Kategorie: Organisationsentwicklung

Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, oder: Hört auf, zu suchen (und was stattdessen sinnvoll ist)!

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Was hat der Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft mit dem Klimawandel gemeinsam?

Aus meiner Sicht mindestens zwei Dinge:

Zum einen ist beides alles andere als ein neues Problem! Wir wissen spätestens seit dem Bericht des Club of Rome „Die Grenzen des Wachstums“ aus dem Jahr 1972 (50jähriges Jubiläum – herzlichen Glückwunsch), dass und auch was da auf uns zukommt (die Erwähnung des Sommers 2022 spare ich mir mal). Und genauso wissen wir seit Jahren, was in Bezug auf den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft auf uns zukommt: Der demographische Wandel ist nicht neu. So liegt die Geburtenrate seit den 1970er Jahren unter der Sterberate. Was das bedeutet sehen wir heute in fast allen Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit. Ich selbst habe bereits 2017 einen Beitrag zum Thema hier verfasst (den ich heute so nicht mehr verfassen würde). Deutlich fundierter ist aber bspw. diese Promotion von Dr. Anja Warning, die sich bereits im Jahr 2012 mit dem „Fachkräftemangel und Fachkräfteengpässe in Deutschland: Befunde, Ursachen und Handlungsbedarf“ auseinandergesetzt hat.

Zum anderen haben wir nichts, zumindest nichts Wesentliches dagegen getan – nichts gegen die Klimakatastrophe und nichts gegen den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft. Bei beidem hätte es Lösungen gegeben. Der Umstieg auf erneuerbare Energien hätte nicht seit gestern (hat er?), sondern spätestens seit den 80er Jahren Priorität haben müssen. Genauso hätte es seit den 80er Jahren Bemühungen geben müssen, unser Sozialsystem und damit die sozialen Organisationen (und alles was damit zusammenhängt) umzugestalten. Haben wir nicht gemacht, beides. Und der Versuch, jetzt, hoppladihopp, etwas gegen den Klimawandel zu tun, ist zum Scheitern verurteilt.

Genauso ist der Versuch, den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft mal eben so zu beseitigen und neue Fachkräfte für die Soziale Arbeit zu bekommen, zum Scheitern verurteilt.

Nur ein Beispiel: Da nehmen Komplexträger mit mehreren Tausend Beschäftigten viel Geld in die Hand, um ausländische Fachkräfte zu gewinnen (eine mögliche Strategie). Konkret fliegen mehrere Mitarbeiter_innen in der Welt herum, um als Ergebnis 3 (in Worten: drei) neue Fachkräfte aus irgendeinem afrikanischen Land zu uns zu holen. Das Ganze macht aus Schauseitenperspektive Sinn („Schaut mal, wir tun was! „). Aus Effizenzgesichtspunkten ist es:

Quatsch!

Worauf ich hinaus will? Ganz einfach:

Wir sollten aufhören, so zu tun, als könnten wir den Klimawandel „abwenden“ genauso wie wir aufhören sollten, viel Hoffnung (und Ressourcen) in Gewinnung neuer Fachkräfte zu investieren.

Nein, damit will ich nicht sagen, dass es – mit Blick auf das Klima – keinen Sinn macht, politische Entscheidungen für die Zukunft (der Menschheit, nicht der Welt) zu treffen, Kartoffeln regional einzukaufen und weniger Auto zu fahren. Im Gegenteil: Ich sehe keine wirklich großen, politischen Initiativen geschweige denn Entscheidungen, die wirklich langfristig etwas an der Klimasituation verändern würden. Diese wären dringend notwendig.

Genauso wenig will ich sagen, dass – mit Blick auf den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft – jetzt alle Stellenausschreibungen beendet werden und soziale Organisationen nicht mehr an ihrer Arbeitgebermarke arbeiten sollten oder wir uns nicht mehr weiter um eine Steigerung des gesellschaftlichen Ansehens (und damit der Bezahlung) der Gesundheits- und Sozialberufe bemühen müssen.

Aber kurz- und mittelfristig: No Chance!

Da sind einfach keine Fachkräfte mehr. Unterstrichen wird dieser „Eindruck“ bspw. auch durch die aktuelle Studie von Hickmann und Koneberg (2022) „Die Berufe mit den aktuell größten Fachkräftelücken“:

Wir sollten endlich damit aufhören, darüber zu lamentieren, dass es keine Fachkräfte gibt. Absurd wird das Lamentieren übrigens dann, wenn – Stichwort quiet quitting – darüber gejammert wird, dass die neue Generation nicht mehr 100% unter den aktuellen Bedingungen arbeiten will – also 120 %.

Ja, ist doch logisch…

Und auch wenn es etwas pessimistisch klingt sollten wir uns darüber freuen, dass der Sommer 2022 der kälteste Sommer mit Blick aus der Zukunft war. Und genauso sollten wir uns darüber freuen, dass die Fachkräftesituation aktuell so gut ist, wie nie mehr in den nächsten Jahren.

(Wenn wir uns schon gerade freuen, ein weiterer lustiger Aspekt: Die Bundesregierung verspricht in ihrer „5-Punkte-Strategie“ zur Bekämpfung des Fachkräftemangels, die Möglichkeiten zur Kinderbetreuung weiter auszubauen! Kein Witz…)

Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft: Neu denken (und machen)

Die (kleine) Freude sollten wir zum Anlass nehmen, anstatt permanent am Status Quo zu hängen, damit zu beginnen, Alternativen zu dem zu entwickeln, wie wir aktuell Soziale Arbeit und Soziale Organisationen denken und strukturieren, um bestmögliche Soziale Arbeit leiten zu können.

Das klingt einfacher, als es im komplexen Alltag und unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen ist, keine Frage.

Aber es ist notwendig.

Für mich ergeben sich sehr konkrete Ansatzpunkte bezogen auf den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, die aus organisationaler Perspektive für eine Soziale Arbeit der Zukunft und damit für eine #NewSocialWork angegangen werden können. Diese Punkte habe ich in den folgenden 8 Thesen zusammengeführt:

These 1: Qualität vor Quantität stellen!

Auf den ersten Blick klingt es hart:

Wir werden zukünftig nicht mehr alle Angebote und Dienstleistungen aufrecht erhalten können, wenn wir dazu nicht mehr eine ausreichende Anzahl an Mitarbeiter_innen haben. Wir werden Angebote einstellen müssen. Das wird auch dazu führen, dass Mitarbeiter_innen das, was sie bislang getan haben, nicht mehr tun können. Und es wird auch dazu führen, dass Nutzer_innen bislang vorgehaltene Angebote nicht mehr wahrnehmen können. Es gilt, Abschied zu nehmen.

Auf den zweiten Blick aber ist Loslassen hilfreich:

So ist es normal, dass Angebote, Produkte und Dienstleistungen einem Lebenszyklus unterliegen. Bedarfe von Nutzer_innen verändern sich und damit verändert sich auch die Frage des Überlebens von Angeboten. Faxgerätehersteller ebenso wie Hersteller von Filmen für die analoge Fotografie wissen das. Und ja, es gibt immer noch einige Firmen, Schulen und Verwaltungen, die gerne analoge Fotos per Fax verschicken würden – geht aber eben nicht mehr.

Entsprechend gilt es, das Angebotsportfolio Sozialer Arbeit kritisch in den Blick zu nehmen und genau abzuwägen, ob die Leistungen in der bereitgestellten Art und Weise weiterhin angeboten werden müssen.

Haben nicht manche Projekte und Angebote die Reifephase überschritten und werden als tote Pferde weiter geritten?

Das Abwägen, ob Angebote sinnvoll sind oder nicht, kann und darf in sozialen Organisationen aber nicht allein an monetären Kennzahlen festgemacht werden. Soziale Organisationen sind – sofern sie ihren Auftrag ernst nehmen – mehr als Unternehmen, die ausschließlich auf Profit ausgerichtet sind.

Aus meiner Perspektive kommt hier die Frage der Wirkungsorientierung in den Fokus. Dazu schreibt Sebastian Ottmann sehr passend:

„In Zeiten von knappen Haushaltsmitteln und eventuell drohenden Kürzungen von Zuschüssen und Finanzierungen von Angeboten der Sozialen Arbeit wird es immer wichtiger, die Wirkung und Relevanz der Angebote und Leistungen der Sozialen Arbeit darzustellen.“

https://blog.soziale-wirkung.de/2022/07/13/relevanz-und-wirkung-angeboten-sozialen-arbeit-darstellen-sechs-tipps/

Wie gesagt: Nicht nur drohende Kürzungen der Mittel, sondern auch Mangel an Fachkräften erzwingen diesen Blick.

Kurz:

  • Welche Wirkung entfalten Ihre Angebote?
  • Und woran halten Sie trotzdem fest?

Ich kann hier nicht in aller Breite auf das Thema Wirkungsorientierung eingehen. Dazu ist meine dringende Empfehlung, den Blog von Sebastian in den Blick zu nehmen.

These 2: Innovationskompetenz entwickeln!

Das Abschmelzen des Angebotsportfolios allein kann ja nicht die Lösung sein.

Zwar ist weniger manchmal mehr, aber es gilt parallel, innerhalb (und vielleicht auch außerhalb) der (noch) herrschenden gesetzlichen Rahmenbedingungen neue, wirksame Ideen zum Leben zu erwecken und damit Innovationen zu ermöglichen.

Hierzu ein Blick in die Ergebnisse meiner im Jahr 2016 verfassten Master-Thesis, in der ich die Steigerung der Innovationskompetenz sozialer Organisationen explizit in den Blick genommen habe.

Darin definiere ich Innovation wie folgt:

„Unter einer Innovation wird die zielgerichtete Durchsetzung von neuen sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen verstanden, die darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.“

Deutlich wird, dass sich Innovation und damit die Steigerung der Innovationskompetenz nicht ausschließlich auf die Neuentwicklung von Angeboten bezieht, sondern explizit auch auf den Blick in die Organisation, auf Strukturen, Strategien, Prozesse und Fragen der Neuorganisation von Führung und Zusammenarbeit innerhalb der Organisationen. Innovation ist damit ganzheitlich zu betrachten.

Innovation ist aber nicht immer das Große, Bahnbrechende, Krasse und „Disruptive“. Innovation kann auch das kleine Neue sein, das, was Sie vielleicht als „normal“ erachten.

Hier gilt es, hinzuschauen, wahrzunehmen und neue Möglichkeiten für wirksame Angebote ebenso wie für die Neugestaltung von funktionalen Strukturen und Prozessen zu testen – „in der Hoffnung, dass es besser wird“ (Wolf Lotter).

  • Was haben Sie in den letzten Jahren neu gestaltet?
  • Warum ist das gelungen?
  • Und wie können welche Innovationen dazu führen, wirkungsvoller zu arbeiten?

Mir fällt in vielen Organisationen auf, dass diese zwar von Innovation sprechen und auch willig sind, neue Wege zu gehen. Einen Prozess jedoch, wie aus einer Idee eine Innovation werden kann, haben wenige Organisationen. Hier habe ich beschrieben, wie die 4 Schritte zu einem lebendigen Innovationsmanagement aussehen können.

These 3: Organisationen an ihrem Zweck orientieren!

Die Kernfrage in der Arbeit mit sozialen Organisationen ist für mich:

„Passen die Strukturen der Organisation zum Zweck, den die Organisation verfolgt?“

Damit stehen zwei Dinge im Fokus meiner Beratungstätigkeit:

  • Welchen Zweck verfolgt die Organisation?

Und

  • Welche Strukturen weist die Organisation auf?

Hinter den Fragen stehen dann verschiedene komplexe Zusammenhänge: Bezogen auf die Strukturen zeigt allein die Unterscheidung von formalen und informellen Strukturen die sich eröffnende Komplexität. Und die Frage nach dem Zweck ist in sich hochgradig ausdifferenzierenden pluralistischen Organisationen, die unterschiedliche Arbeitsfelder bedienen (Komplexträger), nicht einfach und für alle Bereiche der Organisationen gleich zu beantworten.

Entsprechend gilt es, den Zweck nicht nur auf Ebene der Gesamtorganisation (bspw. im Leitbild), sondern auch innerhalb verschiedener Organisationsbereiche, Abteilungen, Arbeitsfeldern und auch Teams zu definieren:

  • Wozu sind wir (als Organisation, als Abteilung, als Bereich, als Team) da?

Aus der Beantwortung ergibt sich die Suche nach den für die jeweilige Einheit bestmöglich passenden – funktionalen – formalen Strukturen.

Dabei kann es – als ein Beispiel – für die Organisation funktional sein, selbstbestimmt agierende Teamstrukturen einzuführen (die nicht weniger Strukturen aufweisen, aber andere!).

Es kann – bei entsprechendem Zweck – genauso funktional sein, zunächst die Prozesse der jeweiligen Einheit zu analysieren, zu straffen und hinsichtlich komplexer und komplizierter Prozesse zu unterscheiden. Darüber lassen sich dann u.a. Digitalisierungsoptionen finden, die – wenn gut gemacht – Ressourceneinsparungen und Arbeitserleichterungen ermöglichen.

Noch einmal: Die Strukturen sollten funktional sein!

Für soziale Organisationen gilt übergreifend:

  • Wo, an welcher Stelle, in welchem Bereich, in welcher Abteilung und in welchem Team arbeiten wir funktional im Sinne des Zwecks der Organisation?
  • Wo zeigt sich „Verschwendung“ im Sinne von dysfunktionalen Strukturen, Arbeitsschritten und Prozessen?
  • Wo existieren nicht funktionale Fettpolster (Slack), die an anderer Stelle dringend benötigt und wirkungsvoller eingesetzt werden können?

These 4: Qualität und Kultur durch Strukturen gestalten!

Mit Blick auf den Fachkräftemangel steht im Raum, dass eine Aufweichung der Zugangshürden in soziale Berufe (bspw. durch die Einstellung von fachfremd ausgebildeten Menschen, durch die Abschaffung der Notwendigkeit, die staatliche Anerkennung vorzuweisen) zu einer abnehmenden Qualität Sozialer Arbeit führt.

Bevor ich meinen Gedanken ausführe: Auch aus meiner Sicht ist es erstrebenswert, wenn in Sozialen Berufen ausschließlich Menschen mit der bestmöglichen Qualifikation arbeiten würden. Dies sehe ich als unbedingt empfehlenswert an, da es in vielen Bereichen (bspw. Kita) um unser wertvollstes Gut – um unsere Kinder – und ingesamt ganz einfach um Menschen geht.

Aber so bitter es ist: Die Fachkräfte fehlen. Oft wird inzwischen nicht mehr von Fachkräfte-, sondern von Arbeitskräftemangel gesprochen. Die Einstellung von fachfremden oder weniger gut ausgebildeten Fachkräften als Arbeitskräfte ist die notwendige Konsequenz, um Angebote aufrecht zu erhalten (sofern sinnvoll, siehe oben).

Es bleibt keine andere Wahl, als Mitarbeiter_innen einzustellen, die wir uns hinsichtlich ihrer fachlichen Kompetenzen nicht „gewünscht“ haben. Hinzu kommt, dass dass Sie Menschen – selbst wenn sie die fachlichen Qualifikation erfüllen würden – hinsichtlich ihrer „Haltung“ oder ihrem „Mindest“ niemals einstellen würden, wenn Sie die Wahl hätten.

Die Wahl haben Sie aber oft nicht (mehr).

Theoretisch ausgedrückt verlieren damit Personalentscheidungen, die neben den Konditional- und Zweckprogrammen sowie den Kommunikations- und Entscheidungswegen als Strukturtypus von Organisationen (vgl. bspw. Kühl, 2016) fungieren, ihre Wirkkraft.

Entsprechend ist es notwendig, explizit auf die Gestaltung funktionaler formaler Strukturen in Ihren Teams und Organisationen zu achten:

Wenn Sie die Qualität Ihrer Angebote mit den vorhandenen Mitarbeiter_innen (Fach- wie Arbeitskräften) aufrecht erhalten wollen, müssen Sie die formalen Strukturen sehr klar gestalten:

  • Wer ist für was zuständig?
  • Welche Schritte sind – bspw. bei einer Eingewöhnung in der Kita – unbedingt einzuhalten?
  • Wie sind die Arbeitszeiten ausgestaltet?
  • Wie sind Vertretungsregelungen?
  • Wie verlaufen die formalen Kommunikationswege?
  • Und so weiter…

Die festgelegten formalen Strukturen, Prozesse und Abläufe (Konditionalprogramme) müssen übrigens nicht in Stein gemeißelt werden. Vielmehr sollten die Vorgaben in regelmäßigen Zeitabständen (Iterationen) in den Blick genommen und verbessert werden:

  • Wo hakt es?
  • Was passt – was nicht?
  • Wo ergeben sich Schwierigkeiten?
  • Welche sinnvollen Änderungen können wir vornehmen?

Denn es geht nicht darum, möglichst viele formale Vorgaben zu machen.

Es geht darum, funktionale formale Vorgaben zu machen, die Orientierung für Mitarbeiter_innen – unabhängig von ihren fachlichen Kompetenzen – ebenso wie Sicherheit für die Nutzer*innen bzgl. der zu erwartenden Leistung im komplexen Alltag bieten.

Kleine Anekdote: Ich hatte vor Kurzem ein Gespräch, indem mein Gesprächspartner mit Blick auf den Fachkräftemangel von der „notwendigen „McDonaldisierung“ Sozialer Arbeit sprach. Auch wenn das Bild bei vielen sicher auf Skepsis stößt und der Vergleich an vielen Stellen hinkt:

McDonalds hat es geschafft, durch klare Prozesse und Strukturen, durch eindeutige Konditional- bzw. „Wenn – dann“ -Programme, eine verblüffend gleiche Qualität (ohne Wertung 😉 an egal welchem Standort anzubieten. Die Pommes schmecken überall gleich! Das gelingt nicht durch eine umfassende Ausbildung aller Mitarbeiter_innen, in der diese „auf die Spur gebracht werden“ oder durch die Vermittlung des „purpose“ von McDonalds. Das gelingt auch nicht durch Mitarbeiterbespaßungsprogramme und gratis Obst. Das gelingt durch die klare Vorgabe von Arbeitsschritten, durch eindeutige Konditionalprogramme bezogen auf das, was zu tun ist.

Aber – dazu später mehr – diese Konditionalprogramme („wenn – dann“) sind in Arbeitsfeldern Sozialen Arbeit aufgrund der immer individuellen Interaktionen nicht mal eben so zu gestalten.

These 5: Studium ebenso wie interne Aus- und Weiterbildung entwickeln

Angesichts der Schilderungen der anzunehmenden Entwicklungen der Personalsituation ist es notwendig, Studium, Aus- und Weiterbildung zu überdenken.

Ich bin unfassbarer Fan der generalistischen Ausbildung zu Sozialer Arbeit auf Bachelor-Ebene. Menschen in Sozialen Berufen brauchen den breiten Blick, das Systemdenken, die Vernetzungen… um das ganze Bild des Menschen und der Systeme, in denen Menschen leben, und nicht nur einen Teilbereich (Körper, Psyche…) oder ein einzelnes Funktionssystem (Recht, Politik, Wirtschaft, Medizin…) berücksichtigen zu können. Sozialarbeiter_Innen sind Spezialist_Innen für das Generelle.

Das wird bspw. deutlich, wenn man die „Internationale Definition Sozialer Arbeit“ in den Blick nimmt, die Soziale Arbeit als Disziplin dun Profession definiert, die gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen fördert sowie Menschen befähigt und ermutigt, dass sie die Herausforderungen des Lebens bewältigen können.

Dahinter steht ein Menschenbild, eine professionelle „Haltung“:

Wir sind nicht die Expert_innen für die Lösung der Probleme der Menschen. Wir stärken die Autonomie und Selbstbestimmung der Menschen und befähigen sie darin, „es selbst zu tun“.

Wenn jetzt aber zunehmend Menschen als Arbeitskräfte ohne die notwendigen Fachkompetenzen und ggf. auch ohne bzw. mit einer anderen professionellen Haltung als Mitarbeiter_innen in die Organisationen kommen, sind die Professionellen gefragt, neben den fachlichen Fragen dieses sozialarbeiterische Menschenbild, diese professionelle Haltung Sozialer Arbeit in der Organisation mit Blick auf die Nutzer_innen aufrechtzuerhalten.

Die Fachkräfte sind aber darüber hinaus gefragt, nicht nur die Nutzer_innen sozialer Dienstleistungen, sondern auch die neuen Mitarbeiter_innen darin zu befähigen, „es selbst zu tun“.

Diese Haltung zur Befähigung zu mehr Selbstbestimmung und Autonomie, die im Studium bezogen auf die Nutzer_innen bereits Standard ist (oder zumindest sein sollte), ist damit zum einen bereits im Studium auszuweiten auf die Haltung und auch auf Methoden und Kompetenzen zur Befähigung der neuen Mitarbeiter_innen in den Organisationen.

Damit werden alle Fachkräfte zugleich auch Führungskräfte, was im Studium deutlich zu betonen ist. Es gilt somit, im Studium neben dem Fokus auf die Nutzer_innen einen Fokus auf Organisation, Leitung und Führung ebenso wie auf die Personalentwicklung zu legen. Kurz: Das Organisationsbewusstsein der Fachkräfte Sozialer Arbeit ist zu stärken.

Denn Fachkräfte Sozialer Arbeit müssen zukünftig verstärkt aktiv „als Führungskräfte“ in die Personalentwicklung der Mitarbeiter_innen, die nicht Fachkräfte sind, in den organisationalen Alltag eingebunden werden.

Daraus folgt neben der Entwicklung von Studium und Ausbildung der Fachkräfte (was ziemlich lange dauern kann) auch die Notwendigkeit der Entwicklung der Personalarbeit innerhalb der Organisationen Sozialer Arbeit:

Es gilt auch innerhalb der Organisationen und mit Blick auf das vorhandene Personal deutlich stärker zu schauen, wie die Fachkräfte in die Entwicklung der neuen Mitarbeiter_innen eingebunden werden können. Damit, um dies noch einmal zu wiederholen, werden alle Fachkräfte Sozialer Arbeit zu Führungskräften.

Wenn diese Entwicklung aktiv von den Organisationen – bspw. über entsprechend gestaltete Führungskräfteentwicklungsprogramme – angegangen wird, kann daraus ein Potential zur Mitarbeiterbindung erwachsen:

Es ergeben sich neue Aufgaben für die Fachkräfte in der Entwicklung der Mitarbeiter_innen. In der Fachsprache geht es um „job enrichment“ und damit um die qualitative Erweiterung des Aufgabenspektrums der Fachkräfte.

These 6: Führung leben!

A propos Führung:

Das mit den Strukturen ist ja nett, oder? Und wahrscheinlich haben Sie als Führungskraft an der ein oder anderen Stelle klare Vorgaben und Regeln und damit formale Strukturen und Konditionalprogramme eingeführt, um die Rahmenbedingungen und Arbeitsabläufe transparent zu gestalten?

Diese Gestaltung der Rahmenbedingungen – die Arbeit an statt in der Organisation – ist – so meine Auffassung – bereits ein Kern von Führung:

  • „Welche Strukturen und Rahmenbedingungen braucht es, damit unsere Organisation, mein Team etc. bestmöglich arbeiten kann?“

Führung dient dazu, formal bindende, manchmal auch unpopuläre Entscheidungen über die Rahmenbedingungen der Arbeit zu treffen, von denen andere tangiert werden.

Sonst bräuchte es keine Führung.

Die erste Frage bezogen auf Führung lautet damit:

  • Trauen Sie und Ihre Führungskräfte sich, Entscheidungen zu treffen, von denen andere betroffen sind?

Selbstverständlich können (und sollten an vielen Stellen) diese Entscheidungen gemeinsam, partizipativ im Team und nicht nur im stillen Kämmerlein vorbereitet werden.

Das Treffen der Entscheidungen kann dann entweder über Sie als Führungskraft direkt – top down – erfolgen oder aber – sofern funktional für den Zweck – gemeinsam im Team.

Dazu bedarf es dann aber ein Wissen über kollektive Entscheidungsmethoden, damit kollektive Entscheidungen nicht in bekannten, für alle frustrierende Minimalkonsense (Plural von Konsens ist Konsense, hab ich extra nachgeschaut…) enden.

Aber noch einmal: Sie als Führungskraft tragen die Verantwortung.

