Schlagwort: Teamentwicklung

Marktplatz der Erwartungen, oder: Rollen in Organisationen gemeinsam definieren

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„Enttäuschte Erwartungen (…) sind recht verlässliche Auslöser von Konflikten“ (Eidenschink, 2024, 8). So gehen Mitarbeiter:innen fälschlicherweise davon aus, dass andere die jeweils anstehenden Aufgaben in ihren jeweiligen Rollen, Mandaten bzw. Verantwortungsbereichen übernehmen werden und sind dann enttäuscht, wenn dies nicht passiert. Entsprechend macht es Sinn, zu überlegen, wie Konflikte zu regulieren sind, auch wenn – kurzer Einschub – Organisationen ohne Konflikte nicht lange existieren können (vgl. ebd.). Wenn sich Konflikte aber in vielen Fällen an enttäuschten Erwartungen manifestieren, macht es Sinn, zu überlegen, wie diese Erwartungen transparenter, besser zugänglich und für alle Beteiligten „erwartbarer“ werden können. Daher ist es (nicht nur in selbstbestimmt agierenden Teams) wichtig, ein klares Verständnis über und klare Erwartungen an die Rollen, Mandate bzw. Verantwortungsbereiche in der Organisation und damit (möglichst) klare Zuständigkeiten zu etablieren. Eine Möglichkeit, diese Erwartungen herauszuarbeiten, zu überprüfen und weiterzuentwickeln, bietet die Methode „Marktplatz der Erwartungen“.

Mir persönlich übrigens gefällt der Begriff der „Rolle“ nicht so gut. Er erinnert mich immer an die Rolle des „Klassenclowns“ oder des „kritischen Geists“ im Team: Person XY hat eine bestimmte „Rolle“ aufgrund ihres persönlichen Verhaltens zugesprochen bekommen. Besser gefällt mir der Begriff „Mandat“, mit dem deutlich(er) wird, dass ein bestimmter Verantwortungsbereich definiert ist, der über das Mandat abgedeckt ist. Der Einfachheit halber jedoch nutze ich im Folgenden (meist) den Begriff „Rolle“, da sich dieser im Diskurs etabliert hat.


Kleines Goodie: Hier kannst Du eine Rollencanvas als PDF herunterladen, die hilft, die Rollen gut zu definieren.


Marktplatz der Erwartungen – wozu eigentlich?

Um effektiv und effizient zusammenzuarbeiten, ist es in jedem Team wichtig, dass Rollen, Mandate bzw. Verantwortungsbereiche, die Teammitglieder übernehmen, transparent sind (vgl. hierzu auch das GRPI-Modell). Diese Rollen sollten idealerweise miteinander abgestimmt, klar definiert und voneinander abgegrenzt sein. Nur so ist jedem Teammitglied klar, welche konkreten Aufgaben es zu erledigen hat und wofür es zuständig und verantwortlich ist. Es entstehen Erwartungen – zum einen von jedem einzelnen Teammitglied an seine eigene Rolle und zum anderen Erwartungen an die Rollen der anderen Teammitglieder.

Leider zeigt die Praxis, dass die Erwartungen an die Rollen in den seltensten Fällen ausgesprochen und damit transparent sind (oftmals fehlt aber sogar die Definition der Rollen, womit jede:r irgendwie für alles und nichts zuständig ist).

Dies liegt oft daran, dass Organisationsbereiche, Abteilungen und sogar Teams häufig eher zufällig zusammengesetzt sind oder Veränderungsprozessen und individuellen Einflüssen unterliegen bzw. unterlegen haben, wodurch es zu Veränderungen in der Rollenstruktur kommt. Entsprechend treffen im Arbeitsalltag viele unterschiedliche, vor allem aber ungeklärte Erwartungshaltungen aufeinander, was Konflikte vorprogrammiert.

Mit dem „Marktplatz der Erwartungen“ wird ermöglicht, dass ein Team gemeinsam verschiedene Sichtweisen auf Rollen, auf die Erwartungen an die Rollen und auch auf Aufgaben und Zuständigkeiten erarbeitet. Ziel ist, herauszufinden, ob die eigenen und die Erwartungen der anderen an die jeweiligen Rollen gerechtfertigt sind oder nicht.

Der Prozess ähnelt dem Feilschen auf einem Markt und ermutigt dazu, Erwartungen offen zu diskutieren.

Methodisches Vorgehen beim Marktplatz der Erwartungen

Vorab: Es ist wichtig, die benötigte Zeit zur Erwartungsklärung nicht zu unterschätzen. Für die Durchführung sollten (je nach Teamgröße) mindestens zwei bis drei Stunden eingeplant werden. Das Vorgehen hingegen ist einfach und erfordert nur geringe Vorbereitung.

Die einzelnen Schritte sind wie folgt:

1. Teilnehmer in Rollen einteilen (5 Minuten): Die Teilnehmer werden entsprechend relevanter Kriterien wie Fachrichtung, Aufgabenbereich oder Stellenbezeichnung in Gruppen eingeteilt. Zum Beispiel könnten dies Pflegedienstleitung, Einrichtungsleitung und Wohnbereichsleitung sein. Mitarbeiter:innen, die mehrere Rollen innehaben, wählen eine Rolle aus.

