Die Entwicklungen hin zu mehr Selbstorganisation, flacheren Hierarchien, kollegialer Führung, Selbstverwaltung und Co. freuen mich riesig. Als ich vor fast 10 Jahren begonnen habe, mich tiefer in das Thema einzuarbeiten, war es nicht absehbar, dass sich diese positive Entwicklung ergibt – und dann auch noch in Organisationen der Sozialwirtschaft, in Bildungseinrichtungen und selbst in Kommunen. Die Befassung mit dem Thema erfordert aber auch, nicht nur die positiven Seiten zu beleuchten, sondern immer auch die Herausforderungen zu betrachten. Ich bewege mich schon zu lange im Kontext von Hochschulen und damit der Wissenschaft, um einzig lustige Konzepte zu verkaufen. Das macht es aus unternehmerischer Perspektive nicht einfach: Auf der einen Seite etwas gut, richtig und wichtig zu finden und auf der anderen Seite immer wieder die kritischen Aspekte ansprechen zu müssen ist in der Kundenkommunikation nicht „lukrativ“ 😉 Aber ich will hier einen mir wichtigen, kritisch zu betrachtenden Aspekt im Kontext der Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams bzw. der Selbstorganisation ansprechen: Es geht um Angst und Selbstorganisation.
Warum sagt niemand was???
Angst in Bezug auf selbstorganisierte Strukturen ist mir im Kontext der Diskussionen rund um die Waldorfschulen noch einmal sehr deutlich ins Auge gestochen (kurzer Transparenzhinweis: meine Kids gehen auf die Waldorfschule):
Ich weiß nicht, ob Du den Beitrag von Böhmermann vor zwei Wochen gesehen hast. Darin versucht er, die Waldorfschulen zu „enttarnen“, was ihm – so meine Perspektive – nicht wirklich gut gelingt. Es werden alte Kamellen aufgegriffen, die mit Blick auf die Waldorfschulen immer wieder und seit vielen Jahren diskutiert werden. Kurz: Eher unspannend, in Teilen schlecht recherchiert aber manchmal ganz witzig, und ja, meine Kinder können ihren Namen tanzen…
Bei näherer Betrachtung zeigt sich mir jedoch ein strukturelles Problem.
Waldorfschulen sind selbstverwaltet. Im Gegensatz zum klassischen Schulsystem gibt es keine Rolle „Schulleitung“, die von einer Person ausgefüllt wird, sondern Kreise, die sich mit bestimmten Themen (und natürlich auch mit der Schulleitung) befassen. Daneben gibt es an den meisten Waldorfschulen noch eine Geschäftsführung für finanzielle und rechtliche Fragestellungen. Die Strukturen der Waldorfschulen erinnern sehr, sehr stark an Konzepte wie die kollegiale Führung verbunden mit soziokratischen Elementen.
Soweit, so gut. Nein, vielleicht sogar: Soweit, so sehr gut. Wie oben geschrieben bin ich von dem Steuerungsmodell der Selbstverwaltung, Selbstorganisation oder kollegialen Führung überzeugt.
Und gerade in Bildungseinrichtungen und sozialen Organisationen macht diese Art „Führung“ bzw. „Steuerung“ Sinn:
„Auch weil in ‚front-line organizations die Organisationsmitglieder, die an der Grenze zur Umwelt tätig sind, wesentliche Informationen aus der Umwelt erhalten und für die Organisation verarbeitungsfähig machen können und weil diese Organisationsmitglieder bei der Leistungserbringung eine relativ hohe Autonomie herausbilden müssen, wäre eine Verortung von ‚Steuerung‘ vornehmlich an der Spitze der Organisation dysfunktional.“
(Gesmann, Merchel, 2019, 79)
Aber!
Ja, ohne ein aber geht es nicht.
Selbstverwaltung und Selbstorganisation funktioniert nur unter Bedingungen von „Angstfreiheit“.
Rosa Elefanten grillen
Nur dann, wenn die Strukturen der Selbstorganisation so gestaltet sind, dass die Mitglieder einer Organisation oder eines Teams tatsächlich in der Lage sind, ihre Anliegen, Kritikpunkte, Ängste, Herausforderungen … angstfrei zu äußern, kann sich die Kraft der Selbstorganisation entfalten.
Ab dem Zeitpunkt jedoch, wo rosa Elefanten den Raum betreten und nicht gegrillt werden, beginnt das Konstrukt zu wackeln.
Ab dem Zeitpunkt, wo Anliegen, Ängste, Probleme, vielleicht auch nur Vermutungen über gegebenenfalls in der Zukunft auftretende Probleme aus Angst vor Ablehnung nicht mehr geäußert werden, bekommt das selbstverwaltete System Risse.
Während in klassisch strukturierten Organisationen die Führungskräfte explizit dazu da sind, die Umwelt zu beobachten, Entscheidungen zu treffen und damit auch bei Fehlverhalten einzelner Organisationsmitglieder rigoros durchzugreifen, ist diese Zuständigkeit in selbstverwalteten Strukturen nicht mehr „qua Rolle“ (bspw. als Teamleitung, Geschäftsführung, Schulleitung…) gegeben.
Angst, unpopuläre Dinge anzusprechen kann dazu führen, dass eben niemand mehr auf die kritischen Punkte schaut, die Schwierigkeiten anspricht, Probleme benennt.
Und jetzt? Keine Selbstorganisation?
Nein, das ist sicher nicht die Lösung.
Dafür sprechen in komplexen und dynamischen Umfeldern viel zu viele Argumente für die kompetenzbasierte Verteilung von Führung, für Selbstverwaltung, für mehr Autonomie und Selbstbestimmung.
Wenn die Komplexität in der Umwelt der Organisationen steigt, ist es notwendig, die interne Komplexität ebenfalls zu steigern (im Gegensatz zum Versuch, der Komplexität mit mehr „top-down“-Regeln und -Vorgaben zu begegnen).
Insbesondere sehe ich hier drei Wege, die zu gehen sind, um dem Problem fehlender Angstfreiheit zu begegnen:
Der erste Aspekt ist ohne Frage die Stärkung der psychologischen Sicherheit im Team bzw. den jeweiligen Kreisen der selbstverwalteten Organisation. Dies gelingt bspw. durch gleiche Redeanteile aller Beteiligten. Das in der Sozialen Arbeit zu gewisser Berühmtheit gelangte Wollknäuel kann gute Dienste leisten. Wenn man etwas hipper unterwegs sein will nimmt man einen Talking Stick, der nur dem*derjenigen erlaubt zu sprechen, der den Stick hat.
Der zweite Aspekt zur Begegnung der strukturellen Probleme liegt in der Schulung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder in Methoden selbstorganisierter Arbeit und gemeinschaftlicher Entscheidungsfindung. Wenn es gelingt, Probleme anzusprechen (psychologische Sicherheit) müssen entsprechende Entscheidungen zum Umgang mit den Problemen getroffen werden. Wie gehen wir um mit Menschen, die rechte Nazischeiße in unserer Organisation verbreiten? Eigentlich natürlich keine Frage, aber es braucht eben die gemeinsam getroffene Entscheidung, diese Personen – egal ob Kolleg*innen oder Eltern oder Klientel – aus der Organisation zu entfernen.
Der dritte Aspekt liegt wieder auf struktureller Ebene: Dadurch dass sich gerade in der Selbstorganisation schnell informelle Routinen ausbilden braucht es formale Strukturen und Regeln, die das gemeinsam vereinbarte Vorgehen, die Wege der Entscheidungsfindung etc. absichern. Hier könnte man von einer Art „Grundgesetz der Organisation“ sprechen, das unantastbare rote Linien in der gemeinsamen Zusammenarbeit definiert.
Damit ist zwar immer noch nicht zu 100% ausgeschlossen, dass sich hoch problematische informelle Netzwerke, Schweigen und Angst ausbilden. Das ist auch in klassischen, formal-hierarchisch organisierten Organisationen nicht gesichert.
Aber es sind zumindest Vorkehrungen getroffen, die eine Ausbildung entsprechend problematischer Strukturen besser verhindern.
Mut, der Angst zu begegnen
Abschließend nur noch der Verweis auf die Waldorfschulen (wenn ich schon damit eingestiegen bin): Die geschilderten Probleme in manchen Waldorfschulen (die es zweifelsohne gab), sind damit nicht in erster Linie ein Problem der Schulform. Sie sind – wie ich es häufig auch in anderen Kontexten erlebe – struktureller Natur.
Zusammenfassend gilt es, den Mut zu haben, bislang gelebte Strukturen, Routinen und Vorgehen in der Organisation in Frage zu stellen und diese aktiv zu bearbeiten.
Das kann gelingen, wenn man sich Zeit nimmt und ernsthaft an der Zukunft arbeiten will.
Quellen:
Gesmann, Stefan, und Joachim Merchel. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH, 2019.
Bei meiner Arbeit in sozialen Organisationen habe ich es in den allermeisten Fällen mit Teams zu tun. Und wiederum in den allermeisten Fällen geht es darum, die Zusammenarbeit der Menschen in den Teams zu verbessern – durch die Einführung von Strukturen der Selbstorganisation, durch das Finden eines gemeinsamen Zwecks, durch die Entwicklung von Leitlinien, die Klarheit und Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit schaffen sollen, und so weiter und so fort… Doch vor der Einführung neuer Strukturen, Methoden etc. steht die Frage: Wo liegen eigentlich genau die Probleme, die gelöst werden sollen? Um diese Frage zu beantworten, verwende ich unter anderem gerne das GRPI-Modell.
Dieses einfache, aber wirkungsvolle Modell möchte ich im Folgenden vorstellen. Dabei werde ich zunächst erläutern, was das Modell ist, um dann zu beschreiben, wie ich damit arbeite. Vielleicht ergeben sich daraus hilfreiche Optionen für die Arbeit in Deinem Team und/oder Deiner Organisation?
GRPI-Modell – was ist das eigentlich?
Das GRPI-Modell wurde 1972 von dem amerikanischen Organisationstheoretiker Richard Beckhard entwickelt. Das Modell kann verwendet werden, um die Ursachen von Problemen und Störungen in Teams zu diagnostizieren.
Auf der Grundlage dieser Diagnose kann dann die Effektivität, Produktivität, Qualität und Effizienz von Teams verbessert werden.
Das Modell betrachtet die vier Schlüsseldimensionen Ziele (Goals), Rollen (Roles), Prozesse (Processes) und Beziehungen (Interpersonal Relationships), die aus Beckhards Sicht zu Konflikten in Teams führen, wenn sie nicht klar und transparent sind.
Vereinfacht stellt das Modell folgende Fragen:
„Tun wir die richtigen Dinge?“ (Goals)
„Tun die richtigen Menschen die richtigen Dinge?“ (Roles)
„Tun wir die richtigen Dinge richtig?“ (Processes)
„Tun wir die richtigen Dinge miteinander richtig?“ (Interpersonal Relationsships)
Etwas differenzierter ist unter den vier Dimensionen Folgendes zu verstehen:
Goals (Ziele) fragt nach dem Zweck des Teams: Wozu existiert das Team und was ist seine Daseinsberechtigung? Was soll es erreichen? Hier geht es auch darum, wer die Stakeholder des Teams sind, d.h. wer was von den Ergebnissen des Teams hat.
Roles(Zuständigkeiten, Rollen) beschäftigt sich mit der Aufgabenverteilung im Team. Hier steht die Frage im Vordergrund, welche unterschiedlichen Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten es im Team gibt und wie klar oder unklar diese formuliert sind?
Processes fokussiert auf die Arbeitsabläufe, Arbeitsweisen, Regeln und Vorgaben, an denen sich das Team in seiner Arbeit orientiert. Auch hier steht im Mittelpunkt, ob und wie klar diese Konditionalprogramme (Wenn-Dann-Regeln) formuliert sind und wie effektiv bzw. effizient sie sind.
Interpersonal Relations (Beziehungen) fragt nach der Atmosphäre im Team: Wie wird das Miteinander, der Teamgeist, der Zusammenhalt und das gegenseitige Vertrauen bewertet und wo gibt es Interventionsbedarf?
In der Studie wurden rund 180 Google-Teams untersucht, um Muster zu finden, warum einige Teams scheitern, während andere Spitzenleistungen erbringen. Relevant für eine gute Zusammenarbeit im Team ist demnach, dass alle Teammitglieder zu Wort kommen und der Umgang miteinander respektvoll und von Sicherheit und Verlässlichkeit geprägt ist (Interpersonal Relationsships). Darüber hinaus sind Klarheit und Struktur sowie Sinnhaftigkeit und Selbstwirksamkeit wichtig (Goals, Processes, Roles).
Arbeiten mit dem GRPI-Modell
Zu Beginn habe ich geschrieben, dass ich das Modell in meiner Arbeit mit Teams implizit oder explizit verwende.
Implizit bedeutet, dass ich es bei bestimmten Themen einfach „im Kopf“ als Hintergrundfolie mitlaufen lasse:
Was ist das für ein Team, das ich hier vor mir habe?
Wo könnten Fragen liegen, die das Team beschäftigen?
Wie agieren die Teammitglieder miteinander?
Wo – an welcher Stelle des GRPI-Modells – liegen die größten Herausforderungen?
Auf dieser Basis entwickle ich Hypothesen, die ich durch gezieltes Nachfragen teste, um daraus bessere Handlungsoptionen für das Team, aber auch für mich zu generieren.
Explizit bedeutet, dass ich zu Beginn einer Zusammenarbeit das GRPI-Modell als Grundlage für die Teamanalyse verwende.
Dazu stelle ich – z.B. im Rahmen einer Teamklausur – das Modell in einem ersten Schritt kurz vor und erläutere den Nutzen und die im Folgenden dargestellten Fragestellungen. Es ist von Vorteil, dass das Modell leicht verständlich ist. Gleichzeitig ist zu betonen, dass es sich um ein Modell handelt und daher die komplexe Realität eines Teams nie vollständig erfassen kann.
Nach der Vorstellung des Modells werden die vier Dimensionen des Modells vertieft. Dies geschieht anhand der folgenden Fragen:
Goals
Unklare Ziele und ein unklares Verständnis der gemeinsamen Ausrichtung und des Zwecks – des „purpose“ – des Teams führen zu enormer Ineffizienz und bergen ein großes Konfliktpotenzial.
Daher ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis der Ziele und des Zwecks des Teams zu schaffen. Zu diesem Zweck sollte sich jedes Teammitglied zunächst allein, dann in Kleingruppen und schließlich im gesamten Team über folgende Fragen verständigen (methodisch bspw. mithilfe der Methode 1 – 2 – 4 – all aus den Liberting Structures):
Was ist der Zweck unseres Teams? Welchen Zweck wollen wir für wen erreichen?
Was genau soll das Ergebnis für die Nutzer_innen sein? Was wird sich für die Nutzer_innen verändert haben, wenn wir unser Ergebnis erreicht haben?
Wie werden wir unseren Fortschritt messen? Welche messbaren oder beobachtbaren Indikatoren legen wir fest?
Welche Ziele, die wir erreichen wollen, leiten sich aus dem Zweck ab? Wie unterteilen wir die Ziele in Unterziele? Wie und wie oft überprüfen wir unsere Ziele und Teilziele?
Stehen unsere Ziele und die Art und Weise, wie wir an ihnen arbeiten, noch im Einklang mit unserem Umfeld? Werden die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Stakeholder erfüllt?
Stehen alle im Team hinter unseren Zielen?
Roles
Ein klarer Zweck und daraus abgeleitete Ziele allein reichen nicht aus, um wirklich gut zusammenarbeiten zu können.
Wenn die Struktur des Teams sowie die Rollen und Verantwortungsbereiche unter den Teammitgliedern nicht klar sind und außerdem nicht den Kompetenzen der Rolleninhaber:innen entsprechen, entstehen Probleme, Konflikte und Schuldzuweisungen.
Insbesondere stelle ich in der Arbeit mit Teams fest, dass Konflikte häufig auf sich überschneidende Verantwortungsbereiche zurückzuführen sind, die zu Machtkämpfen zwischen den Rolleninhaber_innen führen können.
Die Beantwortung der folgenden Fragen kann Klarheit in die Gestaltung der funktionalen Rollen und Verantwortungsbereiche im Team bringen:
Welche Aufgaben fallen bei uns an, um unsere Ziele zu erreichen? Tragen die Aufgaben dazu bei, unsere Ziele zu erreichen, oder beschäftigen wir uns hauptsächlich mit uns selbst bzw. mit organisationsinternen Bezügen?
Wer soll was tun? Wer ist für welche Aufgaben zuständig? Wer in unserem Team hat welche Befugnisse?
Sind unsere Rollen klar beschrieben und verstehen alle Teammitglieder ihre eigenen Rollen und Verantwortlichkeiten? Sind allen Teammitgliedern die Rollen und Verantwortungsbereiche der anderen Teammitglieder klar?
Sind alle Teammitglieder mit ihren Rollen und Zuständigkeiten zufrieden? Entsprechen die Rollen der einzelnen Teammitglieder ihren persönlichen Ambitionen (Wollen) und Fähigkeiten (Können)?
Processes
Unter den Prozessen sind alle formal beschriebenen (Routine-)Vorgänge (Konditionalprogramme) zu verstehen, die dem Team ermöglichen, Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen, Informationen auszutauschen etc.
Klar definierte und beschriebene Prozesse ermöglichen eine wirksame Zusammenarbeit bei der Problemlösung sowie eine offene Kommunikation.
Und die meisten Teams sozialer Organisationen, die ich kennenlernen durfte, verfügen nicht über ein klar definiertes Set an Prozessen, um ihre Routinetätigkeiten effizient zu organisieren.
Helfen können die folgenden Fragen:
Haben wir klar definierte Regeln und Verfahren für den Umgang mit dem Mehrwert der Norm (Routinen)?
Wie teilen und speichern wir Informationen (z.B. aus Teamsitzungen)?
Wie gehen wir vor, wenn wir uns in einer Frage nicht einig sind und keine gemeinsame Basis finden?
Wie stellen wir die „Schnittstelle“ zur Außenwelt her? Wie sammeln wir irritationsrelevante Informationen und geben sie weiter? Wie gehen wir mit Einmischungen von außen um?
Wie gut sind wir in der Lage, Regeln für nicht standardisierte Themen zu finden (Wertschöpfung der Ausnahme)?
Interpersonal Relations
Teams sind keine Maschinen und können daher nicht wie Maschinen gedacht, geschweige denn „gesteuert“ werden.
Die Art und Weise, wie die Teammitglieder miteinander und mit der Gemeinschaft umgehen, muss daher berücksichtigt werden. Dies hat einen großen Einfluss auf den Geist, die Atmosphäre, die Teamkultur, das emotionale Wohlbefinden und die allgemeine Effektivität des Teams.