Offen bleibt damit jedoch, ob die durch Sie oder im Team vereinbarten formalen Regeln verbindlich eingehalten werden.

In vielen Gesprächen mit Mitarbeiter_innen und Führungskräften erlebe ich diesbezüglich ein „Verbindlichkeitsproblem“ in sozialen Organisationen:

Zwar sind (kollektiv oder klassisch) Vorgaben und Strukturen definiert und entschieden worden. Diese Entscheidungen werden jedoch – aus unterschiedlichsten Gründen – von den Mitarbeiter_innen nicht eingehalten.

Hier ist wiederum Führung gefragt:

  • Ist Führung in der Lage, die auf den ersten Blick unangenehmen Gespräche im Team zu führen und anzusprechen, dass Vereinbarungen nicht eingehalten wurden?
  • Gelingt es, die notwendige psychologische Sicherheit im Team herzustellen, thematisieren zu können, warum wer (in welcher Rolle) was nicht zur Zufriedenheit erledigt hat?

Dabei ist relevant, zwischen Menschen und den Rollen der Menschen in der Organisation zu unterscheiden:

Nicht der Klaus als Mensch ist doof, weil er seine Aufgaben nicht einhält. Aber Klaus erfüllt die an ihn gestellten Anforderungen in seiner Rolle (als Mitarbeiter, Führungskraft, QMB…) nicht.

Entsprechend gilt es hier, wieder auf die formalen Strukturen zu schauen:

  • Warum ist aus Sicht der Rolle (von Klaus) sinnvoll, dass bestimmte Strukturen, Regeln und Vorgaben nicht eingehalten werden? Sind diese vielleicht nicht funktional?
  • Was braucht es von der und für die Rolle, damit die funktionalen Vorgaben eingehalten werden können?

Und in allerletzter Konsequenz braucht es auch Wege, die Nichteinhaltung von funktionalen Vorgaben zu sanktionieren. Denn Organisationen sind nicht dazu da, dass sich die Mitarbeiter_innen in ihnen wohlfühlen und „machen können, was sie wollen“.

Organisationen sind dazu da, einen bestimmten Zweck bestmöglich zu erfüllen. Wenn die dazu notwendigen Bedingungen nicht erfüllt werden, kann die Mitgliedschaft in der Organisation – wie gesagt: in letzter Konsequenz – auch beendet werden.

These 7: Im und am Maschinenraum arbeiten!

Thomas Michl schreibt in einem „Gedankenblitz“ über die Notwendigkeit der Brücke, den Maschinenraum der eigenen Organisation zu verstehen:

„In der Organisation ist der Maschinenraum der Ort, an dem die Wertschöpfung geschieht und die Arbeit getan wird, die die Organisation legitimiert. Die Brücke der Organisation tut gut daran, dies sich immer vor Augen zuhalten und wertzuschätzen, indem sie den Maschinenraum mit größtem Respekt und seine Bedürfnisse ernst nimmt behandelt.“

Für soziale Organisationen gilt dies in besonderem Maße, da im Maschinenraum keine Maschinen, sondern Menschen (in ihren jeweiligen Rollen) arbeiten. Anders ausgedrückt:

Im Zentrum sozialer Dienstleistungen stehen individuelle und damit kaum standardisierbare, in der Regel immaterielle Interaktionen, deren Produktion und Konsumtion meist standortgebunden zusammenfallen (vgl. Gesmann, Merchel: 2019, 69).

Daraus folgt, dass Standard- bzw. Konditionalprogramme („wenn – dann“) bezogen auf den Zweck, das „Wozu“ oder den Inhalt der Arbeit nur an wenigen Stellen funktional sind.

Das scheint sich auf den ersten Blick widersprüchlich zu den Ausführungen oben. Dort habe ich doch geschrieben, dass – aus unterschiedlichen Gründen – Konditionalprogramme hilfreich sein können? Und ja, sind sie auch:

Die Vorgabe von Konditionalprogrammen, von klaren Regeln und einzuhaltenden Standards ist wichtig, um das „Wie“ der Zusammenarbeit zu regeln.

Bezogen auf das „Wozu“ und das „Was“ und damit den Inhalt Sozialer Arbeit sind Konditionalprogramme (vorgegebene Prozesse) hingegen wenig zielführend.

Vielmehr kommt es darauf an, dass die Menschen den Zweck ihrer Arbeit kennen, möglichst gut zusammenarbeiten, die Herausforderungen sozialer Arbeit anerkennen und mit den Möglichkeiten der Gestaltung guter Zusammenarbeit von Menschen (in Teams oder Gruppen) vertraut sind.

Dies wird jedoch in unserer Branche oftmals einfach vorausgesetzt:

Wir gehen davon aus, dass Sozialarbeiter_innen schon irgendwie und irgendwoher wissen, wie gute Zusammenarbeit gelingt.

Und wir gehen davon aus, dass Leitungskräfte darin geschult wären, Teams in ihrer Zusammenarbeit zu (beg-)leiten. Wer Sozialarbeiter_in oder Erzieher_in ist, weiß dass doch, oder?

In meiner Arbeit mit Teams und Organisationen zeigt sich jedoch häufig, dass dies nicht immer der Fall ist.

Basics der Funktionsweisen sozialer Systeme, Basics in der Gestaltung von Teamarchitekturen, Basics in Führung und Leitung von Teams in den komplexen und herausfordernden Alltagssituationen sind nicht oder kaum vorhanden – was (siehe oben) auch nicht verwunderlich ist, da dies nur in geringem Umfang Teil der Ausbildung ist.

Aus diesem „Nichtwissen“ wiederum folgen Entscheidungen der Leitungskräfte, die – mit externem Blick mehr als nachvollziehbar – wunderbar dazu geeignet sind, jegliche Motivation der Teammitglieder zu zerstören.

Entsprechend gilt es, den Ort der sozialen Wertschöpfung, den Maschinenraum und damit die Arbeit in Teams an der Basis viel genauer in den Blick zu nehmen:

  • Was ist Zweck der Arbeit?
  • Was passiert „an der Basis“?
  • Was brauchen die Mitarbeiter_innen an der Basis, um ihren Job möglichst gut erledigen zu können?
  • Wie gelingt es, den Zweck bestmöglich zu erfüllen?

Es gilt darüber hinaus, Führungskräfte in ihrer Arbeit zu begleiten und zu entwickeln.

  • Wie werden Ihre Führungskräfte in ihrer Arbeit begleitet?
  • Haben Sie Zeiten und Räume, in denen sich Führungskräfte über ihre Arbeit austauschen können?
  • Haben Sie funktionale Führungskräfteentwicklungsprogramme?

Es gilt außerdem, Teamentwicklungen zu begleiten, Architekturen und Strukturen für gute Zusammenarbeit zu entwickeln und alles daran zu setzen, dass die Motivation der Mitarbeiter_innen (und damit auch die Motivation der Führungskräfte) nicht zerstört wird.

Oder in den Worten von Thomas:

„Daher gilt: Ab in den Maschinenraum. Hingehen, Beobachten, aufmerksam Zuhören, Verstehen und Wertschätzen.“

Denn die Konsequenz bei Nichtbeachtung ist klar:

Die wenigen noch vorhandenen Mitarbeiter_innen suchen das Weite.

These 8: Banden bilden!

Abschließend noch ein über die eigene Organisation hinausgehender Blick:

Kooperation wird zwischen sozialen Organisationen recht groß geschrieben.

So sind viele Organisationen und Einrichtungen in Wohlfahrtsverbänden zusammengeschlossen. Kooperation und gegenseitige Zusammenarbeit fällt entsprechend leicht.

Hinzu kommt, dass soziale Probleme in den meisten Fällen nicht monokausal zu lösen, sondern komplex und damit aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und anzugehen sind. Soziale Organisationen arbeiten – genau – mit Menschen und die Kooperation auf inhaltlicher Ebene ist notwendig, um den Menschen wirklich zu helfen.

Kooperation endet jedoch häufig da, wo die inhaltliche Ebene verlassen wird und es entweder um Geld („Welcher Verband bekommt den Zuschlag für welche Leistung?“) oder um Fachkräfte geht.

Dass Mitarbeiter*innen von einem Arbeitgeber zum anderen wechseln, wird nicht gerne gesehen. Teilweise gibt es bereits explizit ausgeschriebene Stellen, die bspw. Pflegekräfte von anderen Unternehmen abwerben sollen. Hier ein Beispiel, in der eine „regionale Führungskraft als Recruiter“ gesucht wird (vom 15.09.2022). (Danke, Jenny, für den Hinweis).

Anstatt jedoch gegeneinander zu arbeiten und sich die Fachkräfte streitig zu machen, macht es vielmehr Sinn, miteinander auch auf Ebene der Arbeits- und Fachkräftegewinnung und -bindung zu arbeiten.

Damit meine ich, dass Soziale Organisationen aus ihrem eigenen Denkraum heraus- und über den Tellerrand blicken und sich mit anderen – entweder fachlich ähnlichen oder regional an einem Ort befindlichen – Organisationen zu „Fachkräftenetzwerken“ zusammenschließen.

Dahinter steht die Überlegung, dass Fachkräfte aus unterschiedlichsten (persönlichen und anderen) Gründen die Organisation verlassen. Wenn es aber gelingt, einen Wechsel in eine andere Organisation (sofern Wechsel gewünscht ist) innerhalb des Netzwerks zu ermöglichen, ist die Person nicht ganz raus, sondern verbleibt zumindest innerhalb des Netzwerks.

Die Möglichkeit, innerhalb eines Netzwerks zu wechseln, setzt jedoch voraus, dass eine Kultur innerhalb der eigenen Organisation herrscht, in der ein Wechsel des Arbeitsplatzes bzw. der Organisation nicht abgestraft wird, sondern als Chance zu Entwicklung (der Menschen und der Organisation) erlebt wird.

Anstatt also den_die wechselnden Mitarbeiter_in für den Wunsch zum Wechsel zu kritisieren und ihm_ihr Steine in den Weg zu legen, sollten Möglichkeiten geschaffen werden, auch den Gang aus der Organisation (und idealerweise in eine Organisation im Fachkräftenwetzwerk) positiv zu begleiten. Daraus folgt, dass Mitarbeiter_innen ja auch wieder zurückkommen können.

Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft – Fazit

Die in diesem viel zu langen Beitrag (Danke für Deine Zeit an dieser Stelle) angesprochenen Thesen – bezogen auf die Möglichkeit, dem Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft zu begegnen – sind sicherlich nicht vollständig. So bin ich bspw. nicht auf die Möglichkeit der Weiterbeschäftigung von älteren Mitarbeiter_innen eingegangen, was aber viele Organisationen bereits sehr erfolgreich umsetzen.

Auch bin ich nicht auf die Notwendigkeit eingegangen, über Lobbyarbeit das Image Sozialer Arbeit weiter zu verbessern – auch wenn ich davon überzeugt bin, dass es eines anderen Ansehens Sozialer Berufe in der Gesellschaft und damit perspektivisch eine bessere Bezahlung braucht.

Ich bin auch nicht darauf eingegangen, dass es – davon bin ich zunehmend überzeugt – ein Aufbrechen der Versäulung in den Sozialgesetzbüchern braucht, um zu einer generalistischen und damit zurück zu einer wirksamen Sozialen Arbeit zu gelangen.

Aber die beiden erwähnten Aspekte sind Aspekte, die Organisationen nicht unmittelbar selbst beeinflussen können.

Mir ging es in dem Beitrag jedoch um einen anderen Blick auf die Herausforderungen des Fachkräftemangels und auf die in sozialen Organisationen vorhandenen Möglichkeiten zur Begegnung des Fachkräftemangels und der „Mitarbeiterbindung“ (ich mag das Wort nicht, da ich zumindest als Mitarbeiter nicht ge-, sondern eher verbunden sein will).

Daran zu glauben, dass sich kurzfristig etwas an der Quantität der gut ausgebildeten Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt ändert, ist so aussichtsreich, wie daran zu glauben, dass wir den Welthunger mit fünf Broten und zwei Fischen beenden. Die wundersame Fachkräftevermehrung wird kurz- und mittelfristig nicht stattfinden.

Die Suche nach neuen Fachkräften, die im gleichen System die gleiche Arbeit machen, ist entsprechend hoffnungslos.

Vielmehr gilt es, die Gestaltungsmöglichkeiten, die Organisationen haben, zu nutzen. Und die Gestaltungsmöglichkeiten liegen vornehmlich in der Gestaltung ihrer Strukturen und Rahmenbedingungen, unter denen Soziale Arbeit innerhalb der je spezifischen Organisation geleistet wird. Es gilt, sinnvolle Organisationsentwicklung zu betreiben.


Puh, ganz schön lang geworden. Aber was sind Deine Gedanken zum Thema? Hinterlasse doch hier gerne einen Kommentar! Würde mich sehr freuen…

Und falls Du Lust hast, für Deine Organisation zu schauen, ob bspw. die Strukturen funktional, können wir gerne dazu sprechen. Hier kannst Du direkt einen – natürlich völlig unverbindlichen – Termin mit mir ausmachen.

Und hier kannst Du den Beitrag auch als PDF herunterladen.

Wie gelingt gute Zusammenarbeit im Team?

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In (nicht nur) sozialen Organisationen arbeiten wir meistens als Teams zusammen. Das wird meist unhinterfragt vorausgesetzt. Und selbst als „Solopreneur“, wie ich mich gerade verstehe, ist gute Zusammenarbeit mit anderen Menschen mehr als wichtig. Teamfähigkeit ist einer der wohl meistgefragten „Skills„, die in Stellenausschreibungen gefordert werden. Aber die Frage im Titel wird dadurch noch lange nicht beantwortet: Wie gelingt eigentlich gute Zusammenarbeit im Team? Dazu findest Du hier einige Ergebnisse einer Studie, die Google – bekannt unter dem Project Aristotele – durchgeführt hat.

Wie steht es um die Zusammenarbeit in Deinem Team?

Zu Beginn aber: Wie bewertest Du die folgenden fünf Fragen zur Zusammenarbeit in Deinem Team für Dich auf einer Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft voll zu): 

  • „Wenn ich im Team einen Fehler mache, wird mir das nicht übelgenommen.“
  • „Wenn meine Kolleg*innen sagen, dass sie etwas tun, halten sie sich auch daran.“
  • „Wenn wir im Team eine Entscheidung zu treffen haben, wissen wir, wie uns das gemeinsam am Besten gelingt. Wir haben einen effektiven Entscheidungsfindungsprozess.“
  • „Die Arbeit, die ich für mein Team mache, ist bedeutungsvoll für mich.“
  • „Ich verstehe, wie die Arbeit unseres Teams zum Erfolg unserer Organisation beiträgt.“ 

Natürlich kannst Du die Fragen auch gemeinsam mit Deinem Team beantworten. Lass doch mal nen Kommentar hier, was herausgekommen ist 😉

Mit der Beantwortung der Fragen erhältst Du einen ersten Überblick darüber, wie es um die Zusammenarbeit in Deinem Team steht. 

Was ist eigentlich ein Team?

Ich werde auf diese Frage hier nicht vertieft eingehen, aber sie ist trotzdem wichtig, denn – wie einleitend geschrieben – gehen wir fast immer davon aus, dass dort, wo mehrere Menschen zusammenarbeiten, automatisch ein „Team“ arbeitet.

Es macht aber mindestens Sinn, zwischen Teams und Arbeitsgruppen zu unterscheiden.

  • Arbeitsgruppen lassen sind durch ein geringes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit kennzeichnen. Sie basieren auf einer Organisations- oder Führungshierarchie (Abteilung). Arbeitsgruppen treffen sich ggf. regelmäßig, um Informationen zu hören und auszutauschen – you know die regelmäßig stattfindenden Teamsitzungen
  • Teams sind hingegen in hohem Maße voneinander abhängig – sie planen die Arbeit, lösen Probleme, treffen Entscheidungen und überprüfen den Fortschritt im Rahmen eines bestimmten Projekts. Und am allerwichtigsten: Die Teammitglieder brauchen einander, um die Arbeit zu erledigen.

Tiefergehende Ausführungen zum Unterschied von Teams und Arbeitsgruppen finden sich bspw. hier und hier.

Für soziale Organisationen ergeben sich daraus einige Fragestellungen:

  • Seid ihr ein Team? Braucht ihr einander, um die Arbeit zu erledigen? Braucht ihr die verschiedenen Kompetenzen der Menschen im Team? Braucht es die Interdisziplinarität und die unterschiedlichen Fähigkeiten? Nicht umsonst habe ich das Bild der Feuerwehr für den Beitrag verwendet…
  • Oder erledigt jede*r von Euch seine Aufgaben, ohne auf andere Menschen angewiesen zu sein? Ist die interdisziplinäre Zusammensetzung vielleicht schön und hilfreich, aber nicht notwendig? Könnt ihr, wenn eine Person das Team verlässt, die Aufgabe nicht mehr zufriedenstellend erledigen und braucht es entsprechend jemanden mit zumindest ähnlichen Fähigkeiten? Oder macht ihr nicht einfach weniger von dem, was ihr ohnehin macht?

Das Projekt von Google konzentrierte sich auf Teams und damit auf Gruppen mit wirklich voneinander abhängigen Arbeitsbeziehungen. Entsprechend sind die Ergebnisse zu werten…

Gute Zusammenarbeit bei Google

Vorab: Das Project Aristotle von Google ist nicht neu.

Von 2012 bis 2014 wurden etwa 180 Google-Teams untersucht, „um Muster zu finden, die zeigen, warum einige Teams scheitern, während andere Bestleistungen erreichen“ (Wikipedia). Die im Rahmen des Projekts untersuchten Teams bestanden aus drei bis fünfzig Personen (mit einem Durchschnittswert von neun Mitgliedern).

Die Ergebnisse der Studie sind gleichwohl spannend (und je mehr ich mich mit Zusammenarbeit in Teams befasse, werden sie immer spannender):

Der Erfolg der Teams und damit die gute Zusammenarbeit hing nicht an der Zusammensetzung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten („Der Fisch stinkt vom Kopf her…“).

Es ging auch nicht darum, dass ein bestimmter Persönlichkeitstyp in den Teams vorherrschend war („Wir brauchen nur die richtigen Menschen!“) ebensowenig wie darum, dass die Teammitglieder bestimmte berufliche Hintergründe hatten.

Und interessanterweise hing der Erfolg der Teams auch nicht daran, ob diese selbstbestimmt agierend, mit wenigen Hierarchien oder – ganz traditionell – streng „top down“ geführt waren. 

Relevant für gute Zusammenarbeit im Team war vielmehr, wie die Teammitglieder miteinander umgingen:

In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll, geprägt von Sicherheit und Verlässlichkeit. Klarheit und Struktur war relevant sowie ein Empfinden von Sinn und Selbstwirksamkeit.

Eigentlich gar nicht so schwer, oder? 

Wie steht es um die Zusammenarbeit in Deinem Team?

Wenn Du den Status Quo des Stands der Zusammenarbeit in Deinem Team tiefer erforschen willst, kannst Du auch folgende Frageliste nutzen (die von Google als Leitfaden zur Verfügung gestellt wird, um die Effektivität der Zusammenarbeit zu bewerten):  

Psychologische Sicherheit

  • Fühlen sich alle Teammitglieder wohl, wenn sie miteinander sprechen und gemeinsam Ideen entwickeln?
  • Haben alle im Team das Gefühl, dass sie auch Fehler machen dürfen?

Verlässlichkeit

  • Wenn Teammitglieder sagen, dass sie etwas erledigen werden, tun sie es dann tatsächlich?

Struktur und Klarheit

  • Kennen die Teammitglieder die Ziele des Teams und wissen, wie sie erreicht werden sollen?
  • Haben alle im Team das Gefühl, Eigenverantwortung zu tragen und eigene Projekte zu haben?

Sinn

  • Wird die Arbeit im Team auf Grundlage von Fähigkeiten und Interessen verteilt?
  • Gibt die Arbeit allen im Team ein Gefühl der persönlichen und beruflichen Erfüllung?

Selbstwirksamkeit

  • Haben alle im Team das Gefühl, dass ihre Arbeit bedeutsam ist?
  • Sehen die Teammitglieder, dass ihre Arbeit etwas zum Besseren verändert?

Entwicklungsfelder für gute Zusammenarbeit

Aus den Antworten auf die Fragen lassen sich Entwicklungsfelder aufspüren, mit denen ihr Eure Teamarbeit gestalten könnt:

  • Was könnt ihr tun, um zu besseren Ergebnissen in den einzelnen Bereichen zu kommen?

Dazu empfehle ich immer ein experimentelles, auf Hypothesen basierendes Vorgehen:

  1. Macht die Ergebnisse der Befragung oben transparent (Pinnwand, Whiteboard…).
  2. Leitet aus den Ergebnissen möglichst viele Handlungsoptionen als Hypothesen ab: „Wenn wir XY tun würden, würde sich Z verbessern!“
  3. Einigt Euch auf eine (oder ein paar wenige) Hypothesen, die ihr testen wollt (Priorisierung bspw. durch Bepunktung der Hypothesen).
  4. Legt die Rahmenbedingungen für den Test fest: Wie lange wollt ihr was genau verändern? Wann überprüft ihr die Ergebnisse mithilfe einer Retrospektive? Woran genau macht ihr fest, dass sich etwas geändert hat?
  5. Feiert den Erfolg, passt die Vorgehensweise an oder beendet einfach den Versuch. Dann könnt ihr direkt die nächste Hypothese testen.

Was macht gute Zusammenarbeit für Dich aus? 

  • Was ist richtig gute Zusammenarbeit für Dich? 
  • Welche Strukturen und Rahmenbedingungen müssen aus Deiner Sicht gegeben sein, damit Zusammenarbeit gelingt? 
  • Welche Eigenschaften und Fähigkeiten müssen die Teamkolleg*innen aus Deiner Sicht mitbringen, damit Zusammenarbeit im Team funktioniert? 

Du kannst Deine Antworten gerne hier direkt in die Kommentare schreiben! Dann haben wir alle was davon 😉


P.S.: Wenn Du Lust hast, die Zusammenarbeit in Deinem Team zu stärken, können wir gerne mal sprechen. Hier kannst Du einfach einen Termin mit mir ausmachen.

Wie gestaltet man einen guten Check In für den nächsten Workshops?

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Kennst Du Workshops oder auch Teamsitzungen, in denen direkt mit der Tür ins Haus gefallen wird? Oder anders: In denen direkt mit dem Abarbeiten einer Tagesordnung begonnen wird? Ich schon… Alternativ dazu starten Workshops und Teamsitzungen gerade im sozialen Bereich oft mit einer „Befindlichkeitsrunde“ à la „Wie geht’s uns denn heute?“ Beides macht wenig Sinn. Entweder sind die Teilnehmer*innen nicht wirklich bei der Sache, sind eigentlich noch im letzten Gespräch oder sonst wo verhaftet oder es beginnt eine Runde, in der nicht wirklich viel rauskommt (ohne, dass ich hier die Befindlichkeiten abwerten will). Besser ist in meinen Augen der Start in entsprechende Gespräche, Arbeitssitzungen, Workshops und Teamsitzungen mit einem Check In zu starten.

Warum Check In? 

Der CheckIn vor dem eigentlichen Workshop dient dazu, Eure Ablenkungen zu beseitigen und Dir, dem Team oder den Teilnehmer*innen zu ermöglichen, sich ganz auf den Workshop und damit auf das Neue einzulassen. 

Der Check In ist eine bewusste Vorgehensweise, bei der es nicht unbedingt um den Inhalt des Workshops gehen muss (aber kann), sondern darum, die eigenen Gedanken zu ordnen und die Zusammenarbeit zu fördern. Denn wenn man erkennt, was einen ablenkt, ist es einfacher, diese Dinge, diese Gedanken für die Zeit des Workshops beiseite zu legen und sich produktiv in das Thema einzubringen.

Oft ist es doch so, dass wir mit tausend anderen Dingen beschäftigt sind: Die einzuhaltende Frist für die Abgabe des Projektantrags steht vor der Tür, die Krankmeldungen flattern rein, die Kids zu Hause sind krank und die Partnerin musste auf eine wichtige Dienstreise. Und da steht die nächste Teamsitzung an (hier habe ich übrigens beschrieben, wie man Teamsitzungen gestaltet – aber sinnvoll!) und wir sollen jetzt auch noch einen Workshop zum Thema XY machen? 

