Angst und Selbstorganisation, oder: Wo bei Selbstorganisation echte Vorsicht geboten ist

Angst und Selbstorganisation

Die Entwicklungen hin zu mehr Selbstorganisation, flacheren Hierarchien, kollegialer Führung, Selbstverwaltung und Co. freuen mich riesig. Als ich vor fast 10 Jahren begonnen habe, mich tiefer in das Thema einzuarbeiten, war es nicht absehbar, dass sich diese positive Entwicklung ergibt – und dann auch noch in Organisationen der Sozialwirtschaft, in Bildungseinrichtungen und selbst in Kommunen. Die Befassung mit dem Thema erfordert aber auch, nicht nur die positiven Seiten zu beleuchten, sondern immer auch die Herausforderungen zu betrachten. Ich bewege mich schon zu lange im Kontext von Hochschulen und damit der Wissenschaft, um einzig lustige Konzepte zu verkaufen. Das macht es aus unternehmerischer Perspektive nicht einfach: Auf der einen Seite etwas gut, richtig und wichtig zu finden und auf der anderen Seite immer wieder die kritischen Aspekte ansprechen zu müssen ist in der Kundenkommunikation nicht „lukrativ“ 😉 Aber ich will hier einen mir wichtigen, kritisch zu betrachtenden Aspekt im Kontext der Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams bzw. der Selbstorganisation ansprechen: Es geht um Angst und Selbstorganisation. 

Warum sagt niemand was???

Angst in Bezug auf selbstorganisierte Strukturen ist mir im Kontext der Diskussionen rund um die Waldorfschulen noch einmal sehr deutlich ins Auge gestochen (kurzer Transparenzhinweis: meine Kids gehen auf die Waldorfschule): 

Ich weiß nicht, ob Du den Beitrag von Böhmermann vor zwei Wochen gesehen hast. Darin versucht er, die Waldorfschulen zu „enttarnen“, was ihm – so meine Perspektive – nicht wirklich gut gelingt. Es werden alte Kamellen aufgegriffen, die mit Blick auf die Waldorfschulen immer wieder und seit vielen Jahren diskutiert werden. Kurz: Eher unspannend, in Teilen schlecht recherchiert aber manchmal ganz witzig, und ja, meine Kinder können ihren Namen tanzen…

Bei näherer Betrachtung zeigt sich mir jedoch ein strukturelles Problem

Waldorfschulen sind selbstverwaltet. Im Gegensatz zum klassischen Schulsystem gibt es keine Rolle „Schulleitung“, die von einer Person ausgefüllt wird, sondern Kreise, die sich mit bestimmten Themen (und natürlich auch mit der Schulleitung) befassen. Daneben gibt es an den meisten Waldorfschulen noch eine Geschäftsführung für finanzielle und rechtliche Fragestellungen. Die Strukturen der Waldorfschulen erinnern sehr, sehr stark an Konzepte wie die kollegiale Führung verbunden mit soziokratischen Elementen. 

Soweit, so gut. Nein, vielleicht sogar: Soweit, so sehr gut. Wie oben geschrieben bin ich von dem Steuerungsmodell der Selbstverwaltung, Selbstorganisation oder kollegialen Führung überzeugt. 

Und gerade in Bildungseinrichtungen und sozialen Organisationen macht diese Art „Führung“ bzw. „Steuerung“ Sinn:

„Auch weil in ‚front-line organizations die Organisationsmitglieder, die an der Grenze zur Umwelt tätig sind, wesentliche Informationen aus der Umwelt erhalten und für die Organisation verarbeitungsfähig machen können und weil diese Organisationsmitglieder bei der Leistungserbringung eine relativ hohe Autonomie herausbilden müssen, wäre eine Verortung von ‚Steuerung‘ vornehmlich an der Spitze der Organisation dysfunktional.“

(Gesmann, Merchel, 2019, 79)

Aber!

Ja, ohne ein aber geht es nicht. 

Selbstverwaltung und Selbstorganisation funktioniert nur unter Bedingungen von „Angstfreiheit“.

Rosa Elefanten grillen

Nur dann, wenn die Strukturen der Selbstorganisation so gestaltet sind, dass die Mitglieder einer Organisation oder eines Teams tatsächlich in der Lage sind, ihre Anliegen, Kritikpunkte, Ängste, Herausforderungen … angstfrei zu äußern, kann sich die Kraft der Selbstorganisation entfalten.  

Ab dem Zeitpunkt jedoch, wo rosa Elefanten den Raum betreten und nicht gegrillt werden, beginnt das Konstrukt zu wackeln.