Hier lohnt wieder der Blick auf die Studie von Google, die dem Thema „Umgang miteinander“ enorme Bedeutung zuweist, wenn es um das Funktionieren von Teams geht:
Wie oben bereits kurz angedeutet, hing der Erfolg der Teams und damit die gute Zusammenarbeit nicht von der Zusammensetzung der Teams oder dem Führungsstil der Vorgesetzten ab und auch nicht davon, ob ein bestimmter Persönlichkeitstyp in den Teams vorherrschte („Wir brauchen nur die richtigen Leute!“). Der Erfolg der Teams hing auch nicht davon ab, ob sie selbstbestimmt, mit flachen Hierarchien oder – ganz traditionell – streng „top down“ geführt wurden. Relevant für eine gute Zusammenarbeit im Team war der Studie zufolge, wie die Teammitglieder miteinander umgingen: In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll und von Sicherheit und Verlässlichkeit geprägt. Klarheit und Struktur waren ebenso relevant wie Sinnhaftigkeit und Selbstwirksamkeit.
Damit rücken hier die folgenden Fragen in den Blick:
Wie gehen die Teammitglieder miteinander um?
Inwieweit unterstützen sie sich gegenseitig?
Gibt es eine solide Basis für gegenseitiges Vertrauen? Wie hoch ist das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern?
Wie ist es um die psychologische Sicherheit im Team bestellt?
Wie respektvoll ist die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und zwischen Teammitgliedern und Führungskraft?
Wie ist die allgemeine Atmosphäre im Team?
Wie viele zwischenmenschliche Konflikte gibt es und wie wird damit umgegangen?
An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass Probleme und Konflikte zwar in den allermeisten Fällen auf der zwischenmenschlichen Ebene auftreten, ihre Ursache aber fast immer in unklaren Strukturen, Abläufen oder Zielsetzungen des Teams haben.
Daher gilt der Grundsatz:
„change the System – not the people!“
Fazit
Ich hoffe, dass Dir das Modell und die Fragen helfen, Dein Team besser zu verstehen und vielleicht sogar die richtigen Interventionen an der richtigen Stelle vorzunehmen? Eine Rückmeldung zu Deiner Arbeit mit dem Modell würde mich sehr freuen – gerne direkt in den Kommentaren!
Eine Intervention kann sein, Leitlinien für die Teams zu erarbeiten. Dabei kann das GRPI-Modell gut als Gliederung dienen. Mehr zur Erarbeitung von Leitlinien in Teams findest Du hier.
Es hilft, die komplexe Realität zu vereinfachen und sprachfähig zu machen. Aber es ist nicht die Realität. Aus meiner Sicht eignet es sich sehr gut, um ein tieferes Verständnis für das Funktionieren und Nicht-Funktionieren von Teams zu gewinnen. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich dann Hypothesen ableiten, die zu Interventionsmöglichkeiten werden können, um den Dysfunktionalitäten zu begegnen.
Ich möchte aber noch einmal betonen, dass wir zwar dazu neigen, Probleme auf der gleichen Ebene lösen zu wollen, auf der sie sichtbar werden. Die Quelle der zwischenmenschlichen Konflikte zwischen Teammitgliedern und zwischen Führungskräften und Teammitgliedern liegt aber in den allermeisten Fällen auf einer anderen Ebene, und eben meist auf der G-, R- und/oder P-Ebene.
Daher ist es ratsam, bei der Analyse von Problemen, Konflikten und Dysfunktionen im Team das gesamte GRPI-Modell zu betrachten und nicht nur die Ebene, auf der sich das Problem manifestiert. Und das Problem beginnt sehr oft mit unklaren und nicht abgestimmten Zielen, unklaren Prozessen und/oder nicht transparenten Rollen und Verantwortungsbereichen.
Change the system – not the people!
Hast Du das Modell mal auf Dein Team übertragen? Und welche Ergebnisse haben sich gezeigt? Hinterlasse doch einen Kommentar, damit wir alle etwas von Deinen Learnings haben…
Innovation braucht Raum. Innovation gelingt, wenn es Raum gibt, Neues ins Leben (und in die Organisation) zu bringen. Hinzu kommt, dass der Blick auf die aktuellen Herausforderungen, vor denen nicht nur soziale Organisationen, sondern alle Organisationen und wir als Gesellschaft stehen, erfordert, weniger zu tun. Als Beispiel sei hier nur die Herausforderung genannt, heute und in Zukunft genügend Fachkräfte zu rekrutieren, um die sozialen Dienste aufrechtzuerhalten. Hier habe ich dargelegt, warum dies zukünftig nicht mehr gelingen wird. Neben den dringend benötigten Innovationen brauchen wir in Zukunft auch Exnovation. Aber was genau ist Exnovation und wie kann Exnovation und damit der Abschied von liebgewonnenen, aber nicht mehr wirksamen Angeboten, internen Strukturen, Prozessen und Denkweisen gelingen?
Das möchte ich in diesem Beitrag erläutern. Dazu wird zunächst ein Blick darauf geworfen, was Exnovation bedeutet. Anschließend wird dargestellt, wie in Organisationen vorgegangen werden kann, um erfolgreich zu „exnovieren“.
Exnovation – was ist das?
Exnovation lässt sich intuitiv als Gegenstück zu Innovation zu verstehen (klick). Exnovation ist die Abschaffung oder Rücknahme von Nutzungssystemen, Prozessen, Praktiken oder Technologien, die erprobt und bewährt, aber nicht mehr effizient oder nicht mehr strategiekonform sind.
Es geht bei Exnovation darum, nicht nur veraltete, sondern auch immer noch genutzte und durchaus moderne, aber aus unterschiedlichen Gründen nicht mehr erwünschte Dinge, Handlungen, Verhaltensweisen, Prozesse, Strukturen, Angebote und Verfahren aus der Welt zu schaffen.
Aber:
Exnovation bedeutet nicht, eine Kultur der Nicht-Innovation in der Organisation zu propagieren (hier wäre ich auch ausgestiegen, denn die Entwicklung von nicht nur sozialen Innovationen und übergreifend von Innovationskompetenz ist aus meiner Sicht für soziale Organisationen nach wie vor hoch relevant).
Exnovation – der Ausstieg, die Abschaffung, die Beendigung – gehört zwingend zur Innovation – wie zwei Seiten einer Medaille. Dies wird am Beispiel der aktuell anstehenden Exnovationsprozesse des Atom- und Kohleausstiegs deutlich:
Um den Ausstieg aus ehemals innovativen, inzwischen aber problematisch gewordenen Technologien zu schaffen, ist Innovation notwendig: Der sofortige Ausstieg aus den alten Energien führt zum Kollaps der Gesellschaft. Wir brauchen also neue, regenerative Möglichkeiten, unseren Energiebedarf zu decken.
Innovation allein führt aber nur zu einer Ergänzung des Alten und damit zu weiterbestehenden Parallelstrukturen, zu einem „immer mehr“. Im privaten Kontext sehe ich die Nachbarn, die zwar ein Elektroauto fahren, aber nur zusätzlich zum bisher ausreichenden Benziner. Im organisationalen Kontext sehe ich die Bemühungen, „jetzt auch noch agiles (Projekt-)Management“ zu machen, irgendetwas mit New Work einzuführen oder dringend „neue Angebote“ zu schaffen, ohne aber Platz und Raum zu schaffen, damit das Neue Raum zur Entfaltung finden kann. Das „Immer-mehr-Denken“ scheint universell zu sein:
„Wenn Dinge oder Ideen verbessert werden sollen, wird automatisch hinzugefügt. Besser bedeutet für die meisten Menschen vor allem: mehr. Mehr Funktionen, mehr Projekte, mehr Arbeit, mehr Zeug. Dass es auch zu Verbesserung führen kann, Elemente zu entfernen, bedenkt kaum jemand.“
Exnovation allein reicht aber auch nicht aus, da viele Prozesse, Wege und Möglichkeiten zumindest notwendig erscheinen, wenn nicht sogar notwendig sind. Der Ausstieg aus der Kernenergie gelingt nur, wenn es Alternativen gibt, ebenso wie der Umstieg auf Elektroautos (wenn es denn die Lösung ist…) nur gelingt, wenn es eine ausreichende Ladeinfrastruktur gibt.
Und im Kontext von Organisationen und Unternehmen gelingt Exnovation vor allem dann, wenn alternative Wege von Angeboten, Strukturen, Prozessen denkbar und möglich sind.
Im verlinkten Beitrag des ÖkoInstitut e.V. wird auch verdeutlicht, dass Exnovation auf zwei Wegen erfolgen kann. Angesprochen wird
a) die durch Innovation vorangetriebene („natürliche“) Exnovation und b) die gesteuerte („künstliche“) Exnovation.
Natürliche Exnovation durch echte Innovation
Exnovation durch Innovation kann als „natürliche Exnovation“ bezeichnet werden:
Dadurch, dass sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen, Geschäftsmodelle etc. als „besser“ erweisen, werden bestehende Strukturen, Angebote etc. verdrängt. Als Beispiele können Webstühle, Kassetten- und Videorecorder oder auch Kohleöfen in Haushalten genannt werden.
Die Parallele zu evolutionären, also allmählichen Veränderungen und Entwicklungen wird deutlich (danke, Stefan, für den Hinweis).
Aus meiner Sicht ist dieser Punkt für Organisationen der Sozialwirtschaft unter dem Gesichtspunkt „Disruption“ spannend:
In den Diskussionen (und auch Keynotes) rund um die „Digitalisierung des Sozialen“ wurden immer wieder „disruptive Geschäftsmodelle“ als Bedrohungsszenario für soziale Organisationen vorangestellt: Organisationen wie betreut.de werden immer wieder als Beispiel herangezogen, ebenso die Geschichten von UBER oder AirBnB, die verdeutlichen sollen, dass ganze Branchen ins Wanken geraten können, weil es neue, meist plattformbasierte digitale Geschäftsmodelle gibt, die eine echte Bedrohung für etablierte, traditionelle Branchen darstellen. An dieser Stelle ein kleiner Hinweis auf die Serie „The Playlist“ bei Netflix, die die Spotify-Story sehenswert nachzeichnet. Ach ja, Netflix, auch so ein disruptives Geschäftsmodell…
An dieser Stelle aber auch meine Skepsis gegenüber den Entwicklungen rund um digitale Geschäftsmodelle in der Sozialen Arbeit:
Die prognostizierte „disruptive Entwicklung“ ist – zumindest bisher – nicht wirklich erkennbar. Und auch jenseits digitaler Angebote ist eine Verdrängung bestehender Angebote der Sozialwirtschaft durch bessere Angebote aus anderen Branchen kaum erkennbar. Hier ist anzumerken, dass die Sozialwirtschaft eine eher konservative Branche ist und soziale Organisationen daher nicht unter dem gleichen Innovationsdruck stehen wie andere Branchen.
Im Gegensatz zur Zerstörung der Sozialwirtschaft durch digitale Geschäftsmodelle kann die Sozialwirtschaft in den letzten Jahren und Jahrzehnten eher als „die Wachstumsbranche“ Deutschlands bezeichnet werden. So schreibt sozial.de im Jahr 2018, dass „inzwischen (…) knapp sechs Prozent aller Erwerbstätigen zum Sozialwesen [tätig sind], 1991 waren es lediglich etwas mehr als drei Prozent. Das Wachstum habe sich vor allem in den vergangenen Jahren noch mal beschleunigt.“
Diese Entwicklung kann einerseits als große Erfolgsgeschichte der Sozialwirtschaft bezeichnet werden.
Andererseits wird deutlich, dass ein „weniger, aber besser“ nicht stattgefunden hat. So ist das Ziel der Sozialen Arbeit die Minderung sozialer Problemlagen. Zugespitzt (und natürlich deutlich unterkomplex) formuliert: Soziale Arbeit ist dann erfolgreich, wenn sie nicht mehr gebraucht wird. So gesehen ist Soziale Arbeit gescheitert (was natürlich nicht ihr allein anzulasten ist).
Dieses „Versagen“ hat auch damit zu tun, dass bestehende Systeme und damit auch das Sozialsystem und die in ihm agierenden Organisationen strukturkonservativ sind und zur Bestandswahrung bzw. zum Wachstum neigen.
Bestandswahrung resultiert aus sogenannten „Pfadabhängigkeiten“ bestehender Strukturen, die dazu führen, dass diese Strukturen gegenüber neuen Strukturen „im Vorteil“ sind und damit „natürliche Exnovation“ verhindern bzw. behindern.
ökonomische Pfadabhängigkeiten (Skaleneffekte, getätigte Investitionen und daraus resultierende Kapitalbindung)
infrastrukturelle und technologische Pfadabhängigkeiten (mangelnde Infrastrukturen für Neues)
organisationale Pfadabhängigkeiten (prozessuale und strukturelle Routinen)
nutzerbezogene Pfadabhängigkeiten (kulturelle Standards, Verhaltensroutinen und individuelle sowie kollektive Unsicherheiten mit Blick auf Neues).
Allein der Blick auf diese Pfadabhängigkeiten und die Übertragung auf die Sozialwirtschaft ergeben spannende Fragen:
Welche der genannten Pfadabhängigkeiten sind in unserer Branche bzw. explizit in Deiner Organisation dominant?
Wo bedingen sich Pfadabhängigkeiten gegenseitig?
Welche Pfadabhängigkeiten lassen sich in Deiner Organisation proaktiv anders und neu gestalten, um „natürliche Exnovation“ einfacher zu ermöglichen?
Klar ist aber, dass mit den etablierten Strukturen Akteure verbunden sind, die ein Interesse an der Aufrechterhaltung des Status quo haben (vgl. Öko-Institut, 12). Dies gilt auch und vielleicht gerade für die Sozialwirtschaft.
An dieser Stelle möchte ich betonen, dass es nicht ausreicht, auf die vermeintlich innovationsunfreundlichen Verbände, Träger und sozialen Organisationen zu schimpfen. Denn soziale Organisationen stehen als pluralistische Organisationen in vielfältigen Abhängigkeiten. So gibt es z.B. auch auf Seiten der Kostenträger Interessen, die zum Erhalt der bestehenden Strukturen führen. Ohne in die Tiefe zu gehen, führt die Verteilung der Mittel auf Basis der Sozialgesetzbücher zu Abhängigkeiten, die auf Seiten der Kostenträger zur Aufrechterhaltung der dahinter stehenden Systeme führen, auch wenn ein alternatives Vorgehen nicht nur im Sinne der Nutzer*innen sinnvoller, sondern ggf. auch kostengünstiger wäre.
Auch die individuelle Ebene darf nicht außer Acht gelassen werden: Die Mitarbeiterinnen sozialer Organisationen haben ein Interesse daran, an dem Status quo festzuhalten und das, was sie tun, weiter zu tun, und die Nutzerinnen sozialer Dienstleistungen, für die sich Soziale Arbeit anwaltschaftlich einsetzt, haben ein (berechtigtes) Interesse an der Weiterführung der Angebote und Dienstleistungen.
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es Exnovation aufgrund der genannten Pfadabhängigkeiten auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene nicht leicht hat.
Künstliche Exnovation durch Entscheidungen
Exnovation kann aber auch gesteuert werden. Ich verwende hier den von mir „erfundenen“ Begriff der „künstlichen Exnovation“ in Abgrenzung zur „natürlichen Exnovation“.
Und der Unterschied liegt auf der Hand:
Künstliche Exnovation geschieht nicht durch Verdrängung bestehender Strukturen, Prozesse, Angebote usw., weil das Neue besser ist.
Künstliche Exnovation erfolgt durch Entscheidungen, dass bestimmte Angebote, Strukturen, Technologien etc. nicht mehr fortgeführt werden sollen oder dürfen.
Auf gesellschaftlicher Ebene sind hier vor allem politische Entscheidungen und damit Gesetze zu nennen, die z.B. bestimmte, umweltschädliche Technologien verbieten. Beispiele hierfür sind das FCKW-Verbot oder das Verbot von verbleitem Benzin.
Aber auch hier wirken die oben beschriebenen Pfadabhängigkeiten:
Würden sich politische Entscheidungen allein an gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnissen orientieren, müssten wir längst aus der Nutzung fossiler Energieträger ausgestiegen sein, innerdeutsche Flüge verbieten, Kreuzfahrten sowieso etc.
Aber es gibt Widerstand von Menschen und Systemen, die von der Nutzung dieser Technologien und Systeme abhängig sind. Lobbygruppen wehren sich mit aller Macht gegen naheliegende und dringend notwendige Entscheidungen.
Und auch innerhalb von Organisationen gibt es Widerstände gegen „künstliche Exnovationen“: Mitarbeiter_innen wehren sich gegen zu treffende Entscheidungen und blockieren aus Besitzstandswahrung und Eigeninteresse Wandel und notwendige Veränderungen.
In sozialen Organisationen kommt eine weitere Hürde hinzu, wenn es um die Einstellung nicht mehr wirksamer, möglicherweise ineffizienter Angebote geht: Es werden (oft sehr berechtigte) ethische Argumente vorgebracht, die die Einstellung von Angeboten erschweren. So führt z.B. die Einstellung eines spezifischen Angebots dazu, dass die Zielgruppe des Angebots keine Angebote und damit keine Unterstützung mehr erhält. Eine rein ökonomische Effizienzargumentation, wie sie in rein wirtschaftlich agierenden Organisationen der Fall sein mag, greift hier (Gott sei Dank) deutlich zu kurz.
Anders verhält es sich mit dem Blick auf die oft massiv überbordende Administration: QM- und andere Prozesse, Dokumentation, Berichtswesen etc. Hier macht das sofortige Stoppen, Aufhören und Weglassen, auch wenn es keine neuen Lösungen gibt, oft mehr als Sinn!
Wie Exnovation gelingen kann
Wie aber kann Exnovation – egal ob natürlich oder künstlich – auch in Organisationen der Sozialen Arbeit unter den geschilderten Herausforderungen gelingen?
Im verlinkten Beitrag, der auf Fragen der Nachhaltigkeit und der ökologischen Transformation abzielt, werden die folgenden Schritte benannt, die ich hier auf die Herausforderungen sozialer Organisationen übertragen will. Dabei ist auffällig, dass sich die Vorgehensweisen nicht wesentlich von gelingenden Veränderungsprozessen unterscheiden.
1. Alternativen fördern und Unterstützung finden – das Fundament für Exnovation
In einem ersten Schritt geht es darum, Alternativen zum Bestehenden zu fördern und Unterstützung für Exnovationen zu finden.
„So wie Transformationsprozesse Exnovationen brauchen, brauchen sie natürlich auch Innovationen“ (ebd., 15).
Allein die Ankündigung und Durchsetzung, dass Angebot XY in Zukunft nicht mehr benötigt bzw. stattfinden wird, wird sicherlich Bewegung in die Organisation bringen. Ob diese Bewegung aber in die gewünschte Richtung geht, ist fraglich. Das Wundern über massive Widerstände, Frustration und mögliche Kündigungen der Mitarbeiter_innen ist dann nur noch naiv.
An dieser Stelle spielen attraktive Zukunftsbilder und attraktive Visionen einer erstrebenswerten Zukunft eine wichtige Rolle. Sie geben den Menschen in der Organisation Orientierung in der Transformation. Diese Zukunftsbilder sind daher als Grundlage für Exnovation wie für jeden anderen Veränderungsprozess notwendig.
Hinzu kommt, dass die Dringlichkeit, Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Transformation sowie der Weg in eine neue, andere Zukunft verständlich kommuniziert werden müssen:
Warum ist es sinnvoll und notwendig, neue Wege zu gehen, zu denen auch Einschnitte gehören.