2. Jede Rolle eröffnet ihren „Marktstand“ (5 Minuten): Jede Gruppe oder Person positioniert sich vor einem leeren Flipchart, das als „ihr Marktstand“ dient. Zuerst wird die Rolle benannt und der Marktstand entsprechend beschriftet. Anschließend können die Erwartungen an diese Rolle auf Post-Its notiert und an der linken Seite des Flipcharts platziert werden.

3. Auf dem Marktplatz umhergehen (je Marktstand mind. 10 Minuten, Time-Boxing): Die Gruppen bewegen sich im Uhrzeigersinn von einem Marktstand zum nächsten. Am neuen Marktstand informieren sie sich über die Funktionsbezeichnung und die bereits abgegebenen Erwartungen. Anschließend ergänzen sie gemeinsam ihre eigenen Erwartungen.

Diese Schritte werden wiederholt, bis alle Gruppen alle Marktstände besucht haben.

4. Den eigenen Marktstand überprüfen (je Marktstand 10 Minuten): Am eigenen Marktstand werden die von anderen Gruppen abgegebenen Erwartungen betrachtet und beantwortet, ob diese gerechtfertigt sind, unklar erscheinen oder ungerechtfertigt sind. Nach dieser Runde sieht das Flipchart vielleicht so aus:

5. Wichtig!!! Eine Pause einlegen und Kaffee trinken (10 Minuten): Eine kurze Pause ermöglicht es den Teilnehmenden, sich zu erholen und gestärkt weiterzuarbeiten. Außerdem gehört zu jedem guten Markt ein guter Kaffeestand (geht auch mit Tee, denke ich).

6. Erwartungen klären und aushandeln (je Marktstand mind. 10 Minuten): Die Teilnehmenden versammeln sich vor jedem Marktstand, um die Erwartungen zu klären und zu verhandeln – feilschen, wie auf einem Markt. Falls Erwartungen von der einen oder der anderen Seite abgelehnt werden, wird diskutiert, wie damit umgegangen werden soll.

7. Erwartungen festhalten (je Marktstand 10 Minuten): Die festgelegten Erwartungen sollten schriftlich festgehalten und visualisiert werden, damit sie für alle zugänglich sind.

8. Weiteres Vorgehen festlegen (5 Minuten): Abschließend wird vereinbart, wann die Erwartungen erneut überprüft und gegebenenfalls angepasst werden sollen.

Digitaler Marktplatz der Erwartungen für die Gesamtorganisation

Das oben beschriebene Vorgehen eignet sich wunderbar, wenn es um die Klärung der Erwartungen in einem Team geht. Oftmals stelle ich jedoch fest, dass die Erwartungen an die Rollen und sogar an die Stellen in der Gesamtorganisation nicht definiert sind. Fragen wie „Welche Erwartungen haben wir als Einrichtungsleitung eigentlich an die Pflegedienstleitung, an die Teamleitung, an die Bereichsleitungen, an die Fachkräfte in Arbeitsfeld XY usw. haben wir eigentlich?“ sind nicht geklärt. Und auch die Stellenbeschreibungen geben oftmals wenig echte Auskunft. Aber die Durchführung des „Marktplatz der Erwartungen“ in der Gesamtorganisation?

Viel zu aufwendig!

Alternativ schlage ich dazu eine digitale Variante vor. Hinzuweisen ist darauf, dass diese Variante „von oben“ gesteuert ist, die Geschäftsführung, der Vorstand bzw. insgesamt die Führungskräfte nehemen dabei dann eine entsprechend wichtige (und prägende) – genau – Rolle ein.

Folgendes Vorgehen hat sich hier bewährt:

1. Rollenstruktur definieren: Zunächst wird die aktuell existierende Rollenstruktur durch die Verantwortlichen beschrieben. Die Verantwortlichen können dabei die Geschäftsführung, Bereichsleitungen etc. sein – je nach betrachtetem Bereich. Es macht Sinn, im Sinne einer Ist-Analyse alle aktuell bestehenden Rollen aufzulisten. Achtung Wiederholung: Unter Rollen sind nicht (nur) die Stellen der Organisation zu verstehen. So kann bspw. die Stelle „pädagogische Fachkraft“ unter bestimmten Bedingungen mehrere Rollen bzw. Mandate einnehmen (bspw. das Mandat „Eingewöhnung“ oder das Mandat „Budget“). Es macht dann sind, die Ist-Situation mit einer gewünschten Soll-Situation abzugleichen. Hierbei wird deutlich, ob alle bestehenden Rollen noch weiter existieren sollen oder ob es Anpassungsbedarf gibt.

2. Rollen definieren: Die Rollen, die zukünftig in der Organisation existieren werden, müssen definiert werden. Dafür ist für jede Rolle ein eigenes Dokument anzulegen. Eine Orientierung für die Gliederung der Rollendefinition kann bspw. die RACI-Matrix geben. Diese untergliedert die Verantwortlichkeiten in die vier Bereiche

  • Responsible
  • Accountable
  • Consulted
  • Informed

Aus meiner Sicht ist das oftmals zu komplex und gerade in sozialen Settings wenig handhabbar. Entsprechend kann auch eine Einteilung anhand von

  • Aufgaben,
  • Verantwortlichkeiten und
  • Befugnissen

erfolgen. Allein schon die Beschreibung der von der jeweiligen Rolle erwarteten Aufgaben kann aber ausreichend und augenöffnend sein.

