Die Diskussion um neue Organisationsformen, zeitgemäße Organisationsentwicklung, die Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen oder das, was immer wieder als „New Work“ verkauft wird, kann zur Vorstellung führen, dass es genau zwei sinnvolle Logiken zur Strukturierung einer Organisation gibt:
Auf der einen Seite stehen traditionelle Hierarchiemonster, in viele Ebenen gestaffelte, pyramidale, hoch komplizierte, mit Stabsstellen versehene Organigramm-Konstrukte, gegen die die Pyramiden von Gizeh alt aussehen. Die Mitarbeiter* innen sind grauer als die Graumänner bei Momo und Frau Malzahn ist Chef. You know what I mean…
Auf der anderen Seite stehen sich evolutionär entwickelnde, einer integralen Logik folgende, dauermeditierende Hipsterbuden, die die Netzwerklogik so übertreiben, dass sie schon allein deswegen nicht ganz dicht sind, weil sie für alles und jeden offen sind. Matetee ersetzt Kaffee und das einzige Statussymbol sind die selbstgehäkelten, erkreiselten Pulswärmer. Da kann einem schon schwindlig werden…
Warum Polarisierung wichtig ist
Ja, ich überspitze, sehr bewusst. Aber eine Polarisierung ist (oder, besser: war) wichtig, um beide Seiten gegeneinander zu stellen und über die Polarität zu verdeutlichen, wo die Herausforderungen vor allem der formal-hierarchischen, einer technokratischen Management-Logik folgenden, bürokratischen Strukturen liegen. Und es bleibt wichtig, die beiden Pole aufzumachen, um zu verdeutlichen, dass Arbeit heute und in Zukunft anders sein muss, wenn wir die Herausforderungen unserer Welt gestalten wollen. Ich finde es immer wieder faszinierend, dass wir so sozialisiert sind, Arbeit immer in „oben und unten“ zu denken, immer in „Ich Chef, du nix!“ zu agieren, immer anhand von Belohnung und Bestrafung zu entscheiden. Das hat mit der Realität im Übrigen ganz wenig zu tun, denn: Wenn man genau hinschaut, sieht man die hinter der Formalstruktur liegende Beziehungsstruktur der Organisation ebenso wie die Struktur, die für die Wertschöpfung zuständig ist. Aber dafür fehlen uns oft die Worte.
Der andere, der von mir oben sehr abschätzig als sich evolutionär entwickelnde, einer integralen Logik folgende, dauermeditierende, türkise Pol, schreckt aber genauso ab, wie die erste Seite. Das kommt wiederum durch die Sozialisation: Das, was wir nicht kennen, macht erstmal Angst, löst Unsicherheit aus, lehnen wir ab. Das geht uns mit fremden Menschen und Kulturen so wie mit nervigen Pandemien und der Art, wie wir Arbeit denken und strukturieren.
Die Realität zwischen den Polen
Zwischen den beiden – wichtigen – Polen (unten zeige ich dann, dass es diese so auch nicht existieren) gibt es jedoch deutlich mehr Optionen der Strukturierung von Arbeit. Vor kurzem bin ich im Buch „Corporate Rebels: Make work more fun“ über die im Folgenden skizzierten fünf möglichen „Zwischenformen“ organisationaler Struktur gestolpert. Ich greife sie hier mal als Anregung auf und bin gespannt, ob und wo Du noch Ergänzungen siehst:
1. Das reine Verständnis darüber, wo die Wertschöpfung geleistet wird
In einem pyramidalen Organisationsbild erfolgt die Wertschöpfung an der Basis. Dass die Basis damit wichtiger ist als die Führung, ist für viele immer noch verwunderlich, denn es wird immer und überall so getan, als wäre „weiter oben wichtiger“. Das ist aber nicht so, denn Führungskräfte sind ohne Mitarbeiter* innen: Nichts. Eine erste Stufe ist somit schon erreicht, wenn Führungskräfte dies einsehen. Das muss nicht ganz oben geschehen oder als „die Menschen im Mittelpunkt“ im Leitbild festgehalten werden. Das ist im täglichen Handeln der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeiter* innen viel wichtiger (und kostet tatsächlich einfach erstmal nichts). Die Feststellung, dass die Führungskräfte dazu da sind, den Mitarbeiter* innen zu ermöglichen, bestmögliche Arbeit zu leisten, verändert einiges im Unternehmen.
2. Selbstorganisiert Arbeiten
Unglaublich, aber wahr: Wenn die Gesamtorganisation den Weg hin zur sich selbst organisierenden Netzwerkorganisation nicht geht, hält Dich niemand davon ab, trotzdem in Deinem Team die Werkzeuge, Methoden und Tools selbstorganisierten Arbeitens anzuwenden. Warum nicht die Entscheidungen im Team mithilfe des Delegation-Board anders verteilen? Warum nicht andere Entscheidungswerkzeuge verwenden? Warum nicht die Meetings sinnvoll gestalten? Warum nicht Vertrauen im Team vor Kontrolle setzen? Einfach mal ausprobieren, wirkt Wunder (und vielleicht sogar auf die anderen Teams der Organisation).
3. Flachere Hierarchien
Bevor Du komplett auf Hierarchien in Deiner Organisation verzichtest, macht es vielleicht Sinn, einige Hierarchieebenen zu hinterfragen: Könnten wir die Bereiche XY nicht anders gestalten, so dass diese sich selbst organisieren, aber gleichzeitig die Verantwortung immer noch bei Bereichsleitungen (oder wie auch immer) liegen? Wichtig ist in dieser Form, dass sich die einzelnen Teams darüber bewusst sind, wie sie arbeiten: Wollen Sie klassisch mit einer Teamleitung agieren oder wollen sie selbstorganisiert ihre Arbeit erledigen? Denn wenn das nicht klar ist, besteht die Gefahr flacher Hierarchien: Die Komplexität für die Bereichsleitung ist viel zu hoch und nicht mehr überschaubar.