Durch die Entwicklung eines attraktiven Zukunftsbildes und die Vermittlung der Notwendigkeit von Veränderungen, durch die Darstellung der Bedeutung von Exnovationen wird es möglich, innerhalb und außerhalb des eigenen Teams und der eigenen Organisation Unterstützer*innen zu finden, die den Weg mitgehen.
Dabei ist es nicht nur in der Politik, sondern auch innerhalb der Organisation wichtig, Koalitionen bzw. Kooperationen zwischen mehreren Akteuren zu bilden, die möglichst unterschiedliche Ressourcen einbringen und unterschiedliche Zielgruppen ansprechen (vgl. ebd., 15).
Wer sind die Menschen in der Organisation, die „koalieren“ wollen bzw. die Bock auf die anstehenden Entwicklung haben?
Wer sollte zum „Exnovationsteam“ gehören?
Welche Kompetenzen werden noch gebraucht und woher kommen diese – intern oder extern?
2. Möglichkeitsfenster nutzen – Timing für Exnovation
Sind die Grundlagen gelegt, die Bedeutung der Veränderung kommuniziert, ein attraktives Zukunftsbild entwickelt und ein „Exnovationsteam“ gebildet, stellt sich die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt:
Wann ist die bestmögliche Zeit, um tiefgreifende Veränderungen hin zur Exnovation anzugehen?
Wo zeigt sich ein „window of opportunity“?
Dabei lohnt es sich, auf Krisen, Umbrüche und eine erhöhte Sensibilität für bestimmte Themen in der Organisation zu reagieren, um die damit verbundene erhöhte Veränderungsbereitschaft zu nutzen.
So ist es beispielsweise denkbar, die Einführung selbstbestimmter Teams mit dem Ausscheiden einer Teamleitung zu beginnen, da hier ohnehin Veränderungen anstanden.
Im kirchlichen Kontext könnten Bewegungen wie #outinchurch oder der misslungene Umgang der katholischen Kirche mit den Missbrauchsfällen und der damit verbundene gesellschaftliche Aufschrei als Chance genutzt werden, echte, tiefgreifende Veränderungen anzugehen. Könnte…
Andere Gelegenheitsfenster können aber auch gesamtgesellschaftliche Krisen wie die Corona-Pandemie, aktuell die Krise um den brutalen Angriffskrieg auf die Ukraine oder ein extrem trockener Sommer sein. Auch hier werden die Menschen sensibilisiert, dass es „so nicht weitergehen kann“. Das „window of opportunity“ ist offen.
Das „Warten“ auf ein entsprechendes Zeitfenster sollte jedoch dringend genutzt werden, um Innovationen bereits zu denken und soweit möglich vorzubereiten. Eine Diskussion über die Einführung selbstbestimmter Teams sollte vor der Einführung stattfinden, die Folgen des Wegfalls von Angeboten sollten vor dem Wegfall von Angeboten bedacht werden und die Zeit bis zum Kohleausstieg sollte mit einer sinnvollen Politik gefüllt werden, die massiv auf Innovationen rund um den Ausbau erneuerbarer Energien setzt. Und auch die Vermittlung eines attraktiven Zukunftsbildes sollte in der Wartezeit erfolgen.
3. Gestaltung des Exnovationsprozesses
Einstiegsfragen sind:
Müssen Exnovationen möglichst mit allen von der Veränderung Beteiligten bzw. Betroffenen konsensual ausgehandelt?
Oder reicht nicht auch das Treffen und die Durchsetzung der Entscheidung durch die Nutzung „formaler Macht“?
Hierzu schreibt Heyen, dass „das Ausmaß der nötigen Zugeständnisse für Exnovations-Entscheidungen im Konsens mit den Betroffenen (…) von Fall zu Fall verschieden sein [wird] – abhängig von der Macht und dem Verhandlungsgeschick beider Seiten. Ausgehandelte Kompromisse werden nicht in allen Exnovations-Fällen notwendig, geeignet oder machbar sein. Bei hohen rechtlichen Hürden oder drohenden Strukturbrüchen scheint der konsensuale Weg aber empfehlenswert“ (ebd., 19).
Die Übertragung dessen auf Organisationen fällt nicht schwer, wenn man sich bewusst macht, wie massiv der Strukturbruch durch eine Exnovationsentscheidung sein kann.
Hier hilft die Unterscheidung zwischen Veränderungen erster und zweiter Ordnung (vgl. bspw. Kruse, P.; Schomburg, F., 2016, 9):
Veränderung erster Ordnung bedeutet, dass Veränderungen innerhalb einer bestehenden Struktur, bestehenden Prozessen und bestehenden Systemen vorgenommen werden. Veränderung erster Ordnung ist das „Basteln am System“. Es geht hier darum mehr oder weniger von etwas tun, was man sowieso tut, bestehende Prozesse besser, schneller oder präziser zu machen und inkrementelle Änderungen vornehmen. Veränderung erster Ordnung lässt das System mit seinen Ergebnissen bestehen, jedoch verändern sich die Mittel, um diese Ergebnisse zu erzielen.
Veränderung zweiter Ordnung hingegen lässt sich als „transformativ“, „revolutionär“, „radikal“ oder „disruptiv“ beschrieben. „Bei einer Veränderung zweiter Ordnung geht es um die Stimulierung kreativer Musterwechsel“ (ebd.). Es geht darum, bestehende Systeme grundlegend zu ändern, abzuschaffen oder umzugestalten. Veränderungen zweiter Ordnung sind für die meisten Menschen beängstigend – vor allem dann, wenn die Veränderungen von oben oder von außen auferlegt werden und sie Möglichkeit der Partizipation haben.
Bei Exnovationen bewegen wir uns vornehmlich auf der Ebene der Veränderung zweiter Ordnung. Denn es geht ja genau darum, nicht das bestehende System ein wenig besser oder anders zu gestalten, sondern in Kombination mit Innovation neue bzw. andere Optionen, Wege und Optionen zu eröffnen und damit das bestehende System durch einen kreativen Musterwechsel infrage zu stellen.
Hierzu bedarf es in den allermeisten Fällen die Beteiligung der Betroffenen, um nicht Gefahr zu laufen, die Gesamtorganisation bzw. die betroffene Organisationseinheit an den Rand des Zusammenbruchs zu bringen.
Gleichzeitig jedoch ist wichtig zu betonen, dass Beteiligung insbesondere in Organisationen nicht bedeutet, „bei allem mitentscheiden zu können“. Um Entscheidungen zu treffen gibt es in „traditionellen“, formal-hierarchisch strukturierten Organisationen die Rolle der Führungskräfte, die eine andere Verantwortung tragen als die Mitarbeiter_innen. Diese organisationalen Realitäten wiederum gilt es im Exnovationsprozess zu verdeutlichen, um nicht falsche Erwartungen auf Seiten der Betroffenen hinsichtlich ihrer Beteiligungsmöglichkeiten zu wecken.
Um es konkret zu machen, hilft ein Beispiel: Ein Komplexträger der Sozialwirtschaft analysiert sein Angebotsportfolio. Dabei wird deutlich, dass eine Sparte – nehmen wir mal den Bereich der Sozialpädagogischen Familienhilfe – zum einen nicht kostendeckend arbeitet und es zum anderen kaum mehr möglich ist, geeignetes Personal zu finden (wie gesagt, es ist ein Beispiel). In dem Bereich arbeiten 30 Menschen.
Eine einfache Entscheidung wäre jetzt, den Bereich zu schließen und die Mitarbeiter_innen irgendwo anders im Unternehmen zu beschäftigen. Diese Entscheidung wäre möglich. Diese Entscheidung – top-down – wäre jedoch mit enormem Widerstand der Mitarbeiter_innen verbunden.
Hinzu kommt, dass das Wegbrechen des Angebots der SPFH aus Perspektive der Nutzer_innen eine Lücke reißen würde: Die dringend benötigte Unterstützung für hoch belastete Familien fällt weg.
Aus Perspektive der Organisation kommt hinzu, dass der Wegfall des Angebots in der Außendarstellung zu echten Problemen führt: Die Wirkung in der Öffentlichkeit, die es hat, einen Angebotsbereich wegfallen zu lassen, ist gerade für soziale Organisationen nicht zu unterschätzen.
Was aber tun?
Bevor die Exnovationsentscheidung zur Einstellung des Angebots getroffen wird, gilt es, gemeinsam mit den beteiligten internen und externen Stakeholdern – Mitarbeiter_innen, Nutzer_innen und Kostenträgern – zu erarbeiten, wie eine Alternative aussehen könnte:
Wie kann es gelingen, die Zielgruppe anders, vielleicht sogar besser, zu erreichen und die notwendigen Kosteneinsparungen trotzdem realisieren zu können?
Ergeben sich vielleicht digitale Möglichkeiten in Ergänzung zur Arbeit mit den Nutzer_innen vor Ort? Lassen sich Prozesse der Arbeit deutlich effizienter gestalten, die zu Kosteneinsparungen führen? Lässt sich die Arbeit in der Kombination mit ehrenamtlichen besser realisieren? Lässt sich der Sozialraum der Nutzer_innen (Nachbarschaft, Netzwerke, Verwandtschaft…) besser in die Unterstützung einbinden? Welche Optionen ergeben sich, wenn man nicht mehr out of the box, sondern ohne Box denkt?
Vielleicht ergeben sich durch die Beteiligung der Mitarbeiter_innen Ideen und Ansätze, die bislang noch nicht berücksichtigt wurden. Vielleicht ergeben sich neue Angebotsformen, die das bestehende Angebot nicht ersetzen, aber anders gestalten könnten?
Vielleicht kommt man aber auch zu dem Schluss, dass es ohne Einstellung des Angebots nicht geht. Sollte es so sein, hat man aber zumindest ein gemeinsames Verständnis über die Notwendigkeit der Einstellung des Angebots geschaffen.
4. Zeit
Es kann sinnvoll sein, Exnovationsprozesse durch Übergangsfristen zeitlich zu strecken und so Widerstände abzubauen (vgl. Heyen, 2016, 20).
Ein Beispiel für eine solche Streckung ist der Ausstieg aus dem Verbrennungsmotor: Ein sofortiges Verbot würde zu massiven Problemen führen. Entsprechend wird den betroffenen Unternehmen eine angemessene Übergangsfrist eingeräumt, um ihre Produktion umzustellen und/oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.
Übertragen auf soziale Organisationen ist es hier relevant, notwendige Entscheidungen nicht „hinter dem Berg zu halten“ und dann die Mitarbeiter_innen und Nutzer_innen mit kurzfristigen Entscheidungen zu überraschen, sondern frühzeitig in eine offene Kommunikation einzusteigen.
Eine frühzeitige Entscheidung und Kommunikation liegt auch im Interesse der Planungs- und Investitionssicherheit von Unternehmen, insbesondere in Branchen mit langen Investitionszyklen, aber auch von Arbeitnehmer/innen im Hinblick auf die Berufswahl oder von Konsument/innen im Hinblick auf Kaufentscheidungen (vgl. ebd.).
Frühzeitige Kommunikation ermöglicht die Entwicklung neuer Ideen, Geschäftsmodelle, Optionen, interner Strukturen und Prozesse, die einen Ausstieg wesentlich erleichtern.
Die frühzeitige Kommunikation ermöglicht dann auch auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter_innen, dass sie sich entweder innerhalb oder auch außerhalb der Organisation weiterentwickeln können. Weiterbildungsoptionen können frühzeitig geplant und genutzt werden.
Fazit, oder: Warum weniger besser ist
Die aktuellen Herausforderungen, denen sich soziale Organisationen gegenübersehen, erfordern eine Auseinandersetzung mit den „weniger schönen Seiten der Transformation“.
Die Neuentwicklung von Angeboten, Prozessen, Strukturen und Arbeitsweisen allein reicht nicht (mehr) aus, um den Herausforderungen gerecht zu werden.
Es gilt, den bisherigen Innovationsfokus durch eine stärkere Beschäftigung mit Exnovation: dem Ausstieg aus nicht nachhaltigen Infrastrukturen, Technologien, Produkten und Praktiken zu ergänzen (vgl. ebd., 26). Ergänzen heißt aber nicht ersetzen!
So wurde in dem Beitrag dargelegt, dass Exnovation nur durch die Schaffung von Alternativen sinnvoll gelingen kann.
Das alleinige Aufgeben, Verlernen, Weglassen oder Zurückziehen von erprobten und bewährten, aber nicht mehr wirksamen oder nicht mehr strategiekonformen Nutzungssystemen, Prozessen, Praktiken oder Technologien ist nur in wenigen Fällen sinnvoll und führt zu enormen Verwerfungen – in Organisationen ebenso wie in der Gesellschaft.
Wenn aber Reduktion, wenn „weniger“ und damit Exnovation mit Innovation einhergeht, bleibt die Steigerung der Innovationsfähigkeit sozialer Organisationen auch und gerade in herausfordernden Zeiten wesentlich für ihre Zukunftsfähigkeit.
Denn: Es kann nicht das Ziel sein, nur „weniger“ zu tun. Ziel von Exnovation muss es sein, „weniger, aber besser“ zu machen.
Eigentlich ein schöner Schlusssatz, aber eines möchte ich noch hinzufügen:
Wenn es uns als Individuen, aber auch unseren Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes gelingt, zu verinnerlichen, dass gerade das Weniger zu einem Besseren und nicht zu einem Verlust führen kann, dann wird es möglich, neue Denk- und Handlungsräume zu öffnen.
P.S.: Falls Du Dich mit Deiner Organisation auf den Weg zu „weniger, aber besser“ machen willst, kannst Du …
Heyen, D. (2016): Exnovation: Herausforderungen und politische Gestaltungsansätze für den Ausstieg aus nicht nachhaltigen Strukturen. ÖkoInstitut Working Paper. Download am 04.11.22 unter http://www.oeko.de/fileadmin/oekodoc/WP-Exnovation.pdf.
Kruse, P.; Schomburg, F. (2016): Führung im Wandel: Ohne Paradigmenwechsel wird es nicht gehen. In: Geramanis, O.; Hermann, K. (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten. Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 3 – 15.
Wahrscheinlich kennt inzwischen jede*r die Gallup Studie? Diese misst – ja, was eigentlich? Sie misst – so die Aussagen auf der Homepage – seit 2001 wie hoch der Grad der emotionalen Bindung der Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Naja, hier ließen sich schon einige Fragen stellen, aber ich will es mal so stehen lassen.
Bezogen auf die jüngsten Ergebnisse – die Gallup Studie 2021 – werden die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf Beschäftigte und den deutschen Arbeitsmarkt untersucht und, so Gallup, „folgende Aspekte vertieft:
Wechselbereitschaft & Arbeitsmarkt: Zahl der Beschäftigten auf Jobsuche erreicht Spitzenwert – Kündigungswelle bald auch in Deutschland?
Dauer-Stresstest Corona: Burn-out-Gefahr nimmt zu
Recruiting: HeadhunterInnen verstärkt auf Jagd nach Talenten
Schutzimpfung emotionale Bindung: Wie Unternehmen und Führungskräfte dem Wettbewerb um Talente entgegensteuern können“
Bei der Studie kommen dann über die Jahre hinweg ähnlich Ergebnisse heraus, die sich in der berühmten Grafik zeigen (die ich hier aus Urhebergründen nicht zeigen darf 😉
Aber die Grafik ist leicht erklärt:
Mit leichten Schwankungen bewegt sich die Anzahl der Mitarbeitenden mit hoher emotionaler Bindung immer irgendwo um die 15% (der „grüne“ Wert), die Anzahl der Mitarbeitenden mit geringer Bindung bei etwa 70 % (gelber Wert) und die Anzahl der Mitarbeitenden, die keine Bindung (roter Wert) mehr aufweisen, bei etwa 15 %. Grün, gelb, rot; 15 – 70 – 15.
Easy.
Keiner hat Bock zu arbeiten!?
Die verbreitete Lesart ist:
„Oh mein Gott, nur 15% unserer Mitarbeiter*innen sind emotional stark gebunden.“
Und ja, angesichts der Zeit, die wir auf Arbeit verbringen, ist das ein beängstigend niedriger Wert:
Eigentlich haben 85% der Menschen nicht wirklich Bock, die Arbeit zu verrichten, die sie verrichten.
Aber welche Lesart könnte noch angelegt werden?
Vorüberlegungen aus globaler und nationaler Perspektive sowie der Perspektive der Sozialwirtschaft
Dazu ein paar kurze Vorüberlegungen aus globaler und nationaler Perspektive sowie der Perspektive der Sozialwirtschaft:
Globale Ebene
Global betrachtet sind die Ausführungen von Otto Scharmer immer wieder mehr als lesenswert.
„Wir sehen die Symptome dafür in der Verschlechterung unseres Ökosystems, die im Falle von Überschwemmungen und Dürren oft als “die schlimmste seit 1.000 Jahren” beschrieben wird. Wir sehen es an der Destabilisierung des Klimas, dem Absinken des Grundwasserspiegels, dem Verlust des Mutterbodens und dem alarmierenden Verlust der biologischen Vielfalt. Wir sehen die Symptome des Zusammenbruchs der sozialen Systeme in einem erhöhten Maß an Polarisierung, Ungleichheit, Rassismus, Gewalt und Krieg sowie in den Anfängen der klimabedingten Massenmigration.“
Scharmer bietet in dem Beitrag auch Lösungswege an.
Demnach gilt es unter anderem (aber prioritär) „unsere Systeme für Bildung und lebenslanges Lernen um[zu]gestalten. Während wir uns vielerorts vom Auswendiglernen zu stärker lernerzentrierten Modalitäten entwickelt haben, konzentriert sich die Bildung weiterhin auf individuelles Lernen und den Aufbau von Kapazitäten. Wir sind weit entfernt von Bildungsmodellen, die die Fähigkeit zum gemeinsamen Spüren und zur gemeinsamen Gestaltung der Zukunft aufbauen“ (ebd.).
Übrigens fand ich die Episode des Podcasts „Hotel Matze“ mit Ulrike Herrmann, die die Frage stellt, wie wir uns vom Kapitalismus befreien können, unglaublich spannend. Ihre Idee ist die Rückkehr ins Jahr 1978 und zur britischen Kriegswirtschaft.
Klingt komisch, ist aber eine mehr als hilfreiche, vor allem realistische Betrachtung des Zustands unserer Welt.
Nationale Ebene
National betrachtet sehen wir in und nach der Pandemie sowie befeuert durch den Krieg in der Ukraine und die damit einhergehenden, hochkomplexen Fragen der Energiesicherheit ein Erstarken rechter Parteien. Die Wahlergebnisse in Niedersachsen, bei denen die Deppen von der AfD ihr Ergebnis seit der letzten Wahl – ohne Inhalte, Ideen und Lösungen – fast verdoppeln konnten, sprechen hier eine deutliche Sprache.
Parallel dazu steuern wir durch die demographische Entwicklung in Deutschland auf einen massiven Arbeitskräftemangel zu, der zum einen das Problem mit sich bringt, dass in einigen Branchen eben die Arbeitskräfte fehlen. Zum anderen ist aber völlig offen, wie sich auf Basis der in den nächsten Jahren massiv steigenden Anzahl von Rentner_innen und einer gleichzeitig abnehmenden Anzahl von Arbeitsnehmer_innen das Rentensystem in irgendeiner Weise aufrechterhalten lässt.