Ja, manchmal ist das so. Und deswegen braucht es die volle Aufmerksamkeit: Wir wollen nicht nur effektiv an den richtigen und oftmals wichtigen Dingen arbeiten, sondern auch noch möglichst effizient sein. Denn die (zeitlichen) Ressourcen sind enorm begrenzt. 

Ein Check In bietet außerdem die Möglichkeit, schon zu Beginn des Workshops Stimmungen wahrzunehmen oder Probleme anzusprechen, die sonst den gesamten Workshop belastet hätten („Mir gehts heut nicht gut, weil…“ oder „Mich beschäftigt gerade, dass…“). 

Check In – wie geht man vor?

Das Vorgehen ist denkbar einfach: 

Bei einem Check In beantwortet jede*r Teilnehmer*in zu Beginn des Workshops (ach ja: oder zum Beginn der Teamsitzung) eine vorab durch den*die Moderator*in festgelegte Frage, die – wie gesagt – nichts mit dem Workshop zu tun haben muss (aber kann). 

Es geht darum, schnell und einfach einzusteigen.

Wichtig ist jedoch, dass jede Person zu Wort kommt oder aber – in Online-Workshops – den Chat zur Antwort nutzt oder auf ein vorab vorbereitetes Whiteboard schreibt. 

Ob online oder in Präsenz: Durch den Check In zu Beginn des Workshops

  • steigerst Du die gedankliche und körperliche Präsenz Deiner Teilnehmer*innen.
  • steigerst Du die gemeinsame Wahrnehmung als Team oder Gruppe. 
  • bauen die Teilnehmer*innen Nähe und Vertrauen auf. 
  • kommt jede*r zu Wort: Das Eis wird gebrochen und die Hürde, später Wortbeiträge zu leisten, sinkt deutlich, weil jede*r bereits in der Gruppe gesprochen hat. 
  • werden online technische Probleme deutlich, die sofort behoben werden können. 
  • können Stimmungen und Störungen wahrgenommen werden. 

Macht ein Check In auch bei Online-Workshops Sinn?

Kurz: Auf jeden Fall! 

In meinen Augen sind Check Ins gerade bei Online-Workshops besonders wichtig, da es keine räumliche Trennung zwischen dem vorherigen Termin, dem Füttern der Kinder, Katze, Kanarienvogel…, der klingelnden Waschmaschine und dem letzten Meeting gibt.

Du bewegst Dich räumlich nicht in ein anderes Setting. Entsprechend schwer ist es, Deine Dich beschäftigenden Gedanken hinter Dir zu lassen und Dich auf den Workshop einzulassen. Somit:

Gerade bei Online-Workshops sollte der Check In nicht fehlen. 

Was ist zu beachten?

Wenn Du einen guten CheckIn machen willst, solltest Du drei Aspekte beachten:

Für einen guten CheckIn braucht es: 

a) Relevanz

Eine relevante Frage nimmt Bezug auf das Thema und/ oder die Gruppe bzw. die Teilnehme*innen und passt zur Gruppe.

Der Fragestellung sind jedoch keine Grenzen gesetzt. Sie kann sich auf die Stimmung, die Gedanken oder die Neugierde der Teilnehmer*innen beziehen.

Manchmal macht es aber auch Sinn, Fragen zu wählen, die überraschen und zunächst wie ein Bruch wirken. 

b) Dauer

Ein Check In ist nicht das Meeting.

Check Ins sollten entsprechend schnell gehen. Es geht nicht darum, dass eine Person fünf Minuten am Stück redet, sondern es soll schnell und dynamisch zugehen.

Je nach Dauer des Workshops kann die Dauer des Check In natürlich variieren. Für eine zweistündige Teamsitzung sollte der Check In aber nicht über 10 Minuten hinausgehen, bei einem zweitägigen Workshop kann das anders aussehen.

Mehr als 1 – 2 Minuten pro Teilnehmer*in sollten aber nicht überschritten werden. 

c) Vorgaben

Damit Relevanz und Dynamik bleiben, macht es Sinn, die Erwartungen an die Antworten vorab klar zu kommunizieren. Klare Vorgaben, bspw. über die Länge der Antworten oder darüber, wer beginnt (online beginne ich immer „auf meinem Bildschirm oben links“, in Präsenz mache ich keine Vorgaben), geben den Rahmen vor.

Beispiele für Check In – Fragen

Wie gesagt: Beinahe jede Frage ist möglich. Wichtig ist jedoch, dass die typische Check In – Frage einfach, von jede*m zu beantworten und relevant ist.

Du kannst sehr allgemeine Fragen stellen (was sich empfiehlt, wenn sich Gruppen noch nicht gut kennen):

  • Was würdest du anstelle dieses Workshops tun, wenn es jetzt einen längeren Stromausfall gäbe?
  • Was war dein Lieblingsfach in der Schule? Warum?
  • Was würdest du auf eine einsame Insel mitnehmen?
  • Wo möchtest du leben, wenn du in Rente bist?
  • Welchen Hashtag gibst Du Deinem Tag bisher?

Du kannst aber auch Fragen stellen, die sich auf das Thema des Workshops beziehen:

  • Was erwartest du vom heutigen Workshop?
  • Wie sieht die perfekte Zusammenarbeit für Dich aus? 
  • Arbeitest Du lieber allein oder im Team? Und warum?  
  • Wofür möchtest du den Workshop heute nutzen?

Ich selbst nutze als Inspiration für Check In – (und Check Out -) Fragen die Seite www.checkin-generator.de

Die Fragen kannst du direkt nutzen.

In Online-Workshops lasse ich mich (und die Teilnehmer*innen) auch immer gerne überraschen:

Ich teile meinen Bildschirm mit der Seite www.checkin-generator.de, frage eine*n Teilnehmer*in nach einer Zahl zwischen 1 und 10 und klicke dann die Fragen durch. Daraus ergeben sich manchmal sehr passende, oft überraschende, spontane und ungefilterte Rückmeldungen. 

Ach ja, hier bei LinkedIn gibt’s auch ne spannende Liste mit den „25 best icebreaker questions for team-building at work“.

Check Out

Kein Check In ohne Check Out! 

Kennst Du diese nervigen Feedback-Runden am Ende eines Workshops? Jede Person sagt das, was die vorherige Person bereits gesagt hat – und eigentlich wollen alle nach Hause?

Das macht in meinen Augen wenig Sinn.

Vielmehr sollte – kurz und knackig – jede Person am Ende des Workshops (bzw. am Ende des Tages) kurz zu einer Check Out – Frage antworten, die Relevanz besitzt und als sauberer Abschluss dem Workshop bzw. der Sitzung einen Rahmen gibt. 

Rückmeldungen können zu den wichtigsten Learnings des Workshops, zu noch offenen Punkten, zum Grad der Erfüllung der Erwartungen zu Beginn des Workshops, zur aktuelle Stimmung oder, oder, oder… gegeben werden. 

Auch hier wieder der Hinweis auf die Seite www.checkin-generator.de.

Dort findest Du auch CheckOut-Fragen, wie bspw.: 

  • Was hat Dich heute fasziniert? 
  • Von 1 – 5: Wie zufrieden bist Du heute mit Dir? 
  • Weshalb bist du traurig, dass das Meeting schon vorbei ist?

Workshops besser beginnen – und besser beenden!

Durch einen Check In (und den entsprechenden Check Out) kannst Du Workshops, Teamsitzungen etc. anders und in meinen Augen deutlich besser beginnen und enden lassen.

Die Teilnehmer*innen können wirklich ankommen. Sie können beim Workshop dabei sein. Die wenigen Minuten zu Beginn sind definitiv gut investiert, denn sie erleichtern das Ankommen und fördern das Vertrauen in der Gruppe.

Außerdem entfalten die kurzen, überraschenden Fragen (und vor allem die Antworten) manchmal echte Tiefenwirkung.

Sie sind in Präsenz genauso wie Online relevant.

Es gibt unendlich viele Check-in-Fragen, deshalb kannst Du sie auch immer passend zum Thema oder zur Gruppe auswählen.


Welches sind Deine Lieblingsfragen beim Check In? Hinterlasse doch einfach hier nen Kommentar, dann können wir alle davon profitieren…

Die 11 besten Blogs rund um agiles Management, Organisationsentwicklung und Co. – und warum es sich lohnt, sie zu lesen

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Wie lernst Du? Diese Frage tangiert die aus meiner Sicht wichtigste Kompetenz für die Zukunft: Lernen! Lernen heißt in Zukunft vor allem selbstgesteuertes Lernen – Lernen also, das nicht formal vorgegeben, sondern frei gewählt ist. Ich lerne sehr gerne selbstgesteuert, je nach meinen individuellen Bedürfnissen, Interessen und Herausforderungen, die ich bewältigen muss. Dazu nutze ich – neben Büchern und Podcasts – Blogs. Hier will ich Dir die für mich 11 besten Blogs rund um agiles Management, Organisationsentwicklung und Co. vorstellen. Vielleicht ist da ja was für Dich Neues dabei, wenn Du im Sommer ein wenig Zeit hast, die Ferien genießt oder einfach sinnvolle Ablenkung auf Arbeit brauchst 😉

Toms Gedankenblog

Thomas Michl ist ne Maschine! Er haut jeden Montag in seinen Links der Woche kuratierte Beiträge, Blog- und Podcastempfehlungen raus. Dabei beschäftigt er sich mit Produktivität, Lean Management, agilem Arbeiten und übergreifenden Management-Themen. Ich weiß gar nicht, ob es überhaupt einmal vorkam, dass die Links der Woche nicht erschienen sind. Und falls doch, war Thomas wahrscheinlich wirklich krank oder er hat das Internet ausgeschaltet… Ach ja, es lohnt sich übrigens, Thomas auf Twitter zu folgen.

Agile Verwaltung

Wo wir schon bei Thomas Michl sind… Er ist (noch) Vorsitzender des Forums Agile Verwaltung. Und die Macher*innen betreiben ebenfalls einen richtig guten Blog, in dem regelmäßig Beiträge zu unterschiedlichen Themen rund um Agilität erscheinen. Für mich ist es insofern spannend, die Beiträge zu lesen, weil es einige Parallelen zwischen der öffentlichen Verwaltung und den oftmals ähnlichen Strukturen sozialer Organisationen gibt. Und noch dazu ist die öffentliche Verwaltung ja auf Seiten der Kostenträger eng mit der Sozialwirtschaft verbandelt. Was auch in dem häufig als „verstaubt“ angesehen Verwaltungskontext möglich ist, wenn ein paar kreative Köpfe zusammenkommen und neu denken, ist beeindruckend.

Führung erfahren

Der Blog „Führung erfahren“ wird von Dr. Marcus Raitner betrieben. Marcus beschäftigt sich – wie der Name schon sagt – mit allen Themen rund um das große Wort „Führung“. Für mich ist der Blog insbesondere deshalb lesenswert, weil Marcus zum einen aus einem reichhaltigen Erfahrungsschatz schöpft und zum anderen richtig gut schreiben kann. Und falls Du was von Marcus in der Hand halten willst: Er hat das „Manifest für menschliche Führung“ verfasst – ein kleines, aber sehr hilfreiches Buch, das Führung für eine neue Arbeitswelt beleuchtet.

Versus Magazin

Seit einigen Jahren gibt es das „Versus Magazin“ – ein Online-Magazin mit tiefgehenden Texten rund um die Herausforderungen und Lösungen in Unternehmen, Verwaltungen und anderen Organisationen. Das Magazin gehört zu Metaplan, einer systemtheoretisch und organisationssoziologisch orientierten Beratungsagentur. Und das merkt man: Die Aufbereitung der Inhalte ist auf den ersten Blick oft verwirrend, irritierend und anders, manchmal kühl, manchmal theoretisch. Aber die Beiträge eröffnen einen realistischen Blick auf Organisationen, Agilität, New Work und alles, was sich in dem Kontext so bewegt. Das ist erfrischend anders und hilft mir sehr, meine eigenen Beratungsprojekte zu reflektieren und nicht (zu sehr 😉 den Management-Moden zu verfallen.

Komfortzonen

Auf Komfortzonen schreiben Dirk Bathen, Valentin Heyde und Jörg Jelden zu Haltungen, Denkmodellen und Workshop-Tools, die sie in Workshops, der Prozessbegleitung von Unternehmen und Initiativen und Beratungsprojekten nutzen. Ich finde auf dem Blog immer wieder tolle neue Herangehensweisen und Methoden für Fragestellungen, die in meinen Workshops auftauchen. Logo: Jede Methode muss zum Zweck, zur Gruppe, den Rahmenbedingungen… passen. Aber als Inspiration ist der Blog für mich Gold wert. Danke für Eure Arbeit!

kommunikato

kommunikato ist die Seite von Kato aka Karin Gildner. Neben ihrem großartigen Schreibstil, der mich immer wieder begeistert (sie hat nen ziemlich witzigen Newsletter), finde ich bei ihr immer wieder Buchrezensionen und Ideen für meine eigene Freiberuflichkeit. Und außerdem betreibt sie https://erzaehldavon.de/ – eine Website, die Vereine und Ehrenamtliche dabei unterstützt, mehr Sichtbarkeit für ihre sozialen Projekte zu schaffen. Und ja, da finden kleine wie große soziale Organisationen Ideen und Anregungen, wie sie ihre Kommunikation richtig geil (sagt man nicht mehr, oder?) machen.

Intrinsify

In der Liste nicht fehlen darf der Intrinsify Blog. Auch wenn ich immer wieder etwas über die Art der Kommunikation stolpere (so richtig Augenhöhe fühlt sich anders an…) sind die Anregungen von Mark Poppenborg und Lars Vollmer (ich lasse den Dr. und den Prof. mal weg, OK? ;-)) richtig gut, um einen differenzierten Blick auf Arbeit, Organisationen und die Menschen darin zu bekommen. Schaut mal rein, dann könnt ihr euch ja einen eigenen Eindruck verschaffen 😉

Corporate Rebels

Ah ja, neue Arbeit gibt es nicht nur in Deutschland. Für einen Blick über den Tellerrand hinaus empfehle ich die Corporate Rebels. Die beiden aus den Niederlanden stammenden Beteiber des Blogs – Joost Minnaar und Pim de Morree – schreiben schon lange zu den Themen New Work und der Veränderung der Arbeitswelt. Dabei liefern sie immer wieder inspirierende Einblicke in die Funktionsweisen anderer Organisationen in anderen Teilen der Welt. Auch hier wieder: Abkupfern von irgendwelchen Organisationsmodellen auf die eigene Organisation macht keinen Sinn, aber die Inspiration, wie es auch anders gehen kann, ist mehr als hilfreich.

Mampels Welt

Vielleicht gelingt es mir, mit diesem Post den lieben Thomas zu inspirieren, wieder mehr zu schreiben? Das ist ein wenig meine Hoffnung, denn ich habe seine Einträge in seinem Blog aka „Geschäftsführertagebuch“ sehr geliebt. Thomas ist Geschäftsführer des Stadtteilzentrums Berlin-Steglitz und außerdem Geschäftsführer der .garage Berlin – beides sehr inspirierende soziale Organisationen. Und ja, ich bin in meiner Lobhudelei vielleicht etwas befangen: Thomas hat mich vor Jahren dazu angeregt, meinen Blog zu starten. Danke dafür – unglaublich, was daraus geworden ist… Ach, und noch was: Es lohnt sich, auch in die älteren Beiträge reinzulesen.

Sozial-PR

Christian aka sozial-pr.net ist ebenfalls langjähriger Begleiter und Inspirator (sagt man das so?). Christian ist mein, nein, Christian ist DER Ansprechpartner, wenn es um digitale Kommunikation in sozialen Organisationen geht. Er bietet aber nicht nur gute Beratung, sondern immer wieder auch spannende Inhalte auf seinem Blog, in seinem Podcast und (da kann ich noch was lernen) in seinem Videocontent. Aktuell befasst er sich bspw. mit der Frage, ob und wie die Soziale Arbeit eine positive Systemveränderung unterstützen kann. Allein der Beitrag hat mich ziemlich zum Nachdenken gebracht und aller Voraussicht nach werde ich mich damit noch mal tiefer befassen…

Zeitzuteilen

Last but not least darf der Blog von Sabine hier nicht fehlen: Sabine ist aktuell Landesleitung Schleswig-Holstein bei der Caritas im Norden. Sie arbeitet damit nicht nur im, sondern vor allem am System der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. Und in ihrem Blog setzt sie sich mit „Sozialer Arbeit im Wandel“ auseinander. Es geht um die übergreifenden Themen rund um soziale Organisationen, die Herausforderungen und Möglichkeiten der Digitalisierung im sozialen Sektor, neue Arten von (Zusammen-) Arbeit und vieles mehr. Dieser übergreifende Blick hilft mir immer wieder, mich zu verorten und meine eigene Arbeit zu reflektieren.

Blogs, Podcasts und Co.: Was inspiriert Dich?

Ich hoffe, bei den 11 besten Blogs rund um agiles Management, Organisationsentwicklung und Co. waren ein paar Anregungen für Dich dabei?

Aber hast Du noch Blogtipps, die es zu lesen lohnt? Oder noch übergreifender gefragt:

Welche Blogs, Beiträge, Podcasts rund um die Themen agiles Management, Organisationsentwicklung, Führung und Co. liest oder hörst Du?

Was und wie lernst Du dabei?

Lass doch gerne nen Kommentar hier oder schreib mir – dann lernen wir alle 😉

Hach, es bleibt spannend… Und jetzt:

Hab nen guten Sommer!

Organisationsanalyse: Wie die Taylorwanne zur Betrachtung sozialer Organisationen genutzt werden kann

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Kennst Du die Taylorwanne? Dahinter verbirgt sich ein Modell von Gerhard Wohland, das den groben historischen Verlauf der Marktdynamik und die jeweils dominierenden Produktionstypen sowie die Anforderungen an Kompetenzen der Menschen darlegt. Ich nutze das Modell gerne zur Erläuterung der Notwendigkeit zur Organisations- und Kompetenzentwicklung, die auch für soziale Organisationen von Bedeutung sind. Hier, in diesem Beitrag, will ich den Aufbau der Taylorwanne nicht erläutern, das kann viel besser bspw. hier kurz und übersichtlich nachgelesen werden. Vielmehr will ich das Tool zur Organisationsanalyse „missbrauchen“. Denn ich glaube, dass es hierzu gute Dienste leisten kann.

Der Anlass dieses Beitrags ist die Anmerkung einer Teilnehmerin in einem meiner letzten Führungskräfteworkshops. Sie bezog die Taylorwanne auf die Arbeit in ihrer Organisation. Konkret: Ihre Aussage war, dass sie das Gefühl hat, dass die Mitarbeiterinnen „in der vorindustriellen Zeit“ hängen geblieben sind. Mit Blick auf die Arbeit mit den Klient_innen war die Aussage:

„Wir arbeiten in einem „Meister-Lehrling-Modell“. Wir betrachten uns als die Meister, die bezogen auf die Klient_innen schon wissen, was richtig ist.“

Dieser für mich neue Blick auf die Taylorwanne hat dann zu einer intensiven Diskussion der Teilnehmer_innen geführt.

Organisationsanalyse – Betrachtungsebene 1: Soziale Arbeit aus der Meister-Lehrling-Perspektive

Die eine Gruppe konnte dieser Aussage sehr gut zustimmen:

Die Sozialarbeiter_innen agieren als Expert_innen für die Bedarfe der Klient_innen. Das ist ein grundlegendes Problem Sozialer Arbeit an der Basis: Die Professionellen agieren häufig als Expert_innen für die Belange ihrer Klient_innen. Die wirklichen, vielleicht von den Bedarfen der Sozialarbeiter_innen abweichenden Bedarfe der Menschen geraten dadurch leicht aus dem Blick bzw. werden bewusst nicht wahrgenommen, da sie für die Professionellen deutlich anstrengender, anders, neu… sind, als den gewohnten Stiefel zu fahren.

Übergreifend gedacht eröffnen sich für mich hier auch spannende Parallelen zu Fragen der Führung: Wo agieren Führungskräfte in einer „Meister-Lehrling“-Perspektive ala „Ich weiß schon sehr genau, was hier, in dieser und jener Situation richtig ist“? Auch die oftmals alles blockierende Aussage „Das haben wir hier schon immer so gemacht!“ fällt in diese Kategorie: Ohne alles Alte schlecht reden zu wollen, werden durch diese Haltung neue Entwicklungen, neue Bedarfe der Mitarbeiter_innen, Teams und der Organisation als Ganzes gar nicht in den Blick genommen. Die Orientierung am echten Bedarf der „Nutzer_innen“ findet nicht statt.

Organisationsanalyse – Betrachtungsebene 2: Soziale Arbeit als Fließbandarbeit

Andere Teilnehmer_innen hatten mit Blick auf die Taylorwanne jedoch eher den Eindruck, dass in ihrer Organisation versucht wird, die Arbeit mit den Klient_innen „tayloristisch“ zu gestalten. Es wird versucht – auch ausgelöst durch externe Anforderungen der Kostenträger – die Einrichtung auf Effizienz – auf eine Fließbandlogik – zu trimmen und in einer zweckrationalen Denkhaltung alle, alles und jedes in transparente, kausale Prozesse zu pressen.

Auch hier lässt sich wiederum ein etwas distanzierterer Blick einnehmen und auf „die Sozialwirtschaft“ als Ganzes schauen:

Es ist der Funktionslogik Sozialer Arbeit inhärent, tagtäglich Komplexität gestalten zu müssen. Organisationen der Sozialen Arbeit befassen sich in der Regel mit der sozialen Wertschöpfung der Ausnahme.

Hingegen sind die Finanzierungsstrukturen auf die Einhaltung von Vorgaben und Regeln und damit auf die Wertschöpfung der Norm bedacht.

Kurz zur Unterscheidung der beiden Begriffe:

Die Wertschöpfung der Norm fokussiert auf Probleme, für die bereits Lösungen erarbeitet wurden. Das Wissen über diese Lösungen kann per Vorgaben oder per Anweisung weitergegeben werden. Es werden „Prozesse oder Regeln eingerichtet, in die das Wissen so eingearbeitet wird, dass es bei dessen Befolgung zur Anwendung kommt. Auf dieser Idee basiert die gesamte tayloristische Organisationsführung“ (vgl. näher hier) und die Denk- und Handlungsweise der Kostenträger.

Die Wertschöpfung der Ausnahme ist hingegen die Lösung von Problemen, für die es noch kein Wissen gibt. In der Sozialen Arbeit ist jede_r Klient_in individuell zu betrachten, es lassen sich kaum Standardprogramme einrichten. Entsprechend braucht es „Ideen und damit Mitarbeiter, die in bestimmten Problemsituationen ein besonders gutes Gefühl für die passenden Ideen entwickeln“ (ebd.).

Zu dem Dilemma der beiden unterschiedlichen Systemlogiken von Sozialen Organisationen und den Kostenträgern habe ich hier bereits einen Beitrag verfasst.

Hinzu kommt noch, dass die für die Bedienung der Anforderungen der Kostenträger notwendigen Prozesse, Regeln und Vorgaben in die Organisationen übertragen werden und dort zu unfassbar umfänglichen Prozessbeschreibungen, QM-Handbüchern und der irrealen Vorstellung der Führungskräfte führen, die Organisation zweckrational steuern zu können.

Historisch lässt sich die Entwicklung hin zu klassisch betriebswirtschaftlichen Prinzipien sowie tayloristischen Denk- und Handlungsweisen und damit zur Ökonomisierung und Managerialisierung der Sozialen Arbeit (vgl. bspw. Michael Meyer/Florentine Maier, 2018, 207) wunderbar nachzeichnen, sprengt hier aber den Rahmen des Beitrags.

Organisationsanalyse – Betrachtungsebene 3: Soziale Arbeit als Co-Creation

Wenn man sich die Taylorwanne in der Ausführung von Bernd Oestereich anschaut, wird auf der dritten Ebene deutlich, dass es in der aktuellen Zeit um Innovation, Experimentieren, um gemeinsames Neugestalten und um die Ko-Kreation neuer Lösungen geht. Die Frage nach dem „Wer“ (im Gegensatz zum „Wie“) und damit die Frage nach den individuellen Fähigkeiten rückt in den Vordergrund.