4. Netzwerkorganisation
Buurtzorg, ein beliebtes Beispiel in diesem Kontext, ist als Netzwerkorganisation zu verstehen: Autonom agierende Teams werden unterstützt durch ein kleines Zentrum, in dem vor allem administrative Aufgaben abgearbeitet werden. Eine weitere wichtige Aufgabe des head office ist die Unterstützung der Teams in Fragen der Selbstorganisation: Wie gelingt Entscheidungsfindung? Wie gehen wir mit Konflikten um? Wie realisieren wir Einstellungen? usw. Mit dem head office existiert somit nur noch eine Hierarchieebene oberhalb der Teams.
Hier wird Haier, ein chinesischer Industriekonzern, der weltweit Marktführer im Bereich Haushaltsgroßgeräte ist, angeführt. Allein das ist schon sehr verwunderlich: Nicht die kleine Berliner Software-Schmiede oder der Öko-Versand aus Freiburg, sondern ein international agierender Konzern mit weit über 70.000 Mitarbeiter* innen. Das Besondere ist, dass sich Haier für die aktuelle Strategie darauf vereinbart hat, ein vertrauenswürdiges Ökosystem und eine Co-Sharing-Plattform durch Reformen des Organisationsmodells zu werden. Auf der Homepage findet sich der Vergleich des Konzerns mit einer Stadt, die im Gegensatz zum klassischen Unternehmen auch in Zeiten des Wandels überleben wird (vgl. Auch Kevin Kelly, The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future).
Entsprechend diesem Bild ist Haier nicht als eine Firma zu verstehen, sondern als Zusammenschluss vieler „Mikro-Unternehmen“ zu einem Ökosystem, das sich den Herausforderungen der Zukunft anpasst: „Selbstorganisierende Mikrounternehmen mit Selbstunternehmertum bilden eine Grundeinheit der Wertschöpfung.“ (klick)
Was lässt sich daraus für die Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen lernen?
Meine zu Beginn eröffnete Polarität kommt an die Grenze:
Ja, auf der einen Seite der beiden Pole stehen klassische Unternehmen, die formal-hierarchisch strukturiert basierend auf einem technokratischen Management-Verständnis versuchen, die alte Welt zu bewahren. Traurigerweise laufen wir auch in der jetzt notwendigen Transformation unseres Wirtschaftssystems Gefahr, diese Unternehmen zu stützen, obwohl immer deutlicher wird, dass deren Betriebssystem am Ende ist (Lufthansa als Beispiel).
Der andere Pol jedoch existiert nicht: Wenn die Entwicklung von Unternehmen und Organisationen evolutionär gedacht wird, wenn Städte oder, noch besser, Ökosysteme als Grundlage der Gestaltung von Organisation gedacht werden, gibt es kein Ende, keinen zweiten Pol. Vielmehr stehen wir vor einer offenen Landschaft enormer Vielfalt, die durch uns gestaltet werden kann. Wieder einmal zeigt sich, dass diese Vielfalt nützlicher, resilienter und krisenfester ist, als Monokulturen.
Abschließend noch ein Gedanke zu sozialen Organisationen:
Es wäre denkbar (und mir sind die Hürden sehr wohl bewusst), gerade große Wohlfahrtsverbände so zu strukturieren, dass diese ebenfalls dem sich gegenseitig befruchtenden Gedanken eines Ökosystems entsprechen. Und ganz ehrlich: Auf dem Papier sind sie es in vielen Fällen schon. Wichtig ist aber, nicht den Verband als Organisation, sondern die darunter liegenden Organisationseinheiten, Beratungsstellen, Kindergärten, ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen… gesondert als je eigene Organisation zu betrachten. Um im Bild von Haier zu bleiben, ginge damit einher, die kleinen Einheiten mit allen Verantwortlichkeiten auszustatten, wodurch – so die Hoffnung – auch das Unternehmertum innerhalb der Einheiten gestärkt werden kann.
P.S.: Vielfalt ist im Übrigen auch auf gesamtgesellschaftlicher Ebene mehr als sinnvoll. Die absurden Geschehen in Amerika führen und gerade vor Augen, wie hoch problematisch gegensätzliche Lager ohne Gesprächsbereitschaft sind.
Puhhh, ziemlich düsteres Bild, hier oben im Titel… Und damit Willkommen zu meinem jährlichen Review, der im Wechsel von 2020 zu 2021 etwas anders ausfallen wird als in den Jahren zuvor (im Übrigen sind eigenen Reviews im Rückblick sehr lesenswert, solltest Du mal ausprobieren…).
Wir befinden uns gerade „zwischen den Jahren“, mitten in den Rauhnächten. Die Rauhnächste sind die Zeit zwischen Weihnachten und den Heiligen Drei Königen. Im Rückblick auf das vergangene und im Ausblick auf das kommende Jahr sind sie eine besondere Zeit, eine Zeit der Einkehr, des Innehaltens, der Ruhe und der Meditation.
Besondere Zeiten
Das wir uns im Jahr 2020 in „besonderen Zeiten“ befunden haben und diese besonderen Zeiten wohl noch weit ins Jahr 2021 reichen werden, muss nicht mehr erwähnt werden. Aber die für mich wesentliche Erkenntnis im Rück- und Ausblick ist, dass die Zeit für Dich, für die Menschen in Deiner Umgebung, die Menschen in meiner Umgebung und für mich je ganz individuell „besonders“ist:
Und „Besonders“ kann damit unendlich viele Bedeutungen haben. Besonders
schön,
traurig,
ruhig,
einsam im positiven wie negativen Sinn,
besonders verzweifelt,
angstbesetzt und
frustrierend genauso wie
optimistisch,
offen,
neugierig und/oder
wertvoll.
Die je individuellen Sichtweisen zeigen, dass es „die“ Gemeinschaft oder „die eine“ Gesellschaft nicht gibt. Das Große, Zusammenhaltende, Gemeinsame gibt es nicht (mehr), auch wenn dies zu Beginn der Pandemie noch so beschworen wurde.