Ich scherze immer mal wieder, dass ich ja nur noch 40 Jahre zu arbeiten habe und Holger macht sich Sorgen, dass bei seiner Verabschiedung kaum noch jemand in seiner Organisation arbeitet, der ihn verabschieden könnte 😉
Nein, ernsthaft: Da kommt was auf uns zu, was wir uns gesamtgesellschaftlich noch nicht vorstellen können.
Ebene der Sozialwirtschaft
Und bezogen auf die Sozialwirtschaft schreibt Joss Steinke auf Twitter:
Das könnte man jetzt als überspitzt und zu hart betrachten.
Mein Eindruck hingegen aus verschiedenen sozialen Organisationen unterschiedlicher Arbeitsfelder unterstreicht die Aussage von Joss – nicht nur bezogen auf die Energiekrise:
Wenn die Menschen im sozialen Bereich nicht eine unglaublich hohe intrinsische Motivation und eine Gott sei Dank tief verwurzelte Berufsidentität mitbringen würden, die auf anderen als monetären Werten fußt, wäre der Zusammenbruch des Systems schon deutlich greifbarer als er von außen scheint.
Ach, und wer über geschlossene Kitas und die damit nicht mehr gegebene Möglichkeit jammert, gemütlich im Homeoffice zu arbeiten: Das ist die Zukunft! Vielleicht haben Oma und Opa ja Bock, die Kids wieder mehr zu nehmen?
Die Systeme am Rand des Zusammenbruchs
Was will ich sagen?
Ich will sagen, dass viele unserer Systeme auf globaler und nationaler Ebene ebenso wie einzelne Funktionssysteme unserer Gesellschaft am Rande des Zusammenbruchs stehen. Der kurze Hinweis auf einen Blick in den Iran sei hier noch gestattet. Das Akronym BANI kommt mir mal wieder in den Sinn.
Aber was hat das mit der Gallup-Studie zu tun?
Der Gedanke ist recht einfach:
In jeder Keynote (so heißen Vorträge in anderen Branchen) wird propagiert, dass wir „Organisationsrebellen“ bräuchten, die den Status Quo infrage stellen, um Innovation und echte Weiterentwicklung zu ermöglichen.
Die Organisationsrebellen sind aber nicht die Menschen, die sich mit den Zuständen, dem Bekannten, dem System, wie es ist, zufrieden geben.
Die Menschen im roten Bereich der Gallup Studie
Was wäre, wenn die Menschen im roten Bereich der Studie – die „emotional nicht Gebundenen“ – nicht die Menschen sind, die lieber entspannt ne Stunde früher Feierabend machen, sondern genau die Menschen sind, die sich eben mit den Zuständen nicht zufrieden geben?
Was wäre wenn es genau diese Menschen in den Organisationen sind, die die Systeme zu hinterfragen?
Was wäre, wenn es sich lohnt, den Fokus anstatt auf die „grünen, emotional hoch Gebundenen“ auf die „emotional nicht Gebundenen“ zu richten und deren Energie und Ideen zu nutzen, an der Veränderung der Systeme zu arbeiten?
Vielleicht – und das ist eine reine Vermutung – haben die Menschen im roten Bereich ja Antworten, die sich dringend zu hören lohnen? So ist klar:
Nur „dagegen“ sein, ist kein Weg. Es braucht Ideen, neue Lösungen, komplexes Denken und Handeln, es braucht (soziale) Innovationen und die „Hoffnung, dass es besser wird“.
Antworten, die sich zu hören lohnen
Daher der Hinweis:
Schaut auf die Menschen, die emotional nicht gebunden scheinen. Vielleicht sind sie viel mehr gebunden als angenommen. Nur eben nicht an das Bestehende.
Schaut auf die Menschen, die anscheinend „gegen die Organisation“ arbeiten. Verurteilt diese Menschen nicht vorschnell, sondern geht mit ihnen in ernsthafte Gespräche, in einen Dialog „auf Augenhöhe“.
Versucht, wirklich zuzuhören und offen zu sein für andere Sichtweisen.
Vielleicht haben die Menschen Antworten, Ideen, Lösungen, die bislang Tabus und blinde Flecken bleiben konnten, heute und morgen aber dringend benötigt werden, um unsere Sozialsysteme, unsere Gesellschaft und unsere Lebensgrundlage aufrechtzuerhalten.
New Work als abschließender Gedanke
Eine Auseinandersetzung – ich meine eine ernsthafte Auseinandersetzung – mit dem Konzept „New Work“ und den Ideen von Bergmann kann hier ebenfalls weiterhelfen.
„New Work“ ist eben gerade keine „Lohnarbeit im Minirock“, keine aufgehübschte Arbeitswelt, in der die Menschen mit Ideen von Homeoffice und Selbstverantwortung in den bestehenden Systemen weiter ausgequetscht werden.
New Work ist eine Abkehr insbesondere von dem bestehenden System der Lohnarbeit, das uns die Probleme eingebrockt hat, vor denen wir auf allen Ebenen unserer Gesellschaft stehen.
Bei New Work geht es um weit mehr als um die Frage, was die Menschen in den bestehenden Systemen „wirklich, wirklich tun wollen“. Es geht um die Gestaltung von neuen, völlig anderen, undenkbaren, utopischen Systemen, die unsere Lebensgrundlagen aufrechterhalten.
Und vielleicht können die Menschen im roten Bereich der Gallup Studie hierzu passende, neue Anregungen liefern.
Zum anderen haben wir nichts, zumindest nichts Wesentliches dagegen getan – nichts gegen die Klimakatastrophe und nichts gegen den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft. Bei beidem hätte es Lösungen gegeben. Der Umstieg auf erneuerbare Energien hätte nicht seit gestern (hat er?), sondern spätestens seit den 80er Jahren Priorität haben müssen. Genauso hätte es seit den 80er Jahren Bemühungen geben müssen, unser Sozialsystem und damit die sozialen Organisationen (und alles was damit zusammenhängt) umzugestalten. Haben wir nicht gemacht, beides. Und der Versuch, jetzt, hoppladihopp, etwas gegen den Klimawandel zu tun, ist zum Scheitern verurteilt.
Genauso ist der Versuch, den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft mal eben so zu beseitigen und neue Fachkräfte für die Soziale Arbeit zu bekommen, zum Scheitern verurteilt.
Nur ein Beispiel: Da nehmen Komplexträger mit mehreren Tausend Beschäftigten viel Geld in die Hand, um ausländische Fachkräfte zu gewinnen (eine mögliche Strategie). Konkret fliegen mehrere Mitarbeiter:innen in der Welt herum, um als Ergebnis 3 (in Worten: drei) neue Fachkräfte aus irgendeinem afrikanischen Land zu uns zu holen. Das Ganze macht aus Schauseitenperspektive Sinn („Schaut mal, wir tun was! „). Aus Effizenzgesichtspunkten ist es:
Quatsch!
Worauf ich hinaus will? Ganz einfach:
Wir sollten aufhören, so zu tun, als könnten wir den Klimawandel „abwenden“ genauso wie wir aufhören sollten, viel Hoffnung (und Ressourcen) in Gewinnung neuer Fachkräfte zu investieren.
Nein, damit will ich nicht sagen, dass es – mit Blick auf das Klima – keinen Sinn macht, politische Entscheidungen für die Zukunft (der Menschheit, nicht der Welt) zu treffen, Kartoffeln regional einzukaufen und weniger Auto zu fahren. Im Gegenteil: Ich sehe keine wirklich großen, politischen Initiativen geschweige denn Entscheidungen, die wirklich langfristig etwas an der Klimasituation verändern würden. Diese wären dringend notwendig.
Genauso wenig will ich sagen, dass – mit Blick auf den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft – jetzt alle Stellenausschreibungen beendet werden und soziale Organisationen nicht mehr an ihrer Arbeitgebermarke arbeiten sollten oder wir uns nicht mehr weiter um eine Steigerung des gesellschaftlichen Ansehens (und damit der Bezahlung) der Gesundheits- und Sozialberufe bemühen müssen.
Das Bild zeigt die aktuelle Situation. Mit ein wenig „Blick nach vorne“ wird die Situation nicht besser, wie bspw. diese Studie hier darlegt, die bis zum Jahr 2026 die Fachkräftesituation in den Blick nimmt – und zwar für die Sozialen Berufe sehr sicher. Hier mal die Top-5 der Top-30 Engpassberufe bis 2026 basierend auf der verlinkten Studie:
Wir sollten endlich damit aufhören, darüber zu lamentieren, dass es keine Fachkräfte gibt. Absurd wird das Lamentieren übrigens dann, wenn – Stichwort quiet quitting – darüber gejammert wird, dass die neue Generation nicht mehr 100% unter den aktuellen Bedingungen arbeiten will – also 120 %.
Ja, ist doch logisch…
Und auch wenn es etwas pessimistisch klingt sollten wir uns darüber freuen, dass der Sommer 2022 der kälteste Sommer mit Blick aus der Zukunft war. Und genauso sollten wir uns darüber freuen, dass die Fachkräftesituation aktuell so gut ist, wie nie mehr in den nächsten Jahren.
(Wenn wir uns schon gerade freuen, ein weiterer lustiger Aspekt: Die Bundesregierung verspricht – neben der Absurdität des Rechts auf Ganztagsbetreuung für Grundschulkinder im Jahr 2026 – in ihrer „5-Punkte-Strategie“ zur Bekämpfung des Fachkräftemangels, die Möglichkeiten zur Kinderbetreuung weiter auszubauen! Kein Witz…).
Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft: Neu denken (und machen)
Die (kleine) Freude sollten wir zum Anlass nehmen, anstatt permanent am Status Quo zu hängen, damit zu beginnen, Alternativen zu dem zu entwickeln, wie wir aktuell Soziale Arbeit und Soziale Organisationen denken und strukturieren, um bestmögliche Soziale Arbeit leiten zu können.
Das klingt einfacher, als es im komplexen Alltag und unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen ist, keine Frage.
Aber es ist notwendig.
Für mich ergeben sich sehr konkrete Ansatzpunkte bezogen auf den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, die aus organisationaler Perspektive für eine Soziale Arbeit der Zukunft und damit für eine #NewSocialWork angegangen werden können. Diese Punkte habe ich in den folgenden 8 Thesen zusammengeführt:
These 1: Qualität vor Quantität stellen!
Auf den ersten Blick klingt es hart:
Wir werden zukünftig nicht mehr alle Angebote und Dienstleistungen aufrecht erhalten können, wenn wir dazu nicht mehr eine ausreichende Anzahl an Mitarbeiter:innen haben. Wir werden Angebote einstellen müssen. Das wird auch dazu führen, dass Mitarbeiter:innen das, was sie bislang getan haben, nicht mehr tun können. Und es wird auch dazu führen, dass Nutzer:innen bislang vorgehaltene Angebote nicht mehr wahrnehmen können. Es gilt, Abschied zu nehmen.
Auf den zweiten Blick aber ist Loslassen hilfreich:
So ist es normal, dass Angebote, Produkte und Dienstleistungen – genauso wie Organisationen – einem Lebenszyklus unterliegen. Bedarfe von Nutzer:innen verändern sich und damit verändert sich auch die Frage des Überlebens von Angeboten. Faxgerätehersteller ebenso wie Hersteller von Filmen für die analoge Fotografie wissen das. Und ja, es gibt immer noch einige Firmen, Schulen und Verwaltungen, die gerne analoge Fotos per Fax verschicken würden – geht aber eben nicht mehr.
Entsprechend gilt es, das Angebotsportfolio Sozialer Arbeit kritisch in den Blick zu nehmen und genau abzuwägen, ob die Leistungen in der bereitgestellten Art und Weise weiterhin angeboten werden müssen.
Haben nicht manche Projekte und Angebote die Reifephase überschritten und werden als tote Pferde weiter geritten?
Das Abwägen, ob Angebote sinnvoll sind oder nicht, kann und darf in sozialen Organisationen aber nicht allein an monetären Kennzahlen festgemacht werden. Soziale Organisationen sind – sofern sie ihren Auftrag ernst nehmen – mehr als Unternehmen, die ausschließlich auf Profit ausgerichtet sind.
Aus meiner Perspektive kommt hier die Frage der Wirkungsorientierung in den Fokus. Dazu schreibt Sebastian Ottmann sehr passend:
„In Zeiten von knappen Haushaltsmitteln und eventuell drohenden Kürzungen von Zuschüssen und Finanzierungen von Angeboten der Sozialen Arbeit wird es immer wichtiger, die Wirkung und Relevanz der Angebote und Leistungen der Sozialen Arbeit darzustellen.“
Wie gesagt: Nicht nur drohende Kürzungen der Mittel, sondern auch Mangel an Fachkräften erzwingen diesen Blick.
Kurz:
Welche Wirkung entfalten Ihre Angebote?
Und woran halten Sie trotzdem fest?
Ich kann hier nicht in aller Breite auf das Thema Wirkungsorientierung eingehen. Dazu ist meine dringende Empfehlung, den Blog von Sebastian in den Blick zu nehmen.
Und – im Vorgriff auf die nächste These – gilt es, „Exnovationskompetenz“ zu entwickeln. Exnovation, das Wort gibt es wirklich und es lohnt sich, sich einmal damit zu befassen (zum Beispiel über diesen Beitrag zum Thema Exnovation):
Was kann weg?
These 2: Innovationskompetenz entwickeln!
Das Abschmelzen des Angebotsportfolios, die Exnovation, allein kann aber nicht die Lösung sein.
Zwar ist weniger manchmal mehr, aber es gilt parallel, innerhalb (und vielleicht auch außerhalb) der (noch) herrschenden gesetzlichen Rahmenbedingungen neue, wirksame Ideen zum Leben zu erwecken und damit Innovationen zu ermöglichen.
„Unter einer Innovation wird die zielgerichtete Durchsetzung von neuen sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen verstanden, die darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.“
Deutlich wird, dass sich Innovation und damit die Steigerung der Innovationskompetenz nicht ausschließlich auf die Neuentwicklung von Angeboten bezieht, sondern explizit auch auf den Blick in die Organisation, auf Strukturen, Strategien, Prozesse und Fragen der Neuorganisation von Führung und Zusammenarbeit innerhalb der Organisationen. Innovation ist damit ganzheitlich zu betrachten.
Innovation ist aber nicht immer das Große, Bahnbrechende, Krasse und „Disruptive“. Innovation kann auch das kleine Neue sein, das, was Sie vielleicht als „normal“ erachten.
Hier gilt es, hinzuschauen, wahrzunehmen und neue Möglichkeiten für wirksame Angebote ebenso wie für die Neugestaltung von funktionalen Strukturen und Prozessen zu testen – „in der Hoffnung, dass es besser wird“ (Wolf Lotter).
Was haben Sie in den letzten Jahren neu gestaltet?
Warum ist das gelungen?
Und wie können welche Innovationen dazu führen, wirkungsvoller zu arbeiten?
Mir fällt in vielen Organisationen auf, dass diese zwar von Innovation sprechen und auch willig sind, neue Wege zu gehen. Einen Prozess jedoch, wie aus einer Idee eine Innovation werden kann, haben wenige Organisationen. Hier habe ich beschrieben, wie die 4 Schritte zu einem lebendigen Innovationsmanagement aussehen können.
These 3: Organisationen an ihrem Zweck orientieren!
Die Kernfrage in der Arbeit mit sozialen Organisationen ist für mich:
„Passen die Strukturen der Organisation zum Zweck, den die Organisation verfolgt?“
Damit stehen zwei Dinge im Fokus meiner Beratungstätigkeit:
Welchen Zweck verfolgt die Organisation?
Und
Welche Strukturen weist die Organisation auf?
Hinter den Fragen stehen dann verschiedene komplexe Zusammenhänge: Bezogen auf die Strukturen zeigt allein die Unterscheidung von formalen und informellen Strukturen die sich eröffnende Komplexität. Und die Frage nach dem Zweck ist in sich hochgradig ausdifferenzierenden pluralistischen Organisationen, die unterschiedliche Arbeitsfelder bedienen (Komplexträger), nicht einfach und für alle Bereiche der Organisationen gleich zu beantworten.
Entsprechend gilt es, den Zweck nicht nur auf Ebene der Gesamtorganisation (bspw. im Leitbild), sondern auch innerhalb verschiedener Organisationsbereiche, Abteilungen, Arbeitsfeldern und auch Teams zu definieren:
Wozu sind wir (als Organisation, als Abteilung, als Bereich, als Team) da?
Aus der Beantwortung ergibt sich die Suche nach den für die jeweilige Einheit bestmöglich passenden – funktionalen – formalen Strukturen.
Dabei kann es – als ein Beispiel – für die Organisation funktional sein, selbstbestimmt agierende Teamstrukturen einzuführen (die nicht weniger Strukturen aufweisen, aber andere!).
Es kann – bei entsprechendem Zweck – genauso funktional sein, zunächst die Prozesse der jeweiligen Einheit zu analysieren, zu straffen und hinsichtlich komplexer und komplizierter Prozesse zu unterscheiden. Darüber lassen sich dann u.a. Digitalisierungsoptionen finden, die – wenn gut gemacht – Ressourceneinsparungen und Arbeitserleichterungen ermöglichen.
Noch einmal: Die Strukturen sollten funktional sein!
Für soziale Organisationen gilt übergreifend:
Wo, an welcher Stelle, in welchem Bereich, in welcher Abteilung und in welchem Team arbeiten wir funktional im Sinne des Zwecks der Organisation?
Wo zeigt sich „Verschwendung“ im Sinne von dysfunktionalen Strukturen, Arbeitsschritten und Prozessen?
Wo existieren nicht funktionale Fettpolster (Slack), die an anderer Stelle dringend benötigt und wirkungsvoller eingesetzt werden können?
These 4: Qualität und Kultur durch Strukturen gestalten!
Mit Blick auf den Fachkräftemangel steht im Raum, dass eine Aufweichung der Zugangshürden in soziale Berufe (bspw. durch die Einstellung von fachfremd ausgebildeten Menschen, durch die Abschaffung der Notwendigkeit, die staatliche Anerkennung vorzuweisen) zu einer abnehmenden Qualität Sozialer Arbeit führt.
Bevor ich meinen Gedanken ausführe: Auch aus meiner Sicht ist es erstrebenswert, wenn in Sozialen Berufen ausschließlich Menschen mit der bestmöglichen Qualifikation arbeiten würden. Dies sehe ich als unbedingt empfehlenswert an, da es in vielen Bereichen (bspw. Kita) um unser wertvollstes Gut – um unsere Kinder – und ingesamt ganz einfach um Menschen geht.
Aber so bitter es ist: Die Fachkräfte fehlen. Oft wird inzwischen nicht mehr von Fachkräfte-, sondern von Arbeitskräftemangel gesprochen. Die Einstellung von fachfremden oder weniger gut ausgebildeten Fachkräften als Arbeitskräfte ist die notwendige Konsequenz, um Angebote aufrecht zu erhalten (sofern sinnvoll, siehe oben).