3. Rollendefinition teilen: Im nächsten Schritt sind die erarbeiteten Rollendefinition in der Organisation zu teilen. Dabei sind zwei Optionen denkbar: Es können a) die Rollendefinitionen offen geteilt werden. Es werden dann alle oder zumindest ein passender Anteil der Mitarbeiter:innen eingeladen, die Rollendefinitionen zu ergänzen. Wichtig ist dabei, deutlich zu machen, dass es nicht darum geht, dass alle Rückmeldungen eins-zu-eins in die Rollendefinition einfließen, sondern als Anregungen zu verstehen sind. Die endgültige Entscheidung liegt bei den Verantwortlichen. Hier wird die Herausforderung dieses Vorgehens klar. Gleichzeitig haben aber natürlich auch die anderen Mitarbeiter:innen Erwartungen an alle Rollen in der Organisation. Alternativ dazu kann es b) eben auch Sinn machen, die Rollendefinitionen nur mit den betroffenen Mitarbeitenden zu besprechen. Dadurch werden die Erwartungen im kleinen Kreis reflektiert, diskutiert und für beide Parteien passend erarbeitet. Das hat natürlich den Vorteil, einfacher und schneller agieren zu können. Gleichzeitig werden die Erwartungen der anderen Mitarbeitenden nicht berücksichtigt – logisch.

4. Rollendefinition entscheiden und transparent machen: Abschließend ist der (mehr oder weniger) gemeinsam erarbeitete Entwurf der Rollendefinition zu entscheiden. Wiederum besteht die Option, diese Entscheidung „top-down“, mit der jeweils betroffenen Person gemeinsam oder auch im größeren Kreis (bspw. mithilfe der Konsent-Moderation) zu entscheiden. Und dann gilt es „nur noch“, die entschiedenen Definitionen in der Organisation zu veröffentlichen und damit diesen entsprechende Gültigkeit zu verleihen.

Marktplatz der Erwartungen – Tipps

Eine Moderation durch eine unparteiische Person kann aus meiner Perspektive sehr hilfreich sein, um das Treffen effektiv zu leiten und emotionale Spannungen abzubauen, bevor es zu Konflikten kommt. Dies ermöglicht es den Teilnehmenden, sich auf den Inhalt zu konzentrieren und fundierte Entscheidungen bzgl. der jeweiligen Rollen zu treffen.

Außerdem macht es Sinn, regelmäßige Rollengespräche (vielleicht im Rahmen der Mitarbeitergespräche, sofern diese gelebt werden) zu etablieren, in denen die Führungskräfte mit den Mitarbeiter:innen über ihre jeweiligen Rollen und vor allem ihre jeweiligen Erwartungen an die Rollen reflektieren. Denn Umwelten von Organisationen und damit die Anforderungen an Organisationen verändern sich immer. Und damit ändern sich auch die Erwartungen, die an bestimmte Rollen gekoppelt sind. Und ja, es ist auch denkbar, dass Rollen nicht mehr gebraucht werden.

Jetzt bin ich gespannt auf Deine Erfahrungen!

Wie gelingt gute Zusammenarbeit im Team?

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In (nicht nur) sozialen Organisationen arbeiten wir meistens als Teams zusammen. Das wird meist unhinterfragt vorausgesetzt. Und selbst als „Solopreneur“, wie ich mich gerade verstehe, ist gute Zusammenarbeit mit anderen Menschen mehr als wichtig. Teamfähigkeit ist einer der wohl meistgefragten „Skills„, die in Stellenausschreibungen gefordert werden. Aber die Frage im Titel wird dadurch noch lange nicht beantwortet: Wie gelingt eigentlich gute Zusammenarbeit im Team? Dazu findest Du hier einige Ergebnisse einer Studie, die Google – bekannt unter dem Project Aristotele – durchgeführt hat.

Wie steht es um die Zusammenarbeit in Deinem Team?

Zu Beginn aber: Wie bewertest Du die folgenden fünf Fragen zur Zusammenarbeit in Deinem Team für Dich auf einer Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft voll zu): 

  • „Wenn ich im Team einen Fehler mache, wird mir das nicht übelgenommen.“
  • „Wenn meine Kolleg*innen sagen, dass sie etwas tun, halten sie sich auch daran.“
  • „Wenn wir im Team eine Entscheidung zu treffen haben, wissen wir, wie uns das gemeinsam am Besten gelingt. Wir haben einen effektiven Entscheidungsfindungsprozess.“
  • „Die Arbeit, die ich für mein Team mache, ist bedeutungsvoll für mich.“
  • „Ich verstehe, wie die Arbeit unseres Teams zum Erfolg unserer Organisation beiträgt.“ 

Natürlich kannst Du die Fragen auch gemeinsam mit Deinem Team beantworten. Lass doch mal nen Kommentar hier, was herausgekommen ist 😉

Mit der Beantwortung der Fragen erhältst Du einen ersten Überblick darüber, wie es um die Zusammenarbeit in Deinem Team steht. 

Was ist eigentlich ein Team?

Ich werde auf diese Frage hier nicht vertieft eingehen, aber sie ist trotzdem wichtig, denn – wie einleitend geschrieben – gehen wir fast immer davon aus, dass dort, wo mehrere Menschen zusammenarbeiten, automatisch ein „Team“ arbeitet.

Es macht aber mindestens Sinn, zwischen Teams und Arbeitsgruppen zu unterscheiden.