Ab dem Zeitpunkt, wo Anliegen, Ängste, Probleme, vielleicht auch nur Vermutungen über gegebenenfalls in der Zukunft auftretende Probleme aus Angst vor Ablehnung nicht mehr geäußert werden, bekommt das selbstverwaltete System Risse. 

Während in klassisch strukturierten Organisationen die Führungskräfte explizit dazu da sind, die Umwelt zu beobachten, Entscheidungen zu treffen und damit auch bei Fehlverhalten einzelner Organisationsmitglieder rigoros durchzugreifen, ist diese Zuständigkeit in selbstverwalteten Strukturen nicht mehr „qua Rolle“ (bspw. als Teamleitung, Geschäftsführung, Schulleitung…) gegeben.

Angst, unpopuläre Dinge anzusprechen kann dazu führen, dass eben niemand mehr auf die kritischen Punkte schaut, die Schwierigkeiten anspricht, Probleme benennt. 

Und jetzt? Keine Selbstorganisation? 

Nein, das ist sicher nicht die Lösung.

Dafür sprechen in komplexen und dynamischen Umfeldern viel zu viele Argumente für die kompetenzbasierte Verteilung von Führung, für Selbstverwaltung, für mehr Autonomie und Selbstbestimmung.

Wenn die Komplexität in der Umwelt der Organisationen steigt, ist es notwendig, die interne Komplexität ebenfalls zu steigern (im Gegensatz zum Versuch, der Komplexität mit mehr „top-down“-Regeln und -Vorgaben zu begegnen). 

Insbesondere sehe ich hier drei Wege, die zu gehen sind, um dem Problem fehlender Angstfreiheit zu begegnen

  • Der erste Aspekt ist ohne Frage die Stärkung der psychologischen Sicherheit im Team bzw. den jeweiligen Kreisen der selbstverwalteten Organisation. Dies gelingt bspw. durch gleiche Redeanteile aller Beteiligten. Das in der Sozialen Arbeit zu gewisser Berühmtheit gelangte Wollknäuel kann gute Dienste leisten. Wenn man etwas hipper unterwegs sein will nimmt man einen Talking Stick, der nur dem*derjenigen erlaubt zu sprechen, der den Stick hat. 
  • Der zweite Aspekt zur Begegnung der strukturellen Probleme liegt in der Schulung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder in Methoden selbstorganisierter Arbeit und gemeinschaftlicher Entscheidungsfindung. Wenn es gelingt, Probleme anzusprechen (psychologische Sicherheit) müssen entsprechende Entscheidungen zum Umgang mit den Problemen getroffen werden. Wie gehen wir um mit Menschen, die rechte Nazischeiße in unserer Organisation verbreiten? Eigentlich natürlich keine Frage, aber es braucht eben die gemeinsam getroffene Entscheidung, diese Personen – egal ob Kolleg*innen oder Eltern oder Klientel – aus der Organisation zu entfernen. 
  • Der dritte Aspekt liegt wieder auf struktureller Ebene: Dadurch dass sich gerade in der Selbstorganisation schnell informelle Routinen ausbilden braucht es formale Strukturen und Regeln, die das gemeinsam vereinbarte Vorgehen, die Wege der Entscheidungsfindung etc. absichern. Hier könnte man von einer Art „Grundgesetz der Organisation“ sprechen, das unantastbare rote Linien in der gemeinsamen Zusammenarbeit definiert. 

Damit ist zwar immer noch nicht zu 100% ausgeschlossen, dass sich hoch problematische informelle Netzwerke, Schweigen und Angst ausbilden. Das ist auch in klassischen, formal-hierarchisch organisierten Organisationen nicht gesichert.

Aber es sind zumindest Vorkehrungen getroffen, die eine Ausbildung entsprechend problematischer Strukturen besser verhindern. 

Mut, der Angst zu begegnen

Abschließend nur noch der Verweis auf die Waldorfschulen (wenn ich schon damit eingestiegen bin): Die geschilderten Probleme in manchen Waldorfschulen (die es zweifelsohne gab), sind damit nicht in erster Linie ein Problem der Schulform. Sie sind – wie ich es häufig auch in anderen Kontexten erlebe – struktureller Natur.

Zusammenfassend gilt es, den Mut zu haben, bislang gelebte Strukturen, Routinen und Vorgehen in der Organisation in Frage zu stellen und diese aktiv zu bearbeiten.

Das kann gelingen, wenn man sich Zeit nimmt und ernsthaft an der Zukunft arbeiten will. 

Quellen:

Gesmann, Stefan, und Joachim Merchel. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH, 2019.

2 comments on “Angst und Selbstorganisation, oder: Wo bei Selbstorganisation echte Vorsicht geboten ist

  1. Matthias Jung am

    Lieber Hendrik,
    vielen Dank, dass du dieses Thema aufgreifst. Ich bin ganz bei dir, wenn du die Vorteile von Selbstorganisation beschreibst und zugleich auf die Rolle von kritischen Aspekten, hier die Angst, verweist. Deine Lösungsansätze sind auch passend. Aber ich habe Fragen.