Es bleibt keine andere Wahl, als Mitarbeiter:innen einzustellen, die wir uns hinsichtlich ihrer fachlichen Kompetenzen nicht „gewünscht“ haben. Hinzu kommt, dass Sie Menschen – selbst wenn sie die fachlichen Qualifikation erfüllen würden – hinsichtlich ihrer „Haltung“ oder ihrem „Mindset“ niemals einstellen würden, wenn Sie die Wahl hätten.
Die Wahl haben Sie aber oft nicht (mehr).
Theoretisch ausgedrückt verlieren damit Personalentscheidungen, die neben den Konditional- und Zweckprogrammen sowie den Kommunikations- und Entscheidungswegen als Strukturtypus von Organisationen (vgl. bspw. Kühl, 2016) fungieren, ihre Wirkkraft.
Entsprechend ist es notwendig, explizit auf die Gestaltung funktionaler formaler Strukturen in Ihren Teams und Organisationen zu achten:
Wenn Sie die Qualität Ihrer Angebote mit den vorhandenen Mitarbeiter:innen (Fach- wie Arbeitskräften) aufrecht erhalten wollen, müssen Sie die formalen Strukturen sehr klar gestalten:
Wer ist für was zuständig?
Welche Schritte sind – bspw. bei einer Eingewöhnung in der Kita – unbedingt einzuhalten?
Wie sind die Arbeitszeiten ausgestaltet?
Wie sind Vertretungsregelungen?
Wie verlaufen die formalen Kommunikationswege?
Und so weiter…
Die festgelegten formalen Strukturen, Prozesse und Abläufe (Konditionalprogramme) müssen übrigens nicht in Stein gemeißelt werden. Vielmehr sollten die Vorgaben in regelmäßigen Zeitabständen (Iterationen) in den Blick genommen und verbessert werden:
Wo hakt es?
Was passt – was nicht?
Wo ergeben sich Schwierigkeiten?
Welche sinnvollen Änderungen können wir vornehmen?
Denn es geht nicht darum, möglichst viele formale Vorgaben zu machen.
Es geht darum, funktionale formale Vorgaben zu machen, die Orientierung für Mitarbeiter:innen – unabhängig von ihren fachlichen Kompetenzen – ebenso wie Sicherheit für die Nutzer*innen bzgl. der zu erwartenden Leistung im komplexen Alltag bieten.
Kleine Anekdote: Ich hatte vor Kurzem ein Gespräch, indem mein Gesprächspartner mit Blick auf den Fachkräftemangel von der „notwendigen „McDonaldisierung“ Sozialer Arbeit sprach. Auch wenn das Bild bei vielen sicher auf Skepsis stößt und der Vergleich an vielen Stellen hinkt:
McDonalds hat es geschafft, durch klare Prozesse und Strukturen, durch eindeutige Konditional- bzw. „Wenn – dann“ -Programme, eine verblüffend gleiche Qualität (ohne Wertung 😉 an egal welchem Standort anzubieten. Die Pommes schmecken überall gleich! Das gelingt nicht durch eine umfassende Ausbildung aller Mitarbeiter:innen, in der diese „auf die Spur gebracht werden“ oder durch die Vermittlung des „purpose“ von McDonalds. Das gelingt auch nicht durch Mitarbeiterbespaßungsprogramme und gratis Obst. Das gelingt durch die klare Vorgabe von Arbeitsschritten, durch eindeutige Konditionalprogramme bezogen auf das, was zu tun ist.
Aber – dazu später mehr – diese Konditionalprogramme („wenn – dann“) sind in Arbeitsfeldern Sozialen Arbeit aufgrund der immer individuellen Interaktionen nicht mal eben so zu gestalten.
These 5: Studium ebenso wie interne Aus- und Weiterbildung entwickeln
Angesichts der Schilderungen der anzunehmenden Entwicklungen der Personalsituation ist es notwendig, Studium, Aus- und Weiterbildung zu überdenken.
Ich bin großer Fan der generalistischen Ausbildung Sozialer Arbeit auf Bachelor-Ebene. Menschen in Sozialen Berufen brauchen den breiten Blick, das Systemdenken, die Vernetzungen… um das ganze Bild des Menschen und der Systeme, in denen Menschen leben, und nicht nur einen Teilbereich (Körper, Psyche…) oder ein einzelnes Funktionssystem (Recht, Politik, Wirtschaft, Medizin…) berücksichtigen zu können.
Sozialarbeiter:innen (ebenso wie Erzieher:innen) sind Spezialist:innen für das Generelle.
Das wird bspw. deutlich, wenn man die „Internationale Definition Sozialer Arbeit“ in den Blick nimmt, die Soziale Arbeit als Disziplin und Profession definiert, die gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen fördert (bzw. fördern will).
Dahinter steht ein Menschenbild, eine professionelle „Haltung“:
Wir sind nicht die Expert:innen für die Lösung der Probleme der Menschen. Wir stärken die Autonomie und Selbstbestimmung der Menschen und befähigen sie darin, „es selbst zu tun“.
Wenn jetzt aber zunehmend Menschen als Arbeitskräfte ohne die notwendigen Fachkompetenzen und ggf. auch ohne bzw. mit einer anderen professionellen Haltung als Mitarbeiter:innen in die Organisationen kommen, sind die Professionellen gefragt, neben den fachlichen Fragen dieses sozialarbeiterische Menschenbild, diese professionelle Haltung Sozialer Arbeit in der Organisation mit Blick auf die Nutzer:innen aufrechtzuerhalten.
Die Fachkräfte sind aber darüber hinaus gefragt, nicht nur die Nutzer:innen sozialer Dienstleistungen, sondern auch die neuen Mitarbeiter:innen darin zu befähigen, „es selbst zu tun“.
Diese Haltung zur Befähigung zu mehr Selbstbestimmung und Autonomie, die im Studium bezogen auf die Nutzer:innen bereits Standard ist (oder zumindest sein sollte), ist damit zum einen bereits im Studium auszuweiten auf die Haltung und auch auf Methoden und Kompetenzen zur Befähigung der neuen Mitarbeiter:innen in den Organisationen zu mehr Selbstbestimmung und Autonomie.
Damit werden alle Fachkräfte zugleich auch Führungskräfte, was im Studium deutlicher als bislang zu betonen ist. Es gilt, im Studium neben dem Fokus auf die Nutzer:innen sowie deren Lebenswelten einen Fokus auf Organisation, Leitung und Führung ebenso wie auf Organisations- und Personalentwicklung zu legen. Kurz:
Das Organisationsbewusstsein der Fachkräfte Sozialer Arbeit ist zu stärken.
Denn: Fachkräfte Sozialer Arbeit müssen zukünftig verstärkt aktiv „als Führungskräfte“ in die Personalentwicklung der Mitarbeiter:innen, die nicht Fachkräfte sind, in den organisationalen Alltag eingebunden werden.
Daraus folgt neben der Weiterentwicklung von Studium und Ausbildung (was ziemlich lange dauern kann) auch die Notwendigkeit der Entwicklung der Personalarbeit innerhalb der Organisationen Sozialer Arbeit:
Es gilt, auch innerhalb der Organisationen und mit Blick auf das vorhandene Personal deutlich stärker zu analysieren und zu gestalten, wie die Fachkräfte in die Entwicklung der neuen Mitarbeiter:innen eingebunden werden können. Damit, um dies noch einmal zu wiederholen, werden alle Fachkräfte Sozialer Arbeit zu Führungskräften.
Wenn diese Entwicklung aktiv von den Organisationen – bspw. über entsprechend gestaltete Führungskräfteentwicklungsprogramme – angegangen wird, kann daraus ein Potential zur Mitarbeiterbindung erwachsen:
Es ergeben sich neue Aufgaben für die Fachkräfte in der Entwicklung der Mitarbeiter:innen. In der Fachsprache geht es um „job enrichment“ und damit um die qualitative Erweiterung des Aufgabenspektrums der Fachkräfte.
These 6: Führung leben!
A propos Führung:
Das mit den Strukturen ist ja nett, oder? Und wahrscheinlich haben Sie als Führungskraft an der ein oder anderen Stelle klare Vorgaben, Regeln und Prozesse und damit formale Strukturen und Konditionalprogramme eingeführt, um die Rahmenbedingungen und Arbeitsabläufe transparent zu gestalten?
Diese Gestaltung der Rahmenbedingungen – die Arbeit an statt in der Organisation – ist – so meine Auffassung – bereits ein Kern von Führung:
„Welche Strukturen und Rahmenbedingungen braucht es, damit unsere Organisation, mein Team etc. bestmöglich arbeiten kann?“
Führung dient dazu, formal bindende, manchmal auch unpopuläre Entscheidungen über die Rahmenbedingungen der Arbeit zu treffen, von denen andere tangiert werden.
Sonst bräuchte es keine Führung.
Die erste Frage bezogen auf Führung lautet damit:
Trauen Sie und Ihre Führungskräfte sich, Entscheidungen zu treffen, von denen andere betroffen sind?
Selbstverständlich können (und sollten an vielen Stellen) diese Entscheidungen gemeinsam, partizipativ im Team und nicht nur im stillen Kämmerlein vorbereitet werden.
Das Treffen der Entscheidungen kann dann entweder über Sie als Führungskraft direkt – top down – erfolgen oder aber – sofern funktional für den Zweck – gemeinsam im Team.
Dazu bedarf es dann aber ein Wissen über kollektive Entscheidungsmethoden, damit kollektive Entscheidungen nicht in bekannten, für alle frustrierende Minimalkonsense (Plural von Konsens ist Konsense, hab ich extra nachgeschaut…) enden.
Aber noch einmal: Sie als Führungskraft tragen die Verantwortung.
Offen bleibt damit jedoch, ob die durch Sie oder im Team vereinbarten formalen Regeln verbindlich eingehalten werden.
In vielen Gesprächen mit Mitarbeiter:innen und Führungskräften erlebe ich diesbezüglich ein „Verbindlichkeitsproblem“ in sozialen Organisationen:
Zwar sind (kollektiv oder klassisch) Vorgaben und Strukturen definiert und entschieden worden. Diese Entscheidungen werden jedoch – aus unterschiedlichsten Gründen – von den Mitarbeiter:innen nicht eingehalten.
Hier ist wiederum Führung gefragt:
Ist Führung in der Lage, die auf den ersten Blick unangenehmen Gespräche im Team zu führen und anzusprechen, dass Vereinbarungen nicht eingehalten wurden?
Gelingt es, die notwendige psychologische Sicherheit im Team herzustellen, um thematisieren zu können, warum wer (in welcher Rolle) was nicht zur Zufriedenheit erledigt hat?
Dabei ist relevant, zwischen Menschen und den Rollen der Menschen in der Organisation zu unterscheiden:
Nicht „der Klaus als Mensch“ ist doof, weil er seine Aufgaben nicht einhält. Aber Klaus erfüllt die an ihn gestellten Anforderungen in seiner Rolle (als Mitarbeiter, Führungskraft, QMB…) nicht.
Entsprechend gilt es hier, wieder auf die formalen Strukturen zu schauen:
Warum ist aus Sicht der Rolle (von Klaus) sinnvoll, dass bestimmte Strukturen, Regeln und Vorgaben nicht eingehalten werden? Sind diese vielleicht nicht funktional?
Was braucht es von der und für die Rolle, damit die funktionalen Vorgaben eingehalten werden können?
Und in allerletzter Konsequenz braucht es auch Wege, die Nichteinhaltung von funktionalen Vorgaben zu sanktionieren. Denn Organisationen sind nicht dazu da, dass sich die Mitarbeiter:innen in ihnen wohlfühlen und „machen können, was sie wollen“.
Organisationen sind dazu da, einen bestimmten Zweck bestmöglich zu erfüllen. Wenn die dazu notwendigen Bedingungen nicht erfüllt werden, kann die Mitgliedschaft in der Organisation – wie gesagt: in letzter Konsequenz – auch beendet werden.
„In der Organisation ist der Maschinenraum der Ort, an dem die Wertschöpfung geschieht und die Arbeit getan wird, die die Organisation legitimiert. Die Brücke der Organisation tut gut daran, dies sich immer vor Augen zuhalten und wertzuschätzen, indem sie den Maschinenraum mit größtem Respekt und seine Bedürfnisse ernst nimmt behandelt.“
Für soziale Organisationen gilt dies in besonderem Maße, da im Maschinenraum keine Maschinen, sondern Menschen (in ihren jeweiligen Rollen) arbeiten. Anders ausgedrückt:
Im Zentrum sozialer Dienstleistungen stehen individuelle und damit kaum standardisierbare, in der Regel immaterielle Interaktionen, deren Produktion und Konsumtion meist standortgebunden zusammenfallen (vgl. Gesmann, Merchel: 2019, 69).
Daraus folgt, dass Standard- bzw. Konditionalprogramme („wenn – dann“) bezogen auf den Zweck, das „Wozu“ oder den Inhalt der Arbeit nur an wenigen Stellen funktional sind.
Das scheint sich auf den ersten Blick widersprüchlich zu den Ausführungen oben. Dort habe ich doch geschrieben, dass – aus unterschiedlichen Gründen – Konditionalprogramme hilfreich sein können? Und ja, sind sie auch:
Die Vorgabe von Konditionalprogrammen, von klaren Regeln und einzuhaltenden Standards ist wichtig, um das „Wie“ der Zusammenarbeit zu regeln.
Bezogen auf das „Wozu“ und das „Was“ und damit den Inhalt Sozialer Arbeit sind Konditionalprogramme (vorgegebene Prozesse) hingegen wenig zielführend.
Vielmehr kommt es darauf an, dass die Menschen den Zweck ihrer Arbeit kennen, möglichst gut zusammenarbeiten, die Herausforderungen sozialer Arbeit anerkennen und mit den Möglichkeiten der Gestaltung guter Zusammenarbeit von Menschen (in Teams oder Gruppen) vertraut sind.
Dies wird jedoch in unserer Branche oftmals einfach vorausgesetzt:
Wir gehen davon aus, dass Sozialarbeiter:innen schon irgendwie und irgendwoher wissen, wie gute Zusammenarbeit gelingt.
Und wir gehen davon aus, dass Leitungskräfte darin geschult wären, Teams in ihrer Zusammenarbeit zu (beg-)leiten. Wer Sozialarbeiter:in oder Erzieher:in ist, weiß dass doch, oder?
In meiner Arbeit mit Teams und Organisationen zeigt sich jedoch häufig, dass dies nicht immer der Fall ist.
Basics der Funktionsweisen sozialer Systeme, Basics in der Gestaltung von Teamarchitekturen, Basics in Führung und Leitung von Teams in den komplexen und herausfordernden Alltagssituationen sind nicht oder kaum vorhanden – was (siehe oben) auch nicht verwunderlich ist, da dies nur in geringem Umfang Teil der Ausbildung ist.
Aus diesem „Nichtwissen“ wiederum folgen Entscheidungen der Leitungskräfte, die – mit externem Blick mehr als nachvollziehbar – wunderbar dazu geeignet sind, jegliche Motivation der Teammitglieder zu zerstören.
Entsprechend gilt es, den Ort der sozialen Wertschöpfung, den Maschinenraum und damit die Arbeit in den Teams an der Basis viel genauer in den Blick zu nehmen:
Was ist Zweck der Arbeit?
Was passiert „an der Basis“?
Was brauchen die Mitarbeiter:innen an der Basis, um ihren Job möglichst gut erledigen zu können?
Wie gelingt es, den Zweck bestmöglich zu erfüllen?
Es gilt darüber hinaus, Führungskräfte in ihrer Arbeit zu begleiten und zu entwickeln.
Wie werden Ihre Führungskräfte in ihrer Arbeit begleitet?
Haben Sie Zeiten und Räume, in denen sich Führungskräfte über ihre Arbeit austauschen können?
Haben Sie funktionale Führungskräfteentwicklungsprogramme?
Es gilt außerdem, Teamentwicklungen zu begleiten, Architekturen und Strukturen für gute Zusammenarbeit zu entwickeln und alles daran zu setzen, dass die Motivation der Mitarbeiter:innen (und damit auch die Motivation der Führungskräfte) nicht zerstört wird.
Oder in den Worten von Thomas:
„Daher gilt: Ab in den Maschinenraum. Hingehen, Beobachten, aufmerksam Zuhören, Verstehen und Wertschätzen.“
Denn die Konsequenz bei Nichtbeachtung ist klar:
Die wenigen noch vorhandenen Mitarbeiter:innen suchen das Weite.
These 8: Banden bilden!
Abschließend noch ein über die eigene Organisation hinausgehender Blick:
Kooperation wird zwischen sozialen Organisationen recht groß geschrieben.
So sind viele Organisationen und Einrichtungen in Wohlfahrtsverbänden zusammengeschlossen. Kooperation und gegenseitige Zusammenarbeit fällt entsprechend leicht.
Hinzu kommt, dass soziale Probleme in den meisten Fällen nicht monokausal zu lösen, sondern komplex und damit aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und anzugehen sind. Soziale Organisationen arbeiten – genau – mit Menschen und die Kooperation auf inhaltlicher Ebene ist notwendig, um den Menschen wirklich zu helfen.
Kooperation endet jedoch häufig da, wo die inhaltliche Ebene verlassen wird und es entweder um Geld („Welcher Verband bekommt den Zuschlag für welche Leistung?“) oder um Fachkräfte geht.
Dass Mitarbeiter*innen von einem Arbeitgeber zum anderen wechseln, wird nicht gerne gesehen. Teilweise gibt es bereits explizit ausgeschriebene Stellen, die bspw. Pflegekräfte von anderen Unternehmen abwerben sollen.
Anstatt jedoch gegeneinander zu arbeiten und sich die Fachkräfte streitig zu machen, macht es vielmehr Sinn, miteinander auch auf Ebene der Arbeits- und Fachkräftegewinnung und -bindung zu arbeiten.
Damit meine ich, dass Soziale Organisationen aus ihrem eigenen Denkraum heraus- und über den Tellerrand blicken und sich mit anderen – entweder fachlich ähnlichen oder regional an einem Ort befindlichen – Organisationen zu „Fachkräftenetzwerken“ zusammenschließen.
Dahinter steht die Überlegung, dass Fachkräfte aus unterschiedlichsten (persönlichen und anderen) Gründen die Organisation verlassen. Wenn es aber gelingt, einen Wechsel in eine andere Organisation (sofern Wechsel gewünscht ist) innerhalb des Netzwerks zu ermöglichen, ist die Person nicht ganz raus, sondern verbleibt zumindest innerhalb des Netzwerks.
Die Möglichkeit, innerhalb eines Netzwerks zu wechseln, setzt jedoch voraus, dass eine Kultur innerhalb der eigenen Organisation herrscht, in der ein Wechsel des Arbeitsplatzes bzw. der Organisation nicht abgestraft wird, sondern als Chance zu Entwicklung (der Menschen und der Organisation) erlebt wird.