  • Arbeitsgruppen lassen sind durch ein geringes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit kennzeichnen. Sie basieren auf einer Organisations- oder Führungshierarchie (Abteilung). Arbeitsgruppen treffen sich ggf. regelmäßig, um Informationen zu hören und auszutauschen – you know die regelmäßig stattfindenden Teamsitzungen
  • Teams sind hingegen in hohem Maße voneinander abhängig – sie planen die Arbeit, lösen Probleme, treffen Entscheidungen und überprüfen den Fortschritt im Rahmen eines bestimmten Projekts. Und am allerwichtigsten: Die Teammitglieder brauchen einander, um die Arbeit zu erledigen.

Tiefergehende Ausführungen zum Unterschied von Teams und Arbeitsgruppen finden sich bspw. hier und hier.

Für soziale Organisationen ergeben sich daraus einige Fragestellungen:

  • Seid ihr ein Team? Braucht ihr einander, um die Arbeit zu erledigen? Braucht ihr die verschiedenen Kompetenzen der Menschen im Team? Braucht es die Interdisziplinarität und die unterschiedlichen Fähigkeiten? Nicht umsonst habe ich das Bild der Feuerwehr für den Beitrag verwendet…
  • Oder erledigt jede*r von Euch seine Aufgaben, ohne auf andere Menschen angewiesen zu sein? Ist die interdisziplinäre Zusammensetzung vielleicht schön und hilfreich, aber nicht notwendig? Könnt ihr, wenn eine Person das Team verlässt, die Aufgabe nicht mehr zufriedenstellend erledigen und braucht es entsprechend jemanden mit zumindest ähnlichen Fähigkeiten? Oder macht ihr nicht einfach weniger von dem, was ihr ohnehin macht?

Das Projekt von Google konzentrierte sich auf Teams und damit auf Gruppen mit wirklich voneinander abhängigen Arbeitsbeziehungen. Entsprechend sind die Ergebnisse zu werten…

Gute Zusammenarbeit bei Google

Vorab: Das Project Aristotle von Google ist nicht neu.

Von 2012 bis 2014 wurden etwa 180 Google-Teams untersucht, „um Muster zu finden, die zeigen, warum einige Teams scheitern, während andere Bestleistungen erreichen“ (Wikipedia). Die im Rahmen des Projekts untersuchten Teams bestanden aus drei bis fünfzig Personen (mit einem Durchschnittswert von neun Mitgliedern).

Die Ergebnisse der Studie sind gleichwohl spannend (und je mehr ich mich mit Zusammenarbeit in Teams befasse, werden sie immer spannender):

Der Erfolg der Teams und damit die gute Zusammenarbeit hing nicht an der Zusammensetzung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten („Der Fisch stinkt vom Kopf her…“).

Es ging auch nicht darum, dass ein bestimmter Persönlichkeitstyp in den Teams vorherrschend war („Wir brauchen nur die richtigen Menschen!“) ebensowenig wie darum, dass die Teammitglieder bestimmte berufliche Hintergründe hatten.

Und interessanterweise hing der Erfolg der Teams auch nicht daran, ob diese selbstbestimmt agierend, mit wenigen Hierarchien oder – ganz traditionell – streng „top down“ geführt waren. 

Relevant für gute Zusammenarbeit im Team war vielmehr, wie die Teammitglieder miteinander umgingen:

In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll, geprägt von Sicherheit und Verlässlichkeit. Klarheit und Struktur war relevant sowie ein Empfinden von Sinn und Selbstwirksamkeit.

Eigentlich gar nicht so schwer, oder? 

Wie steht es um die Zusammenarbeit in Deinem Team?

Wenn Du den Status Quo des Stands der Zusammenarbeit in Deinem Team tiefer erforschen willst, kannst Du auch folgende Frageliste nutzen (die von Google als Leitfaden zur Verfügung gestellt wird, um die Effektivität der Zusammenarbeit zu bewerten):  

Psychologische Sicherheit

  • Fühlen sich alle Teammitglieder wohl, wenn sie miteinander sprechen und gemeinsam Ideen entwickeln?
  • Haben alle im Team das Gefühl, dass sie auch Fehler machen dürfen?

Verlässlichkeit

  • Wenn Teammitglieder sagen, dass sie etwas erledigen werden, tun sie es dann tatsächlich?

Struktur und Klarheit

  • Kennen die Teammitglieder die Ziele des Teams und wissen, wie sie erreicht werden sollen?
  • Haben alle im Team das Gefühl, Eigenverantwortung zu tragen und eigene Projekte zu haben?

Sinn

  • Wird die Arbeit im Team auf Grundlage von Fähigkeiten und Interessen verteilt?
  • Gibt die Arbeit allen im Team ein Gefühl der persönlichen und beruflichen Erfüllung?

Selbstwirksamkeit

  • Haben alle im Team das Gefühl, dass ihre Arbeit bedeutsam ist?
  • Sehen die Teammitglieder, dass ihre Arbeit etwas zum Besseren verändert?

Entwicklungsfelder für gute Zusammenarbeit

Aus den Antworten auf die Fragen lassen sich Entwicklungsfelder aufspüren, mit denen ihr Eure Teamarbeit gestalten könnt:

  • Was könnt ihr tun, um zu besseren Ergebnissen in den einzelnen Bereichen zu kommen?