Unsicherheit 2020
Wenn es keine Orientierung mehr gibt, verunsichert dies. Denn die haltgebende Orientierung wurde uns auf vielerlei Ebene im letzten Jahr genommen – unglaublicherweise durch einen nicht sichtbaren, nicht greifbaren Virus, der die ganze Welt in Schach hält.
Die für mich daraus resultierenden Fragen, die ich versuche in das Jahr 2021 mitzunehmen, lauten:
Kann es gelingen, die Individualität und Diversität, unsere Unterschiedlichkeit zu nutzen, um daraus Zukunft zu gestalten? Kann es gelingen, das sich durch die Krise des Jahres 2020 an allen Ecken deutlicher zeigende Positive wie Negative so zu reflektieren, dass es für die Gestaltung der Systeme unserer Gesellschaft, unserer Organisationen und Unternehmen, unserer Teams und auch unseres ganz individuellen Lebens nutzbringend wird?
Vielfalt nutzen
Können wir die Vielfalt nutzen, die uns durch die Pandemie vor Augen geführt wurde?
Meine Hoffnung ist, dass uns dies gelingen kann, vielleicht sogar gelingen muss…
Organisationale Vielfalt
Auf organisationaler Ebene müssen wir dazu vom Reden über neue Strukturen, Selbstorganisation, den Menschen im Mittelpunkt, dem Reden von der ach so nötigen Innovation und all den wichtigen Aspekten, die unter einer zeitgemäßen Organisationsgestaltung zu verstehen sind, ins Handeln, ins ernsthafte Tun, ins Umsetzen kommen:
Wenn wir wollen, dass unsere Organisationen nicht nur „wieder auf die Beine kommen“, sondern insgesamt resilienter gegenüber Krisen und Veränderungen agieren können, müssen wir wegkommen von formal-hierarchischen Strukturen hin zur Arbeit in Netzwerken. Wir müssen wegkommen von Stellenbeschreibungen, die bestimmte Zuständigkeiten klären hin zu Mandaten, die kompetenzbasiert ausgefüllt werden.
Wider die Monokultur
Bild „Monokultur“ by Lothar Epe (Vater 😉
Wir müssen wegkommen von Monokulturen hin zur Akzeptanz, dass gerade unsere Organisationen, Verbände, Bildungseinrichtungen, Verwaltungen und NPO’s davon leben, in unterschiedlichen Bereichen unterschiedliche Kulturen nicht nur zu dulden, sondern diese Unterschiedlichkeit als existentiell für das Überleben der Organisation anzusehen. In Workshops und Beratungen im letzten Jahr ist mir dies immer dann deutlich geworden, wenn ich die Menschen gebeten habe, ihre Organisation zu malen (das geht auch in Online-Workshops prima):
Bei nur wenigen Menschen ergab sich als Bild das klassische „Organigramm“, so wie es auf den Homepages abgebildet ist. Viel häufiger zeigte sich die „Wertschöpfungsstruktur“ der Organisation: Es wurden kleine Einheiten, Kreise, Teams… um einen unterstützenden Kern herum gemalt. Warum sollte es nicht gelingen, jedes dieser Teams, jede Einheit mit seiner individuellen Kultur und der daraus resultierenden Vielfalt zu betrachten anstatt nach der einen Kultur zu suchen, die durch irgendwelche Regeln und Vorgaben versucht wird, festzuhalten? Es besteht die Gefahr, gerade in Krisenzeiten hinter der großen Masse herzulaufen oder der Einfachheit halber alles so zu machen, wie wir es gewohnt sind. Aber noch einmal: Wir werden das Gegenteil, wir werden Diversität brauchen, um in der existierenden Komplexität agieren zu können. Und das Gute ist: Wir können Diversität!
Übrigens besteht in der Vielfalt die große Chance der Digitalisierung bzw. der digitalen Möglichkeiten: Vielfältige individuelle, dafür aber an die Bedarfe der Nutzer*innen, der internen wie externen Stakeholder angepasste Lösungen werden möglich, ohne die Effizienz der Gesamtorganisation infrage zu stellen.
Ganz konkret für mich im Jahr 2021 bedeutet diese Vielfalt, dass ich – getreu dem Motto „connecting perspectives to change systems“ – meinen Blick auf andere Systeme (neben dem Sozialwesen) erweitern werde. So bin ich schon lange davon überzeugt, dass die Methoden, Herangehensweisen und Lösungsoptionen, die wir im Sozialen (insbesondere aufgrund der Komplexität des Gegenstands) nutzen, wunderbar hilfreich sein können, um auch andere Systeme gestalten zu können. Ich freue mich darauf – das darf schon verraten werden – mit Schulen und Volkshochschulen zusammenarbeiten zu dürfen und bin gespannt, welche weiteren Bereiche, Systeme und Organisationen mit ihren Fragen kommen werden.
Individuelle Vielfalt
Auf individueller Ebene und damit auf der Ebene von jedem Einzelnen kann es nicht darum gehen, irgendwelche „Mindsets“ zu ändern. Denn auch dieses Bild der „Haltung eines Menschen“ geht von der „einen“ Haltung aus, die jeder von uns hat, aber mal ehrlich:
In der Zeit der Pandemie ist zumindest meine Haltung der Krise gegenüber von der Schockstarre über den demütigen Blick und einer trotzigen Wut den ganzen Entwicklungen gegenüber bis hin zu einer Neugier den sich durch die Krise ergebenden neuen Möglichkeiten gegenüber gewechselt. Meine Haltung wechselt, täglich, je nach Gegenstand, Thema, Stimmung, Tageszeit… Die Akzeptanz dessen, mehrere, sich teilweise widersprechende Haltungen, Gefühle, Sichtweisen in mir selbst zu vereinen, ist für mich eine Kunst, die ich versuche, oftmals schmerzhaft, zu erlernen. Und ich bin davon überzeugt:
Durch den Versuch, Haltungen zu akzeptieren, werden neue Haltungen, Herangehensweisen, Sichtweisen entstehen, die mich wieder weiter verändern, je nach Sichtweise, Rahmenbedingungen, Blickwinkeln.