Übertragen auf die direkte Arbeit mit den Klient_innen in sozialen Einrichtungen eröffnet sich über die Ko-Kreation (näher dazu bspw. in dem Beitrag der Neuen Narrative) eine andere Sichtweise:

(Wo) sind wir in unseren Organisationen soweit, dass Klient_innen zu Co-Creator_innen werden?

In dem oben genannten Workshop, in dem das Thema aufkam, gab es bereits einige Führungskräfte, die ihr Team und ihre Organisation zumindest „auf dem Weg zur kokreativen Arbeit mit den Klient_innen“ beschrieben haben.

Erstmalig begegnet ist mir der Gedanke, dass die Nutzer_innen Sozialer Arbeit die KoKreator_innen ihrer Leistungen sind, bei Otto Scharmer in einem Video zur Theorie U begegnet:

Auf der von ihm beschriebenen vierten Ebene wird die Klientin zur „Co-Creatorin“ und der Sozialarbeiter zur Hebamme.

Hebamme? Klingt gewöhnungsbedürftig, oder?

Aber die Übertragung dieser Denklogik passt für mich ziemlich gut:

Eine Hebamme hilft dabei ein Kind, ein Wunder, etwas Unglaubliches auf die Welt zu bringen. Und im übertragenen Sinne geht es in der Sozialen Arbeit ja auch darum, dabei zu helfen, die in den Klient_innen verborgenen Stärken, die Möglichkeiten, das bislang Verborgene auf die Welt zu bringen. Es geht nicht darum, was die_der Sozialarbeiter_in im Bild des „Meisters“ für die Klient_innen als „Richtig“, als „sinnvoll“ oder „erstrebenswert“ oder gar „gesellschaftlich passend“ ansehen. Es geht – so heißt es in der Definition der Sozialen Arbeit – um die Förderung von Selbstbestimmung und Autonomie der Menschen.

Hebamme ist dazu ein sehr schönes, passendes Bild.

Exkurs: Die Führungskraft als Hebamme zur Ermöglichung von Co-Creation

Photo by Pixabay: https://www.pexels.com/photo/grayscale-photography-of-baby-holding-finger-208189/

Lässt sich das Bild der Hebamme aber auch übertragen auf die Führungsarbeit in Organisationen? Dazu ein kurzer Gedankenexkurs, weg von der Taylorwanne:

Organisationen sollten so gestaltet sein, dass sie ihren Zweck bestmöglich erfüllen können.

Führungskräfte sind aus dieser Perspektive in der Verantwortung, die Strukturen, Rahmenbedingungen, formalen und informellen Regeln und Rituale so zu gestalten, dass wiederum der Zweck bestmöglich erfüllt werden kann. Führungskräfte sind in meinen Augen jedoch nicht dazu da, an den ihnen anvertrauten Mitarbeiter_innen herumzubasteln (und trotzdem können sie gerne Vorbild sein ;-).

Zur bestmöglichen Erfüllung des Zwecks insbesondere sozialer Organisationen sind die Mitarbeiter_innen jedoch unabdingbar. „Der Mensch ist Werkzeug“ in allen Arbeitsfeldern Sozialer Arbeit. Wir haben keinen Hammer, keine Maschinen und keine Roboter, um die immer wieder individuellen Interaktionen mit den Klient_innen zu gestalten.

Entsprechend gilt es für Führungskräfte, Hebamme in Bezug auf die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter_innen zu sein, um sie bestmöglich anhand ihrer Fähigkeiten einsetzen zu können.

Und insbesondere dann, wenn es um die zeitgemäße Entwicklung und Gestaltung der Teams oder Organisationen geht, sind Führungskräfte gefragt, als Hebamme das Neue, das Unerwartete, das Zukünftige auf die Welt zu bringen.

Fazit: Die Taylorwanne als Modell zur Organisationsanalyse sozialer Organisationen

Alle beschriebenen Ebenen sind – zumindest aus meiner Perspektive – nachvollziehbar und die Realität in den Organisationen zeigt, dass alle drei Betrachtungsebenen in sozialen Organisationen vorkommen. Teilweise lassen sich die Betrachtungsebenen unmittelbar im Sinne der Organisationsanalyse auf eine Gesamtorganisation beziehen, teilweise finden sich alle drei Ebenen mehr oder weniger ausgeprägt in einer Organisation, teilweise auch in einem Team.

Wenn Du die drei oben beschriebenen Betrachtungsebenen in den Blick nimmst: Wo steht Deine Organisation? Wo steht Dein Team? Und wo stehst Du?

  • Agierst Du und Deine Organisation in einem hochgradig individuellen, ausschließlich auf eine_n Klient_in zugeschnittenen Meister-Lehrling-Setting? Agieren Deine Mitarbeiter_innen als „Expert_innen“ für die Anliegen ihrer Klient_innen?
  • Oder herrscht in Deiner Organisation ein maschinelles, zweckrationales Denken vor? Wird versucht, alles in Prozesse zu pressen? Kommt Dir Deine Organisation wie ein bürokratisches Monster vor?
  • Oder betrachtest Du Dich als Hebamme und versuchst, gemeinsam mit den Dir anvertrauten Menschen – Mitarbeiter_innen wie Klient_innen – deren Potentiale in einem ko-kreativen Prozess auf die Welt zu bringen?

Logo:

Ein Modell – und sei es noch so eingängig – kann nie die komplexe Realität abbilden, aber für mich ist es hilfreich, diese drei Ebenen anzuschauen und mit der Realität in der Organisation und dem Team abzugleichen. Vielleicht hilft es Dir auch zur Organisationsanalyse oder für die Arbeit in Deinem Team? Freu mich auf Deine Einschätzung dazu (gerne in den Kommentaren)!

Plädoyer für die eigene Freiheit, oder: Die Rolle des mittleren Managements im organisationalen Wandel

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In Vorträgen und Impulsen habe ich in den letzten Jahren immer wieder postuliert, dass es für echte, tiefgreifende Veränderung in Organisationen das Committment der obersten Führungsebene braucht. Meine These war, dass nur dann, wenn die oberste Führungsebene, Vorstand oder Geschäftsführung, die Veränderung mitträgt, Veränderung und Transformation gelingen kann. Auf meiner Folie stand meist „Ohne oben geht es nicht!“ Aber ist das wirklich so? Blockieren wir durch das Warten auf die große Transformation oder die Entscheidungen der obersten Führungsebene nicht vielmehr den nötigen Wandel? Macht es nicht vielmehr Sinn, in seinem eigenen Spiel- und Handlungsraum zu schauen, welche Veränderungen angegangen werden können? Oder anders formuliert: Welche Rolle spielt das untere und mittlere Management im organisationalen Wandel? Darum geht es in diesem Beitrag.

Dazu werde ich zunächst auf die Rolle der obersten Führungsebene in Veränderungsprozessen eingehen um dann zu argumentieren, warum den unteren und mittleren Führungsebenen eine besondere Verantwortung im kontinuierlichen Wandel zukommt. Der Beitrag schließt mit einem Plädoyer für die eigene Freiheit.

Die Rolle der obersten Führungsebene in Veränderungsprozessen

Laloux schreibt in seinem immer noch beeindruckenden Buch „Reinventing Organizations“ (vgl. Laloux, 2014, 237ff), dass es zwei notwendige Bedingungen für echte Veränderung gibt:

„The research behind this book suggests that there are two ― and only two ― necessary conditions, in the following two spheres:

  1. Top leadership: The founder or top leader (let’s call him the CEO for lack of a better term) must have integrated a worldview and psychological development consistent with the Teal developmental level. Several examples show that it is helpful, but not necessary, to have a critical mass of leaders operating at that stage.
  2. Ownership: Owners of the organization must also understand and embrace Evolutionary-Teal worldviews. Board members that “don’t get it,” experience shows, can temporarily give a Teal leader free rein when their methods deliver outstanding results. But when the organization hits a rough patch or faces a critical choice, owners will want to get things under control in the only way that makes sense to them―through top-down, hierarchical command and control mechanisms.“

Andere Veröffentlichungen zum Thema Change und Veränderung sprechen ebenfalls vom „Erfolgsfaktor oberste Führungsebene“ (vgl. beispielhaft Eberhardt, 2013, 95). Und auch der Blick auf die Gestaltungsmöglichkeiten von Organisationskultur zeigt, dass, wenn „der einzige Hebel des Managements, die Organisationskultur zu verändern, (…) Veränderungen der Formalstruktur“ sind (Kühl, 2018), die Veränderungen der Formalstruktur formal zu beschließen sind. Und wer kann das tun? Die obere oder oberste Führung.

Wie häufig habe ich eine kleine Umfrage auf Twitter gestartet, die ebenfalls danach fragt, wer denn ausschlaggebend ist für gelingende Veränderungen in Organisationen:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1533375098576568320

Und, auch wenn die Frage zu unterkomplex ist, die Rückmeldungen zeigen wieder die besondere Bedeutung des obersten Managements (lest auch mal die Antworten unter dem Tweet, daraus ergibt sich ein differenzierteres Bild).

Wenn aber Laloux und viele andere Veröffentlichungen (und sogar Twitter!!!111!!!) die oberste Führungsebene als „make – or break factors“ (ebd., 238) definieren, ist zu fragen: Was genau ist das Ziel der dargestellten Veränderungen, was ist die Perspektive auf Veränderung?

Die Perspektive auf Veränderung

Laloux spricht – wenn er von „teal organizations“ spricht – von grundlegenden, tiefgreifenden Veränderungen in der Art, wie Organisationen funktionieren. Seine Ausführungen und die Beispiele wie Buurtzorg in den Niederlanden sind mehr als beeindruckend und – für mich zumindest – als erstrebenswerte Vision einer Arbeitswelt der Zukunft in jedem Veränderungsprozess als Hintergrundfolie mitzudenken.

Aber diese Hintergrundfolie einer erstrebenswerten „New Work“ zeigt das Bild großer Veränderungsprojekte, das Bild der Transformation der Grundlogik, wie wir in Organisationen arbeiten. Es geht in vielen Veröffentlichungen zum Thema Change, New Work und Transformation um enorme, langwierige und aufwendige Veränderungsprozesse, die die „DNA der Organisation“ verändern. Es geht um Veränderungen zweiter Ordnung – Systemveränderungen. Und auch eine Antwort auf meinen o.g. Tweet verdeutlicht dies.

So schreibt Alexander Krause:

Ich will diese Veröffentlichungen, Tweets und Berichte an dieser Stelle gar nicht Kleinreden: Die große Perspektive ist wichtig, hilfreich und notwendig, um eine Vorstellung von dem Möglichen, von dem zu bekommen, was erstrebenswert ist. Mit anderen Worten: Ohne die Arbeit an den Grundlogik unseres Arbeitens und Wirtschaftens werden wir keine tiefgreifenden Veränderungen erreichen.

Aus dieser Perspektive heraus erlebe ich jedoch mindestens zwei Herausforderungen:

Zum einen bleibt oft unklar, wo jenseits von einer Entwicklung des angestrebten Zielzustands genau angesetzt werden kann bzw. was im stressigen Arbeitsalltag – und hier spreche ich insbesondere aus der Perspektive oftmals völlig überlasteter sozialer Organisationen – zur großen, tiefgreifenden Veränderung geleistet werden kann.

Daraus wiederum resultiert ein mehrseitiges Problem: Mitarbeiter_innen und Führungskräfte auf unteren und mittleren Ebenen werden zwar in partizipativen Prozessen eingeladen, sich an Veränderung zu beteiligen. Sie bekommen hier und da auch Einblicke durch spannende Keynotes und Veranstaltungen zum Thema New Work – meist verbunden mit den Herausforderungen, Möglichkeiten und Notwendigkeiten der digitalen Transformation – und dann bleibt unklar, was sie denn wie konkret umsetzen müssen.

Zwar sehen die Kaninchen die Schlange, aber bewegen fällt schwer.

Und die oberste Führungsebene kennt zwar die Schlange beim Vornamen, weiß also genau Bescheid, dass dringend der kulturelle, technologische und nachhaltige Wandel angegangen und umgesetzt werden muss, wartet aber zunehmend frustriert auf die Bewegung der Kaninchen aka der Mitarbeiter_innen und unteren und mittleren Führungsebene.

Und damit bewegt sich – nichts! Es bewegt sich nicht im Kleinen an der Basis und nicht im Großen an der „Spitze“. Alle machen weiter wie bisher.

Alle sind nur etwas frustrierter, da eigentlich jedem und jeder in der Organisation bewusst ist, dass es so nicht mehr lange weitergehen kann und wird! Die Digitalisierung kommt nicht voran, die Veränderungen hinsichtlich des Fachkräftemangels nehmen keine Gestalt an, die Geschwindigkeit der Entscheidungen in der Organisation nimmt ab, die dringend nötigen Anpassungen bzgl. des Wegs zu mehr ökologischer Nachhaltigkeit werden nicht angegangen, die Arbeitskultur bewegt sich weiter auf Ebene von Command and Control, die Konkurrenz schläft nicht und so weiter und so fort…

Zum anderen haben wir es in der Sozialwirtschaft nicht nur mit „uns selbst“ zu tun, sondern mit gesetzlichen Rahmenbedingungen, innerhalb derer sich die Organisationen mehr oder weniger bewegen können. Das soll keine Ausrede im Sinne von „Wir würden ja, dürfen aber nicht!“ sein. Es erschwert jedoch entweder den Anstoß zur Veränderung oder zwingt durch gesetzliche Anpassungen (bspw. BTHG, KJSG) zur Veränderung – gewollt oder nicht!

Perspektivwechsel, oder: Die Rolle des mittleren Managements im organisationalen Wandel

Wie wäre es aber, wenn wir die Perspektive wechseln. Wie wäre es, wenn wir nicht mehr das Warten auf die große Vision, die großen Entscheidungen, die radikale Transformation, die tiefgreifenden Wandel in der Art, wie wir arbeiten, in den Mittelpunkt stellen?

Was wäre, wenn wir selbst, jede_r auf seiner Ebene beginnt, Veränderungen zu initiieren?

Und wenn wir agile Management-Konzepte ernst nehmen, geht es doch nicht um den langfristig geplanten Wandel und das Erreichen eines vorab definierten Zielbilds. Es geht genau nicht darum, eine „agile Organisation“ oder „teal“ zu werden oder „unser Betriebssystem nach Holocracy“ zu strukturieren. Es geht um die „bewusste kontinuierliche Gestaltung organisationalen Wandels“ (Grunwald, 2022, 78).

Wenn Agilität für die anpassungsfähige, zeitgemäße, bedarfsgerechte und bewusste Gestaltung von Organisationen steht, dann ist immer wieder – kontinuierlich – zu prüfen, was denn auf welcher Ebene der Organisation notwendig ist, um anpassungsfähig, zeitgemäß und bedarfsgerecht agieren zu können.

Und hier kommen insbesondere die unteren und mittleren Führungsebenen, die Abteilungs- und Teamleitungen in den Blick:

Gerade in dezentral organisierten, hochgradig komplex strukturierten Organisationen der Sozialwirtschaft ist vor Ort, im Team, zu entscheiden, was notwendig und möglich ist.

Es ist vor Ort zu entscheiden, welche Strukturen, Prozesse, Innovationen, Angebote und Dienstleistungen sinnvoll und machbar sind. Es ist vor Ort zu entscheiden, wie das Team miteinander möglichst gut arbeiten kann. Das für die strategische Ausrichtung der Organisation notwendige Gesamt-Leitbild ist vor Ort zu operationalisieren und anzupassen, damit die konkreten Bedingungen vor Ort in den Blick genommen und bedarfsgerecht im Sinne der Nutzer_innen gestaltet werden können.

Hier kommt hinzu, dass die oberste Führungsebene – völlig nachvollziehbar – oft keinen Einblick in die notwendigen Bedarfe vor Ort hat bzw. aufgrund der Komplexität der Organisation haben kann.

Zur Einordnung ist relevant, dass ich nicht den kleinen, freien Träger mit 20 Mitarbeiter_innen im Blick habe, sondern Komplexträger sozialer Dienstleistungen, die oftmals mit vielen hundert, teilweise auch mit mehreren tausend Mitarbeiter_innen lokal, regional und auch national die soziale Landschaft in unserem Land gestalten.

Aber selbst – um ein konkretes Beispiel zu nennen – bei einem Kita-Träger mit einigen Kitas und Kindergärten arbeiten an jedem Standort unterschiedliche Menschen unter unterschiedlichen Bedingungen. Während ein produzierendes, mittelständisches Unternehmen erwarten kann und muss, dass – egal an welchen Standort – die gleichen Produkte in gleicher Qualität hergestellt werden, ist es in sozialen Organisationen so, dass die Rahmenbedingungen und damit die Umwelt der Organisation enorm relevant sind und nicht außer acht gelassen werden dürfen: Eine Kita in Freiburgs Nobel-Stadtteil Herdern unterliegt völlig anderen Herausforderungen als ein Kindergarten in einem Dorf im Schwarzwald oder einer Einrichtung in einem Brennpunkt-Viertel, obwohl alles Kindergärten sind.

Unter diesen Bedingungen darauf zu warten, dass die oberste Führungsebene die richtigen Entscheidungen trifft, um die Zusammenarbeit in jedem Team, in jeder Organisationseinheit zukunftsfähig zu gestalten, ist naiv und überfordert die Führung. Viel wichtiger ist, vor Ort, im Alltag, in der Vielfalt, Komplexität und Dynamik zu entscheiden, wie die jeweilige Einrichtung, der eigene Arbeitsbereich, das eigene Team, die Menschen bestmöglich den angestrebten Zweck erfüllen können. Und hier sind vor allem die Menschen auf den unteren und mittleren Führungsebenen, die Abteilungs- und Teamleitungen entscheidend.

Was es braucht

Die Ausführungen zur Rolle und Bedeutung des unteren und mittleren Managements sind – so hoffe ich doch – nachvollziehbar. Und gleichzeitig sehe ich in meiner Arbeit mit Organisationen und Menschen auf der unteren und mittleren Führungsebenen, mit Team- und Bereichs- oder Abteilungsleitungen einige Herausforderungen, die es anzugehen gilt, um kontinuierlichen Wandel zu ermöglichen.

Übergreifend fällt mir immer wieder auf, dass sich Führungskräfte auf der unteren und mittleren Führungsebenen, Team- und Bereichs- oder Abteilungsleitungen im operativen Alltag verlieren. Sie wurschteln und rödeln vor sich hin, oft mit dem bitteren Ergebnis des Burnouts oder dem Verlassen der Organisationen und des Arbeitsfeldes. Hinzu kommt, dass es zunehmend schwerer wird, überhaupt Führungskräfte für diese Ebenen zu gewinnen, wodurch wiederum der operative Druck steigt und die Menschen alles andere als erfüllende Arbeit machen. Der Anspruch von #RealNewWork – die Gestaltung einer Arbeit, die Menschen stärkt – wird zur Farce.

Was aber braucht es, damit Führung auf unterer und mittlerer Ebene zum einen wieder zu einer Arbeit wird, die die Menschen „wirklich, wirklich tun wollen“ und Führung zum anderen dazu beiträgt, den Zweck der Organisation bestmöglich zu erfüllen?

Hier könnte ich jetzt in eine detaillierte Beschreibung benötigter Kompetenzen für gesellschaftliche Entwicklungen, benötigtem Bewusstsein für die Besonderheiten sozialer Organisationen, benötigter sozialpolitischer Kompetenz, benötigter Dilemmatakompetenz, benötigtem systemischem und systemtheoretischen Denken und Handeln, benötigter Methodenkompetenz zur Gestaltung agiler Arbeit, benötigter Selbstkompetenz und damit übergreifend in die Beschreibung von Kompetenzen für zeitgemäße und bedarfsgerechte Führungskompetenz einsteigen. Das ist aber zu lang für einen Blogbeitrag.

Plädoyer für die eigene Freiheit

Vielmehr will ich den Beitrag mit einem „Plädoyer für die eigene Freiheit“ schließen.

Wenn Du Führungskraft auf unterer und mittlerer Führungsebene, Team-, Bereichs- oder Abteilungsleitung bist, plädiere ich dafür, dass Du Deine eigene Freiheit nutzt. Du entscheidest, wie die Zusammenarbeit vor Ort, in Deinem Team und mit den Dir anvertrauten Menschen ausgestaltet sein kann und sollte. Du hast Handlungsspielraum und Freiheit, zu entscheiden, immer. Sonst wärst Du keine Führungskraft.

Und selbst dann, wenn Du keine offiziell übertragene Führungsverantwortung trägst, selbst dann, wenn Du „nur“ Mitarbeiter_in in einer sozialen Organisation bist, hast Du die Freiheit, Impulse zu setzen, das System zu irritieren und Dinge anzuregen – und wenn sie noch so klein sind.

Freiheit setzt Mut voraus. Freiheit setzt den Mut voraus, Bestehendes anders zu sehen, neu zu denken und im Sinne des Zwecks der Organisation anders zu machen. Die Nutzung der eigenen Freiheit geht damit immer mit der Übernahme von Verantwortung einher.

Meine Erfahrung zeigt, dass die Übernahme von Verantwortung mehr als gewünscht wird. Die Angst also, von der oberen Führung „einen auf den Deckel zu bekommen“ ist unbegründet. Im Gegenteil wünschen sich die Verantwortlichen in allen mir bekannten Organisationen Mitarbeiter_innen, die Eigenverantwortung übernehmen.

Und selbst, wenn einmal etwas schiefgehen sollte: Was kann passieren? Denn ganz ehrlich: Du wirst nicht gekündigt, weil Du mutig warst und – begründet! – etwas Neues im Sinne Deiner Organisation, Deines Teams oder der Nutzer_innen ausprobiert hast. Falls doch:

Sei froh!

Denn Arbeit unter Bedingungen, die Autonomie und Selbstbestimmung nicht zulässt, macht keinen Sinn. Vor allem dann nicht, wenn Ziel jeglicher Sozialer Arbeit die Förderung von Autonomie und Selbstbestimmung ist.

Quellen:

  • Eberhardt, D. (Hrsg., 2013): Unternehmenskultur aktiv gestalten. Praxisfälle aus Wirtschaft, öffentlichem Dienst, Kultur & Sport. Wiesbaden: Springer.
  • Grunwald, K. (2022): Management sozialwirtschaftlicher Organisationen. Eine Einführung. Wiesbaden: Springer.
  • Kühl, S. (2018): Organisationskulturen beeinflussen (German Edition) (S.57). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
  • Laloux, F. (2014): Reinventing Organizations. Brüssel: Nelson Parker.

Unternehmenskultur gestalten, oder: 19 Culture Hacks für soziale Organisationen

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Unternehmenskultur gestalten – das will irgendwie jedes Unternehmen und es ist auch was dran: So gibt es immer wieder Anfragen zur „Kulturentwicklung“, etwa mit den folgenden Wortlauten: „Unsere Kommunikationskultur ist schlecht!“ „Wir brauchen eine neue Kultur der Verbindlichkeit!“ „Wir haben keine gute Fehlerkultur!“ „Unsere Kultur der Zusammenarbeit passt nicht zu unserem Auftrag!“ Weitere Anfragen lauten auf die Entwicklung einer offenen Organisations- bzw. Unternehmenskultur, einer agilen Unternehmenskultur, auf die Entwicklung guter, starker, dialogischer oder whatever Unternehmenskultur. Aber was ist Unternehmenskultur eigentlich? Und wie geht Kulturentwicklung? Dazu findest Du hier Antworten, die Du schnell und einfach in Deiner Organisation umsetzen kannst. Denn dazu sind „Culture Hacks“ hilfreich. Aber der Reihe nach:

Was ist Unternehmenskultur?

Zu dieser Frage gibt es X-tausend Veröffentlichungen. Diese will und kann ich hier nicht vollständig wiedergeben. Entsprechend halte ich mich hier an die Ausführungen aus Wikipedia. Demnach beschreibt der Begriff Organisationskultur die Entstehung und Entwicklung kultureller Wertmuster innerhalb von Organisationen.