Anstatt also den:die wechselnden Mitarbeiter:in für den Wunsch zum Wechsel zu kritisieren und ihm:ihr Steine in den Weg zu legen, sollten Möglichkeiten geschaffen werden, auch den Gang aus der Organisation (und idealerweise in eine Organisation im Fachkräftenwetzwerk) positiv zu begleiten. Daraus folgt, dass Mitarbeiter:innen ja auch wieder zurückkommen können.
Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft – Fazit
Die in diesem viel zu langen Beitrag (Danke für Deine Zeit an dieser Stelle) angesprochenen Thesen – bezogen auf die Möglichkeit, dem Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft zu begegnen – sind sicherlich nicht vollständig. So bin ich bspw. nicht auf die Möglichkeit der „Ausweitung der Arbeitsmarktpartizipation“ durch Weiterbeschäftigung von älteren Mitarbeiter:innen eingegangen, was aber viele Organisationen bereits sehr erfolgreich umsetzen („Senior Experts“).
Auch bin ich nicht auf die Notwendigkeit eingegangen, über Lobbyarbeit das Image Sozialer Arbeit weiter zu verbessern – auch wenn ich davon überzeugt bin, dass es eines anderen Ansehens Sozialer Berufe in der Gesellschaft und damit perspektivisch eine bessere Bezahlung braucht.
Ich bin auch nicht darauf eingegangen, dass es – davon bin ich zunehmend überzeugt – ein Aufbrechen der Versäulung in den Sozialgesetzbüchern braucht, um zu einer generalistischen und damit zurück zu einer wirksamen Sozialen Arbeit zu gelangen (vgl. dazu den Podcast mit Patrick Ehmann zur Integrierten Sozialberatung).
Aber die Veränderung des Images und das Aufbrechen der Versäulung in den Sozialgesetzbüchern sind nicht unmittelbar durch die Organisationen selbst beeinflussbar.
Mir geht es in dem Beitrag jedoch um einen anderen Blick auf die Herausforderungen des Fachkräftemangels und auf die in sozialen Organisationen vorhandenen Möglichkeiten zur Begegnung des Fachkräftemangels und der „Mitarbeiterbindung“ (ich mag das Wort nicht, da ich zumindest als Mitarbeiter nicht ge-, sondern eher verbunden sein will).
Daran zu glauben, dass sich kurzfristig etwas an der Quantität der gut ausgebildeten Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt ändert, ist so aussichtsreich, wie daran zu glauben, dass wir den Welthunger mit fünf Broten und zwei Fischen beenden. Die wundersame Fachkräftevermehrung wird kurz- und mittelfristig nicht stattfinden.
Die Suche nach neuen Fachkräften, die im gleichen System die gleiche Arbeit machen, ist entsprechend hoffnungslos.
Vielmehr gilt es, die Gestaltungsmöglichkeiten, die Organisationen haben, zu nutzen. Und die Gestaltungsmöglichkeiten liegen vornehmlich in der Gestaltung ihrer Strukturen und Rahmenbedingungen, unter denen Soziale Arbeit innerhalb der je spezifischen Organisation geleistet wird. Es gilt, sinnvolle Organisationsentwicklung zu betreiben.
Puh, ganz schön lang geworden. Aber was sind Deine Gedanken zum Thema? Hinterlasse doch hier gerne einen Kommentar! Würde mich sehr freuen…
In (nicht nur) sozialen Organisationen arbeiten wir meistens als Teams zusammen. Das wird meist unhinterfragt vorausgesetzt. Und selbst als „Solopreneur“, wie ich mich gerade verstehe, ist gute Zusammenarbeit mit anderen Menschen mehr als wichtig. Teamfähigkeit ist einer der wohl meistgefragten „Skills„, die in Stellenausschreibungen gefordert werden. Aber die Frage im Titel wird dadurch noch lange nicht beantwortet: Wie gelingt eigentlich gute Zusammenarbeit im Team? Dazu findest Du hier einige Ergebnisse einer Studie, die Google – bekannt unter dem Project Aristotele – durchgeführt hat.
Wie steht es um die Zusammenarbeit in Deinem Team?
Zu Beginn aber: Wie bewertest Du die folgenden fünf Fragen zur Zusammenarbeit in Deinem Team für Dich auf einer Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft voll zu):
„Wenn ich im Team einen Fehler mache, wird mir das nicht übelgenommen.“
„Wenn meine Kolleg*innen sagen, dass sie etwas tun, halten sie sich auch daran.“
„Wenn wir im Team eine Entscheidung zu treffen haben, wissen wir, wie uns das gemeinsam am Besten gelingt. Wir haben einen effektiven Entscheidungsfindungsprozess.“
„Die Arbeit, die ich für mein Team mache, ist bedeutungsvoll für mich.“
„Ich verstehe, wie die Arbeit unseres Teams zum Erfolg unserer Organisation beiträgt.“
Natürlich kannst Du die Fragen auch gemeinsam mit Deinem Team beantworten. Lass doch mal nen Kommentar hier, was herausgekommen ist 😉
Mit der Beantwortung der Fragen erhältst Du einen ersten Überblick darüber, wie es um die Zusammenarbeit in Deinem Team steht.
Was ist eigentlich ein Team?
Ich werde auf diese Frage hier nicht vertieft eingehen, aber sie ist trotzdem wichtig, denn – wie einleitend geschrieben – gehen wir fast immer davon aus, dass dort, wo mehrere Menschen zusammenarbeiten, automatisch ein „Team“ arbeitet.
Es macht aber mindestens Sinn, zwischen Teams und Arbeitsgruppen zu unterscheiden.
Arbeitsgruppen lassen sind durch ein geringes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit kennzeichnen. Sie basieren auf einer Organisations- oder Führungshierarchie (Abteilung). Arbeitsgruppen treffen sich ggf. regelmäßig, um Informationen zu hören und auszutauschen – you know die regelmäßig stattfindenden Teamsitzungen…
Teams sind hingegen in hohem Maße voneinander abhängig – sie planen die Arbeit, lösen Probleme, treffen Entscheidungen und überprüfen den Fortschritt im Rahmen eines bestimmten Projekts. Und am allerwichtigsten: Die Teammitglieder brauchen einander, um die Arbeit zu erledigen.
Tiefergehende Ausführungen zum Unterschied von Teams und Arbeitsgruppen finden sich bspw. hier und hier.
Für soziale Organisationen ergeben sich daraus einige Fragestellungen:
Seid ihr ein Team? Braucht ihr einander, um die Arbeit zu erledigen? Braucht ihr die verschiedenen Kompetenzen der Menschen im Team? Braucht es die Interdisziplinarität und die unterschiedlichen Fähigkeiten? Nicht umsonst habe ich das Bild der Feuerwehr für den Beitrag verwendet…
Oder erledigt jede*r von Euch seine Aufgaben, ohne auf andere Menschen angewiesen zu sein? Ist die interdisziplinäre Zusammensetzung vielleicht schön und hilfreich, aber nicht notwendig? Könnt ihr, wenn eine Person das Team verlässt, die Aufgabe nicht mehr zufriedenstellend erledigen und braucht es entsprechend jemanden mit zumindest ähnlichen Fähigkeiten? Oder macht ihr nicht einfach weniger von dem, was ihr ohnehin macht?
Das Projekt von Google konzentrierte sich auf Teams und damit auf Gruppen mit wirklich voneinander abhängigen Arbeitsbeziehungen. Entsprechend sind die Ergebnisse zu werten…
Gute Zusammenarbeit bei Google
Vorab: Das Project Aristotle von Google ist nicht neu.
Von 2012 bis 2014 wurden etwa 180 Google-Teams untersucht, „um Muster zu finden, die zeigen, warum einige Teams scheitern, während andere Bestleistungen erreichen“ (Wikipedia). Die im Rahmen des Projekts untersuchten Teams bestanden aus drei bis fünfzig Personen (mit einem Durchschnittswert von neun Mitgliedern).
Die Ergebnisse der Studie sind gleichwohl spannend (und je mehr ich mich mit Zusammenarbeit in Teams befasse, werden sie immer spannender):
Der Erfolg der Teams und damit die gute Zusammenarbeit hing nicht an der Zusammensetzung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten („Der Fisch stinkt vom Kopf her…“).
Es ging auch nicht darum, dass ein bestimmter Persönlichkeitstyp in den Teams vorherrschend war („Wir brauchen nur die richtigen Menschen!“) ebensowenig wie darum, dass die Teammitglieder bestimmte berufliche Hintergründe hatten.
Und interessanterweise hing der Erfolg der Teams auch nicht daran, ob diese selbstbestimmt agierend, mit wenigen Hierarchien oder – ganz traditionell – streng „top down“ geführt waren.
Relevant für gute Zusammenarbeit im Team war vielmehr, wie die Teammitglieder miteinander umgingen:
In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll, geprägt von Sicherheit und Verlässlichkeit. Klarheit und Struktur war relevant sowie ein Empfinden von Sinn und Selbstwirksamkeit.
Eigentlich gar nicht so schwer, oder?
Wie steht es um die Zusammenarbeit in Deinem Team?
Wenn Du den Status Quo des Stands der Zusammenarbeit in Deinem Team tiefer erforschen willst, kannst Du auch folgende Frageliste nutzen (die von Google als Leitfaden zur Verfügung gestellt wird, um die Effektivität der Zusammenarbeit zu bewerten):
Psychologische Sicherheit
Fühlen sich alle Teammitglieder wohl, wenn sie miteinander sprechen und gemeinsam Ideen entwickeln?
Haben alle im Team das Gefühl, dass sie auch Fehler machen dürfen?
Verlässlichkeit
Wenn Teammitglieder sagen, dass sie etwas erledigen werden, tun sie es dann tatsächlich?
Struktur und Klarheit
Kennen die Teammitglieder die Ziele des Teams und wissen, wie sie erreicht werden sollen?
Haben alle im Team das Gefühl, Eigenverantwortung zu tragen und eigene Projekte zu haben?
Sinn
Wird die Arbeit im Team auf Grundlage von Fähigkeiten und Interessen verteilt?
Gibt die Arbeit allen im Team ein Gefühl der persönlichen und beruflichen Erfüllung?
Selbstwirksamkeit
Haben alle im Team das Gefühl, dass ihre Arbeit bedeutsam ist?
Sehen die Teammitglieder, dass ihre Arbeit etwas zum Besseren verändert?
Entwicklungsfelder für gute Zusammenarbeit
Aus den Antworten auf die Fragen lassen sich Entwicklungsfelder aufspüren, mit denen ihr Eure Teamarbeit gestalten könnt:
Was könnt ihr tun, um zu besseren Ergebnissen in den einzelnen Bereichen zu kommen?
Dazu empfehle ich immer ein experimentelles, auf Hypothesen basierendes Vorgehen:
Macht die Ergebnisse der Befragung oben transparent (Pinnwand, Whiteboard…).
Leitet aus den Ergebnissen möglichst viele Handlungsoptionen als Hypothesen ab: „Wenn wir XY tun würden, würde sich Z verbessern!“
Einigt Euch auf eine (oder ein paar wenige) Hypothesen, die ihr testen wollt (Priorisierung bspw. durch Bepunktung der Hypothesen).
Legt die Rahmenbedingungen für den Test fest: Wie lange wollt ihr was genau verändern? Wann überprüft ihr die Ergebnisse mithilfe einer Retrospektive? Woran genau macht ihr fest, dass sich etwas geändert hat?
Feiert den Erfolg, passt die Vorgehensweise an oder beendet einfach den Versuch. Dann könnt ihr direkt die nächste Hypothese testen.
Was macht gute Zusammenarbeit für Dich aus?
Was ist richtig gute Zusammenarbeit für Dich?
Welche Strukturen und Rahmenbedingungen müssen aus Deiner Sicht gegeben sein, damit Zusammenarbeit gelingt?
Welche Eigenschaften und Fähigkeiten müssen die Teamkolleg*innen aus Deiner Sicht mitbringen, damit Zusammenarbeit im Team funktioniert?
Du kannst Deine Antworten gerne hier direkt in die Kommentare schreiben! Dann haben wir alle was davon 😉
Kennst Du Workshops oder auch Teamsitzungen, in denen direkt mit der Tür ins Haus gefallen wird? Oder anders: In denen direkt mit dem Abarbeiten einer Tagesordnung begonnen wird? Ich schon… Alternativ dazu starten Workshops und Teamsitzungen gerade im sozialen Bereich oft mit einer „Befindlichkeitsrunde“ à la „Wie geht’s uns denn heute?“ Beides macht wenig Sinn. Entweder sind die Teilnehmer*innen nicht wirklich bei der Sache, sind eigentlich noch im letzten Gespräch oder sonst wo verhaftet oder es beginnt eine Runde, in der nicht wirklich viel rauskommt (ohne, dass ich hier die Befindlichkeiten abwerten will). Besser ist in meinen Augen der Start in entsprechende Gespräche, Arbeitssitzungen, Workshops und Teamsitzungen mit einem Check In zu starten.
Warum Check In?
Der CheckIn vor dem eigentlichen Workshop dient dazu, Eure Ablenkungen zu beseitigen und Dir, dem Team oder den Teilnehmer*innen zu ermöglichen, sich ganz auf den Workshop und damit auf das Neue einzulassen.
Der Check In ist eine bewusste Vorgehensweise, bei der es nicht unbedingt um den Inhalt des Workshops gehen muss (aber kann), sondern darum, die eigenen Gedanken zu ordnen und die Zusammenarbeit zu fördern. Denn wenn man erkennt, was einen ablenkt, ist es einfacher, diese Dinge, diese Gedanken für die Zeit des Workshops beiseite zu legen und sich produktiv in das Thema einzubringen.
Oft ist es doch so, dass wir mit tausend anderen Dingen beschäftigt sind: Die einzuhaltende Frist für die Abgabe des Projektantrags steht vor der Tür, die Krankmeldungen flattern rein, die Kids zu Hause sind krank und die Partnerin musste auf eine wichtige Dienstreise. Und da steht die nächste Teamsitzung an (hier habe ich übrigens beschrieben, wie man Teamsitzungen gestaltet – aber sinnvoll!) und wir sollen jetzt auch noch einen Workshop zum Thema XY machen?
Ja, manchmal ist das so. Und deswegen braucht es die volle Aufmerksamkeit: Wir wollen nicht nur effektiv an den richtigen und oftmals wichtigen Dingen arbeiten, sondern auch noch möglichst effizient sein. Denn die (zeitlichen) Ressourcen sind enorm begrenzt.
Ein Check In bietet außerdem die Möglichkeit, schon zu Beginn des Workshops Stimmungen wahrzunehmen oder Probleme anzusprechen, die sonst den gesamten Workshop belastet hätten („Mir gehts heut nicht gut, weil…“ oder „Mich beschäftigt gerade, dass…“).
Check In – wie geht man vor?
Das Vorgehen ist denkbar einfach:
Bei einem Check In beantwortet jede*r Teilnehmer*in zu Beginn des Workshops (ach ja: oder zum Beginn der Teamsitzung) eine vorab durch den*die Moderator*in festgelegte Frage, die – wie gesagt – nichts mit dem Workshop zu tun haben muss (aber kann).
Es geht darum, schnell und einfach einzusteigen.
Wichtig ist jedoch, dass jede Person zu Wort kommt oder aber – in Online-Workshops – den Chat zur Antwort nutzt oder auf ein vorab vorbereitetes Whiteboard schreibt.
Ob online oder in Präsenz: Durch den Check In zu Beginn des Workshops
steigerst Du die gedankliche und körperliche Präsenz Deiner Teilnehmer*innen.
steigerst Du die gemeinsame Wahrnehmung als Team oder Gruppe.
bauen die Teilnehmer*innen Nähe und Vertrauen auf.
kommt jede*r zu Wort: Das Eis wird gebrochen und die Hürde, später Wortbeiträge zu leisten, sinkt deutlich, weil jede*r bereits in der Gruppe gesprochen hat.
werden online technische Probleme deutlich, die sofort behoben werden können.
können Stimmungen und Störungen wahrgenommen werden.
Macht ein Check In auch bei Online-Workshops Sinn?
Kurz: Auf jeden Fall!
In meinen Augen sind Check Ins gerade bei Online-Workshops besonders wichtig, da es keine räumliche Trennung zwischen dem vorherigen Termin, dem Füttern der Kinder, Katze, Kanarienvogel…, der klingelnden Waschmaschine und dem letzten Meeting gibt.
Du bewegst Dich räumlich nicht in ein anderes Setting. Entsprechend schwer ist es, Deine Dich beschäftigenden Gedanken hinter Dir zu lassen und Dich auf den Workshop einzulassen. Somit:
Gerade bei Online-Workshops sollte der Check In nicht fehlen.
Was ist zu beachten?
Wenn Du einen guten CheckIn machen willst, solltest Du drei Aspekte beachten:
Für einen guten CheckIn braucht es:
a) Relevanz
Eine relevante Frage nimmt Bezug auf das Thema und/ oder die Gruppe bzw. die Teilnehme*innen und passt zur Gruppe.
Der Fragestellung sind jedoch keine Grenzen gesetzt. Sie kann sich auf die Stimmung, die Gedanken oder die Neugierde der Teilnehmer*innen beziehen.
Manchmal macht es aber auch Sinn, Fragen zu wählen, die überraschen und zunächst wie ein Bruch wirken.
b) Dauer
Ein Check In ist nicht das Meeting.
Check Ins sollten entsprechend schnell gehen. Es geht nicht darum, dass eine Person fünf Minuten am Stück redet, sondern es soll schnell und dynamisch zugehen.
Je nach Dauer des Workshops kann die Dauer des Check In natürlich variieren. Für eine zweistündige Teamsitzung sollte der Check In aber nicht über 10 Minuten hinausgehen, bei einem zweitägigen Workshop kann das anders aussehen.
Mehr als 1 – 2 Minuten pro Teilnehmer*in sollten aber nicht überschritten werden.
c) Vorgaben
Damit Relevanz und Dynamik bleiben, macht es Sinn, die Erwartungen an die Antworten vorab klar zu kommunizieren. Klare Vorgaben, bspw. über die Länge der Antworten oder darüber, wer beginnt (online beginne ich immer „auf meinem Bildschirm oben links“, in Präsenz mache ich keine Vorgaben), geben den Rahmen vor.
Beispiele für Check In – Fragen
Wie gesagt: Beinahe jede Frage ist möglich. Wichtig ist jedoch, dass die typische Check In – Frage einfach, von jede*m zu beantworten und relevant ist.
Du kannst sehr allgemeine Fragen stellen (was sich empfiehlt, wenn sich Gruppen noch nicht gut kennen):
Was würdest du anstelle dieses Workshops tun, wenn es jetzt einen längeren Stromausfall gäbe?
Was war dein Lieblingsfach in der Schule? Warum?
Was würdest du auf eine einsame Insel mitnehmen?
Wo möchtest du leben, wenn du in Rente bist?
Welchen Hashtag gibst Du Deinem Tag bisher?
…
Du kannst aber auch Fragen stellen, die sich auf das Thema des Workshops beziehen:
Was erwartest du vom heutigen Workshop?
Wie sieht die perfekte Zusammenarbeit für Dich aus?
Arbeitest Du lieber allein oder im Team? Und warum?
Wofür möchtest du den Workshop heute nutzen?