Wiederum jedoch ergibt sich daraus keine „Sicherheit“, auch wenn ich mir diese oftmals noch so sehr herbeisehne. Vielmehr gilt es für mich (und vielleicht ja auch für Dich), eine pragmatische „Unsicherheitsbewältigungskompetenz“ in der sich immer wieder neu zeigenden Vielfalt auszubilden.
Bevor wir eine Situation bewerten, ist es dringend geboten, zu Beobachten, Wahrzunehmen, zu Spüren, sich Hineinzufühlen in die Zukunft, die entstehen will. Dann können wir die Zukunft ausprobieren. Vielleicht sind das wichtige „Methoden“, wie die Ausbildung pragmatischer Unsicherheitsbewältigungskompetenz gelingen kann?
Vielleicht helfen Dir ja auf dem Weg des Beobachtens, Wahrnehmens, Spürens, sich Hineinfühlens in die Zukunft, die entstehen will und des Ausprobierens dieser Zukunft die Reflexionsfragen, die ich unter #RauhnachtReflexionen auf Twitter bis zum 06. Januar 2021 veröffentlichen werde? Bin gespannt, von Dir zu erfahren, wie es Dir gelingt…
Vielfalt als Gesellschaft
Ich bin über das folgende, für mich sehr passende Zitat von Antonio Gramsci gestolpert:
“Die alte Welt liegt im Sterben und die neue Welt kämpft darum, zum Leben zu erwachen: momentan ist die Zeit der Monster.”
Die Übergänge zwischen den Welten, zwischen Formen des Zusammenlebens und daraus resultierende neue Stufen, wie wir unser Leben leben, sind schon häufiger beschrieben worden. Sehr nachvollziehbar finde ich die Bilder von Otto Scharmer, in denen er die Entwicklungen vom Ego- zu den Eco-Systems eindrücklich beschreibt:
In den Übergängen zeigen sich Monster als gegenläufige, negative Entwicklungen, manchmal auch als Menschen, die das Gegenteil dessen anstreben, was hier als positive Zukunft, als Eco-System, beschrieben ist. Beängstigend sind für mich auf dieser dunklen Seite bspw. die Rattenfänger der #SchandefürDeutschland, die versuchen, die Unsicherheit der Menschen auszunutzen und über einfache Antworten auf komplexe Fragen demokratische Strukturen, Vielfalt und Freiheit zu vergiften. Monster zeigen sich aber auch in mir, in meinen Ängsten und unsicheren Verhaltensweisen, in meinem fehlenden Mut, neue Wege zu gehen, in der unberechtigten und unreflektierten Kritik an Menschen und deren Lebensentwürfen und vielem mehr…
Ich hoffe, dass es uns über die skizzierten zwei Wege – über die Arbeit an uns und die Arbeit an unseren Organisationen – gelingt, die und unsere Monster zu bezwingen und damit dann doch das große Ganze, die Gesellschaft zu gestalten. Ich hoffe, dass es gelingt, die damit einhergehenden Fragen neu anzugehen und auf positive Lösungswege für anstehende Herausforderungen zu kommen.
Diese Herausforderungen, denen wir uns jetzt und in Zukunft widmen müssen, gibt es mehr als genug, soviel steht fest. Ich glaube nur, dass wir unseren Werkzeugkoffer grundlegend überdenken müssen, denn mit den Werkzeugen für die Antworten auf gestern und heute werden wir die Antworten auf morgen nicht zwingend finden…
Von Monokulturen zur resilienten Vielfalt
Abschließend will ich Dich mitnehmen in meine sauerländische Heimat, die ich dieses Weihnachten nicht besuchen konnte:
Auf dem Bild oben seht ihr eine „Fichtenmonokultur“ – die im Sauerland vorherrschende Vegetation. Blöd ist, wenn die Bäume vornehmlich durch den Klimawandel und zwei heiße Sommer extrem geschwächt sind und zum gleichen Zeitpunkt der Borkenkäfer die Bäume befällt. Nein, falsch:
Es ist nicht blöd, es ist eine Katastrophe. Meine Heimat verändert sich radikal, die Bilder sind dramatisch, die Wälder, in denen ich als Kind gespielt habe, sind kahle Hänge. Aber es ist eine Katastrophe mit Ansage:
Monokulturen sind nicht resilient, nicht widerstands- und anpassungsfähig genug, mehreren Herausforderungen gleichzeitig – hier: Trockenheit und Borkenkäfer – erfolgreich zu begegnen. Und ganz ursprünglich gab es im Sauerland auch keine Fichtenmonokulturen, sondern Mischwälder, Vielfalt, Unterschiedlichkeit, Biodiversität.
In einem Positionspapier zur Zukunft der Wälder im Klimawandel des Bundesamts für Naturschutz (BfN) wird gefordert, „vielfältige, resiliente Wälder zu entwickeln, die mit den Veränderungen des Klimawandels zurechtkommen, sich anpassen oder neu organisieren können und dabei ihre grundlegenden Funktionen und ökologischen Leistungen beibehalten.“
Warum ich das zum Abschluss schreibe dürfte klar sein:
Vielfalt bedeutet Resilienz, auf allen Ebenen, in der Gesellschaft, in Organisationen, in jedem Einzelnen von uns und auch im Wald.
Jetzt, heute und im Jahr 2021 stehen wir nicht nur vor der Möglichkeit, unsere Systeme und Organisationen, genau wie unsere Wälder, vielfältig und divers zu gestalten. Nein, wir stehen vor der Notwendigkeit, gemeinsam unsere Unterschiedlichkeit zu nutzen und Zukunft zu gestalten.