„Die Organisationskultur wirkt auf alle Bereiche des Managements (…). Jede Aktivität in einer Organisation ist auf Basis ihrer Kultur entstanden und dadurch kulturell beeinflusst. Das Selbstverständnis der Organisationskultur erlaubt es Organisationsmitgliedern, Ziele besser verwirklichen zu können. Außenstehende können durch diese Kenntnis die Organisation besser verstehen.“

Zur Komplexitätsreduktion hier die Definition von Unternehmenskultur von Edgar H. Schein:

Organisations- bzw. Unternehmenskultur zeigt sich demnach als „ein Muster grundlegender Annahmen – erfunden, entdeckt oder entwickelt von einer vorgegebenen Gruppe, während diese lernt mit den Problemen der externen Adaption und internen Integration umzugehen – die gut genug funktionierten, um [von dieser Gruppe] als gültig angesehen zu werden, und die deshalb neuen Mitgliedern vermittelt werden als richtige Methode der Wahrnehmung, des Denkens und des Fühlens bezüglich dieser Probleme.“ (1985, 9)

Schein entwickelte das Kultur-Ebenen-Modell, wonach sich Organisationskultur auf den folgenden drei Ebenen zeigt (aus Wikipedia):

  • „An der Oberfläche liegen die sichtbaren Verhaltensweisen und andere physische Manifestationen, Artefakte und Erzeugnisse. Beispiele sind Kommunikationsverhalten mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Logo, Parkplätze, Bürolayout, verwendete Technologie, das Unternehmensleitbild aber auch die Rituale und Mythen der Organisation.
  • Unter dieser Ebene liegt das Gefühl, wie die Dinge sein sollen; kollektive Werte sind beispielsweise „Ehrlichkeit“, „Freundlichkeit“, „Technik-Verliebtheit“, „spielerisch“, „konservativ“ usw. also Einstellungen, die das Verhalten von Mitarbeitern bestimmen.
  • Auf der tiefsten Ebene sind die Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden für die Art und Weise, wie man auf die Umwelt reagiert (Grundannahmen). Diese Grundannahmen (engl. basic assumptions) werden nicht hinterfragt oder diskutiert. Sie sind so tief im Denken verwurzelt, dass sie von Mitgliedern der Organisation nicht bewusst wahrgenommen werden.“

Soweit, so gut.

Aber interessant ist ja vor allem die Frage, wie sich Unternehmenskultur gestalten lässt.

Wie lässt sich Unternehmenskultur gestalten?

Unternehmenskultur lässt sich „nicht (…) durch die Verkündigung neuer organisationskultureller Werte verändern“ (Kühl, 2018).

Anders ausgedrückt:

Das Ausrufen von einer „neuen Fehlerkultur“, die Durchführung eines Innovationsworkshops und die Hoffnung, dass am Montag alles innovativ wird oder die Festschreibung neuer Werte zur Verbesserung der Kommunikationskultur bringen – kurz – nix!

Was aber dann? Dazu bringt es Kühl auf den Punkt:

Der einzige Hebel des Managements, die Organisationskultur zu verändern, sind Veränderungen der Formalstruktur. Nicht so, wie es sich ein steuerungsbegeistertes Management vielleicht wünschen mag – nämlich, dass mit der Verkündigung der formalen Struktur auch gleichzeitig die passenden Veränderungen der Organisationskultur mitangeregt werden könnten, sondern vielmehr dadurch, dass jede Veränderung in den offiziellen Berichtswegen, jede Verkündigung eines neuen offiziellen Ziels, jede Einstellung, Versetzung oder Entlassung Auswirkungen auf die informalen Prozesse in den Bereichen, Abteilungen oder Teams hat.“

Das wiederum sagt, dass egal, was getan wird, alle Veränderungen, die die Formalstruktur betreffen, Auswirkungen auf die Kultur haben.

Unter der Formalstruktur lassen sind die expliziten, in der Regel verschriftlichten Vorgaben innerbetrieblicher Abläufe und Strukturen in einer vorgegebenen Ordnung zu verstehen. Das können z.B. die Definition der Arbeitsteilung, die Beschreibung der Prozesse und Arbeitsabläufe oder die Festlegung von Weisungsbefugnissen sein.

Unklar bei der Veränderung der Formalstruktur bleibt jedoch, welche Auswirkungen genau diese Entscheidungen und damit Veränderungen auf die Kultur haben.

Und daraus wiederum folgt, „dass jede Entscheidung zur Veränderung der formalen Strukturen auf der Seite der Organisationskultur nicht nur antizipierte und gewollte, sondern auch ungewollte Nebenfolgen mit sich bringt“ (ebd.).

Schwierig, oder?

Egal, was in der Organisation an der Formalstruktur geändert wird, hat irgendwelche Auswirkungen auf die Kultur der Organisation. Und da soll man als Führungskraft durchblicken, Entscheidungen treffen und entspannt bleiben? Gibt es keine Möglichkeit, Kulturveränderungen „sicher“ anzugehen?

Doch, gibt es, zumindest „halbwegs sicher“:

Culture Hacks!

Unternehmenskultur gestalten: 19 Culture Hacks (nicht nur) für soziale Organisationen

Culture Hacks lassen sich als kleinen Interventionen und Impulse definieren, die einfach, schnell und „sicher“ getan werden können, um eine positive, sich idealerweise verstärkende Veränderung der Formalstrukturen herbeizuführen.

Culture Hacking ist damit die bewusste Gestaltung, Umsetzung und Bewertung kleiner Maßnahmen, um einen positiven kulturellen Wandel in der Organisation herbeizuführen.

Jetzt aber los.

Hier folgen 17 Culture Hacks für die Gestaltung der Unternehmenskultur sozialer Organisationen, die ich aus der eigenen Arbeit und natürlich aus dem Netz zusammengetragen habe. An dieser Stelle ganz lieben Dank an Maike Kueper, die unter dem Link hier einen tollen Thread versammelt hat, der sich ebenfalls mit kleinen Interventionen auf die Kultur befasst. Lohnt sich…

#1: Besprechungen nur im Stehen

Nicht umsonst heißen Daily StandUps StandUps: Sie finden im Stehen statt. Damit soll ausgedehnten Beschwerdesitzungen vorgebeugt werden. Dazu müssen idealerweise alle Möbelstücke aus dem Raum entfernt werden. Denn wenn man sich nirgends anlehnen oder den Ellbogen aufstützen kann, kann man sich auch nicht bequem (bspw. im eigenen Gejammer) niederlassen.

#2: Harte Fragen

Es wird keine Teamsitzung beendet, bevor nicht jede_r drei wirklich schwierige, harte Fragen gestellt hat. Damit sind Fragen gemeint, die man sich normalerweise im informellen Raum an der Kaffeemaschine nach dem Ende der Sitzung gegenseitig unter den Mitarbeiter_innen stellt. Dies setzt psychologische Sicherheit voraus und erfordert auch von der Führungskraft die Bereitschaft, sich auf die schwierigen Fragen offen einzulassen.

#3: Keine verpflichtende Teilnahme an Teamsitzungen

In meinem letzten Beitrag habe ich von der Idee geschrieben, Teamsitzungen zu gestalten, zu denen die Menschen kommen dürfen und nicht müssen. Probier das doch mal bei Dir aus: Es ist kein Problem, wenn jemand nicht kommt. Wenn Teamsitzung einladungsbasiert gestaltet werden, stellst Du fest, ob sie wirklich sinnvoll sind. Alternativ denkbar ist auch, Meetings wie Barcamps zu gestalten und das Gesetz er zwei Füße walten zu lassen: Wenn es Dir nicht passt, stehe auf und gehe aus der Sitzung!

#4: Keine Sitzungen und Meetings

Etwas radikaler als der vorgenannte Hack ist es, einfach mal für eine bestimmte Zeit alle Sitzungen nicht stattfinden zu lassen und zu schauen, was passiert. Vielleicht können endlich mal alle wirklich arbeiten.

#5: Nutzer*innen einbeziehen

Wie wäre es, bei allen (!) zu treffenden Entscheidungen die Nutzer*innen Deiner Organisation, die Zielgruppe, einzubeziehen? Und ja, egal welche Entscheidung – bei allen!

#6: Tabus benennen

Installiere ein Whiteboard im Eingang Deiner Organisation und schreibe nur eine einzige Frage drauf: „Was ist das größte Tabu hier ?“ Und dann lege jede Menge PostIts und Stifte daneben. (Danke an Nicolas Korte für die Idee) Alternativ könntest Du auch die Frage draufschreiben: „Wenn du eine Sache hier ändern könntest, was wäre das?“

#7: DUzen

Keine Ahnung, wie es in Deiner Organisation gehandhabt wird, aber wie wäre es, einfach alle zu duzen – wie gesagt, zumindest für einen begrenzten Zeitraum?

#8: Menschen zum Lern Coffee einladen

Selbst getestet und für gut befunden: Kennst Du alle Menschen in Deiner Organisation? Naja, alle ist vielleicht etwas viel. Aber gestalte doch eine Einladung zu einem Leon Coffee und verteile diese an Menschen, von denen Du denkst, dass ein Austausch weiterhelfen kann. Leon Coffee kennst Du nicht? Dann schau doch mal hier. https://agile-verwaltung.org/2016/08/18/aus-der-agilen-methodenkiste-lean-coffee-kollegialer-wissensaustausch-leicht-gemacht/

#9: Barcamp veranstalten

Ja klar, etwas aufwendiger, aber warum muss die nächste Veranstaltung in Deiner Organisation so wie immer (Kaffee, Vorstand spricht, Pausen sind das Beste) ablaufen? Wie wäre es stattdessen mit einem organisationsinternen Barcamp?

#10: Menschen auf Barcamps schicken

Wenn es schon kein eigenes Barcamp ist, warum nicht einfach festlegen, dass jede*r im Team mindestens ein Barcamp pro Jahr besuchen muss? Ja, muss! Um zu erleben, welche Kraft die Ideen der vielen entfalten kann und wie singhaft es ist, mitzugestalten.

#11: 10% Arbeit an eigenen Projekten ermöglichen

Ja, ich weiß, in unserem Kontext ist das oft schwierig, da sowieso alle zu 110 % ausgelastet sind und freie Zeit schon mal gar nicht finanziert wird. Aber vielleicht gelingt es ja für einen begrenzten Zeitraum: Jede_r darf 10% seiner_ihrer Arbeit für eigene Ideen, Projekte oder auch für das eigene Lernen aufwenden, ohne sich rechtfertigen zu müssen. Am Ende wird vorgestellt, wer sich mit was befasst hat.

#12: Montags keine Meetings

Oben hatte ich ja vorgeschlagen, gar keine Meetings zu machen. Aber wie wäre es, wenn zumindest ein Tag in der Woche meetingfrei wäre? Gerne in Verwaltungs-, Führungs- oder Referent_innenpositionen muss man neben den Meetings ja auch irgendwann mal arbeiten…

#13: Geld für die Kündigung

Wie wäre es, jedem_r Mitarbeiter_in 5.000 EUR anzubieten, wenn er oder sie sofort kündigt? Klingt komisch, bringt aber zum Nachdenken über die Passung zum Unternehmen… Ja, ich weiß, unter Bedingungen des Fachkräftemangels nicht so einfach. Und gleichzeitig ist es so, dass die Menschen in der Organisation die Kultur prägen, immer.

#14: Feheler feiern

Oben hatte ich was von Fehlerkultur geschrieben. Aber mal ernsthaft: Geben wir Fehler gerne zu? Eher nicht, oder? Wir sind es vielmehr gewohnt, dass Fehler mit Sanktionen geahndet werden, was dazu führt, dass man neue, vielleicht etwas riskante Dinge gar nicht erst angeht. Wie wäre es stattdessen, Fehler explizit zu belohnen (Fehler des Monats?) und – das ist wichtig – daraus zu lernen?

#15: Befassung mit dem Wie der Zusammenarbeit

Anstatt dauernd über das Was (Aufgaben, Zeiten, Telefondienst…) zu sprechen, eine Teamsitzung explizit zur Festlegung von Leitlinien der gemeinsamen Zusammenarbeit nutzen und das gemeinsame Wie der Zusammenarbeit festlegen. Diese Leitlinien immer wieder anpassen (bspw. bei MA-Wechsel).

#16: 1 – 2 – 4 – all in Teamsitzungen nutzen

Irgendwie ist es doch immer so, dass die Lautesten am meisten sprechen?! Dagegen hilft es, die Methode 1 – 2 – 4 – all aus den liberating structures zu nutzen und somit alle (!) Beteiligten zu Wort kommen zu lassen.

#17: Lesen

Jede*r im Team muss ein (Fach-)Buch im Monat lesen und darüber berichten. Was??? Es gibt Fachbücher? Ja, sogar für das Sozialwesen. Aber leider ist es so, dass Fachliteratur nach dem Studium kaum noch in die Hand genommen wird. Das solltest Du ändern. Und wer nicht gerne liest: Wie wäre es mit Podcasts oder Youtube-Videos, die dann gemeinsam reflektiert werden und deren Ideen für die gemeinsame Arbeit genutzt werden?

#18: Bewerbungsverfahren abschaffen

Oben hatte ich den Fachkräftemangel schon mal erwähnt. Dieser ist real in unserer Branche. Und wie wäre es vor dem Hintergrund, einfach auf die oft sinnlosen Bewerbungsverfahren zu verzichten und nur die notwendigsten Dokumente einzufordern? Und dann gemeinsam zu arbeiten und die Probezeit wirklich als Probezeit – für beide Seiten – zu verstehen?

#19: Die Mitarbeiter_innen nach weiteren Culture Hacks fragen

Yoah, warum eigentlich nicht? Da kommt sicherlich etwas Spannendes zustande. Und dann einfach mal ausprobieren, was wie wirklich wirkt…

Experimentieren, oder: Der Culture Hacking Prozess

Im letzten Punkt habe ich „einfach mal ausprobieren“ geschrieben. Ein Prozess, der Sicherheit im Neuen gibt, macht jedoch Sinn. Denn um Culture Hacks einzuführen und zu testen ist ein experimentelles, aber trotzdem geleitetes Vorgehen hilfreich. Das geht so:

Der erste Schritt ist, sich im Team für einen Culture Hack, den man für einen bestimmten Zeitraum testen will, zu entscheiden. Hier hilft ein hypothesenbasiertes Vorgehen: „Wenn wir XY testen, passiert Z!“

Dann wählt man idealerweise eine_n Beauftrage_n, die den Prozess organisiert und am Laufen hält.

Zum Prozess ist relevant, einen Zeitraum bzw. eine Häufigkeit der Durchführung des Hacks festzulegen. Der Zeitraum sollte nicht zu lang und nicht zu kurz sein. Bewährt haben sich Zeiträume zwischen einem und drei Monaten, so dass genug Lernmöglichkeiten bestehen, das Durchhalten möglich ist und nicht vorzeitig abgebrochen wird.

Relevant ist außerdem, dass Feedback und Rückmeldungen zur Intervention gesammelt und nicht direkt diskutiert werden. Denn dazu sind die Retrospektiven da:

In der Retrospektive wird dann geschaut, was gut lief und wo Schwierigkeiten aufgetreten sind. Wichtig ist hier die Teamentscheidung, ob man den Hack fortsetzen oder wieder einstellen will. Darauf folgt dann entweder der nächste Schritt oder eine Pause.

Übergreifend macht es dann Sinn, die Erkenntnisse und Erlebnisse im Sinne des Co-learnings in der Organisation weiterzutragen.

Zum Abschluss ist mir noch wichtig, dass es sich bei den hier skizzierten Hacks um Culture Hacks auf Teamebene handelt. Es lohnt sich aber auch, zu überlegen, was Du ganz individuell ändern kann, um Impulse zu setzen und Veränderung zu bewirken. Wie wäre es bspw. damit, jeden Tag jemandem ganz explizit Danke zu sagen und die Arbeit einer_s Kolleg_in zu wertschätzen? Oder noch einfacher: Setz Dich einfach mal in der nächsten Teamsitzung auf den Platz, an dem normalerweise der_die Chef_in sitzt… 😉


Und jetzt Du: Welche Hacks kennst Du noch? Welchen Hack willst Du bei Dir vielleicht sogar testen? Und wenn Du schon getestet hast: Welche Erfahrungen hast Du gemacht? Lass uns teilhaben an Deinen Erfahrungen.

Quellen:

  • Herget, J. (2021): Culture Hacks strategisch einsetzen – Mit gezielter Irritation zur gewünschten Unternehmenskultur. Springer. Download.
  • Kühl, S. (2018): Organisationskulturen beeinflussen (German Edition) (S.57). Springer Fachmedien Wiesbaden. Kindle-Version.
  • Schein, E.H. (1985): Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View, San Francisco etc. (Jossey-Bass).

Teamsitzungen gestalten – aber sinnvoll!

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Die Corporate Rebels fragen in einem netten Beitrag, was passieren würde, wenn man einfach mal alle „Meetings“ aus dem Kalender streicht. Sie fordern „A Super-Strict Meeting Lockdown. Now!“. Was würde bei Dir in einem Meeting Lockdown passieren? Wahrscheinlich nicht so viel, oder? Und das ist schon spannend: Meetings, Teamsitzungen und Besprechungen sind Teil unserer Arbeitskultur. Sie gehören dazu. Und gleichzeitig kenne ich viele Menschen, die nicht nur genervt sind, sondern regelrecht Bauchschmerzen vor der nächsten Teamsitzung haben. Aber woran liegt das? Und was kann man ändern? Wie können wir Teamsitzungen sinnvoll gestalten? Darum geht’s hier!

Warum sind Teamsitzungen oft unbeliebt?

Diese Frage habe ich kürzlich auf Twitter gestellt:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1528385722641678336

Da es etliche Antworten gab, will ich diese hier nicht alle wiedergeben. Ich versuche vielmehr eine kurze Zusammenfassung zu machen:

#ThiscouldHaveBeenAnEmail

Wie oft bist Du schon aus einer Sitzung gegangen mit dem Gefühl, dass dieses Treffen besser eine Email gewesen wäre? So ist ein Problem, das immer wieder aufgezeigt wird, Teamsitzungen als reine Informationsveranstaltungen zu gestalten. Informationsweitergabe gelingt besser und einfacher in einer Email, von mir aus auch in einem kurzen Video oder in einem internen Podcast. Noch dazu sind reine Infoveranstaltungen langweilig und langwierig. Ebenso machen reine Veranstaltungen zur Organisation keinen Sinn, sofern die Organisation von was auch immer nicht alle Teilnehmer*innen betrifft.

Mehr als ein Thema

Immer wieder wurde auch genannt, dass Teamsitzungen viele verschiedene Themen reinnehmen, wodurch der Fokus auf ein Thema und die Lösung von einem Problem verloren geht. Kurz: Es wird zu viel in ein Meeting gepackt.

Keine Agenda

Ein weiteres Problem scheint immer wieder zu sein, dass man sich trifft, um sich zu treffen. Eine vorab definiert Agenda fehlt. Ohne Agenda leidet natürlich auch die Vorbereitung: Worauf soll man sich vorbereiten, wenn niemand weiß, was dran kommt? Ich kann mich noch gut an einige Teamsitzungen erinnern, in denen zu Beginn gefragt wurde, wer denn etwas hätte. Außer der Chefin waren das nie viele Personen.

Keine Zielsetzung

Das Ziel ist doch klar! Oder? ODER? Oder eben doch nicht? Wozu treffen wir uns eigentlich? Ganz so einfach zu beantworten ist das oft nicht. Vor allem dann nicht, wenn Teamsitzungen mehr als Informationsveranstaltungen sein sollen.

Push statt Pull

Themen werden aufgedrückt, anstatt diese durch die Teilnehmer*innen anhand von Notwendigkeiten und Prioritäten ziehen zu lassen. Hier werden fehlende agile Werthaltungen deutlich: Ich (als Chef) weiß doch, was wichtig ist – und darüber sprechen wir jetzt!

Ego first

Vor allem bei dominanten Personen in der Gruppe wird es schnell so, dass diese Person, genau, dominiert. Das Ego steht vor der gemeinsamen Zielsetzung und es geht nicht um die Ergebnisse, sondern um ein Präsentieren der dicksten…

Warum bist du dabei?

Ein Problem, das ebenfalls immer wieder genannt wurde, ist, dass die falschen Personen am Meeting teilnehmen. Klingt in unserem sozialen Kontext komisch, aber wenn die Zielsetzung und die Agenda klar ist, macht es Sinn zu überlegen, ob ich überhaupt einen nennenswerten Beitrag zur Teamsitzung leisten kann. Falls nicht, warum bin ich bzw. sind dann alle dabei? Denn: Wenn die, die da sind, die richtigen sind, dann wird es auch was mit dem Ergebnis.

Bei dieser kurzen Auflistung will ich es belassen. Mehr dazu findet ihr unter dem Tweet – das lohnt sich wirklich. Und bevor Du weiterliest, lohnt sich, über das Zitat von Peter Drucker nachzudenken:

„Meetings sind ein Symptom für schlechte Organisation. Je weniger Meetings, desto besser.“

Peter Drucker

Wie kann man Teamsitzung gestalten – aber sinnvoll?

Kommen wir aus der Problemfokussierung hin zur Lösungsorientierung:

Was kannst Du tun, um Deine Sitzung in Zukunft besser, anders, neu gestalten?

Logo, einfach das, was auf Twitter als Problem angesprochen ist, NICHT machen 😉 Aber ich will das etwas strukturieren, im Wissen, dass es auch im Netz und sonstwo tausende Hinweise und Tipps gibt, gute Meetings zu gestalten.

Hier ein Hinweis, dass die Befassung mit Meetings schon damals nicht neu war 😉

Thanks @hirndummy für das Bild 😉

Wozu treffen wir uns?

Vorab ist zu definieren, was Zweck des Meetings ist. So braucht jedes Meeting einen klares Zweck und ein klares Ziel. Entsprechend solltest Du Dich immer fragen: Warum braucht es diese Zusammenkunft? Was soll mit unserem Treffen erreicht werden? Zweck und Ziel sind entsprechend in der Einladung zum Teamsitzung zu kommunizieren.

Dieses Vorgehen macht auch bei regelmäßigen Sitzungen sind: Besprecht einmal im Team, wozu es die regelmäßigen Treffen gibt und welche Ziele ihr damit verfolgt. Haltet Zweck und Ziel fest und reflektiert diese dann regelmäßig (bspw. einmal im Jahr neu). Hierzu bieten sich Leitlinien für Teams an, in denen festgehalten ist, warum es bestimmte Treffen gibt.

Diesen Punkt abschließend will ich auf die Möglichkeit verweisen, Teamsitzungen hinsichtlich ihres Zwecks zu unterscheiden: Wie wären

a) wöchentliche, kurze Sitzungen, in denen der operative Alltag thematisiert wird,

b) monatlich aber mindestens ein Treffen zu absolvieren, in denen bspw. die Fallarbeit explizit im Vordergrund steht und

c) jedes Quartal die Ausrichtung, Weiterentwicklung und die Strategie in den Fokus der Teamsitzung zu nehmen?

Welches Format wählen wir?

Wie soll die Teamsitzung stattfinden? Welches Format macht für den Zweck des Meetings Sinn? Hier gibt es ja – auch durch die Pandemie vorangetrieben – Gott sei Dank inzwischen mehr Optionen als ausschließliche Treffen vor Ort. Warum machst Du nicht bspw. einmal monatlich ein Präsenztreffen und die restlichen Wochen finden die Teamsitzungen online statt? Oder hybrid (was eine Herausforderung darstellt)? Persönlich frage ich mich immer mal wieder, warum meine Frau den Weg zu ihrer Arbeitsstelle auf sich nehmen muss, um nicht unbedingt begeistert aus der Sitzung zurück zu kommen (und über Ressourcenverbrauch sprechen wir noch nicht mal…).

Über die Frage nach online und/oder Präsenz hinaus geht die Frage des sinnvollen Aufbaus: Welche Methoden, welche Formen der Dokumentation machen Sinn? Dazu aber wieder zur Frage vorher zurück: Wenn klar ist, welcher Zweck verfolgt werden soll, kann auch das Format gewählt werden.

Aus meiner Perspektive gehört zu einem guten Format immer auch ein „CheckIn“ (im Sozialen besser bekannt als „Befindlichkeitsrunde“ 😉 und ein CheckOut. Ich nutze immer gerne das Tool „CheckIn Fragen Generator, das auch CheckOut-Fragen generieren kann – einfach, schnell und öffnend.

Wer muss dabei sein?