…
Ich selbst nutze als Inspiration für Check In – (und Check Out -) Fragen die Seite www.checkin-generator.de.
Die Fragen kannst du direkt nutzen.
In Online-Workshops lasse ich mich (und die Teilnehmer*innen) auch immer gerne überraschen:
Ich teile meinen Bildschirm mit der Seite www.checkin-generator.de, frage eine*n Teilnehmer*in nach einer Zahl zwischen 1 und 10 und klicke dann die Fragen durch. Daraus ergeben sich manchmal sehr passende, oft überraschende, spontane und ungefilterte Rückmeldungen.
Kennst Du diese nervigen Feedback-Runden am Ende eines Workshops? Jede Person sagt das, was die vorherige Person bereits gesagt hat – und eigentlich wollen alle nach Hause?
Das macht in meinen Augen wenig Sinn.
Vielmehr sollte – kurz und knackig – jede Person am Ende des Workshops (bzw. am Ende des Tages) kurz zu einer Check Out – Frage antworten, die Relevanz besitzt und als sauberer Abschluss dem Workshop bzw. der Sitzung einen Rahmen gibt.
Rückmeldungen können zu den wichtigsten Learnings des Workshops, zu noch offenen Punkten, zum Grad der Erfüllung der Erwartungen zu Beginn des Workshops, zur aktuelle Stimmung oder, oder, oder… gegeben werden.
Weshalb bist du traurig, dass das Meeting schon vorbei ist?
…
Workshops besser beginnen – und besser beenden!
Durch einen Check In (und den entsprechenden Check Out) kannst Du Workshops, Teamsitzungen etc. anders und in meinen Augen deutlich besser beginnen und enden lassen.
Die Teilnehmer*innen können wirklich ankommen. Sie können beim Workshop dabei sein. Die wenigen Minuten zu Beginn sind definitiv gut investiert, denn sie erleichtern das Ankommen und fördern das Vertrauen in der Gruppe.
Außerdem entfalten die kurzen, überraschenden Fragen (und vor allem die Antworten) manchmal echte Tiefenwirkung.
Sie sind in Präsenz genauso wie Online relevant.
Es gibt unendlich viele Check-in-Fragen, deshalb kannst Du sie auch immer passend zum Thema oder zur Gruppe auswählen.
Welches sind Deine Lieblingsfragen beim Check In? Hinterlasse doch einfach hier nen Kommentar, dann können wir alle davon profitieren…
Wie lernst Du? Diese Frage tangiert die aus meiner Sicht wichtigste Kompetenz für die Zukunft: Lernen! Lernen heißt in Zukunft vor allem selbstgesteuertes Lernen – Lernen also, das nicht formal vorgegeben, sondern frei gewählt ist. Ich lerne sehr gerne selbstgesteuert, je nach meinen individuellen Bedürfnissen, Interessen und Herausforderungen, die ich bewältigen muss. Dazu nutze ich – neben Büchern und Podcasts – Blogs. Hier will ich Dir die für mich 11 besten Blogs rund um agiles Management, Organisationsentwicklung und Co. vorstellen. Vielleicht ist da ja was für Dich Neues dabei, wenn Du im Sommer ein wenig Zeit hast, die Ferien genießt oder einfach sinnvolle Ablenkung auf Arbeit brauchst 😉
Thomas Michl ist ne Maschine! Er haut jeden Montag in seinen Links der Woche kuratierte Beiträge, Blog- und Podcastempfehlungen raus. Dabei beschäftigt er sich mit Produktivität, Lean Management, agilem Arbeiten und übergreifenden Management-Themen. Ich weiß gar nicht, ob es überhaupt einmal vorkam, dass die Links der Woche nicht erschienen sind. Und falls doch, war Thomas wahrscheinlich wirklich krank oder er hat das Internet ausgeschaltet… Ach ja, es lohnt sich übrigens, Thomas auf Twitter zu folgen.
Wo wir schon bei Thomas Michl sind… Er ist (noch) Vorsitzender des Forums Agile Verwaltung. Und die Macher*innen betreiben ebenfalls einen richtig guten Blog, in dem regelmäßig Beiträge zu unterschiedlichen Themen rund um Agilität erscheinen. Für mich ist es insofern spannend, die Beiträge zu lesen, weil es einige Parallelen zwischen der öffentlichen Verwaltung und den oftmals ähnlichen Strukturen sozialer Organisationen gibt. Und noch dazu ist die öffentliche Verwaltung ja auf Seiten der Kostenträger eng mit der Sozialwirtschaft verbandelt. Was auch in dem häufig als „verstaubt“ angesehen Verwaltungskontext möglich ist, wenn ein paar kreative Köpfe zusammenkommen und neu denken, ist beeindruckend.
Der Blog „Führung erfahren“ wird von Dr. Marcus Raitner betrieben. Marcus beschäftigt sich – wie der Name schon sagt – mit allen Themen rund um das große Wort „Führung“. Für mich ist der Blog insbesondere deshalb lesenswert, weil Marcus zum einen aus einem reichhaltigen Erfahrungsschatz schöpft und zum anderen richtig gut schreiben kann. Und falls Du was von Marcus in der Hand halten willst: Er hat das „Manifest für menschliche Führung“ verfasst – ein kleines, aber sehr hilfreiches Buch, das Führung für eine neue Arbeitswelt beleuchtet.
Seit einigen Jahren gibt es das „Versus Magazin“ – ein Online-Magazin mit tiefgehenden Texten rund um die Herausforderungen und Lösungen in Unternehmen, Verwaltungen und anderen Organisationen. Das Magazin gehört zu Metaplan, einer systemtheoretisch und organisationssoziologisch orientierten Beratungsagentur. Und das merkt man: Die Aufbereitung der Inhalte ist auf den ersten Blick oft verwirrend, irritierend und anders, manchmal kühl, manchmal theoretisch. Aber die Beiträge eröffnen einen realistischen Blick auf Organisationen, Agilität, New Work und alles, was sich in dem Kontext so bewegt. Das ist erfrischend anders und hilft mir sehr, meine eigenen Beratungsprojekte zu reflektieren und nicht (zu sehr 😉 den Management-Moden zu verfallen.
Auf Komfortzonen schreiben Dirk Bathen, Valentin Heyde und Jörg Jelden zu Haltungen, Denkmodellen und Workshop-Tools, die sie in Workshops, der Prozessbegleitung von Unternehmen und Initiativen und Beratungsprojekten nutzen. Ich finde auf dem Blog immer wieder tolle neue Herangehensweisen und Methoden für Fragestellungen, die in meinen Workshops auftauchen. Logo: Jede Methode muss zum Zweck, zur Gruppe, den Rahmenbedingungen… passen. Aber als Inspiration ist der Blog für mich Gold wert. Danke für Eure Arbeit!
kommunikato ist die Seite von Kato aka Karin Gildner. Neben ihrem großartigen Schreibstil, der mich immer wieder begeistert (sie hat nen ziemlich witzigen Newsletter), finde ich bei ihr immer wieder Buchrezensionen und Ideen für meine eigene Freiberuflichkeit. Und außerdem betreibt sie https://erzaehldavon.de/ – eine Website, die Vereine und Ehrenamtliche dabei unterstützt, mehr Sichtbarkeit für ihre sozialen Projekte zu schaffen. Und ja, da finden kleine wie große soziale Organisationen Ideen und Anregungen, wie sie ihre Kommunikation richtig geil (sagt man nicht mehr, oder?) machen.
In der Liste nicht fehlen darf der Intrinsify Blog. Auch wenn ich immer wieder etwas über die Art der Kommunikation stolpere (so richtig Augenhöhe fühlt sich anders an…) sind die Anregungen von Mark Poppenborg und Lars Vollmer (ich lasse den Dr. und den Prof. mal weg, OK? ;-)) richtig gut, um einen differenzierten Blick auf Arbeit, Organisationen und die Menschen darin zu bekommen. Schaut mal rein, dann könnt ihr euch ja einen eigenen Eindruck verschaffen 😉
Ah ja, neue Arbeit gibt es nicht nur in Deutschland. Für einen Blick über den Tellerrand hinaus empfehle ich die Corporate Rebels. Die beiden aus den Niederlanden stammenden Beteiber des Blogs – Joost Minnaar und Pim de Morree – schreiben schon lange zu den Themen New Work und der Veränderung der Arbeitswelt. Dabei liefern sie immer wieder inspirierende Einblicke in die Funktionsweisen anderer Organisationen in anderen Teilen der Welt. Auch hier wieder: Abkupfern von irgendwelchen Organisationsmodellen auf die eigene Organisation macht keinen Sinn, aber die Inspiration, wie es auch anders gehen kann, ist mehr als hilfreich.
Vielleicht gelingt es mir, mit diesem Post den lieben Thomas zu inspirieren, wieder mehr zu schreiben? Das ist ein wenig meine Hoffnung, denn ich habe seine Einträge in seinem Blog aka „Geschäftsführertagebuch“ sehr geliebt. Thomas ist Geschäftsführer des Stadtteilzentrums Berlin-Steglitz und außerdem Geschäftsführer der .garage Berlin – beides sehr inspirierende soziale Organisationen. Und ja, ich bin in meiner Lobhudelei vielleicht etwas befangen: Thomas hat mich vor Jahren dazu angeregt, meinen Blog zu starten. Danke dafür – unglaublich, was daraus geworden ist… Ach, und noch was: Es lohnt sich, auch in die älteren Beiträge reinzulesen.
Christian aka sozial-pr.net ist ebenfalls langjähriger Begleiter und Inspirator (sagt man das so?). Christian ist mein, nein, Christian ist DER Ansprechpartner, wenn es um digitale Kommunikation in sozialen Organisationen geht. Er bietet aber nicht nur gute Beratung, sondern immer wieder auch spannende Inhalte auf seinem Blog, in seinem Podcast und (da kann ich noch was lernen) in seinem Videocontent. Aktuell befasst er sich bspw. mit der Frage, ob und wie die Soziale Arbeit eine positive Systemveränderung unterstützen kann. Allein der Beitrag hat mich ziemlich zum Nachdenken gebracht und aller Voraussicht nach werde ich mich damit noch mal tiefer befassen…
Last but not least darf der Blog von Sabine hier nicht fehlen: Sabine ist aktuell Landesleitung Schleswig-Holstein bei der Caritas im Norden. Sie arbeitet damit nicht nur im, sondern vor allem am System der Sozial- und Gesundheitswirtschaft. Und in ihrem Blog setzt sie sich mit „Sozialer Arbeit im Wandel“ auseinander. Es geht um die übergreifenden Themen rund um soziale Organisationen, die Herausforderungen und Möglichkeiten der Digitalisierung im sozialen Sektor, neue Arten von (Zusammen-) Arbeit und vieles mehr. Dieser übergreifende Blick hilft mir immer wieder, mich zu verorten und meine eigene Arbeit zu reflektieren.
Blogs, Podcasts und Co.: Was inspiriert Dich?
Ich hoffe, bei den 11 besten Blogs rund um agiles Management, Organisationsentwicklung und Co. waren ein paar Anregungen für Dich dabei?
Aber hast Du noch Blogtipps, die es zu lesen lohnt? Oder noch übergreifender gefragt:
Welche Blogs, Beiträge, Podcasts rund um die Themen agiles Management, Organisationsentwicklung, Führung und Co. liest oder hörst Du?
Was und wie lernst Du dabei?
Lass doch gerne nen Kommentar hier oder schreib mir – dann lernen wir alle 😉
Kennst Du die Taylorwanne? Dahinter verbirgt sich ein Modell von Gerhard Wohland, das den groben historischen Verlauf der Marktdynamik und die jeweils dominierenden Produktionstypen sowie die Anforderungen an Kompetenzen der Menschen darlegt. Ich nutze das Modell gerne zur Erläuterung der Notwendigkeit zur Organisations- und Kompetenzentwicklung, die auch für soziale Organisationen von Bedeutung sind. Hier, in diesem Beitrag, will ich den Aufbau der Taylorwanne nicht erläutern, das kann viel besser bspw. hier kurz und übersichtlich nachgelesen werden. Vielmehr will ich das Tool zur Organisationsanalyse „missbrauchen“. Denn ich glaube, dass es hierzu gute Dienste leisten kann.
Der Anlass dieses Beitrags ist die Anmerkung einer Teilnehmerin in einem meiner letzten Führungskräfteworkshops. Sie bezog die Taylorwanne auf die Arbeit in ihrer Organisation. Konkret: Ihre Aussage war, dass sie das Gefühl hat, dass die Mitarbeiterinnen „in der vorindustriellen Zeit“ hängen geblieben sind. Mit Blick auf die Arbeit mit den Klient_innen war die Aussage:
„Wir arbeiten in einem „Meister-Lehrling-Modell“. Wir betrachten uns als die Meister, die bezogen auf die Klient_innen schon wissen, was richtig ist.“
Dieser für mich neue Blick auf die Taylorwanne hat dann zu einer intensiven Diskussion der Teilnehmer_innen geführt.
Organisationsanalyse – Betrachtungsebene 1: Soziale Arbeit aus der Meister-Lehrling-Perspektive
Die eine Gruppe konnte dieser Aussage sehr gut zustimmen:
Die Sozialarbeiter_innen agieren als Expert_innen für die Bedarfe der Klient_innen. Das ist ein grundlegendes Problem Sozialer Arbeit an der Basis: Die Professionellen agieren häufig als Expert_innen für die Belange ihrer Klient_innen. Die wirklichen, vielleicht von den Bedarfen der Sozialarbeiter_innen abweichenden Bedarfe der Menschen geraten dadurch leicht aus dem Blick bzw. werden bewusst nicht wahrgenommen, da sie für die Professionellen deutlich anstrengender, anders, neu… sind, als den gewohnten Stiefel zu fahren.
Übergreifend gedacht eröffnen sich für mich hier auch spannende Parallelen zu Fragen der Führung: Wo agieren Führungskräfte in einer „Meister-Lehrling“-Perspektive ala „Ich weiß schon sehr genau, was hier, in dieser und jener Situation richtig ist“? Auch die oftmals alles blockierende Aussage „Das haben wir hier schon immer so gemacht!“ fällt in diese Kategorie: Ohne alles Alte schlecht reden zu wollen, werden durch diese Haltung neue Entwicklungen, neue Bedarfe der Mitarbeiter_innen, Teams und der Organisation als Ganzes gar nicht in den Blick genommen. Die Orientierung am echten Bedarf der „Nutzer_innen“ findet nicht statt.
Organisationsanalyse – Betrachtungsebene 2: Soziale Arbeit als Fließbandarbeit
Andere Teilnehmer_innen hatten mit Blick auf die Taylorwanne jedoch eher den Eindruck, dass in ihrer Organisation versucht wird, die Arbeit mit den Klient_innen „tayloristisch“ zu gestalten. Es wird versucht – auch ausgelöst durch externe Anforderungen der Kostenträger – die Einrichtung auf Effizienz – auf eine Fließbandlogik – zu trimmen und in einer zweckrationalen Denkhaltung alle, alles und jedes in transparente, kausale Prozesse zu pressen.
Auch hier lässt sich wiederum ein etwas distanzierterer Blick einnehmen und auf „die Sozialwirtschaft“ als Ganzes schauen:
Es ist der Funktionslogik Sozialer Arbeit inhärent, tagtäglich Komplexität gestalten zu müssen. Organisationen der Sozialen Arbeit befassen sich in der Regel mit der sozialen Wertschöpfung der Ausnahme.
Hingegen sind die Finanzierungsstrukturen auf die Einhaltung von Vorgaben und Regeln und damit auf die Wertschöpfung der Norm bedacht.
Kurz zur Unterscheidung der beiden Begriffe:
Die Wertschöpfung der Norm fokussiert auf Probleme, für die bereits Lösungen erarbeitet wurden. Das Wissen über diese Lösungen kann per Vorgaben oder per Anweisung weitergegeben werden. Es werden „Prozesse oder Regeln eingerichtet, in die das Wissen so eingearbeitet wird, dass es bei dessen Befolgung zur Anwendung kommt. Auf dieser Idee basiert die gesamte tayloristische Organisationsführung“ (vgl. näher hier) und die Denk- und Handlungsweise der Kostenträger.
Die Wertschöpfung der Ausnahme ist hingegen die Lösung von Problemen, für die es noch kein Wissen gibt. In der Sozialen Arbeit ist jede_r Klient_in individuell zu betrachten, es lassen sich kaum Standardprogramme einrichten. Entsprechend braucht es „Ideen und damit Mitarbeiter, die in bestimmten Problemsituationen ein besonders gutes Gefühl für die passenden Ideen entwickeln“ (ebd.).
Hinzu kommt noch, dass die für die Bedienung der Anforderungen der Kostenträger notwendigen Prozesse, Regeln und Vorgaben in die Organisationen übertragen werden und dort zu unfassbar umfänglichen Prozessbeschreibungen, QM-Handbüchern und der irrealen Vorstellung der Führungskräfte führen, die Organisation zweckrational steuern zu können.
Historisch lässt sich die Entwicklung hin zu klassisch betriebswirtschaftlichen Prinzipien sowie tayloristischen Denk- und Handlungsweisen und damit zur Ökonomisierung und Managerialisierung der Sozialen Arbeit (vgl. bspw. Michael Meyer/Florentine Maier, 2018, 207) wunderbar nachzeichnen, sprengt hier aber den Rahmen des Beitrags.
Organisationsanalyse – Betrachtungsebene 3: Soziale Arbeit als Co-Creation
Wenn man sich die Taylorwanne in der Ausführung von Bernd Oestereich anschaut, wird auf der dritten Ebene deutlich, dass es in der aktuellen Zeit um Innovation, Experimentieren, um gemeinsames Neugestalten und um die Ko-Kreation neuer Lösungen geht. Die Frage nach dem „Wer“ (im Gegensatz zum „Wie“) und damit die Frage nach den individuellen Fähigkeiten rückt in den Vordergrund.
Übertragen auf die direkte Arbeit mit den Klient_innen in sozialen Einrichtungen eröffnet sich über die Ko-Kreation (näher dazu bspw. in dem Beitrag der Neuen Narrative) eine andere Sichtweise:
(Wo) sind wir in unseren Organisationen soweit, dass Klient_innen zu Co-Creator_innen werden?
In dem oben genannten Workshop, in dem das Thema aufkam, gab es bereits einige Führungskräfte, die ihr Team und ihre Organisation zumindest „auf dem Weg zur kokreativen Arbeit mit den Klient_innen“ beschrieben haben.
Erstmalig begegnet ist mir der Gedanke, dass die Nutzer_innen Sozialer Arbeit die KoKreator_innen ihrer Leistungen sind, bei Otto Scharmer in einem Video zur Theorie U begegnet:
Auf der von ihm beschriebenen vierten Ebene wird die Klientin zur „Co-Creatorin“ und der Sozialarbeiter zur Hebamme.
Hebamme? Klingt gewöhnungsbedürftig, oder?