Ich wünsche Dir dafür die Kraft und Unterstützung, die Du für Dich, die Menschen in Deiner Umgebung, für Deine Organisation und die Arbeit an einer lebenswerten Gesellschaft der Zukunft brauchst.
2015 habe ich mich mit Sabine am Kölner Hauptbahnhof getroffen. Sabine ist eine meiner ersten Bekanntschaften aus der Blogger*innenszene, die es aus der virtuellen Welt in mein reales Leben geschafft haben. Vor mehr als 5 Jahren war das für mich noch eine echte Besonderheit und ich glaube, dass es für viele, viele Menschen da draußen immer noch eine Besonderheit ist: Nachhaltige Begegnung geht auch online.
Für mich war das Barcamp immer eine mehr als bereichernde Erfahrung, irgendwo zwischen Klassentreffen (dem Wiedersehen der digitalen Sozialblase ;-)), Klassenarbeit (Vorbereitung gehört genauso dazu wie Neu- und Ver-Lernen) und Tanztee (bissle Party muss schon sein…). Ich bin überzeugt, dass das Sozialcamp auch weiterhin mein Jahr bereichern wird (auch wenn es – kleiner Hinweis – sehr zu einem „Caritas-Camp“ geworden ist).
Was ist ein Barcamp?
Nur kurz, für Barcamp-Neulinge:
Das Publikum, die Teilnehmer*innen, nein, besser Teilgeber*innen, gestalten das Programm. Wer mag, kommt nach vorne, stellt kurz sein Thema vor, seine Frage, seinen Vortrag oder was auch immer, und wenn sich genügend Interessierte am Thema finden, findet die Session statt. Eine Session dauert 45 Minuten, wer da ist, ist da und wer wieder gehen will, geht. Das Gesetz der zwei Füße ist zwar gnadenlos, aber auch ehrlich, im Gegensatz zu Versammlungen, auf denen zwangsweise zu den langweiligsten Grußworten des Vorsitzenden gelächelt werden muss, um nicht gegen die kulturellen Regeln zu verstoßen.
Ich liebe die auf Barcamps herrschende Zwanglosigkeit, die zu Offenheit und echtem Lernen führt. Gleichzeitig bleibt ein Problem in der 45minütigen Taktung: 45 Minuten sind brutal kurz, um ein Thema tiefergehend zu beleuchten. Hinzu kommt, dass die Dokumentation eines Barcamps nicht ganz leicht ist: Zwar sollen die sozialen Medien fleißig mit einem entsprechenden Hashtag befüllt werden (schaut mal unter dem #sozialcamp bei Twitter), aber gerade in unserer Sozialszene ist die flächendeckende Nutzung und Verbreitung sozialer Medien (teilweise auch aus guten Gründen) noch immer nicht Standard.
Meetup?
Braucht es also noch was Neues, ein anderes Format? Ich habe dazu mit Sabine gesprochen, die sofort begeistert war, ein neues Projekt zu initiieren, da sie ebenfalls darüber nachdachte: Wie gelingt es, die die Sozialwirtschaft bewegenden Themen so zu bearbeiten, dass man einerseits einen tieferen Einblick bekommt und nachhaltiger an Themen arbeiten kann und man andererseits die Freiheiten des Barcamps jenseits von trockener Veranstaltungslangeweile genießen kann.
„A meetup is an organized gathering of people, especially a regular meeting of people who share a common interest or hobby. It is usually initiated and arranged through a social network or website.“
Joah, klingt nicht so kompliziert: Ein organisiertes Treffen von Menschen, die ein gemeinsames Interesse haben, digital organisiert. Unser gemeinsames Interesse ist:
Eine zunehmend unsichere Zukunft positiv zu gestalten!
Meetup Werkraum Zukunft
Eine zunehmend unsichere Zukunft lässt sich am Besten in einem unfertigen Lernraum gestalten. Wir müssen an dieser Zukunft gemeinsam rumschrauben, hier mal was schweißen, dort mal was basteln, Dinge absägen und in den Müll werfen, etwas dreckig, manchmal, irgendwie auch überraschend, nicht wissend, was herauskommen wird – ein Werkraum Zukunft!
Zum einen hatte ich die URL noch irgendwo rumliegen ;-), zum anderen wollten wir bewusst nicht „das Soziale“ mit in den Titel aufnehmen, da sich Zukunft ausschließlich gemeinsam und interdisziplinär gestalten lässt.
Selbstverständlich hat der „Werkraum Zukunft“ in der heutigen Zeit seine Tore in der digitalen Welt geöffnet. Das mit dem analogen Zusammenkommen ist gerade so semi-begeisternd (auch wenn alle danach lechzen, wieder real zusammen kommen zu können, das holen wir dann nach, versprochen!).
Nachhaltigkeit in der Sozialwirtschaft am 17.12.2020 um 20 Uhr
Wir freuen uns riesig, noch vor Weihnachten, bereits am 17.12.2020 um 20 Uhr, digital via Zoom zusammen zu kommen.
Für den Abend hat Peter Stepanek spontan zugesagt, um uns bei Glühwein und Spekulatius mitzunehmen in das Thema Nachhaltigkeit in der Sozialwirtschaft.
Peter ist Professor für Sozialwirtschaft an der FH Campus Wien, geschäftsführender Vorsitzender der Internationalen Arbeitsgemeinschaft Sozialmanagement / Sozialwirtschaft e.V. (INAS) und lehrt und forscht im Europäischen Masterstudium Sozialwirtschaft & Soziale Arbeit. Dort beschäftigt er sich mit seinen Studierenden unter anderem intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit in der Sozialwirtschaft.
Du willst Dir im Werkraum Zukunft die Hände schmutzig machen und Zukunft mitbauen?
Dann musst Du Dich zu unserem ersten Treffen anmelden, damit wir Dir den Link zur Zoom-Konferenz schicken können. das geht ganz einfachhier über diesen Link.