Dazu empfehle ich immer ein experimentelles, auf Hypothesen basierendes Vorgehen:

  1. Macht die Ergebnisse der Befragung oben transparent (Pinnwand, Whiteboard…).
  2. Leitet aus den Ergebnissen möglichst viele Handlungsoptionen als Hypothesen ab: „Wenn wir XY tun würden, würde sich Z verbessern!“
  3. Einigt Euch auf eine (oder ein paar wenige) Hypothesen, die ihr testen wollt (Priorisierung bspw. durch Bepunktung der Hypothesen).
  4. Legt die Rahmenbedingungen für den Test fest: Wie lange wollt ihr was genau verändern? Wann überprüft ihr die Ergebnisse mithilfe einer Retrospektive? Woran genau macht ihr fest, dass sich etwas geändert hat?
  5. Feiert den Erfolg, passt die Vorgehensweise an oder beendet einfach den Versuch. Dann könnt ihr direkt die nächste Hypothese testen.

Was macht gute Zusammenarbeit für Dich aus? 

  • Was ist richtig gute Zusammenarbeit für Dich? 
  • Welche Strukturen und Rahmenbedingungen müssen aus Deiner Sicht gegeben sein, damit Zusammenarbeit gelingt? 
  • Welche Eigenschaften und Fähigkeiten müssen die Teamkolleg*innen aus Deiner Sicht mitbringen, damit Zusammenarbeit im Team funktioniert? 

Du kannst Deine Antworten gerne hier direkt in die Kommentare schreiben! Dann haben wir alle was davon 😉


P.S.: Wenn Du Lust hast, die Zusammenarbeit in Deinem Team zu stärken, können wir gerne mal sprechen. Hier kannst Du einfach einen Termin mit mir ausmachen.

Teamsitzungen gestalten – aber sinnvoll!

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Die Corporate Rebels fragen in einem netten Beitrag, was passieren würde, wenn man einfach mal alle „Meetings“ aus dem Kalender streicht. Sie fordern „A Super-Strict Meeting Lockdown. Now!“. Was würde bei Dir in einem Meeting Lockdown passieren? Wahrscheinlich nicht so viel, oder? Und das ist schon spannend: Meetings, Teamsitzungen und Besprechungen sind Teil unserer Arbeitskultur. Sie gehören dazu. Und gleichzeitig kenne ich viele Menschen, die nicht nur genervt sind, sondern regelrecht Bauchschmerzen vor der nächsten Teamsitzung haben. Aber woran liegt das? Und was kann man ändern? Wie können wir Teamsitzungen sinnvoll gestalten? Darum geht’s hier!

Warum sind Teamsitzungen oft unbeliebt?

Diese Frage habe ich kürzlich auf Twitter gestellt:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1528385722641678336

Da es etliche Antworten gab, will ich diese hier nicht alle wiedergeben. Ich versuche vielmehr eine kurze Zusammenfassung zu machen:

#ThiscouldHaveBeenAnEmail

Wie oft bist Du schon aus einer Sitzung gegangen mit dem Gefühl, dass dieses Treffen besser eine Email gewesen wäre? So ist ein Problem, das immer wieder aufgezeigt wird, Teamsitzungen als reine Informationsveranstaltungen zu gestalten. Informationsweitergabe gelingt besser und einfacher in einer Email, von mir aus auch in einem kurzen Video oder in einem internen Podcast. Noch dazu sind reine Infoveranstaltungen langweilig und langwierig. Ebenso machen reine Veranstaltungen zur Organisation keinen Sinn, sofern die Organisation von was auch immer nicht alle Teilnehmer*innen betrifft.

Mehr als ein Thema

Immer wieder wurde auch genannt, dass Teamsitzungen viele verschiedene Themen reinnehmen, wodurch der Fokus auf ein Thema und die Lösung von einem Problem verloren geht. Kurz: Es wird zu viel in ein Meeting gepackt.

Keine Agenda

Ein weiteres Problem scheint immer wieder zu sein, dass man sich trifft, um sich zu treffen. Eine vorab definiert Agenda fehlt. Ohne Agenda leidet natürlich auch die Vorbereitung: Worauf soll man sich vorbereiten, wenn niemand weiß, was dran kommt? Ich kann mich noch gut an einige Teamsitzungen erinnern, in denen zu Beginn gefragt wurde, wer denn etwas hätte. Außer der Chefin waren das nie viele Personen.

Keine Zielsetzung

Das Ziel ist doch klar! Oder? ODER? Oder eben doch nicht? Wozu treffen wir uns eigentlich? Ganz so einfach zu beantworten ist das oft nicht. Vor allem dann nicht, wenn Teamsitzungen mehr als Informationsveranstaltungen sein sollen.

Push statt Pull

Themen werden aufgedrückt, anstatt diese durch die Teilnehmer*innen anhand von Notwendigkeiten und Prioritäten ziehen zu lassen. Hier werden fehlende agile Werthaltungen deutlich: Ich (als Chef) weiß doch, was wichtig ist – und darüber sprechen wir jetzt!

Ego first

Vor allem bei dominanten Personen in der Gruppe wird es schnell so, dass diese Person, genau, dominiert. Das Ego steht vor der gemeinsamen Zielsetzung und es geht nicht um die Ergebnisse, sondern um ein Präsentieren der dicksten…

Warum bist du dabei?