Thomas Mampel schreibt, dass sie im Stadtteilzentrum Steglitz einen Versuch starten wollen, testweise auf Freiwilligkeit bzgl. der Teilnahem umzustellen. Das klingt erstmal nett: Ich bin dabei, wenn ich Bock habe?! Aber Thomas ergänzt, dass die Verbindlichkeit der Ergebnisse auch für die Menschen gewahrt bleiben muss, die nicht teilnehmen wollen (oder können):

https://twitter.com/TMampel/status/1528419110991937536

Aber sich die Fragen zu stellen, wer gebraucht wird, um das Ziel der Teamsitzung zu erreichen, ist hochgradig spannend. Vielleicht gibt es auch Personen, die unbedingt teilnehmen sollten? Und insgesamt macht es natürlich Sinn, so wenige Personen wie möglich und so viele, wie nötig einzuladen. Einfachheit ist essentiell, wie es im agilen Manifest so schön heißt.

Wie ist das zeitliche, räumliche und technische Setting?

Passen Raum und Zeit für den Zweck des Meetings? Hier treten immer wieder Probleme auf: Haben die Beteiligten bei Online-Meetings die notwendigen, technischen Voraussetzungen zur guten Teilnahme? Das ist in der Sozialwirtschaft nicht selbstverständlich. Und auch bei Teamsitzungen in Präsenz:

Ist der Raum so gestaltet, dass ein gutes Meeting stattfinden kann? Und darunter verstehe ich nicht, dass jede*r einen Tisch hat, es Kaffee und trockene Kekse gibt. Eher im Gegenteil: Muss der ganze Schnickschnack betrieben werden, oder machen Teamsitzungen ohne Tische, um Stuhlkreis, nicht oft vielmehr Sinn, wenn es um echten Austausch gehen soll? Und die Teamsitzungen heißen Teamsitzungen, weil man sitzt. Aber warum eigentlich? Macht stehen Sinn? Vielleicht sogar liegen?

Unter dem technischen Setting verstehe ich, dass es relevant ist, das benötigte Material vor Ort zu haben und nicht erst während der Sitzung nach der Flipchart, den Stiften und den PostIts zu suchen. Und im Online-Setting finde ich es immer noch faszinierend (beängstigend), dass es Menschen gibt, die während und auch nach der Pandemie noch nie mit einem Whiteboard gearbeitet haben (mein Tool ist hier Conceptboard). Frage mich dann immer, wie die Sitzungen in den letzten Jahren (!) gelaufen sind?!

Kurz noch zur zeitlichen Gestaltung: Versucht, Teamsitzungen so kurz wie möglich zu gestalten. Führt klare Zeiteinheiten ein, die dann auch eingehalten werden. Oftmals ergeben sich durch den Zeitdruck enorm gute Ergebnisse, da die Länge des blabla begrenzt ist. Hilfreich ist die Nutzung eines Timers, der anzeigt, wann die angesetzten 10 Minuten vorbei sind. Auch in Kleingruppen hat sich für mich die Methode 1 – 2 – 4 – all extrem bewährt (auch wenn sie sich anfänglich etwas gehetzt anfühlt).

Wer moderiert?

„Keine Meeting ohne Moderation.“ Das schreibt die Neue Narrative auf ihrer Meeting Canvas. Ich kann mich noch gut an Teambesprechungen erinnern, in denen unklar war, wer die Moderation übernimmt. Katastrophe. Meist wird die Rolle dann durch die Teamleitung übernommen. Ebenfalls Katastrophe.

Vielmehr ist vorab zur klären, wer für die Moderation verantwortlich ist. Ohne eine Klärung vorab ist eine Vorbereitung auf die Moderation nicht möglich. Nur im äußersten Notfall ist es hilfreich, die Moderation im Meeting zu übernehmen. Vielleicht schreibe ich mal noch einen Beitrag dazu, wie eine Moderation idealtypisch abläuft, denn: Einfach so voraussetzen, dass jede*r eine Teamsitzung (und dann auch noch ohne Vorbereitung) moderieren kann, können wir nicht!

Wie wollen wir die Ergebnisse transparent dokumentieren?

Wie wird sichergestellt, dass die Ergebnisse des Treffens festgehalten werden? Ja, klar, Protokoll! Das wird dann im Anschluss rumgeschickt… Aber Hand aufs Herz: Wer hat in seinem Leben schon jemals ein Protokoll gelesen? 😉

Nein, ernsthaft: Macht die Doku im Protokoll Sinn? Wirklich transparent ist das nicht. Macht es vielleicht vielmehr Sinn, die Ergebnisse auf einem (digitalen oder analogen) Teamboard festzuhalten (check this link für eine gute Vorlage für ein Teamboard)? Und macht es dann noch vielmehr Sinn, unmittelbar zu den aus den Ergebnissen folgenden Aufgaben Verantwortlichkeiten und Zeiträume für alle einsehbar festzuhalten? Aber hallo… Daraus resultiert dann auch die immer wieder bemängelte Verbindlichkeit in der Umsetzung der Aufgaben und Themen, die festgehalten wurden.

Relevant ist die transparente Gestaltung der Doku auch, da es gerade in der Sozialwirtschaft Teams gibt, die sich kaum gemeinsam treffen können. So behindern Arbeitsfelder, in denen die Betreuung der Bewohner*innen 24/7 an 365 Tagen im Jahr sichergestellt sein muss, die Möglichkeit, gemeinsam und kontinuierlich an Themen zu arbeiten.

Ja, tatsächlich, so etwas gibt es…

Wie sammeln wir die Themen für die nächste Teamsitzung?

Eine kurze Mail 30 Minuten vor der Teamsitzung, ob noch irgendwer Themen hat, macht keinen Sinn. In meinen Augen braucht es so etwas wie einen für alle immer leicht zugänglichen Ort, an dem Themen, neue Ideen, Fragen etc. gesammelt werden. Hier bietet sich wiederum das Teamboard (s.o.) an. Hilfreich kann eine Aufteilung der Themenbereiche in „Persönliche Themen“, „Beziehungsthemen (Konflikte…)“, „Fachlich-inhaltliche Themen“ und „organisational-strukturelle Themen“ sein. Mit dieser „Vier-Felder-Tafel“ (was würden Berater*innen ohne Vier-Felder-Tafeln machen?) sind alle wesentlichen Themenfelder abgedeckt.

Und aus einer guten, kontinuierlich laufenden Themensammlung kann dann auch das oben angesprochene „Push- statt Pull-Prinzip“ gelöst werden: Anstatt (angeblich) wichtige Themen (durch den*die Vorgesetzte) aufzudrücken (push), werden die anstehenden Themen nach Priorität gezogen (pull) und damit adäquat und zeitgerecht bearbeitet.

Falls es dann aber doch nicht möglich war, sich auf die Themen angemessen vorzubereiten: Warum nicht am Anfang (nach dem CheckIn 😉 kurz 10 Minuten Zeit zum Einlesen (in das letzte Protokoll oder was auch immer) zu geben, damit alle auf dem richtigen Stand sind?

Wann reden wir über uns?

Habt ihr Teamsitzungen (oder zumindest Zeiten in der Teamsitzung) reserviert, um Euch über Euch zu unterhalten? Falls noch nicht, versucht es mal: In sog. „Clear the air“ Meetings kann explizit (aber bitte strukturiert und respektvoll) Dampf abgelassen und Feedback gegeben werden. Außerdem macht es Sinn, hier die Art der Zusammenarbeit in den Fokus zu nehmen: Wie wollen wir arbeiten? Passt unsere Kommunikation untereinander? Leben wir die Werte, die irgendwo mal verschriftlicht waren? Usw…

Geben Dir Teamsitzungen Kraft?

Noch einmal: Das hier ist alles nicht neu oder besonders innovativ. Aber ich wollte es einmal für mich sammeln (und Dir damit vielleicht auch eine Handlungsanweisung mitgeben). Hier will ich aber noch einen Kernpunkt ansprechen:

So ist mein Gefühl (aus eigener Erfahrung, aus familiärer Erfahrung, aus der Erfahrung auf etlichen Elternabenden und basierend bspw. aus der Abfrage auf Twitter), dass Meetings, Teamsitzungen, Treffen… alles andere als „beliebt“ sind.

Oftmals rauben sie uns Zeit (sowieso). Oftmals rauben sie uns aber auch Kraft und Energie. Wenn das bei Dir so ist, solltest Du dringend an der Änderung der Gestaltung der Meetings arbeiten.

Damit die Frage an Dich: Wie wäre es, wenn Teamsitzungen Energie geben, die Motivation stärken, Begeisterung für die gemeinsame Arbeit wecken? Und was musst Du in Deinem Team dafür tun? Vielleicht fragst Du einmal nach, wie ein anderes, neues Setting der Teamsitzungen aussehen würde, das Kraft und Energie gibt anstatt klaut?

Teamsitzungen als Lernraum der Organisationsentwicklung

Abschließend erachte ich die Zeiten und Räume, in denen die Teamsitzungen stattfinden, als ideale Lern- und Experimentierräume um im Kleinen zu testen, wie iterativ größere Veränderungen in der Organisation ins Leben können. So wird immer wieder gefragt, wie man denn anfangen soll mit der Organisationstransformation.

Mein Tipp: Beginnt in den Teamsitzung mit iterativer, hypothesengestützter Arbeit an den für Euch wichtigen Veränderungen. Das geht wie folgt:

  1. Besprecht Herausforderungen, und haltet die Erkenntnisse aus den Gesprächen fest.
  2. Geht dann in die Frage, welche Hypothesen sich daraus ableiten lassen: „Wenn wir XY ändern, passiert Z!“
  3. Und legt dann konkrete Handlungsschritte fest, wie die Hypothese angegangen und getestet werden kann.
  4. Reflektiert dann mithilfe einer Retrospektive in einer der nächsten Sitzungen, ob ihr tatsächlich eine Veränderung erreicht habt, wo Hindernisse sind und was auch nicht funktioniert hat. Hier hilft die Methode „What, So What, Now What? W³“ aus den Liberating Structures schnell, einfach und zielführend. Aber wie gesagt: Ohne Reflexion über das, was sich geändert hat, macht alle Veränderung keinen Sinn.

Jetzt bin ich sehr gespannt auf Dein Feedback zur Gestaltung Deiner Teamsitzungen! Wie geht ihr vor? Was sind hilfreiche Tipps und Formate? Lass doch gerne nen Kommentar hier im Blog!

Ach ja, und zu den Leitlinien im Team findest Du hier nen Beitrag und hier einen kleinen Online-Workshop, der am kommenden Montag, 30.05.2022 via Zoom stattfindet und zu dem ich Dich gerne begrüßen würde…

Social Work Future Skills, oder: Welche Kompetenzen brauchen wir in der Zukunft?

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Puh, so viele englische Wörter, da wird einem ganz schwummrig. Aber im Zuge eines Workshops befasse ich mich gerade mit der Frage, welche Zukunftskompetenzen, welche Future Skills, für die Soziale Arbeit notwendig sind und wie es gelingen kann, diese zu entwickeln.

Hier will ich versuchen, meine Gedanken dazu etwas zu sortieren und Ideen zu generieren, die – aus meiner Sicht – zukünftig für die Soziale Arbeit relevant sind. Dazu werde ich auf die Diskussion rund um den Begriff der Future Skills eingehen, die Diskussionen zusammenführen und daran anschließend den Übertrag auf die Soziale Arbeit versuchen.

Hintergrund ist auch, dass mein Beitrag zu den „14 wichtigsten Kompetenzen für Soziale Arbeit und was das mit der Zukunft der Gesellschaft zu tun hat“ der mit Abstand meistgelesene Beitrag auf meinem Blog ist. Die Befassung mit den für Soziale Arbeit benötigten Kompetenzen scheint somit hoch relevant zu sein. Das könnte – so eine These – auch daran liegen, dass Sozialarbeiter_innen immer das Gefühl haben, „nichts so richtig“ zu können (was ich im Übrigen für ziemlichen Quatsch halte, im Gegenteil sogar).

Mit Blick auf die Future Skills ist schon zu Beginn darauf zu verweisen, dass die Diskussionen um Future Skills umfänglich und alles andere als einheitlich, empirisch gesichert und damit abschließend sind. Als weitere Herausforderung kommt hinzu, dass auch „die Soziale Arbeit“ kaum fassbar ist, da wir über eine Disziplin sowie Profession (really?) sprechen, die enorm ausdifferenziert ist.

Somit: Lass Dich auf eine Reise ein, die vielleicht spannend, vielleicht verwirrend und sicherlich nicht zu einem für alle gleichen Ziel führt. Es gilt vielmehr, immer wieder, in Schleifen, für Dich zu reflektieren, was in Zukunft für Dein Arbeitsfeld und Deine persönliche Entwicklung relevant werden wird. Denn – frei nach Tiger und Bär:

„Die Zukunft ist nie dort, wo man sich befindet.“

Future Skills – was ist das eigentlich?

„Future Skills werden definiert als Fähigkeiten, die in den nächsten fünf Jahren für das Berufsleben und/oder die gesellschaftliche Teilhabe deutlich wichtiger werden – und zwar über alle Branchen und Industriezweige hinweg.“

Dann ist alles klar, oder?

Nicht ganz, glaube ich, denn diese Definition oben ist „nur“ die Definition des Stifterverbands, die in einer gemeinsamen Arbeit mit McKinsey (you know, Konkurrenz von mir) entstanden ist. Das zeigt bereits ein Problem:

Future Skills werden vornehmlich aus der Perspektive von Unternehmen gedacht. „Was brauchen wir perspektivisch für Fähigkeiten unserer „Humanressourcen“, damit unser Laden weiter läuft?“ Der Stifterverband selbst schreibt, dass deren Arbeiten zu Future Skills davon ausgehen, dass „für Future Skills zwar bereits eine Reihe von Kompetenzkategorisierungen entwickelt wurden (…), aber die aktuellen Kompetenzbedarfe der deutschen Unternehmen dort bislang kaum adressiert sind.“

Schon in diesem Satz zeigt sich – neben der Unternehmensfokussierung – eine Paradoxie: Wenn die aktuellen Kompetenzbedarfe kaum adressiert sind, hat das wenig mit Future zu tun, oder übersehe ich etwas?

Die angesprochenen weiteren Kompetenzkategorisierungen im Bezug zu Future Skills finden sich übrigens unter anderem bei der OECD, dem World Economic Forum oder dem McKinsey Global Institute.

Zusammenfassend zeigt sich eine bunte Diskussion zum Thema, die immer kritisch zu beleuchten ist: Wer definiert hier was als Kompetenzen der Zukunft und vor allem: Warum?

Ach ja, „kritisch beleuchten“ würde ich vielleicht schon hier als eine der Future Skills bezeichnen:

Nur weil Klaus irgendwas im Internet gefunden hat, muss das nicht stimmen!

https://cdn.unitycms.io/images/4EvIaY2dK7kBB_Ik_1Oth0.jpg?op=ocroped&val=2001,2000,1000,1000,0,0&sum=6hhMv___zv4

Zur Komplexitätsreduktion in diesem Beitrag werde ich die folgende Definition von Future Skills von Ehlers (2020, 57) zugrundelegen:

Future Skills werden hier als Kompetenzen definiert, „die es Individuen erlauben in hoch emergenten Handlungskontexten selbstorganisiert komplexe Probleme zu lösen und (erfolgreich) handlungsfähig zu sein. Sie basieren auf kognitiven, motivationalen, volitionalen sowie sozialen Ressourcen, sind wertebasiert, und können in einem Lernprozess angeeignet werden.“

Aus dieser Definition folgend wird davon ausgegangen, dass sich unsere Welt auch in Zukunft nicht „einfacher“, sondern zunehmend dynamisch und damit komplexer entwickeln wird. Damit ist es kaum möglich, Kompetenzen als einmal gelernt und feststehend zu definieren. Die Entwicklungen verdeutlichen vielmehr die Notwendigkeit des kontinuierlichen Lernens (s.u.). Dies gilt auch und insbesondere für Fachkräfte der Sozialen Arbeit. .

Wesentlich in der obigen Definition erscheint mir der Begriff der Emergenz:

„Insbesondere solche Handlungskontexte, die hochemergente Entwicklungen von Lebens-, Arbeits-, Organisations- und Geschäftsprozessen aufweisen, benötigen Future Skills zur Bewältigung der Anforderungen. Emergenz definiert also die Trennlinie, die bisherige oder traditionelle Arbeitsbereiche und zukünftige Arbeitsbereiche voneinander abgrenzt.“

Emergenz ist erläuterungsbedürftig:

Emergenz sagt, dass aus Unordnung oder auch „aus dem Nichts“ selbstorganisiert neue und geordnete Strukturen in und von Systemen entstehen. Auf der Mikro-Ebene kann man sich das gut vergegenwärtigen, wenn man an die Begegnung von zwei unbekannten Menschen denkt: Aus ihrem „jeweils individuellen Verhaltens-Repertoire (das wiederum durch „Persönlichkeit“, „Lebenserfahrung“ etc. beeinflußt wird)“ (Klick) bildet sich selbstorganisiert ein für dieses Paar spezifisches Interaktionsmuster heraus, das beobachtet, beschrieben und rekonstruiert werden kann. Das Interaktionsmuster ist aber „weder durch die individuellen vorherigen Verhaltensweisen noch durch Gesellschaft, Kultur etc. allein bestimmt“ (ebd.).

Auf der Organisationsebene zeigt sich, dass eine Unterdrückung von der Möglichkeit zur Emergenz, bspw. durch rigide Führung von oben, durch Verhinderung von Diversität, durch Nachbesetzung von Stellen durch Personen mit immer gleichen Eigenschaften etc., es dazu kommen kann, dass Fortschritt, Lernen und Innovation der Organisation nicht mehr möglich sind. Man „schmorrt im eigenen Saft“, ohne neue Entwicklungen.

Auf individueller Ebene ist bezogen auf die Future Skills hervorzuheben, dass es innerhalb dieser emergenten Handlungskontexte um die Lösung komplexer Probleme und die Notwendigkeit geht, handlungsfähig zu bleiben und nicht in „Schockstarre“ zu verfallen. Handlung und Problemlösung stehen vor dem Erwerb von „Fachwissen“:

„In Bezug auf Fachkompetenz und Wissensbestände zeigt die Future Skills Studie, dass sich in vielen Organisationen immer mehr die Erkenntnis durchsetzt, dass die Fähigkeit (…) zur Selbstinitiative, also dem Nachgehen und Umsetzen der (…) Impulse und Ideen und die damit eng verbundene Selbstkompetenz eine gleichwertige, wenn nicht vielleicht sogar wichtigere Rolle spielt als das Fachwissen“ (Ehlers, 2020, 16).

Der Blick auf die Arbeitsfelder Sozialer Arbeit zeigt, dass Emergenz und damit die Neubildung von Strukturen und Mustern in Systemen nicht nur Alltag ist (bspw. in der Begegnung der Sozialarbeiter_innen mit immer neuem Klientel), sondern sogar als Zweck Sozialer Arbeit definiert werden kann. Als Beispiel gilt es in der Gemeinwesenarbeit, die Voraussetzungen zu schaffen, dass sich neue Strukturen innerhalb der Quartiere (selbstorganisiert) gestalten können.

Aber jetzt etwas konkreter:

Welche Future Skills gibt es?

Noch einmal: Hintergrund dieser Ausführungen sind die Überlegungen ausgehend von der „NextSkills Studie“ , die Ehlers in dem o.g. Buch darlegt (vgl. näher ebd., 31ff). Ich nutze die Ausführungen von Ehlers auch vor dem Hintergrund, dass Beloch (2020, 73) diese als „in hohem Maße anschlussfähig für die Soziale Arbeit“ sieht.

Die Ergebnisse der Studie kommen übergreifend zu drei Dimensionen, anhand derer die Future Skills strukturiert werden (ebd., 61):

  1. „Individuell-entwicklungsbezogene Future Skills, die sich auf die Entwicklungsfähigkeit der eigenen Person beziehen, hier individuell-entwicklungsbezogene Kompetenzen genannt,
  2. solche Future Skills die sich auf den Umgang mit bestimmten Gegenständen, Arbeitsaufgaben und Problemstellungen beziehen, hier individuell-objektbezogene Kompetenzen genannt, und
  3. solche Future Skills, die sich auf den Umgang mit der sozialen, organisationalen und institutionellen Umwelt beziehen, hier als organisationsbezogene Kompetenzen bezeichnet.“

Im Folgenden werde ich die Kompetenzen aufgrund des damit einhergehenden Aufwands nicht in der Tiefe beschreiben (vgl. dazu Ehlers, 2020, 63ff), sondern zunächst nur auflisten und die kurze Erläuterung aus der tabellarischen Übersicht von Ehlers (ebd., 94ff) einsetzen, um sie dann im nächsten Schritt übergreifend in Verbindung zur Sozialen Arbeit zu setzen.

Kompetenzfeld I: individuell-entwicklungsbezogene Future Skills

Subjekt-entwicklungsbezogene Kompetenzen umfassen die Fähigkeiten im eigenen Professions- Umfeld subjektiv handlungsfähig und aus sich heraus, selbstgesteuert lernen und sich entwickeln zu können. Dabei spielen eine hohe Autonomie, Selbstkompetenz, Selbstwirksamkeit und Leistungsmotivation eine wichtige Rolle.

  • Future Skill Profil #1: Lernkompetenz

Lernkompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft zum Lernen, insbesondere zum selbstgesteuerten Lernen. Sie erstreckt sich auch auf metakognitive Fähigkeiten.

  • Future Skill Profil #2: Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit ist die Überzeugung und das Selbst-)Bewusstsein dafür, die zu bewältigenden Aufgaben mit den eignen Fähigkeiten umsetzen zu können, dabei Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen treffen zu können.

  • Future Skill Profil #3: Selbstbestimmtheit

Selbstbestimmungskompetenz bezeichnet die Fähigkeit, im Spannungsverhältnis von Fremd- und Selbstbestimmung produktiv zu agieren und sich Räume zur eigenen Autonomie und Entwicklung zu schaffen, sodass die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse in Freiheit und selbstbestimmt angestrebt werden kann.

  • Future Skill Profil #4: Selbstkompetenz

Selbstkompetenz ist die Fähigkeit, eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten. Dazu gehören Teilkompetenzen wie zum Beispiel selbständige Motivation, Zielsetzung, Planung, Zeitmanagement, Organisation, Lernfähigkeit und Erfolgskontrolle durch Feedback, aber auch Cognitive Load Management und eine hohe Eigenverantwortlichkeit.

  • Future Skill Profil #5: Reflexionskompetenz

Reflexionskompetenz umfasst die Bereitschaft und Fähigkeit zur Reflexion, also die Fähigkeit, sich selbst und andere zum Zweck der konstruktiven Weiterentwicklung hinterfragen zu können sowie zugrundeliegende Verhaltens-, Denk- und Wertesysteme zu erkennen und deren Konsequenzen für Handlungen und Entscheidungen holistisch einschätzen können.

  • Future Skill Profil #6: Entscheidungskompetenz

Entscheidungskompetenz ist die Fähigkeit, Entscheidungsnotwendigkeiten wahrzunehmen sowie mögliche alternative Entscheidungen gegeneinander abzuwägen, eine Entscheidung zu treffen und diese auch zu verantworten.

  • Future Skill Profil #7: Initiativ- und Leistungskompetenz

Initiativ- und Leistungskompetenz ist die Fähigkeit zur Selbstmotivation sowie der Wunsch, etwas beizutragen. Beharrlichkeit und Zielorientierung formen die Leistungsmotivation. Zusätzlich spielt ein positives Selbstkonzept eine Rolle, sodass Erfolge und Misserfolge in einer Weise attribuiert werden, die nicht zur Senkung der Leistungsmotivation führen.

  • Future Skill Profil #8: Ambiguitätskompetenz

Ambiguitätskompetenz ist die Fähigkeit Vieldeutigkeit, Heterogenität und Unsicherheit zu erkennen, zu verstehen und produktiv gestaltend damit umgehen sowie in unterschiedlichen Rollen agieren zu können.

  • Future Skill Profil #9: Ethische Kompetenz

Ethische Kompetenz umfasst die Fähigkeit zur Wahrnehmung eines Sachverhalts beziehungsweise einer Situation als ethisch relevant einschließlich ihrer begrifflichen, empirischen und kontextuellen Prüfung (wahrnehmen), die Fähigkeit zur Formulierung von einschlägigen präskriptiven Prämissen zusammen mit der Prüfung ihrer Einschlägigkeit, ihres Gewichts, ihrer Begründung, ihrer Verbindlichkeit und ihrer Anwendungsbedingungen (bewerten) sowie die Fähigkeit zur Urteilsbildung und der Prüfung ihrer logischen Konsistenz, ihrer Anwendungsbedingungen und ihrer Alternativen (urteilen).