Es interessiert mich, seit ich mich mit New Work beschäftige: Kann man New Work lernen und lässt sich daraus eine Weiterbildung, ein Programm basteln?
Ja klar, da gibt es schon Angebote auf dem Markt, aber so richtig zufrieden gestellt haben die mich nicht. Mehr noch: Meist ärgere ich mich über diese Angebote:
Bei New Work geht es nicht um mehr Produktivität, Effektivität, höhere Zufriedenheit oder Geschwindigkeit! Das ist vielleicht sogar das Gegenteil von New Work, das ist allerhöchstens „Lohnarbeit im Minirock„, wie es Bergmann ausdrückte. Und in den Weiterbildungen zum Thema New Work geht es nur – wenn überhaupt (siehe oben) – um (unbestritten wichtige) Fragen zeitgemäßer Organisationsentwicklung, die unter dem Label New Work verkauft werden. Aber wenn man das ursprüngliche Konzept von Bergmann zugrunde legt, wird es eng, denn:
New Work ist weit mehr als Organisationsentwicklung.
Faszinierenderweise bin ich aber endlich auf die perfekte New Work Weiterbildung gestoßen, die nicht nur den Aspekt der Organisationsentwicklung, sondern auch das Individuum und die Gesellschaft in den Blick nimmt. Es werden Menschen als Individuen ebenso wie Gruppen in deren Nahräumen in den Blick genommen. Der organisationale Aspekt kommt leider ein wenig kurz, aber zumindest die Grundgedanken selbst der Ideen zeitgemäßer Organisationsentwicklung werden vermittelt. Und dann kann man – wenn man will – auch noch Vertiefungen belegen, die bspw. Innovation, Organisation oder die Arbeit mit dem Individuum, der Gruppe oder der Gesellschaft spezifisch aufgreift.
Unfassbar, eigentlich, oder?
Ich skizziere im Folgenden mal die Vision, das Grundkonzept und – zumindest in Ansätzen – die mit der New Work Weiterbildung vermittelten Kompetenzen.
Die Vision der New Work Weiterbildung
Die New Work Weiterbildung fokussiert praxisorientiert auf gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen. Die Prinzipien sozialer Gerechtigkeit, die Menschenrechte, die gemeinsame Verantwortung und die Achtung der Vielfalt bilden die Grundlage für die New Work Weiterbildung. Dabei stützt sie sich auf ein interdisziplinäres Theoriegerüst, angefangen bei den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften über Medizin und Psychologie bis hin zur Systemtheorie uvm.. Mit der New Work Weiterbildung werden Menschen befähigt und ermutigt, so dass sie die Herausforderungen ihres Lebens bewältigen und das Wohlergehen verbessern, dabei werden organisationale Strukturen berücksichtigt.
Klingt schon mal gut, oder? Mir gefällt der Aspekt der Autonomie und Selbstbestimmung ganz besonders, da ich davon überzeugt bin, dass Menschen nur dann Autonomie und Selbstbestimmung stärken können, wenn sie selbst autonom und selbstbestimmt handeln.
Jetzt aber zum Grundkonzept:
Grundkonzept der New Work Weiterbildung
Die New Work Weiterbildung ist so aufgebaut, dass am Anfang eine selbst zu definierende Aufgabenstellung, deren Bearbeitung durch New Work Professionals erfolgen kann/soll/muss, steht.
Dabei wird unterstellt, dass New Work Professionals nicht nur individuell, sondern in professioneller und gesellschaftlicher Verantwortung tätig werden. Sie reagieren nicht nur auf bestehende, allgemein erkannte Aufgabenstellungen, sondern agieren auch durch die Bearbeitung‚ von gesellschaftlich und/oder professionell als relevant angesehenen Herausforderungen.
Die für die Bearbeitung von solchen Aufgabenstellungen notwendigen allgemeinen Fähigkeiten und professionellen Eigenschaften sind einerseits individuell verortet (individuelle Kompetenzen). Andererseits sind sie auch Teil des kollektiven Wissens- und Fähigkeitskanons sowie eines grundlegend geteilten New Work Selbstverständnisses.
Die New Work Profesionals können auf dieser Basis und damit im Bewusstsein der Folgen ihrer Tätigkeit für die von ihnen zu beratenden, zu betreuenden und/oder zu begleitenden Menschen/Organisationen und soziale Systeme in kritischer Reflexion gesellschaftlicher Funktionszusammenhänge handeln.
Die New Work Weiterbildung folgt, ausgehend von einer grundsätzlichen Entscheidung für eine grundständige, generalistische Ausrichtung, der gedanklichen Linie von Erweiterung und Vertiefung von Wissen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kompetenzen und Haltungen mit der darauf folgenden Möglichkeit zur Spezialisierung, wie bereits oben angesprochen.
Zur Ermöglichung professionellen „New Work Handelns“ beginnt die Weiterbildung, wie gesagt, mit der gemeinsamen Definition einer bestimmten Problemstellung, die je nach Interesse, individuell, bezogen auf eine Gruppe oder Gemeinschaft oder die Gesellschaft, national wie international, ausgerichtet sein kann. In einem zweiten Schritt werden grundlegendes Wissen und ein Verständnis geschaffen, damit die Aufgabenstellung in ihrer Komplexität eingeordnet werden kann und die hinter der Aufgabenstellung liegende Problemstellung greifbar wird.