Ein Problem, das ebenfalls immer wieder genannt wurde, ist, dass die falschen Personen am Meeting teilnehmen. Klingt in unserem sozialen Kontext komisch, aber wenn die Zielsetzung und die Agenda klar ist, macht es Sinn zu überlegen, ob ich überhaupt einen nennenswerten Beitrag zur Teamsitzung leisten kann. Falls nicht, warum bin ich bzw. sind dann alle dabei? Denn: Wenn die, die da sind, die richtigen sind, dann wird es auch was mit dem Ergebnis.

Bei dieser kurzen Auflistung will ich es belassen. Mehr dazu findet ihr unter dem Tweet – das lohnt sich wirklich. Und bevor Du weiterliest, lohnt sich, über das Zitat von Peter Drucker nachzudenken:

„Meetings sind ein Symptom für schlechte Organisation. Je weniger Meetings, desto besser.“

Peter Drucker

Wie kann man Teamsitzung gestalten – aber sinnvoll?

Kommen wir aus der Problemfokussierung hin zur Lösungsorientierung:

Was kannst Du tun, um Deine Sitzung in Zukunft besser, anders, neu gestalten?

Logo, einfach das, was auf Twitter als Problem angesprochen ist, NICHT machen 😉 Aber ich will das etwas strukturieren, im Wissen, dass es auch im Netz und sonstwo tausende Hinweise und Tipps gibt, gute Meetings zu gestalten.

Hier ein Hinweis, dass die Befassung mit Meetings schon damals nicht neu war 😉

Thanks @hirndummy für das Bild 😉

Wozu treffen wir uns?

Vorab ist zu definieren, was Zweck des Meetings ist. So braucht jedes Meeting einen klares Zweck und ein klares Ziel. Entsprechend solltest Du Dich immer fragen: Warum braucht es diese Zusammenkunft? Was soll mit unserem Treffen erreicht werden? Zweck und Ziel sind entsprechend in der Einladung zum Teamsitzung zu kommunizieren.

Dieses Vorgehen macht auch bei regelmäßigen Sitzungen sind: Besprecht einmal im Team, wozu es die regelmäßigen Treffen gibt und welche Ziele ihr damit verfolgt. Haltet Zweck und Ziel fest und reflektiert diese dann regelmäßig (bspw. einmal im Jahr neu). Hierzu bieten sich Leitlinien für Teams an, in denen festgehalten ist, warum es bestimmte Treffen gibt.

Diesen Punkt abschließend will ich auf die Möglichkeit verweisen, Teamsitzungen hinsichtlich ihres Zwecks zu unterscheiden: Wie wären

a) wöchentliche, kurze Sitzungen, in denen der operative Alltag thematisiert wird,

b) monatlich aber mindestens ein Treffen zu absolvieren, in denen bspw. die Fallarbeit explizit im Vordergrund steht und

c) jedes Quartal die Ausrichtung, Weiterentwicklung und die Strategie in den Fokus der Teamsitzung zu nehmen?

Welches Format wählen wir?

Wie soll die Teamsitzung stattfinden? Welches Format macht für den Zweck des Meetings Sinn? Hier gibt es ja – auch durch die Pandemie vorangetrieben – Gott sei Dank inzwischen mehr Optionen als ausschließliche Treffen vor Ort. Warum machst Du nicht bspw. einmal monatlich ein Präsenztreffen und die restlichen Wochen finden die Teamsitzungen online statt? Oder hybrid (was eine Herausforderung darstellt)? Persönlich frage ich mich immer mal wieder, warum meine Frau den Weg zu ihrer Arbeitsstelle auf sich nehmen muss, um nicht unbedingt begeistert aus der Sitzung zurück zu kommen (und über Ressourcenverbrauch sprechen wir noch nicht mal…).

Über die Frage nach online und/oder Präsenz hinaus geht die Frage des sinnvollen Aufbaus: Welche Methoden, welche Formen der Dokumentation machen Sinn? Dazu aber wieder zur Frage vorher zurück: Wenn klar ist, welcher Zweck verfolgt werden soll, kann auch das Format gewählt werden.

Aus meiner Perspektive gehört zu einem guten Format immer auch ein „CheckIn“ (im Sozialen besser bekannt als „Befindlichkeitsrunde“ 😉 und ein CheckOut. Ich nutze immer gerne das Tool „CheckIn Fragen Generator, das auch CheckOut-Fragen generieren kann – einfach, schnell und öffnend.

Wer muss dabei sein?

Thomas Mampel schreibt, dass sie im Stadtteilzentrum Steglitz einen Versuch starten wollen, testweise auf Freiwilligkeit bzgl. der Teilnahem umzustellen. Das klingt erstmal nett: Ich bin dabei, wenn ich Bock habe?! Aber Thomas ergänzt, dass die Verbindlichkeit der Ergebnisse auch für die Menschen gewahrt bleiben muss, die nicht teilnehmen wollen (oder können):

https://twitter.com/TMampel/status/1528419110991937536

Aber sich die Fragen zu stellen, wer gebraucht wird, um das Ziel der Teamsitzung zu erreichen, ist hochgradig spannend. Vielleicht gibt es auch Personen, die unbedingt teilnehmen sollten? Und insgesamt macht es natürlich Sinn, so wenige Personen wie möglich und so viele, wie nötig einzuladen. Einfachheit ist essentiell, wie es im agilen Manifest so schön heißt.