Kompetenzfeld II: Individuell objektbezogene Future Skills

In einer zweiten Gruppe von Kompetenzen befinden sich sogenannte individuell-objektbezogene Fähigkeiten. Dies sind Fähigkeiten, die sich darauf beziehen in Bezug auf bestimmte Gegenstände, Themen und Aufgabenstellungen kreativ, agil, analytisch und mit hohem Systemverständnis zu agieren, auch unter hochgradig unsicheren und unbekannten Bedingungen.

  • Future Skill Profil #10: Design Thinking-Kompetenz

Design Thinking-Kompetenz ist die Fähigkeit in einem gegebenen Kontext und in Bezug auf einen bestimmten gegebenen Gegenstand (Objekt) kreativ Veränderungen anzustreben, Rahmenbedingungen und Anforderungen des jeweiligen Kontexts wahrzunehmen und zu analysieren, daraus Ideen zu generieren und Handlungen abzuleiten. Dabei spielen Interdisziplinarität, die Fähigkeit zum Perspektivwechsel und Flexibilität in der Lösungssuche sowie Offenheit verschiedenen Ansätzen gegenüber einer besonders wichtigen Rolle.

  • Future Skill Profil #11: Innovationskompetenz

Innovationskompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft zu experimentieren, und dabei kreativ Neues und vorher Unbekanntes zu schaffen, indem Assoziation, Dekonstruktion und Konstruktion genutzt werden.

  • Future Skill Profil #12: Systemkompetenz

Systemkompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft, einzelne Phänomene als einem größeren System zugehörig zu erkennen, Systemgrenzen und Teilsysteme sowohl zu identifizieren als auch sinnvoll zu bilden, die Funktionsweise von Systemen zu verstehen und aufgrund der Kenntnis der Veränderungen einzelner Systemkomponenten Vorhersagen über die weitere Entwicklung des Systems zu machen sowie deren Umsetzung und Anwendung in verschiedenen Situationen und Kontexten. Dazu gehört auch die Fähigkeit sich an Systembedingungen anpassen zu können, um in einem System in gewünschtem Maße agieren zu können.

  • Future Skill Profil #13: Digitalkompetenz

Digitalkompetenz ist die Fähigkeit, digitale Medien zu nutzen, produktiv gestaltend zu entwickeln, für das eigene Leben einzusetzen und reflektorisch analytisch ihre Wirkungsweise zu verstehen sowie die Kenntnis über die Potenziale und Grenzen digitaler Medien und ihrer Wirkungsweisen.

Kompetenzfeld III: Organisationsbezogene Future Skills

In einer dritten Gruppe befinden sich Kompetenzen, die sich auf den Umgang mit der sozialen, organisationalen und institutionellen Umwelt beziehen. Hierzu gehören Fähigkeiten wie Sinnstiftung und Wertebezogenheit, die Fähigkeit, Zukünfte gestaltend mitzubestimmen, mit anderen zusammenzuarbeiten und zu kooperieren und in besonderer Weise kommunikationsfähig, kritik- und konsensfähig zu sein.

  • Future Skill Profil #14: Sensemaking

Sensemaking (Sinnstiftung) beschreibt den Prozess, mit dem Menschen, den über die Sinne ungegliedert aufgenommenen Erlebnisstrom in sinnvolle Einheiten einordnen. Je nach Einordnung der Erfahrung kann sich ein unterschiedlicher Sinn und damit eine andere Erklärung für die aufgenommenen Erlebnisse ergeben. Es ist insbesondere die Fähigkeit, in unterschiedlichen (organisationalen) Kontexten einerseits Strukturen und Werte zu erkennen und andererseits Erfahrungen und Wahrnehmungen produktiv und positiv in für sich sinnvolle Bedeutungen zu gliedern.

  • Future Skill Profil #15: Zukunfts- und Gestaltungskompetenz

Zukunftskompetenz ist die Fähigkeit mit Mut zum Neuen, Veränderungsbereitschaft und Vorwärtsgewandtheit die derzeit gegebenen Situationen in andere, neue und bisher nicht bekannte Zukunftsvorstellungen weiterzuentwickeln und diese gestalterisch anzugehen.

  • Future Skill Profil #16: Kooperationskompetenz

Kooperationskompetenz ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit in Teams, auch interkulturell, in Präsenzinteraktion oder durch Zuhilfenahme von Medien, innerhalb oder zwischen Organisationen, Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestehende Differenzen in Gemeinsamkeiten überführt werden können. Dabei spielen soziale Intelligenz, Offenheit und Beratungskompetenz eine wichtige Rolle.

  • Future Skill Profil #17: Kommunikationskompetenz

Kommunikationskompetenz umfasst neben sprachlichen Fähigkeiten auch Diskurs-, Dialog- und strategische Kommunikationsfähigkeit, um in unterschiedlichen Kontexten und Situationen situativ angemessen erfolgreich kommunikativ handlungsfähig zu sein.

Social Work Future Skills

Und? Hast Du die Kompetenzen „durchgearbeitet“? Spannend, oder?

Für mich insbesondere spannend, wenn man den unmittelbaren Bezug herstellt zu der Frage:

„Wo stehen wir in der Sozialen Arbeit in Bezug auf diese Kompetenzen?“

Für mich gibt es ein auf mehreren Ebenen sehr differenziertes Bild, das ich hier nur zusammenfassend wiedergeben kann:

Was fehlt?

Kritisch anzumerken ist, dass die für die Soziale Arbeit handlungsleitende Perspektive der Nutzer_innen im Future Skills Modell von Ehlers kaum berücksichtigt wird.

Einzig aus „Future Skill Profil #10: Design Thinking-Kompetenz“ lässt sich der in meinen Augen in den Sozialen Berufen dringend benötigte und ausbaufähige Perspektivwechsel hin zur Orientierung an den Bedarfen der Nutzer_innen oder, anders formuliert, hin zur Orientierung am „Willen anstatt am Wunsch“, wie Hinte im Konzept der Sozialraumorientierung ausführt (vgl. Hinte, 2019), ableiten.

Das ist nicht nur hinsichtlich der operativen Arbeit notwendig (bspw. Entwicklung von Angeboten unter Einbezug der Nutzer_innen), sondern auch hinsichtlich der politischen Lobbyarbeit bspw. der Wohlfahrtsverbände, die immer im Sinne der Nutzer_innen und nicht basierend auf dem eigenen Systemerhalt erfolgen sollte (und oft auch erfolgt).

Die Soziale Arbeit ist #FutureProfession

Auf den ersten Blick erscheinen die aufgezählten Future Skills überfordernd: „Das jetzt auch noch?“

Der zweite Blick zeigt jedoch, dass es sich bei den skizzierten Future Skills um Kompetenzen handelt, die sich als überfachliche und damit personale und sozial-kommunikative Kompetenzen definieren lassen: Es geht vornehmlich nicht um die Aneignung neuer Fachkompetenzen in einem spezifischen Feld. Vielmehr geht es übergreifend um die Aneignung von überfachlichen Sozial- und Selbstkompetenzen (vgl. näher dazu hier) für zukünftiges und damit – logisch – unbekanntes Handeln.

Die überfachlichen Sozial- und Selbstkompetenzen lassen sich als für profesionelles sozialarbeiterisches Handeln essentiell bewerten. So sind bspw. Fähigkeiten wie Kooperationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, mündliche und schriftliche Ausdrucksfähigkeit, Konfliktmanagement oder die Fähigkeit, die Gefühle, Sichtweisen und Interessen anderer zu berücksichtigen (Empathie) wesentlich auf Ebene der Sozialkompetenzen wesentlich für die Soziale Arbeit. Auf Ebene der Selbstkompetenzen tauchen Fähigkeiten wie die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, die Fähigkeit, sich auf veränderte Umstände einzustellen, die Reflexionsfähigkeit, um u.a. eigene Stärken und Schwächen einschätzen können oder auch Kreativität hinzu, die ebenfalls aus der professionellen Sozialen Arbeit nicht wegzudenken sind.

Ohne in die Tiefe gehen zu können lässt sich damit behaupten (und diesen Begriff nutze ich sehr bewusst), dass Sozialarbeiter_innen bereits eine gute Grundlage auch in Bezug auf die Future Skills mitbringen.

Beloch (2020, 73) kommt zu einer ähnlichen Auffassung, wenn er unter Bezugnahme des Modells von Ehlers, jedoch mit explizitem Fokus auf die Digitalisierung, schreibt, dass „das Studium der Sozialen Arbeit mit der Vermittlung von klassischen Schlüsselkompetenzen bereits einen wichtigen Beitrag zur Vorbereitung auf die Digitalisierung“ leistet.

Nicht umsonst schreibe ich immer wieder gerne von der #futureprofession, wenn es um die Soziale Arbeit geht. Hier sei erneut auf den Beitrag zu den 14 wichtigsten Kompetenzen für Soziale Arbeit verwiesen.

Spoiler: Diese Kompetenzen sind es, die im Beitrag angesprochen werden:

  1. Zuhören können
  2. Sich in andere einfühlen können (Empathie)
  3. Mit anderen kooperieren können (Teamfähigkeit)
  4. Über sich und sein Arbeit reflektieren können (Reflexionsfähigkeit)
  5. Konflikte austragen können (Konfliktfähigkeit)
  6. Wissen, wo man wie, welche Ressourcen mobilisieren kann
  7. Sich schnell auf neue Situationen einstellen können
  8. Widersprüche aushalten können
  9. Sich entscheiden können (Entschiedenheit)
  10. Kritisch denken
  11. Sich distanzieren können
  12. Sich gut in Rechtsfragen auskennen
  13. Humor haben und einsetzen
  14. Über viel Fachwissen verfügen

Da zeigen sich schon einige Parallelen zu den obigen Future Skills, oder?

Noch etwas professioneller ausgedrückt schreibt Völter (2022, 45):

„Vom Grundsatz her könnten Sozialarbeitende aufgrund der Entstehungsgeschichte und der Wissensbestände ihrer Disziplin besonders gut auf die verunsichernden gesellschaftlichen Bedingungen der Postmoderne resp. der Risikogesellschaft (Beck, 1986) eingehen, nämlich kreativ und selbstreflektiert, ethnografisch, fall- und biografieorientiert. Sozialarbeitende sollten diesbezüglich selbstbewusst wissen, und auch dies gehört im Kern zur Professionalisierung dazu, dass ihre Anwendung einzelner Instrumente und Methoden nicht unilinear zum gewünschten Ziel und Erfolg führt (Luhmann, Schorr, 1982, nannten das: „Technologiedefizit“).

Und doch bleiben einige Aspekte offen und entwicklungsbedürftig, die ich im Folgenden kurz skizzieren will:

Ausruhen? Auf keinen Fall!

Man könnte aufgrund der Ausführungen zu den bereits vorhandenen Sozial- und Selbstkompetenzen in der Sozialen Arbeit schnell zum Schluss kommen, dass wir uns getrost zurücklehnen und die Zukunft schon entspannt auf uns zukommen lassen könnten.

Das ist aber bei Weitem nicht der Fall.

Allein die kurzen Statements aus Personalverantwortlichen in der sozialen Praxis, die darauf hinweisen, dass die Studierenden „nach dem Studium erstmal bei uns ausgebildet werden müssen“, zeigen den enormen Entwicklungsbedarf.

Die Ausbildung von Kompetenzen im Zuge der Digitalisierung hinkt an Hochschulen hinterher (auch wenn es inzwischen einige wirklich gute Entwicklungen gibt). Und wenn man den Weg weiter von der Digitalisierung hin zur Entwicklung von Kompetenzen für eine „Kultur der Digitalität“ geht, wird es zunehmend einsamer. Und:

Digitalisierung und Digitalität ist mit Blick auf die Zukunft bei Weitem nicht alles. Nicht umsonst taucht die Digitalkompetenz nur in Future Skill Profil #13 explizit auf. Future Skills ist mehr als Digitalkompetenz.

Die von Ehlers aufgeführten Kompetenzen lassen sich eine nach der anderen in den Blick nehmen und mit der Realität in der Sozialen Arbeit abgleichen.

Beispielhaft ist zu fragen, ob wir in der Branche die Fähigkeit und Bereitschaft haben, zu experimentieren und dabei kreativ Neues und vorher Unbekanntes zu schaffen, indem Assoziation, Dekonstruktion und Konstruktion genutzt werden (Innovationskompetenz)? Haben wir die Fähigkeit mit Mut zum Neuen, Veränderungsbereitschaft und Vorwärtsgewandtheit die derzeit gegebenen Situationen in andere, neue und bisher nicht bekannte Zukunftsvorstellungen weiterzuentwickeln und diese gestalterisch anzugehen (Zukunfts- und Gestaltungskompetenz)? Und so weiter, und so fort…

Und ja, manche Menschen in der Sozialen Arbeit haben diese Kompetenzen, ganz klar, aber es gilt, unsere Branche, das Sozialwesen, zukunftsfähig aufzustellen, damit die Beschäftigten auch in Zukunft ihre Arbeit möglichst gut, sinnstiftend und im Sinne der Verantwortung für Menschen und Gesellschaft machen können.

Future Skills in der Sozialen Arbeit ist doppelte Verantwortung

Ach ja, a propos Verantwortung für Menschen und Gesellschaft:

Wir beschäftigen uns ja nicht nur mit uns selbst. Oben hatte ich kurz angesprochen, dass der Fokus auf die Zielgruppe in den Future Skills nicht umfassend genug angesprochen wird.

Aber Soziale Arbeit hat ja immer einen „Bildungsauftrag“: Wenn es in der Sozialen Arbeit darum geht, „gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen“ zu fördern, wie es in der Definition Sozialer Arbeit sehr passend heißt, ist es Pflicht der Beschäftigten in der Sozialen Arbeit die Menschen auf dem Weg in eine wie auch immer geartete Zukunft zu begleiten.

Future Skills sind damit nicht nur für uns als Profession relevant, sondern auch mit Blick auf unsere Zielgruppen:

Wie gelingt es, die uns anvertrauten Menschen auf dem Weg zur Erlangung von Future Skills zu begleiten, damit diese auch in Zukunft autonom und selbstbestimmt leben können?

Der in der Definition Sozialer Arbeit formulierte Auftrag an die Soziale Arbeit sollte doch Anreiz genug sein, sich selbst mit Future Skills zu befassen?

Organizational Future Skills, oder: Strukturen zur Entwicklung von Future Skills

Abschließend will ich aber noch einen Aspekt aufgreifen, der nicht unerwähnt bleiben sollte:

So schreibt Beloch in seinem Fazit (2020, 73), dass „individuelle Kompetenzanforderungen nie losgelöst von den strukturellen Bedingungen, in denen die Individuen agieren, betrachtet werden“ dürfen.

Anders formuliert: Die Entwicklung von Future Skills kann und darf nicht allein den Menschen in der Sozialen Arbeit überlassen werden. Vielmehr braucht es auch strukturelle Rahmenbedingungen, innerhalb derer Future Skills entwickelt werden können.

Konkret geht es bei den strukturellen Bedingungen um die sozialen Organisationen: Solange soziale Organisationen nicht selbst ihre Zukunftsfähigkeit in den Blick nehmen und die Organisationsentwicklung aktiv und orientiert an der Wertschöpfung der Organisation gestalten, ist es müßig, von dem Mitarbeiter_innen zu verlangen, dass sie sich doch mal „innovativ, agil, open minded“ verhalten und an ihrem „Mindset“ arbeiten sollen. Die Verlagerung struktureller Probleme innerhalb von Organisationen auf einzelne Menschen kann und wird nicht gelingen. Dieses Vorgehen ist nicht nur übergriffig, sondern widerspricht zudem allen Erkenntnisses des Funktionierens sozialer Systeme.

Es gilt somit, „organizational future skills“ (netter Begriff, ich lasse mir den patentieren…) zu gestalten, was alle Aspekte zeitgemäßer Organisationsentwicklung umfasst. Hervorheben will ich aber den Aspekt der Ermöglichung von „New Learning“ bzw. die Ausbildung von „New Learning Ecosystems“ in und von Sozialen Organisationen. Hier aus Platzgründen nur der Hinweis auf einen Beitrag zu „New Learning in der sozialen Arbeit“.

Die Ermöglichung von Strukturen für New Learning braucht jedoch auch die Entwicklung politischer Rahmenbedingungen, die die Entwicklung von „Organizational Future Skills“ ermöglichen. Aufgegriffen habe ich den Aspekt in einem Beitrag, in dem ich die zwei gegensätzlichen Funktionslogiken von sozialen Organisationen auf der einen und den Kostenträgern auf der anderen Seite beschrieben habe: Soziale Organisationen sind darauf angelegt und angewiesen, Komplexität gestalten, immer wieder neu, schnell und „agil“ im besten Sinne agieren zu müssen. Hingegen agieren Kostenträger sicherheits- und kontrollorientiert. Sie „fokussieren in ihren Strukturen und Handlungsweisen auf Rechtmäßigkeit und Berechenbarkeit bei hoher Zuverlässigkeit, Effektivität und Effizienz“ (Klick).

Ohne die Möglichkeit, dass die Leistungsträger neue Wege gehen können und dürfen und diese neuen Wege auch refinanziert bekommen, wird eine zukunftsfähige Ausrichtung der Sozialen Arbeit nur unter großem Aufwand gelingen.

Ende und Anfang

Noch mal kurz:

Die Soziale Arbeit verfügt bereits über enorme Ressourcen und Kompetenzen zur Gestaltung der Zukunft.

Und gleichzeitig gilt es, den Fokus auf die Entwicklung von Future Skills explizit zu richten. Dies nicht nur aus dem Grund, die eigene Handlungsfähigkeit auch perspektivisch sicher zu stellen, sondern insbesondere für die Nutzer_innen Sozialer Arbeit.

Zur Entwicklung von Future Skills reicht es jedoch nicht, auf die Verantwortung jeder_s Einzelnen zu setzen. Vielmehr braucht es „Organizational Future Skills“ sowie „Social Systems Future Skills“. Damit gelingt auch dieses New Work – innerhalb Sozialer Organisationen und in der Gesellschaft als Ganzes.

Unabhängig davon aber plädiere ich dafür, dass es dringend Zeit ist, sich auf den Weg zu begeben – jede_r Einzelne, die Ausbildungsstätten für Soziale Arbeit sowie die darüber hinausgehend Politik und die von Sozialer Arbeit tangierten Funktionssysteme. Long way to go!

Aber die Beschäftigung mit den Möglichkeiten der Zukunft ist unglaublich spannend, macht Spaß und ist deutlich zielführender als das ewige Gejammer darüber, was warum wie nicht geht. Und ich gehe für mich davon aus, dass ich mich vertieft damit befasse, wie es bestmöglich gelingen kann, Future Skills zu entwickeln. Dranbleiben lohnt sich 😉


P.S.: Und wie gelingt es Dir, Deine Future Skills zu entwickeln? Wo siehst Du Chancen und Möglichkeiten in (Organisationen) der Sozialen Arbeit? Und wo steht Deine Organisation in Bezug auf „Organizational Future Skills“? Lass doch gerne einen Kommentar hier…

Quellen:

  • Beloch, F. (2020): Digital Literacy, Future Skills und Co. – Kompetenzprofile in einer digitalisierten Sozialen Arbeit. Unveröffentlichte Masterthesis, Münster.
  • Ehlers, U.-D. (2020): Future Skills, Zukunft der Hochschulbildung – Future Higher Education. Wiesbaden, Springer.
  • Hinte, W. (2019): Sozialraumorientierung – Grundlage und Herausforderung für professionelles Handeln. In: Fürst, Roland; Hinte, Wolfgang (Hrsg.): Sozialraumorientierung. Ein Studienbuch zu fachlichen, institutionellen und finanziellen Aspekten. Wien. S. 9 – 28.
  • Völter, B. (2022): Die Soziale Arbeit als zukunftsweisende Wissenschaft und Profession. In: Rüve, G., Altvater, P. (2022, Hrsg.): Strategische Entwicklung von Hochschulen für Angewandte Wissenschaften. HIS-Institut für Hochschulentwicklung e. V., Hannover. S. 42 – 50.

Mitarbeiterbefragung – echt jetzt?

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In letzter Zeit kommen einige Anfragen zur Durchführung von Mitarbeiterbefragungen. Die Hintergründe dafür sind unterschiedlich: Die eine, kleine Organisation will ein Bild über die „Stimmung im Haus“, die andere Organisation will die bisherigen Mitarbeiterbefragungen auf den Prüfstand stellen, da diese bislang als Tool im Kontext der Entwicklung einer wie auch immer gearteten Organisationskultur betrachtet wurde, mit viel Aufwand, aber ohne nennenswerten Erfolg. Ein weiterer Grund für die Durchführung einer Mitarbeiterbefragung ist die Feststellung enormer Mitarbeiterfluktuation und die Hoffnung, darüber Gründe herauszufinden, wie man der Fluktuation entgegen wirken kann.

Aber machen Mitarbeiterbefragungen überhaupt Sinn? Wo liegen Chancen und Herausforderungen – mit einem expliziten Blick auf Organisationen der Sozialen Arbeit? Und wenn sie Sinn machen – wann ist ein guter Zeitpunkt für Mitarbeiterbefragungen? Aber vor allem: Wie ist ein gutes Vorgehen zu gestalten?

tl;dr: Ja, eine Mitarbeiterbefragung macht Sinn, wenn sie zielgerichtet und möglichst schlank ist sowie zu echten Veränderungen führt.

Im Beitrag hier will ich diese Fragen in den Blick nehmen. Vielleicht helfen Dir meine Anregungen ja für Deine Organisation?!

Warum und wozu lässt sich die Mitarbeiterbefragung einsetzen?

Ich habe oben schon einige Gründe angeführt, warum Mitarbeiterbefragungen sinnvoll sein können (!). Aber hier noch etwas systematischer:

Welche Gründe lassen sich anführen, eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen? Dazu hier einige Ideen (ohne Anspruch auf Vollständigkeit):

Motivation und Engagement

Über eine gut angelegte Befragung lassen sich Zusammenhänge zwischen den von den Mitarbeiter*innen wahrgenommenen Arbeitsbedingungen und dem Engagement, der Einsatzbereitschaft und dem Gestaltungswillen herstellen. Aus den Ergebnissen lassen sich dann gezielte Maßnahmen ableiten, wie die Motivation der Mitarbeiter *innen aufrecht erhalten werden kann (ich bin davon überzeugt, dass es nicht gelingt „Motivation zu fördern“, sondern darauf ankommt die vorhandene Motivation nicht zu zerstören).

Identifikation

Insbesondere in Zeiten massiven Fachkräftemangels, der ja leider in sozialen Organisationen an vielen Stellen eins der Hauptprobleme ist, steht die Frage im Raum, wie es gelingen kann, eine Identifikation der Mitarbeiter*innen mit der Organisation zu generieren, um damit die Mitarbeiter_innen zu halten. Aktuelle Studien zeigen zudem, dass die Identifikation mit der Organisation so gering ausgeprägt ist, wie nie zuvor. Entsprechend sinnvoll kann es sein, herauszufinden, was die Mitarbeiter an der Organisation schätzen: Was fördert die emotionale Bindung mit der Organisation und seinen Dienstleistungen? Was steckt hinter dem Wunsch, für das Unternehmen zu arbeiten? Und wo liegen natürlich auch die Aspekte in der Organisation, die Identifikation verhindern?

Fluktuation

Eng verknüpft mit dem vorherigen Punkt ist die Frage, warum die Fluktuation in der Organisation überdurchschnittlich hoch ist. Gibt es bei den Mitarbeiter_innen das Gefühl, nicht mehr dazuzugehören, keine Wertschätzung durch Führungskräfte zu erfahren, keine Perspektiven zu haben? Die damit einhergehenden Unzufriedenheiten führen zu Resignation, zur Ablehnung von Verantwortung, zum Rückzug innerhalb der Mitarbeiterschaft, zum nachlassenden Engagement, zur Absinken der Kreativität und Innovationsfähigkeit der Organisation.