Etwas konkreter gefasst differenziert die New Work Weiterbildung zwischen den folgenden Bereichen, die alle zu absolvieren sind:
Bereich ‚Grundlagen New Work‘
Bereich ‚Erweitertes Gegenstands- und Erklärungswissen für New Work‘
Bereich ‚Normative Grundlagen für New Work‘
Bereich ‚Gesellschaftliche und institutionelle Rahmenbedingungen für New Work‘
Bereich ‚Allgemeine Handlungstheorie und spezielle Handlungstheorien / Methoden für New Work“
Bereich ‚Handlungsfelder und Zielgruppen für New Work‘
Bereich ‚Forschung und Entwicklung für New Work‘
Kompetenzen der New Work Weiterbildung
Es ist nicht ganz leicht, hier genau zu sagen, welche Kompetenzen vermittelt werden, da sich die Weiterbildung ja an den Problemstellungen der Teilnehmer*innen orientiert. Und für jeden der oben angesprochenen Bereiche ließe sich hinsichtlich der Kompetenzen in die Tiefe gehen. Beispielhaft greife ich nur den Bereich ‚Gesellschaftliche und institutionelle Rahmenbedingungen für New Work‘ heraus. Da heißt es:
„Die Kenntnis der Rahmenbedingungen, unter denen New Work stattfindet, ist nicht nur Ausgangspunkt für die Analyse von Handlungsspielräumen, sondern auch für eine Analyse im Hinblick auf die Notwendigkeit einer Veränderung dieser Bedingungen. Der Bereich umfasst folgende Themen:
Sozialpolitik, Sozialrechte als nationale Rechtsbasis
Rechtliche Rahmenbedingungen im Vergleich: lokal/national, europäisch (Europäische Menschenrechts-/Sozialcharta) und international; Entstehung und Wandel im Vergleich
Wirtschafts-, Bildungs- und Gesundheitspolitik in ihrer Bedeutung für New Work
New Work im Dreieck zwischen ziviler und sozialer Bürgerschaft/Nichtregierungsorganisationen, Staat/Politik und Wirtschaft“
Klingt vielversprechend, oder? Vielleicht sogar ein wenig zu optimistisch, aber man darf ja nach den Sternen greifen.
Voraussetzungen und Rahmenbedingungen
Das Beste an der New Work Weiterbildung ist, dass diese umsonst ist und an ganz vielen Orten in Deutschland absolviert werden kann. Ja, es machen sich einige private Anbieter auf den Weg, die Weiterbildung auch anzubieten, um damit Geld zu verdienen, was ich persönlich unproblematisch finde. Gute Konkurrenz belebt in dem Fall wirklich das Geschäft und die Entwicklung der Weiterbildung insgesamt. Voraussetzung ist, das man Abitur hat und studieren darf, aber wer darf das heute nicht? Die Dauer liegt bei mindestens 3 Jahren, in Vollzeit. Es gibt aber inzwischen auch Varianten, die berufsbegleitend absolviert werden können.
Fazit:
Noch einmal zusammenfassend orientiert sich die New Work Weiterbildung am Handlungsbereich des Verhinderns und der Bewältigung sozialer Probleme, die sich in ungleichen Möglichkeiten zur Lebensführung, unterschiedlichen Teilhabemöglichkeiten am gesellschaftlichen Leben sowie dem Mangel an Bildung, Gesundheit, Beschäftigung, Einkommen, sozialen Beziehungen und weiteren gesellschaftlichen Ressourcen zeigen. Führung und Management von Unternehmen inkl. Betriebswirtschaftslehre, Personal- und Organisationsentwicklung, Projektberatung und Projektmanagement sind Teil, aber nicht Kern der Weiterbildung.
Die Weiterbildung untergliedert sich in verschiedene „Bereiche“, die alle absolviert werden müssen, um dem generalistischen Anliegen zu folgen. Vertiefungen lassen sich später absolvieren. Und inzwischen haben auch schon tausende junge Menschen die New Work Weiterbildung absolviert, in Deutschland, Europa und sogar weltweit.
Unglaublich, oder? Für mich zeigt sich: Wir haben kein Erkenntnisproblem. Es ist alles da.
Wir haben aber definitiv ein Problem damit, die umfassenden Kompetenzen, die in der Weiterbildung vermittelt werden, so darzustellen, dass deutlich wird, was die New Work Professionals wirklich draufhaben.
Das könnten wir ändern, in dem wir – die wir alle diese Weiterbildung absolviert haben – mit der Gestaltung der Gesellschaft beginnen: Im Kleinen, den Einrichtungen, Diensten, Kindergärten und Kitas, Einrichtungen für Menschen mit Behinderung, Pflegediensten etc. und im Großen, in den Verbänden und Institutionen, die Politik gestalten können.
Und beim vorherigen Absatz ist es wohl deutlich geworden:
Ich spreche von dem grundständigen Studium der Sozialen Arbeit 😉 Meine Inhalte sind entlehnt aus der „Internationalen Definition für Soziale Arbeit„, die sich auf den Seiten des DBSH findet, sie sind aus dem „Qualifikationsrahmen für Soziale Arbeit“, die vom Fachbereichstag Soziale Arbeit erstellt wurden (und mal wieder aktualisiert werden müssten) und aus dem „Kerncurriculum Soziale Arbeit“ der Deutschen Gesellschaft für Soziale Arbeit. Meist musste ich in den genutzten Quellen nur Soziale Arbeit mit New Work ersetzen, an manchen Punkten habe ich kleine Anpassungen vorgenommen. Deutlich wird:
Soziale Arbeit, vielleicht aus dem Verständnis einer „New Social Work“, kann die Profession und Disziplin sein, die gerade heute, gerade in Zeiten von (lokalen und globalen) Krisen und Umbrüchen, ganzheitlich, sinnorientiert und zeitgemäß Antworten, Methoden, Vorgehensweisen und Hilfe anbieten kann. Dafür braucht es engagierte Menschen im sozialen Sektor und mutige soziale Organisationen, die Schritte nach vorne gehen und immer wieder auf’s Neue Zukunft gestalten.