Aber die Übertragung dieser Denklogik passt für mich ziemlich gut:
Eine Hebamme hilft dabei ein Kind, ein Wunder, etwas Unglaubliches auf die Welt zu bringen. Und im übertragenen Sinne geht es in der Sozialen Arbeit ja auch darum, dabei zu helfen, die in den Klient_innen verborgenen Stärken, die Möglichkeiten, das bislang Verborgene auf die Welt zu bringen. Es geht nicht darum, was die_der Sozialarbeiter_in im Bild des „Meisters“ für die Klient_innen als „Richtig“, als „sinnvoll“ oder „erstrebenswert“ oder gar „gesellschaftlich passend“ ansehen. Es geht – so heißt es in der Definition der Sozialen Arbeit – um die Förderung von Selbstbestimmung und Autonomie der Menschen.
Hebamme ist dazu ein sehr schönes, passendes Bild.
Exkurs: Die Führungskraft als Hebamme zur Ermöglichung von Co-Creation
Photo by Pixabay: https://www.pexels.com/photo/grayscale-photography-of-baby-holding-finger-208189/
Lässt sich das Bild der Hebamme aber auch übertragen auf die Führungsarbeit in Organisationen? Dazu ein kurzer Gedankenexkurs, weg von der Taylorwanne:
Organisationen sollten so gestaltet sein, dass sie ihren Zweck bestmöglich erfüllen können.
Führungskräfte sind aus dieser Perspektive in der Verantwortung, die Strukturen, Rahmenbedingungen, formalen und informellen Regeln und Rituale so zu gestalten, dass wiederum der Zweck bestmöglich erfüllt werden kann. Führungskräfte sind in meinen Augen jedoch nicht dazu da, an den ihnen anvertrauten Mitarbeiter_innen herumzubasteln (und trotzdem können sie gerne Vorbild sein ;-).
Zur bestmöglichen Erfüllung des Zwecks insbesondere sozialer Organisationen sind die Mitarbeiter_innen jedoch unabdingbar. „Der Mensch ist Werkzeug“ in allen Arbeitsfeldern Sozialer Arbeit. Wir haben keinen Hammer, keine Maschinen und keine Roboter, um die immer wieder individuellen Interaktionen mit den Klient_innen zu gestalten.
Entsprechend gilt es für Führungskräfte, Hebamme in Bezug auf die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter_innen zu sein, um sie bestmöglich anhand ihrer Fähigkeiten einsetzen zu können.
Und insbesondere dann, wenn es um die zeitgemäße Entwicklung und Gestaltung der Teams oder Organisationen geht, sind Führungskräfte gefragt, als Hebamme das Neue, das Unerwartete, das Zukünftige auf die Welt zu bringen.
Fazit: Die Taylorwanne als Modell zur Organisationsanalyse sozialer Organisationen
Alle beschriebenen Ebenen sind – zumindest aus meiner Perspektive – nachvollziehbar und die Realität in den Organisationen zeigt, dass alle drei Betrachtungsebenen in sozialen Organisationen vorkommen. Teilweise lassen sich die Betrachtungsebenen unmittelbar im Sinne der Organisationsanalyse auf eine Gesamtorganisation beziehen, teilweise finden sich alle drei Ebenen mehr oder weniger ausgeprägt in einer Organisation, teilweise auch in einem Team.
Wenn Du die drei oben beschriebenen Betrachtungsebenen in den Blick nimmst: Wo steht Deine Organisation? Wo steht Dein Team? Und wo stehst Du?
Agierst Du und Deine Organisation in einem hochgradig individuellen, ausschließlich auf eine_n Klient_in zugeschnittenen Meister-Lehrling-Setting? Agieren Deine Mitarbeiter_innen als „Expert_innen“ für die Anliegen ihrer Klient_innen?
Oder herrscht in Deiner Organisation ein maschinelles, zweckrationales Denken vor? Wird versucht, alles in Prozesse zu pressen? Kommt Dir Deine Organisation wie ein bürokratisches Monster vor?
Oder betrachtest Du Dich als Hebamme und versuchst, gemeinsam mit den Dir anvertrauten Menschen – Mitarbeiter_innen wie Klient_innen – deren Potentiale in einem ko-kreativen Prozess auf die Welt zu bringen?
Logo:
Ein Modell – und sei es noch so eingängig – kann nie die komplexe Realität abbilden, aber für mich ist es hilfreich, diese drei Ebenen anzuschauen und mit der Realität in der Organisation und dem Team abzugleichen. Vielleicht hilft es Dir auch zur Organisationsanalyse oder für die Arbeit in Deinem Team? Freu mich auf Deine Einschätzung dazu (gerne in den Kommentaren)!
Heute – der Tag, an dem ich die ersten Worte dieses kleinen Rückblicks schreibe – ist der 01. Juli 2022. Inzwischen sind sechs Monate meiner Selbständigkeit vergangen. Ich feiere ehrlich gesagt nicht, sondern stehe aufgrund wieder einmal kompletten Versagens der Deutschen Bahn (sorry, aber anders kann ich es gerade nicht ausdrücken) am Bahnhof, in Offenburg, um genau zu sein. Ich bin auf der Rückfahrt von einem tollen Führungskräfteworkshop einer sozialen Organisation und nutze die mir „geschenkte“ Zeit (ich würde dieses Geschenk gerne zurück geben) um kurz innezuhalten, nachzudenken und zu reflektieren, was denn eigentlich in den letzten Monaten geschehen ist.
Offiziell gekündigt habe ich ja bereits im September 2021. Auch wenn das schräg klingt – die Welt war irgendwie in Ordnung und der Mut, zu kündigen, war größer, als das Bedürfnis nach der gefühlten Sicherheit, zu bleiben. Dann kam die nächste Corona-Welle und im Februar 2022 erlebten wir eine Zeitenwende – Krieg in Europa. Hinzu kommt die Klimakatastrophe, deren Auswirkungen täglich zu spüren sind, aber durch unser Politik nicht oder völlig unzureichend in Angriff genommen werden. Tankrabatt, Alter, wie bescheuert ist so eine Idee? Zusammenfassend:
Unglaublich, beängstigend, belastend und unfassbar verunsichernd. Aber nicht nur für mich, sondern für alle, für jede und jeden, für Kinder, Jugendliche, Eltern, Familien, für die Gesellschaft und die Welt.
Learning 1: Unsicherheitsbewältigungskompetenz
Basierend auf den obigen Entwicklungen bin ich ziemlich fest davon überzeugt, dass wir alle, jede und jeder, unsere Gesellschaft und unsere Welt als Ganzes lernen müssen, mit Unsicherheit auf völlig anderem Niveau als bislang erfahren umzugehen. Reicht das Gas im Winter? Schließen die Schulen wieder? Was machen irgendwelche politischen Entscheider, die überhaupt nicht mehr einzuschätzen sind? Ist unsere Lebensmittelversorgung gesichert? Haben wir noch Klopapier und können wir uns das noch leisten?
Es gilt, Unsicherheitsbewältigungskompetenz zu entwickeln.
Und der Schritt in die Selbständigkeit ist in dieser auf vielen Ebenen unsicheren Gesamtsituation mein krass kompaktes Unsicherheitsbewältigungskompetenzselbstlernprogramm:
Kommt ein nächster Auftrag rein? Reicht das Geld am Ende des Monats? Wie genau gehe ich mit meinen Belegen um? Ach ja, sowas wie das Finanzamt gibt es ja auch noch. Und, und, und…
Ganz ehrlich:
Der erste Monat war nicht lustig. In der Zeit ist es mir gelungen, alte Bewältigungsstrategien zu beleben und wieder erfolgreich mit dem Rauchen anzufangen. Komplett blöde Idee… Und erst ab dem Zeitpunkt der Akzeptanz der permanenten Unsicherheit ist in mir, in meinem Schlaf, in meiner Stimmung, in allem zwar nicht vollständige, aber immer mehr Ruhe eingekehrt. Und…
Learning 2: Es kann funktionieren
…Ruhe ist auch eingekehrt, weil ich festgestellt habe, dass Kunden meine Leistungen angefragt haben:
In recht kurzer Zeit haben sich die Auftragsbücher (so nennt man das, oder?) soweit gefüllt, dass ich darauf basierend sagen kann: Wenn es so weiter läuft, wie es aktuell läuft, kann ich IdeeQuadrat weiter betreiben.
Es kann funktionieren und dieses Gefühl ist einfach nur geil (sagt man nicht mehr, oder?).
Es kann inhaltlich funktionieren, es kann in unserer Familienstruktur funktionieren, es kann insgesamt funktionieren. Und vielleicht kann es sogar größer werden, wenn es mir gelingt, neben der operativen Arbeit in Projekten der Organisationsentwicklung, neben den Workshops, Moderationen und Co. Zeit zu finden, um strategisch an der Entwicklung von IdeeQuadrat zu arbeiten. Aber…
Learning 3: Arbeit ist nicht Arbeit
…es gibt einen Unterschied zwischen Arbeit und bezahlter Arbeit – und beides ist hoch relevant. In den letzten drei Monaten bin ich aufgrund der operativen Arbeit in Beratungsprojekten und Co. kaum dazu gekommen, die von mir eigentlich angestrebten OKR für QT2 auch nur ansatzweise zu erfüllen.
Die strategische Arbeit an der Entwicklung von IdeeQuadrat hat im letzten Quartal einfach mal pausieren müssen. Ich war unterwegs, hier und dort, oft zu weit, oft mit dem Zug, dann immer mit Verspätung, ausgefallenen Zügen und häufig ätzenden Mitfahrer*innen.
Ich bin aber alles in einer Person – Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Produktion… Und Entwicklung, Innovation, die Arbeit an (im Gegensatz zu in) meinem (noch) kleinen System IdeeQuadrat sollte den gleichen Anteil der Arbeit einnehmen. Und daneben…
Learning 4: Work-Life-Balance
…gibt es ja auch noch ein Leben, gefüllt mit Familie, drei Kids, meinem Körper, Entspannung Erholung, Einkaufen, Elternabenden und allem, was in unserem oft viel zu vollen Leben dazu gehört.
Vor noch einem halben Jahr war ich davon überzeugt, dass das Konzept „Work-Life-Balance“ aus meinem Wortschatz gestrichen ist. Das New Work Mantra des Work-Life-Blending – des Verwischens der Grenzen zwischen Arbeitswelt und Privatleben, so dass beide Lebensbereiche ineinandergreifen – macht ja total Sinn, denn es gibt nur ein Leben.
Aber es ist so, dass es gravierende Unterschiede gibt zwischen dem vormals für mich „normalen“ Angestelltendasein („angestellt“, lustiges Wort) mit – etwas verkürzt – Homeoffice, Arbeitswegen, Kaffeepausen, sinnlosen Meetings und dem Aufregen über Vorgesetzte (ebenfalls lustiges Wort), dem Start einer Selbständigkeit und der hoffentlich zunehmenden Entspannung, der Erfahrung und der Ruhe in der dann fortschreitenden Routinisierung meiner eigenen Prozesse und meiner selbständigen Arbeit.
Diese Entwicklung, das Lernen braucht Zeit, vor allem, wenn es nicht um das Neulernen von irgendwelchem Wissen oder das „mehr oder weniger“ bereits bekannter Handlungsweisen, sondern um das radikale Umlernen und damit auch Verlernen von Handlungsweisen geht. New Work braucht New Learning, wie es ein Buchtitel auf den Punkt bringt.
Theoretisch formuliert ist der Sprung in die Selbstständigkeit für mich „Wandel 2. Ordnung“:
Wenn sich der Wandel 1. Ordnung auf einzelne Dimensionen und Aspekte, auf einzelne Ebenen meines Handelns beschränkt und damit eher quantitativ ist (mehr oder weniger desselben) und damit ohne Paradigmenwechsel vonstatten geht, ist Wandel 2. Ordnung mehrdimensional:
Wandel 2. Ordnung umfasst mehrere Ebenen, betrifft radikal – an der Wurzel – und grundlegend die Qualität meines Handelns. Wandel 2. Ordnung geht mit einem Paradigmenwechsel einher, ist tiefgreifend und als auf vielen Ebenen transformativ zu bewerten.
Nur ein kurzer Exkurs auf die Erfahrungen in eigenen Organisationsentwicklungsprozessen:
Wenn wir von Transformationsprozessen in Organisationen sprechen, dann sind damit – zumindest für mich – oftmals Wandlungsprozess 2. Ordnung angesprochen. Um bspw. von vormals klassisch strukturierten Teamstrukturen (mit einer Teamleitung etc.) zu selbstbestimmt agierenden Teams zu kommen, reicht es nicht, mehr oder weniger desselben zu machen, sondern an den grundlegenden Paradigmen des Teams zu arbeiten. Das geht nicht von heute auf morgen, geht mit Widerständen einher und braucht den Willen, durchzuhalten. Vor allem aber braucht es das intensive (Verl-)Lernen des Teams und jedes Mitglieds des Teams, um sich auf diese neuen Paradigmen einzulassen und dranzubleiben. Um dazu noch einen passenden Buchtitel zu droppen: „New Work needs Inner Work“!
Dieses Lernen, die innere Entwicklung – für mich und für die Organisationen und Teams, mit denen ich arbeiten darf – geht am Besten gemeinsam. Und deswegen bin ich in den ersten sechs Monaten meiner Selbständigkeit…
Learning 5: Netzwerk
…unglaublich dankbar über mein Netzwerk, das mich auf meinem Weg in die Selbständigkeit begleitet hat und immer noch begleitet.
An erster Stelle gehört hier meine Frau genannt, die mich, meine Ideen, meine Rastlosigkeit und Ungeduld, meine Unstrukturiertheit und mein Eichhörnchenmindset tagtäglich aushalten muss. Und – ganz ehrlich – insbesondere der erste Monat der Selbständigkeit, das sich neu Einlassen auf die Unsicherheit war die Hölle und hat mich und meine Family zwischenzeitlich an den Rand der Belastungsgrenze gebracht. Wir haben durchgehalten. Dafür an dieser Stelle meinen tiefsten Dank an Dich, liebe Kerstin.
In der Hoffnung, dass ich niemanden vergesse, danke aber auch an Euch! Ihr wart mir in den letzten Monaten enorm wichtig, auch wenn es vielleicht von meiner Seite nicht immer mit vollem Elan rückgespiegelt wurde: Svea, Raja, Juul, Mama, Papa, Bene, meine Fragglesrunde (Carlo und Jonathan), Jan, Philipp und Simon, Thomas, Benjamin und Katrin, Jo, Christian, Benjamin, Alper, Rüdi, Matze, Nici, Steffi, Thomas, Sabine, Gabriel, Sebastian, Holger, Ursel, Lena, Nicolas, Torsten, Heiner und, und, und…
Danke!
Und neben dem „informellen“ Netzwerk lohnt es sich, sich in einigen Fragen auch professionelle Unterstützung einzukaufen. Das muss(te) ich erst lernen (schon wieder lernen): Was kann ich selbst machen, wo kann ich Unterstützung bekommen und was kann ich einkaufen? Make – Support – Buy! Ein einfacher Dreiklang, aber in vielen Fällen enorm wichtig.
Und deswegen an dieser Stelle ein großes Danke an Nils, der mich in der Entwicklung meines Geschäftsmodells in den ersten Monaten begleitet hat. Falls Du mal nen guten Gründungsberater suchst, frag Nils – aber am Besten vor der Gründung und nicht dann, wenn Du gegründet hast – damit sparst Du richtig Kohle 😉 Ach ja…
Learning 6: Geld, oder: Was ist genug?
… da war ja was! Als Familie mit 5 Personen braucht man einen gewissen Umsatz an Geld. In der aktuellen Situation mit Inflation und Co. braucht man nicht weniger davon, das wissen alle. Aber für mich stellt sich mit Blick auf das liebe Geld zunehmend die Frage:
Was ist eigentlich genug?
So ist es als Selbständiger ja (theoretisch) möglich, sein Einkommen selbst zu gestalten: Mehr Aufträge annehmen = mehr Einnahmen = mehr Geld. Aber zwischenzeitlich kommen Gedanken hinzu wie: Wann habe ich Zeit nachzudenken? Wann habe ich Zeit, nur mal dazusitzen und den lieben Gott einen guten Mann (really?) sein zu lassen? Work-Life-Balance, you know? Was ist für mich, was ist für uns als Family genug? Was frisst uns auf? Ich finde diese Fragen sind alles andere als leicht zu beantworten. Hinzu kommt die immer währende Unsicherheit:
Geht es so weiter? Kommen weitere Aufträge, Anfragen? Brauche ich Rücklagen? Wie hoch müssen diese sein? Wann ist Ende? Was ist, wenn… Und so weiter und so fort.
Ich kann selbständige Menschen inzwischen verstehen. Ich kann die Preise verstehen, die ein*e Handwerker *in für eine Arbeitsstunde verlangt. Ich kann die Tagessätze verstehen für (gute) Beratungsleistungen. Und ich wünsche mir, dass dieses Verständnis in Deutschland, im Land der Angestellten Verbreitung findet. Denn – so schreibt Cathi Bruns wieder einmal sehr passend:
„Machen wir uns nichts vor. Es gibt keine moderne Arbeitswelt und auch kein modernes Land, ohne Selbstständigkeit.“
Sechs Learnings – neben ungefähr 20351 weiteren Learnings. Lernen – Future Skill No. 1 – ist für mich Kern für das Gehen neuer Wege und damit auch als Kern meiner Lernreise Selbständigkeit. Das ist zumindest mein Eindruck.
Dabei gibt es auch Phasen, in denen Lernen keinen Spaß macht. Das ist manchmal so. Lernen, wie die Rechnung XY zu verbuchen ist, wie das Finanzamt wann auf was reagiert (die aktuellen Rückmeldezeiten sind krass, manchmal glaube ich, dass dort nur noch eine Person arbeitet, wenn überhaupt), welche Dinge ich alle nicht beachtet habe und besser hätte und so weiter, sind nicht nur lustig.
Auf der anderen Seite steht das für mich massiv überwiegende Lernen, das unfassbar spannend, aufregend, neu, toll, grandios ist. Und so fühlt es sich meine Selbständigkeit gerade an:
Es ist nie zu spät, neu anzufangen. Und meist ist genau jetzt der richtige Zeitpunkt.
P.S.: Ich habe hier nicht über die in den letzten Monaten für mich unfassbar bereichernden Einblicke in unterschiedlichste Teams und Organisationen im sozialen Sektor – der „Sozialwirtschaft“ – geschrieben. Aber noch ein Gedanke dazu: Wir müssen als Gesellschaft aufpassen, dass wir dem Sektor in Zukunft die benötigte Aufmerksamkeit zukommen lassen. Die Menschen, für die Soziale Arbeit da ist, brauchen die Menschen, die Erzieher*innen, Pfleger*innen, Sozialarbeiter*innen, die in der Sozialwirtschaft arbeiten.
Die Fachkräfte in der Sozialwirtschaft sind oft jedoch nicht die Lautesten, nicht die Streikenden, nicht die in den sozialen Medien Pöbelnden, nicht die in der Öffentlichkeit Präsentesten, nicht die, für die Lobbyarbeit betrieben wird. Nein, die Menschen in der Sozialwirtschaft machen – unter oft schwierigen Bedingungen – ihren Job. Sie helfen Menschen und begleiten diese auf dem Weg zu Selbstbestimmung und Autonomie. Sie leben #RealNewWork. Tagtäglich.
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