Wie ist das zeitliche, räumliche und technische Setting?

Passen Raum und Zeit für den Zweck des Meetings? Hier treten immer wieder Probleme auf: Haben die Beteiligten bei Online-Meetings die notwendigen, technischen Voraussetzungen zur guten Teilnahme? Das ist in der Sozialwirtschaft nicht selbstverständlich. Und auch bei Teamsitzungen in Präsenz:

Ist der Raum so gestaltet, dass ein gutes Meeting stattfinden kann? Und darunter verstehe ich nicht, dass jede*r einen Tisch hat, es Kaffee und trockene Kekse gibt. Eher im Gegenteil: Muss der ganze Schnickschnack betrieben werden, oder machen Teamsitzungen ohne Tische, um Stuhlkreis, nicht oft vielmehr Sinn, wenn es um echten Austausch gehen soll? Und die Teamsitzungen heißen Teamsitzungen, weil man sitzt. Aber warum eigentlich? Macht stehen Sinn? Vielleicht sogar liegen?

Unter dem technischen Setting verstehe ich, dass es relevant ist, das benötigte Material vor Ort zu haben und nicht erst während der Sitzung nach der Flipchart, den Stiften und den PostIts zu suchen. Und im Online-Setting finde ich es immer noch faszinierend (beängstigend), dass es Menschen gibt, die während und auch nach der Pandemie noch nie mit einem Whiteboard gearbeitet haben (mein Tool ist hier Conceptboard). Frage mich dann immer, wie die Sitzungen in den letzten Jahren (!) gelaufen sind?!

Kurz noch zur zeitlichen Gestaltung: Versucht, Teamsitzungen so kurz wie möglich zu gestalten. Führt klare Zeiteinheiten ein, die dann auch eingehalten werden. Oftmals ergeben sich durch den Zeitdruck enorm gute Ergebnisse, da die Länge des blabla begrenzt ist. Hilfreich ist die Nutzung eines Timers, der anzeigt, wann die angesetzten 10 Minuten vorbei sind. Auch in Kleingruppen hat sich für mich die Methode 1 – 2 – 4 – all extrem bewährt (auch wenn sie sich anfänglich etwas gehetzt anfühlt).

Wer moderiert?

„Keine Meeting ohne Moderation.“ Das schreibt die Neue Narrative auf ihrer Meeting Canvas. Ich kann mich noch gut an Teambesprechungen erinnern, in denen unklar war, wer die Moderation übernimmt. Katastrophe. Meist wird die Rolle dann durch die Teamleitung übernommen. Ebenfalls Katastrophe.

Vielmehr ist vorab zur klären, wer für die Moderation verantwortlich ist. Ohne eine Klärung vorab ist eine Vorbereitung auf die Moderation nicht möglich. Nur im äußersten Notfall ist es hilfreich, die Moderation im Meeting zu übernehmen. Vielleicht schreibe ich mal noch einen Beitrag dazu, wie eine Moderation idealtypisch abläuft, denn: Einfach so voraussetzen, dass jede*r eine Teamsitzung (und dann auch noch ohne Vorbereitung) moderieren kann, können wir nicht!

Wie wollen wir die Ergebnisse transparent dokumentieren?

Wie wird sichergestellt, dass die Ergebnisse des Treffens festgehalten werden? Ja, klar, Protokoll! Das wird dann im Anschluss rumgeschickt… Aber Hand aufs Herz: Wer hat in seinem Leben schon jemals ein Protokoll gelesen? 😉

Nein, ernsthaft: Macht die Doku im Protokoll Sinn? Wirklich transparent ist das nicht. Macht es vielleicht vielmehr Sinn, die Ergebnisse auf einem (digitalen oder analogen) Teamboard festzuhalten (check this link für eine gute Vorlage für ein Teamboard)? Und macht es dann noch vielmehr Sinn, unmittelbar zu den aus den Ergebnissen folgenden Aufgaben Verantwortlichkeiten und Zeiträume für alle einsehbar festzuhalten? Aber hallo… Daraus resultiert dann auch die immer wieder bemängelte Verbindlichkeit in der Umsetzung der Aufgaben und Themen, die festgehalten wurden.

Relevant ist die transparente Gestaltung der Doku auch, da es gerade in der Sozialwirtschaft Teams gibt, die sich kaum gemeinsam treffen können. So behindern Arbeitsfelder, in denen die Betreuung der Bewohner*innen 24/7 an 365 Tagen im Jahr sichergestellt sein muss, die Möglichkeit, gemeinsam und kontinuierlich an Themen zu arbeiten.

Ja, tatsächlich, so etwas gibt es…

Wie sammeln wir die Themen für die nächste Teamsitzung?

Eine kurze Mail 30 Minuten vor der Teamsitzung, ob noch irgendwer Themen hat, macht keinen Sinn. In meinen Augen braucht es so etwas wie einen für alle immer leicht zugänglichen Ort, an dem Themen, neue Ideen, Fragen etc. gesammelt werden. Hier bietet sich wiederum das Teamboard (s.o.) an. Hilfreich kann eine Aufteilung der Themenbereiche in „Persönliche Themen“, „Beziehungsthemen (Konflikte…)“, „Fachlich-inhaltliche Themen“ und „organisational-strukturelle Themen“ sein. Mit dieser „Vier-Felder-Tafel“ (was würden Berater*innen ohne Vier-Felder-Tafeln machen?) sind alle wesentlichen Themenfelder abgedeckt.

