das ist die kritische Seite – es war eine reine Zustandsbeschreibung. Wenig sinnvolle Tipps und Möglichkeiten, wie denn jetzt auf die uns zunehmend betreffenden Herausforderungen reagiert werden kann, welche Optionen es gibt und wie Auswege aussehen können. Das will ich hiermit – vor allem bezogen auf organisationale Möglichkeiten der Burnout-Prävention – nachholen. Oder als den Beitrag leitende Fragestellung formuliert:

Zwischenruf: Das New Work Dilemma!

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Diese ganze New Work Kiste – etwas abfällig formuliert – hat ein Problem. Einerseits gibt es viele großartige Initiativen dazu, viel Content im Netz, viele gute Ideen und Konzepte. Andererseits – gerade mit Blick auf “meine” Branche, die Sozialwirtschaft – zeigen sich enorme Umsetzungsprobleme. Umsetzungsprobleme, die sich darin äußern, dass sich die Arbeit, die Arbeitsgestaltung in den Organisationen selbst kaum verändert. Das “New Work Dilemma”!

Digital Leadership in Organisationen der Sozialwirtschaft

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Braucht es Digital Leadership in Organisationen der Sozialwirtschaft? Das ist die den Beitrag leitende Fragestellung.

Grundsätzlich ließe sich einwenden, dass jetzt versucht wird, jede digitalen Sau auch in Strukturen, Anforderungen und Bedürfnisse von Organisationen der Sozialwirtschaft zu pressen. Das will ich jedoch keinesfalls. Mir geht es mit diesen, zumindest bezogen auf den Kontext der Sozialwirtschaft “neuen” Ansatz darum, die Möglichkeiten und Grenzen eines „Digital Leadership“ zumindest zu skizzieren.

Dazu bedarf es einführend einer kurzen Darlegung, was unter dem Ansatz des Digital Leadership zu verstehen ist. Daran anschließend erfolgt eine Übertragung der Bereiche oder Grundelemente des Konzepts auf die Sozialwirtschaft mit einer anschließenden kritischen Beurteilung im Fazit:

Macht das Sinn?