    Du schreibst: „Ab dem Zeitpunkt, wo Anliegen, Ängste, Probleme, vielleicht auch nur Vermutungen über gegebenenfalls in der Zukunft auftretende Probleme aus Angst vor Ablehnung nicht mehr geäußert werden, bekommt das selbstverwaltete System Risse.“

    Wer übernimmt jetzt die Verantwortung, wenn die Angst schon da ist? Wer stärkt die Kompetenzen, versucht informelle Regelungen zu finden usw.? Klar, du meinst das prophylaktisch. Das beantwortet aber nicht die Frage, wie mit bereits vorhandener Angst umgegangen werden kann. Denn wenn ich bereits fürchte, abgelehnt zu werden, ist es schon zu spät.

    Nach meinem Eindruck und meiner Erfahrung stehen gerade selbstorganisierte Systeme im sozialen Bereich in Krisen in der Gefahr, regressiv zurückzufallen in hierarchisches Denken und Fühlen. Denn die sozialen Organisationen haben hier eine lang verinnerlichte Kultur. Ich habe es in der Corona-Zeit beobachtet, dass sehr eigenständige Teams in der Krise nach starker Führung gerufen haben – und die formalen Führungspersonen mit diesem Anspruch nicht zurechtkamen oder ihn nicht erfüllen wollten/konnten, weil das nicht ihrem Rollenverständnis entsprach. So entwickelten sich schnell Spiralen der Angst und der Unzufriedenheit, häufig mit weitreichenden Konflikten, die Teams auch zerstört haben.

    Das Phänomen ist so unbekannt nicht, auch in selbstorganisierten Unternehmen kann das beobachtet werden.

    Was hilft? Nach meiner Vermutung braucht es Personen, die die entsprechende Resilienz besitzen und bereit sind, in solchen Krisensituationen Verantwortung zu übernehmen, und mutig aktiv werden. Diese Resilienzfähigkeit ist aber eher weniger in der Organisation zu finden oder zu trainieren, sondern kommt „von außen“. Die Aufforderung: „Sprich mutig Dinge an“ dürfte bei den meisten verängstigten Personen ins Leere laufen – oder sie wird, wie von mir beschrieben, regressiv geäußert: „Ich habe Angst, tu DU etwas, dass sie schwindet.“ Da kann eine Gruppe Glück haben oder nicht, Resilienz zeigt sich oft erst in der Krise (oder eben auch, dass sie nicht vorhanden ist).

    Von daher ärgere ich mich über deinen letzten Satz: „…wenn man ernsthaft an der Zukunft arbeiten will“. Ich höre da heraus: Wenn es nicht gelingt, habe ich, haben wir eben nicht ernsthaft gearbeitet und sind selbst schuld. Das kann es aber nicht sein.

    Ich meine also, dass der Faktor Zufall eine große Rolle spielt, und mit dem lässt sich nicht planen. Höchstens auf ihn hoffen.

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    • HendrikEpe am

      Hey Matthias,

      danke für Deine Ausführungen und Gedanken zum Beitrag.

      Die Frage „Wer übernimmt jetzt die Verantwortung, wenn die Angst schon da ist?“ bewegt mich sehr. Hier suche ich auch nach guten Ideen und Antworten, die über „dann braucht es eben wieder Führung von oben“ hinausgehen.

      Bzgl. des letzten Absatzes kann ich Deinen Ärger nicht ganz verstehen: Meine Intention war die Betonung, dass es Arbeit an den Strukturen, die zum Gelingen selbstorganisierter Teams/Organisationen, braucht und nicht die Appelle an Einzelne, jetzt doch mal mutig Dinge anzusprechen. Das verläuft – wie du auch sagst – in den meisten Fällen ins Leere.

      Aber die ernsthaft Arbeit an den Strukturen ist notwendig. Hier erlebe ich häufig, dass zwar „Agilität“, „Innovationskraft“, „Fehlerfreundlichkeit“, „Mut“, „die Übernahme von mehr Eigenverantwortung“ etc. propagiert werden, eine Änderung von Strukturen und Prozessen jedoch ausbleibt.

      Und das ist in meinen Augen dann ein echtes Problem. Zufall und Hoffnung, wie du schreibst, kommen immer hinzu, sind aus meiner Sicht für Organisationen und die gemeinsame Arbeit an einem bestimmten Zweck jedoch wenig hilfreich.

      Macht es das etwas deutlicher?

      Liebe Grüße

      Hendrik

      Antworten

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