Und aus einer guten, kontinuierlich laufenden Themensammlung kann dann auch das oben angesprochene „Push- statt Pull-Prinzip“ gelöst werden: Anstatt (angeblich) wichtige Themen (durch den*die Vorgesetzte) aufzudrücken (push), werden die anstehenden Themen nach Priorität gezogen (pull) und damit adäquat und zeitgerecht bearbeitet.

Falls es dann aber doch nicht möglich war, sich auf die Themen angemessen vorzubereiten: Warum nicht am Anfang (nach dem CheckIn 😉 kurz 10 Minuten Zeit zum Einlesen (in das letzte Protokoll oder was auch immer) zu geben, damit alle auf dem richtigen Stand sind?

Wann reden wir über uns?

Habt ihr Teamsitzungen (oder zumindest Zeiten in der Teamsitzung) reserviert, um Euch über Euch zu unterhalten? Falls noch nicht, versucht es mal: In sog. „Clear the air“ Meetings kann explizit (aber bitte strukturiert und respektvoll) Dampf abgelassen und Feedback gegeben werden. Außerdem macht es Sinn, hier die Art der Zusammenarbeit in den Fokus zu nehmen: Wie wollen wir arbeiten? Passt unsere Kommunikation untereinander? Leben wir die Werte, die irgendwo mal verschriftlicht waren? Usw…

Geben Dir Teamsitzungen Kraft?

Noch einmal: Das hier ist alles nicht neu oder besonders innovativ. Aber ich wollte es einmal für mich sammeln (und Dir damit vielleicht auch eine Handlungsanweisung mitgeben). Hier will ich aber noch einen Kernpunkt ansprechen:

So ist mein Gefühl (aus eigener Erfahrung, aus familiärer Erfahrung, aus der Erfahrung auf etlichen Elternabenden und basierend bspw. aus der Abfrage auf Twitter), dass Meetings, Teamsitzungen, Treffen… alles andere als „beliebt“ sind.

Oftmals rauben sie uns Zeit (sowieso). Oftmals rauben sie uns aber auch Kraft und Energie. Wenn das bei Dir so ist, solltest Du dringend an der Änderung der Gestaltung der Meetings arbeiten.

Damit die Frage an Dich: Wie wäre es, wenn Teamsitzungen Energie geben, die Motivation stärken, Begeisterung für die gemeinsame Arbeit wecken? Und was musst Du in Deinem Team dafür tun? Vielleicht fragst Du einmal nach, wie ein anderes, neues Setting der Teamsitzungen aussehen würde, das Kraft und Energie gibt anstatt klaut?

Teamsitzungen als Lernraum der Organisationsentwicklung

Abschließend erachte ich die Zeiten und Räume, in denen die Teamsitzungen stattfinden, als ideale Lern- und Experimentierräume um im Kleinen zu testen, wie iterativ größere Veränderungen in der Organisation ins Leben können. So wird immer wieder gefragt, wie man denn anfangen soll mit der Organisationstransformation.

Mein Tipp: Beginnt in den Teamsitzung mit iterativer, hypothesengestützter Arbeit an den für Euch wichtigen Veränderungen. Das geht wie folgt:

  1. Besprecht Herausforderungen, und haltet die Erkenntnisse aus den Gesprächen fest.
  2. Geht dann in die Frage, welche Hypothesen sich daraus ableiten lassen: „Wenn wir XY ändern, passiert Z!“
  3. Und legt dann konkrete Handlungsschritte fest, wie die Hypothese angegangen und getestet werden kann.
  4. Reflektiert dann mithilfe einer Retrospektive in einer der nächsten Sitzungen, ob ihr tatsächlich eine Veränderung erreicht habt, wo Hindernisse sind und was auch nicht funktioniert hat. Hier hilft die Methode „What, So What, Now What? W³“ aus den Liberating Structures schnell, einfach und zielführend. Aber wie gesagt: Ohne Reflexion über das, was sich geändert hat, macht alle Veränderung keinen Sinn.

Jetzt bin ich sehr gespannt auf Dein Feedback zur Gestaltung Deiner Teamsitzungen! Wie geht ihr vor? Was sind hilfreiche Tipps und Formate? Lass doch gerne nen Kommentar hier im Blog!

Ach ja, und zu den Leitlinien im Team findest Du hier nen Beitrag und hier einen kleinen Online-Workshop, der am kommenden Montag, 30.05.2022 via Zoom stattfindet und zu dem ich Dich gerne begrüßen würde…

Das innere Team in der Krise

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Welche Partei wählst Du? Klar, musst Du hier nicht beantworten, aber mir fällt auf, dass ich es zunehmend schwerer finde, eine einfache Antwort auf die gestellte Frage geben zu können: Grundsätzlich stimme ich vielen Positionen der Grünen zu. Gleichzeitig erachte das Engagement der FDP für die Unterstützung von Selbständigen als sinnvoll. Schön wäre, wenn die FDP irgendwas mit liberaler Politik zu tun hätte, dann wäre ich wahrscheinlich noch mehr bei ihr. Gleichzeitig kann ich in ein paar Punkten die Positionen der Linken unterstützen. Entsprechend schwer fällt mir die Antwort.

Genauso schwer fällt mir die Antwort auf die Frage „Wie geht’s Dir eigentlich?“