Psychische Belastung

Das Sozialwesen steht auf Platz 1, wenn es um die Burnoutgefahr im Beruf geht. Herzlichen Glückwunsch. Entsprechend relevant sind Fragen nach psychischen Gefährdungen in der Organisation und vor allem Maßnahmen zur Reduzierung der psychischen Belastungen.

Orientierung an den Nutzer_innen

Der Zweck einer Organisation ist die bestmögliche Generierung sozialer Wertschöpfung. Die Erfassung und Entwicklung der Mitarbeiterzufriedenheit ist damit kein Selbstzweck. Vielmehr geht es darum, einen guten Job im Sinne der Nutzer_innen zu machen. Entsprechend relevant können Fragen sein, die dazu dienen, herauszufinden, welche Aspekte der Organisation, welches Führungsverhalten und welche Kommunikationskultur die Orientierung an den Bedarfen der Nutzer_innen fördert.

Akzeptanz für Veränderungsprozesse

Wir wundern uns immer wieder über „Widerstände“ der Mitarbeiter_innen gegenüber Veränderungen. Dazu nur zwei Gedanken:

Zum einen sind Veränderungsinitiativen ohne Widerstand nicht relevant genug. So streben Menschen in der Regel nach Stabilität und Sicherheit. Und Veränderung bedeutet immer Instabilität. Wenn man aber „so weiter machen kann wie vorher“ oder man „die nächste Sau im Dorf“ schon entspannt aussitzen kann, ist der Aufwand gegenüber dem Ertrag der Veränderungen nicht gerechtfertigt. Veränderung soll nun mal etwas ändern.

Zum anderen bedarf es für gelingende Veränderung immer ein Verständnis der Mitarbeiter_innen für den Zweck der Veränderung: Warum und wozu machen wir das hier? Wo sind die auslösenden Faktoren, die Veränderung notwendig werden lassen und was ist die Vision der Veränderung, wo soll es hingehen? Hier können Mitarbeiterbefragungen hilfreich sein, herauszufinden, wie veränderungsbereit die Mitarbeiter_innen sind und wie gut es den Führungskräften gelingt, Veränderungen zu initiieren, zu kommunizieren und zu begleiten. Führungskräfte haben im Kontext von Veränderungen auf allen Ebenen eine wichtige Vermittlungs- und Überzeugungsfunktion.

Organisationsstrategie

Das Problem von Organisationsstrategien ist nicht deren Entwicklung, sondern die Umsetzung der Strategien. Entsprechend relevant ist es, die Umsetzung in den Blick zu nehmen und festzustellen, wie die Strategie von Führungskräften und Mitarbeiter_innen erlebt, gelebt und umgesetzt wird. Aber wie überzeugt sind die Führungskräfte und die Mitarbeiter_innen von den Zielen und Strategien? Kennen die Mitarbeiter_innen die Strategie überhaupt? Gibt es ein Grundvertrauen in die Strategie und die Führung der Organisation, die die Strategie zu verantworten hat?

Führung

Die Wechselbereitschaft ist enorm hoch. Das hat u.a. viel mit Führung zu tun, auch wenn es deutlich zu kurz gegriffen ist, zu behaupten, dass die Mitarbeiter_innen wegen der Führungskräfte die Organisationen verlassen. Spannender ist hier der Blick darauf, welche Strukturen der Organisation bedingen, dass Führungskräfte so führen können, dass es zum Wechsel der Mitarbeiter_innen kommt.

Aber unabhängig davon ist spannend, das Führungsverhalten in Befragungen in den Blick zu nehmen: Durch welches Führungsverhalten werden die Mitarbeiter_innen in ihrer Motivation gebremst? Was demotiviert in der Organisation am Meisten? Passt die Arbeitsorganisation, die Strukturen und Prozessen oder Kollaboration im Team und der Organisation (abteilungsübergreifend) zur Aufgabe? Das sind Aspekte, die durch die Führungskräfte beeinflusst werden können und damit Ansätze für Verbesserungen liefern.

Innovationskultur

Als hier abschließender Grund für Mitarbeiterbefragungen will ich den Aspekt der Innovation betonen, wobei ich Innovation ganzheitlich als „Lernen“ der Organisation, als Fortschritt betrachte und nicht nur aus Perspektive der Entwicklung von neuen Angeboten und Dienstleistungen.

Mitarbeiterbefragungen können unter diesem Fokus die Offenheit für neue Ideen und Entwicklungen in der Organisation in den Blick nehmen. So ist nachvollziehbar, dass das Engagement und die Identifikation sinkt, wenn eine innovationsfeindliche Kultur gelebt wird. Entsprechend sind Fragen nach Innovationshindernissen (bspw. dysfunktionaler Umgang mit Fehlern, eine ausschließlich auf das „Bewährte“ setzende Haltung von Führungskräften, ein nicht vorhandenes Innovationsmanagement) relevant, die Optionen für Verbesserungsmaßnahmen offenlegen.

Herausforderungen von Mitarbeiterbefragungen

Deutlich wurde:

Es gibt einige Gründe, warum Mitarbeiterbefragungen sinnvoll sein können. Fallen Dir noch mehr ein? Dann teile Deine Gedanken doch gerne hier in den Kommentaren.

Damit liegen die Chancen von Mitarbeiterbefragungen auf der Hand:

Gut gemacht (dazu unten mehr) können Mitarbeiterbefragungen gerade in größeren Organisationen viele wichtige Hinweise liefern, wo Handlungs- und Entwicklungsbedarf besteht.

Aber gibt es auch Herausforderungen?

Aber hallo. Insbesondere ist hier die strategische und inhaltliche Positionierung der Mitarbeiterbefragung (Wozu genau dient die Befragung?), der Folgeprozess (Wie geht’s weiter?), sowie die Fragebogenentwicklung (Was fragen wir eigentlich?) zu nennen.

Hier etwas ausführlicher:

Herausforderung 1: Wozu genau dient die Mitarbeiterbefragung?

Bei meiner kleinen Umfrage auf Twitter zeigt sich ein spannendes Bild bezogen auf die Sinnhaftigkeit von Mitarbeiterbefragungen:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1515942019767873539

(Danke an alle Antwortenden).

Klar ist aber: Wenn das Ziel der Befragung nicht feststeht, machen Befragungen keinen Sinn: Erst dann, wenn den Führungskräften und den Mitarbeiter_innen klar ist, warum was gefragt wird, wird ein Schuh draus. Dann wird es möglich, gezielte Fragen zu stellen, die echte Antworten und eine sinnvolle Auswertung dieser Antworten ermöglichen.

Dabei kann ein Ziel auch die allgemeine „Stimmung“ bzw. die Mitarbeiterzufriedenheit sein, wenn, ja wenn es dann zu Maßnahmen kommt, die dazu dienen, aus der allgemeinen Stimmung spezifische Ansatzpunkte für Veränderungen und Verbesserungen abzuleiten.

Herausforderung 2: Kein Folgeprozess

Ich selbst durfte in meinem vorherigen Berufsleben an einigen Befragungen teilnehmen. Diese fanden bspw. zum Zweck der Zertifizierung für ein bestimmtes QM-Framework statt. Aber halt: Ist der Zweck der Zertifizierung der Organisation ausreichend? Natürlich nicht: Eine Befragung der Mitarbeiter_innen, um die Zertifizierung durch irgendwelche externen Zertifizierer (ich habe das neun Jahre beruflich gemacht…) zu erreichen, darf nicht der Zweck der Befragung sein.

Der Zweck der Befragung muss immer der echte und konkrete Wunsch nach Entwicklung und nach Verbesserung und damit nach echter Veränderung sein.

Wenn also der Folgeprozess nicht definiert bzw. gewollt ist und das Angehen der Veränderungen aus den Rückmeldungen der Mitarbeiter_innen nicht erfolgt, wird die Befragung zur Farce. Das kann man (einmal) machen, aber spätestens bei der zweiten Befragung ist den Mitarbeiter_innen klar, dass sowieso nichts passiert. Entsprechend werden die Mitarbeiter_innen (nicht) antworten.

Aber Obacht: Nur weil sich Klaus aus Abteilung 13 eine Blume auf dem Schreibtisch wünscht, muss nicht jeder Klaus in der Organisation eine Blume auf dem Schreibtisch bekommen. Anders ausgedrückt ist es notwendig, angelehnt an das erste Prinzip des Fachkonzepts Sozialraumorientierung https://www.socialnet.de/lexikon/Sozialraumorientierung) zwischen Wunsch und Wille zu unterscheiden: „Ein Wunsch wird zu einem handlungswirksamen Willen, wenn ein Mensch ihn verwirklichen will.“

Damit rückt die Frage in den Vordergrund, was im Hintergrund, hinter dem Wunsch von Klaus nach der Blume auf dem Schreibtisch steht. Welche spezifischen Bedarfe lassen sich aus dem Wunsch ableiten? Wo finden sich Muster, die zu Veränderungen führen sollten? Wie können die Mitarbeiter_innen die Veränderungen selbstbestimmt initiieren?

Herausforderung 3: Die Fragestellungen gehen am Ziel vorbei

Es gibt die qualitative Sozialforschung, also die die Erhebung nicht standardisierter Daten und deren Auswertung. In der qualitativen Sozialforschung befassen sich Wissenschaftler_innen seit Jahrzehnten damit, Fragen zu stellen und dann Antworten zu generieren, die den Fragen entsprechen. Genutzt werden – unter anderem – auch Fragebögen, die teilweise in Interviewform, teilweise aber auch schriftlich genutzt werden.

Kurz: Die richtigen Fragen zu stellen, diese dann auszuwerten und daraus Rückschlüsse zu ziehen, ist nicht einfach. Und entsprechend hoch ist die Wahrscheinlichkeit, Fragen zu stellen, die zwar gut klingen und die auch beantwortbar sind. Die Antworten jedoch sind nicht mehr angemessen auswertbar, um zu wirklich nutzbringend Ergebnissen zu gelangen. Ein Beispiel:

Die Geschäftsführung veranlasst eine Mitarbeiterbefragung. Ziel ist „ein Stimmungsbild aus der Belegschaft“ (im Beispiel hier etwa 50 Personen) zu bekommen. Und da ließe sich doch wunderbar beim „Befinden“ ansetzen, oder? Fragen sind bspw.: “Ich erhalte genug Anerkennung von meiner Führungskraft!”, “Meine Führungskraft interessiert sich für mich als Person!”, “Ich habe Freunde und Bekannte im Büro!” (Zu beantworten jeweils auf einer Skala von „trifft voll und ganz zu“ bis hin zu „trifft überhaupt
nicht zu“).

Ist das Befinden der Mitarbeiter_innen relevant? Vielleicht ist es nett zu wissen, „wie es den Mitarbeiter_innen geht“ und es mag auch erstrebenswert sein „glückliche Mitarbeiter_innen“ zu haben, aber Glück und Befinden sind abhängig von drölfzig Faktoren, auf die die Organisation oder die Führungskräfte begrenzt Einfluss haben. Wichtiger aber ist, dass diese Faktoren kaum Auswirkungen auf die soziale Wertschöpfung der Organisation haben. So kann ich zwar komplett glücklich sein in meinem Leben und in meinem Job und gleichzeitig komplett an der eigentlichen Aufgabe vorbei arbeiten.

Viel relevanter sind bspw. Fragen danach, ob die Mitarbeiter_innen ein Verständnis der Ziele und Strategien der Organisation haben und sich mit diesen Zielen verbunden fühlen. Verbundenheit ist dann bspw. auch mit Blick auf das Team relevant: Sind es nette Leute, oder gelingt es, mit diesen Menschen wirklich etwas zu reißen? Gelingt es, dass sich das Team gegenseitig unterstützt? Steht beim Team die bestmögliche Erledigung der gesetzten Aufgaben im Vordergrund? Wie gesagt, Bier trinken am Abend mit den Kumpels ist super, aber darum geht es in der Organisation nicht primär. Abschließend hier noch ein Aspekt, der relevanter ist als das „Wohlfühlen“. Die „Leistungsfähigkeit“ der Mitarbeiter_innen ergibt sich aus mehreren Faktoren, die sich vielleicht im Konzept des „Flows“ treffen: Es geht darum, eine Aufgabe auszuführen, die nicht zu überfordernd und nicht zu unterfordernd ist. Passen also die Fähigkeiten zur Aufgabe? Hinzu kommt hier natürlich noch, ob die Mitarbeiter_innen die Möglichkeiten haben, sich in der Aufgabe weiterzuentwickeln, Informationen zu bekommen usw…

Es wurde hier hoffentlich deutlich, dass einige Anforderungen an Befragungen zu stellen sind, um zu wirklich aussagekräftigen Ergebnissen zu gelangen und damit die Möglichkeiten des Tools Mitarbeiterbefragung wirklich nutzen zu können. Aber wie gelingen jetzt gute Mitarbeiterbefragungen?

Der Prozess der Mitarbeiterbefragung

Aus meiner Perspektive ähneln sich alle Konzepte rund um Entwicklung und Verbesserung, ob Scrum, PDCA oder auch das Vorgehen zur Gestaltung von Mitarbeiterbefragungen mehr oder weniger. Natürlich haben sie jeweils völlig andere Zielsetzungen, aber im Grunde geht es um a) Planung, b) Durchführung, c) Retrospektive (bzw. hier die Auswertung der Ergebnisse) und d) Anpassung. Im Fall der Mitarbeiterbefragung lässt sich die Anpassung weiter in das Feedback an die Mitarbeiter_innen sowie die Generierung, Umsetzung und Bewertung von sich aus den Ergebnissen ergebenden Maßnahmen hinzu. Etwas ausführlicher:

a) Planung
Wie bereits erwähnt steht vor der Durchführung der Befragung die Frage nach der Zielsetzung. Daraus leitet sich dann die Gestaltung von Fragen und dem Vorgehen der Befragung (design) insgesamt ab. Außerdem ist schon zu Beginn das follow up, also der Prozess der Umsetzung der sich aus den Antworten ergebenden Maßnahmen in den Blick zu nehmen.

b) Durchführung
Bzgl. der Durchführung steht vor allem die Frage des Zeitraums im Fokus: Wann soll die Befragung starten? Wie lange ist die Rückmeldephase? Wann geschieht die Auswertung? Wann geht es danach weiter? Länger jedoch als zwei bis drei Wochen sollte die Rückmeldezeit nicht sein, ggf. sogar deutlich kürzer. Wichtig sind Aspekte wie Urlaubszeiten, Zeiträume mit einer höheren Krankheitsrate sowie Phasen mit erwarteter hoher Auslastung, die eine Beantwortung im Alltag erschweren.

c) Auswertung der Ergebnisse
Dies ist der Schritt der Auswertung der anonymisierten Daten. Je nach Umfang der Befragung und der Anzahl der Mitarbeiter_innen macht es Sinn, die (Durchführung und) Auswertung digital umzusetzen. Relevant ist hier die Aufbereitung der Antworten sowie die Zusammenführung der Antworten in mögliche Hypothesen, die als Grundlage für die zu treffenden Maßnahmen herangezogen werden.

d) Feedback
Zunächst ist es relevant (aber eigentlich selbstverständlich), den Mitarbeiter_innen zu vermitteln, dass ihr Feedback wahrgenommen und behandelt wird. Ohne diesen und die folgenden Schritte kann man das Engagement für zukünftige Befragungen aus naheliegenden Gründen vergessen… Wie die Rückmeldung der Ergebnisse erfolgt, ist abhängig von der jeweiligen Befragung (Umfang, Dauer, Anzahl der MA). Spannend ist bspw. die Frage, ob alle Mitarbeiter_innen unabhängig der Hierarchiestufe alle Ergebnisse bekommen, oder ob es da Unterscheidungen geben sollte. Ich plädiere jedoch immer für Transparenz (oder warum sonst führt man die Befragungen durch?). Gerade mit Fokus auf soziale Organisationen kann es Sinn machen, die Ergebnisse der Befragungen nicht nur schriftlich zurückzumelden, sondern mit angeleiteten Gruppengesprächen zu reflektieren, wodurch wiederum die Beteiligung an den e) Veränderungsmaßnahmen gesteigert werden kann.

e) Veränderungsmaßnahmen
Auch wenn es aus meiner Perspektive echt schräg ist, aber: Diese Phase kommt immer noch zu kurz. Das kenne ich leider auch aus eigener Erfahrung. Da werden dolle Befragungen gestartet, die teuer und aufwendig sind (was sie nicht sein müssen…) und dann werden die Missstände und mögliche Ansatzpunkte für Veränderungen nur ausfindig gemacht, aber nicht angegangen? Unfassbar, aber Realität. Für mich macht es Sinn, am Ende des Fragebogens immer die Frage einzubauen: „Basierend auf Deinen Antworten: Welche Hypothesen zur Verbesserung würdest Du aufstellen (Wenn wir XY machen, verbessern wir Z!)?“ Außerdem lohnt es sich immer, nachzufragen, was denn der nächste Schritt sein könnte: „Was wäre aus Deiner Perspektive der nächste Schritt, um wirkliche Verbesserungen in unserer Organisation zu erreichen?“. Und es natürlich klar, dass die Ergebnisse der Befragung in Management- und Teamrunden besprochen werden und nicht mal eben so 1 zu 1 umgesetzt werden können. Aber die Zusammenführung der Ergebnisse muss zu konkreten Handlungsempfehlungen führen, die dann umgesetzt werden (es sei denn, Du arbeitest in der absoluten Traumorganisation, wo es absolut nichts zu verbessern gibt…). Wichtig ist außerdem, dass zwischen Befragung und Umsetzung der ersten Veränderungen nicht zu viel Zeit vergeht. Sonst verpufft jegliche Energie, sich auf die Veränderungen einzulassen (und wir wundern uns über Wiederstände…).

f) Bewertung
Wie (eigentlich) immer steht am Ende des Prozesses die Bewertung bzw. Evaluation. Wichtig sind mir hier zwei Bewertungen: Zum einen die Bewertung der Befragung insgesamt (Was ist gut gelaufen? Was muss bei der nächsten Befragung anders, besser werden?). Zum anderen ist natürlich auch die Umsetzung der sich aus der Befragung ergebenden Maßnahmen bzw. der getroffenen und getesteten Hypothesen zu bewerten:

Hat sich tatsächlich etwas verbessert?

Zeitpunkt und Rhythmus der Mitarbeiterbefragung

(Fast) abschließend noch kurz der Blick auf die Überschrift des Beitrags:

Mitarbeiterbefragung – echt jetzt?

Ich glaube, wir haben das „echt“ geklärt:

Ja, Mitarbeiterbefragungen können Sinn machen, wenn sie als Projekt gut designt sind und daraus echte Entwicklung und Veränderung erfolgt. Ist dies nicht der Fall und wird die Mitarbeiterbefragung nur gemacht, „weil man das halt so macht“ (oder irgendwelche Zertifizieren irgendwelche Nachweise brauchen). In diesem Fall solltest Du tunlichst die Finger davon lassen.

Mitarbeiterbefragungen sind dann „pures Gift“, wie Florian hier so passend schreibt:

Offen ist dann aber noch die Frage, wann eine Mitarbeiterbefragung Sinn macht und wie häufig diese durchgeführt werden sollte.

Aus meiner Sicht bietet sich der aktuelle Zeitraum sehr gut an:

Wir sind irgendwie mehr oder weniger durch diese Pandemie gekommen (auch wenn ich diese Zeilen in Quarantäne tippe) und die Organisationen bereiten sich auf ein wie auch immer geartetes „Neues Normal“ vor.

Und genau hier macht es Sinn, auf die positiven wie negativen Erfahrungen der letzten Monate bzw. mehr als zwei Jahre zu schauen. Ich mache gerade recht häufig Retrospektiven, in denen wir entweder im Team oder der Gesamtorganisation (je nach Größe und Fokus) den Zeitraum der Pandemie in den Blick nehmen, um zu reflektieren, welche Veränderungen der letzten Jahre positiv und welche negativ waren, welche neuen Arbeitsweisen und Prozesse beibehalten werden sollten und welche dringend geändert werden müssen.

Ebenso wie die Retrospektive kann eine Mitarbeiterbefragung zum jetzigen Zeitpunkt ein guter (erster) Ansatz sein, um Schritte hin zu Veränderungen auf dem Weg in dieses „neue Normal“ zu finden. Um jedoch zu wirklich nachhaltigem Erfolg zu kommen, sollten Mitarbeiterbefragungen regelmäßig durchgeführt werden.

Regelmäßig kann jährlich bedeuten. Im Sinne der kontinuierlichen Entwicklung kann es aber auch Sinn machen, in deutlich kürzeren Abständen (halbjährlich oder quartalsweise) kurze Einblicke in die Entwicklungen der Organisation aus Perspektive der Mitarbeiter_innen zu bekommen. Sogenannte „Pulsumfragen“, die auf wenigen, einfach zu beantwortenden Fragen basieren, bieten die Möglichkeit, regelmäßig schnelle Antworten beinahe in Echtzeit zu bekommen, wodurch entsprechend frühzeitig reagiert werden kann.

Im Kontext sozialer Organisationen bin ich jedoch skeptisch, ob die Organisationskultur zu dieser Art der Befragungen passt. So stelle ich fest, dass die Mitarbeiter_innen zwar gerne und häufig die „mangelnde Wertschätzung“ seitens der Führungskräfte beklagen, sich jedoch bei zu viel Interesse schnell „kontrolliert“ fühlen. Hier gilt es, gut abzuspüren, welcher Rhythmus für die Organisation passend ist.

Hinzu kommt, dass die Mitarbeiter_innen nicht dauernd am Schreibtisch sitzen und sich auf jede neue Befragung freuen. Im Gegenteil agieren viele soziale Organisationen am Rande der Belastungsgrenze (und darüber hinaus), so dass für dauernde Pulsbefragungen keine Zeit (und in Teilen auch keine technischen Möglichkeiten) existieren.

Außerdem geht es – um es hier erneut zu betonen – ja nicht um die Befragung als Selbstzweck, sondern um echte Verbesserung der Strukturen, Strategien, Prozesse etc., damit die Organisation ihren Zweck bestmöglich erfüllen kann.

Entsprechend sollte der Fokus bei Mitarbeiterbefragungen (nicht nur) in sozialen Organisationen auf der Ableitung von handlungsleitenden Hypothesen und der zielgerichteten Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen liegen.

Kurz: Mitarbeiterbefragungen zielgerichtet und eher selten, aber regelmäßig und vor allem verbunden mit einem Fokus auf die Umsetzung der abgeleiteten Maßnahmen.

Mitarbeiterbefragung – Fazit und Besonderheiten in sozialen Organisationen

Wie bereits angesprochen können Mitarbeiterbefragungen ein sehr gutes Instrument sein, um Feedback der Mitarbeiter_innen zu bekommen. Das gilt jedoch nur, wenn diese zielgerichtet durchgeführt, ausgewertet und die abgeleiteten Maßnahmen auch angegangen und umgesetzt werden. Denn: Mitarbeiterbefragungen sind kein Selbstzweck (und dienen auch nicht der Befriedigung von Zertifizierer_innen). Befragungen mit diesem Fokus werden als Farce aufgefasst. Eine mangelnde Beteiligung ist dann nicht verwunderlich.

In sozialen Organisationen gilt es, zum einen die Rahmenbedingungen der Arbeit nicht aus dem Blick zu verlieren (Wann besteht überhaupt die Möglichkeit der Beantwortung?) und zum anderen den Austauschaspekt über die Ergebnisse nicht zu vernachlässigen (Diskussion in Gruppen, Ableitung von Hypothesen, Umsetzung von Maßnahmen).

Abschließend (wirklich!) noch mein Plädoyer (auch wenn dieses nicht zur Länge des Textes passt ;-):

Die Mitarbeiterbefragung und der damit einhergehende Gesamtprozess sollten so schlank wie möglich gehalten werden!

Neben den begrenzten Ressourcen sozialer Organisationen geht es nicht um die Befragung an sich, sondern um die Ableitung passender Maßnahmen zur Verbesserung der sozialen Wertschöpfung der Organisation.


Wie steht es um Mitarbeiterbefragungen in Deiner Organisation? Sinnvoll? Lasse doch gerne einen Kommentar hier, wie es bei Dir läuft…

P.S.: Und bei Interesse stehe ich Dir natürlich gerne für die Entwicklung passgenauer Befragungen für Dein Team oder Deine Organisation zur Verfügung. Meld‘ Dich einfach und wir schauen, ob ich Dir helfen kann.