Führung mit Zielen oder MbO – Management by Objectives – kennen viele Führungskräfte aus ihrer Führungskräfteausbildung (falls sie eine hatten). Dort haben sie wahrscheinlich davon gehört, dass Anweisung und Kontrolle jetzt nicht so super sind, es aber Sinn macht, den Mitarbeiter* innen Ziele zu geben, die sie dann „eigenverantwortlich“ umsetzen sollen. Eigenverantwortlich heißt in diesem Kontext, dass es sogar egal ist, wie, wann und wo die Ziele umgesetzt werden. Echte Freiheit wird postuliert, endlich können die Mitarbeiter* innen im Sinne des Unternehmens das tun, was sinnvoll ist. Wenn überhaupt einmal im Jahr, in den Mitarbeiter- und Zielvereinbarungsgesprächen, werden die Ziele überprüft, im Extremfall werden Boni ausgeschüttet für „erfolgreiche Zielerreichung“ und dann geht es weiter ins nächste Jahr. Und jede Führungskraft weiß im Inneren genau, dass dieses Theater Quatsch ist:
Ziele werden entweder so verhandelt, dass sie auf jeden Fall erreicht werden oder dass sie schon bei Vereinbarung erreicht wurden. Wenn die Ziele im Laufe des Jahres nicht erreicht werden, wird der*die Mitarbeiter*in für etwas verantwortlich gemacht, das in einem sozialen System immer (!) systemische Gründe hat. In Verbindung mit individuellen Boni wird es übrigens katastrophal, da Mitarbeiter*innen dann ausschließlich für den Boni und nicht mehr für das Team oder die Organisation arbeiten. Und Unvorhergesehenes, wie bspw. eine kleine Pandemie zwischendurch, kann mit den jährlich festgelegten Zielen nicht erfasst werden.
Manchmal ist Ende: Das Projekt läuft nicht! Die Nutzer* innen nutzen nicht und die Abteilung, die sich um XY kümmern sollte, ist so abgeteilt, dass keine Verbindung zur Organisation besteht. Oder die Einrichtung steht vor der Insolvenz und ist einfach pleite. Kurz: Es gibt Entwicklungen, die es notwendig machen, der Realität ins Auge zu sehen und den Tod des Pferdes festzustellen, den Stecker zu ziehen, das Projekt zu beenden und die Einrichtung zu schließen. Scheitern gibt es auch in sozialen Organisationen. Einige Negativbeispiele haben es in den letzten Jahren – aus unterschiedlichsten Gründen – sogar in die Öffentlichkeit geschafft: Die Treberhilfe in Berlin mit Maserati-Harald ist wahrscheinlich das Paradebeispiel, auch wenn die Gründe sehr speziell sind.
Aber natürlich gibt es auch Insolvenzen, die wenig spektakulär aufbereitet werden. Hier findet sich bspw. die Tabelle der Insolvenzen nach Branchen bis zum Jahr 2019 für Hessen. Demnach melden jährlich etwa 35 Unternehmen des Sozial- und Gesundheitswesens (ich weiß, sehr unspezifisch) in Hessen Insolvenz an. Über genauere Zahlen für Deutschland (bspw. in den Kommentaren) freue ich mich.
Scheitern, Insolvenz und Corona
An dieser Stelle ist noch ein Hinweis relevant: Die Auswirkungen der Corona-Pandemie lassen sich zwar erahnen, aufgrund der öffentlichen Rettungsschirme ist jedoch noch nicht absehbar, wie sich die Situation möglicher Insolvenzen in der Sozialwirtschaft entwickelt. Meine Befürchtung (und in Teilen leider schon Realität) ist, dass freiwillige Leistungen enormen Kürzungen unterworfen sein werden. Schon hier der Hinweis an die Organisationen, die auf freiwillige Leistungen setzen: Arbeitet an Eurem Geschäftsmodell! Dazu aber später noch mehr…
Zusammenfassend: Es gibt Scheitern, auf Ebene von Projekten wie auf Ebene ganzer Organisationen, auch im Sozialwesen. Gleichzeitig fällt es unserer Branche außerordentlich schwer, Scheitern bzw. das Ende eines Projekts, einer Organisationseinheit oder auch die Insolvenz und das Ende ganzer Organisation in einem Verband oder auch außerhalb zu akzeptieren.
Aber wo liegen Gründe für scheiternde Projekte und Organisationen in der Sozialwirtschaft? Und warum tun wir uns schwer mit Scheitern? Was könnte helfen, Scheitern von Projekten, Organisationen etc. zu verhindern bzw. mit dem Scheitern besser umgehen zu können?
Warum scheitern Projekte und soziale Organisationen?
Warum scheitern Projekte in und soziale Organisationen als Ganzes? Um ein paar Anregungen zu bekommen, habe ich diese Frage auf Twitter gestellt. An dieser Stelle ganz herzlichen Dank für alle Mitdenken *innen für die Anregungen und Beispiele.
Es ist mehr geworden als ein paar Anregungen. Es ließe sich mindestens ein Buch schreiben. Ich will es trotzdem zunächst bei diesem Blogbeitrag belassen.
Hier also kommentierte Gründe, warum Projekte in und soziale Organisationen als Ganzes scheitern:
Scheitern aufgrund von schlecht ausgebildeten Führungskräfte
Führungskräfte sozialer Organisationen müssen sich mit komplexen, oft widersprüchlichen Anforderungen auseinandersetzen. Einerseits müssen sie fachlich versiert sein, um ernst genommen zu werden, andererseits müssen sie Management-, Führungs- bzw. Leadershipkompetenzen mitbringen, um die Herausforderungen der Unternehmensführung zu bewältigen. Oft fehlt es auf einer der beiden Seiten (BWLer als Führungskräfte reichen ebensowenig wie Sozialarbeiter* innen ohne Zusatzausbildung). Daraus resultiert entweder ein Fokus nur auf die Zahlenseite oder nur auf die fachliche Seite, mit den entsprechenden Folgen. Fraglich in diesem Zusammenhang ist jedoch, ob die Führungskräfteausbildung im Sozialwesen (bspw. Sozialmanagement-Studiengänge) zeitgemäß ist.
Scheitern aufgrund von oftmals ehrenamtlich operativ tätigen Führungskräften
Der erstgenannte Punkt verschärft sich, wenn in Vereinen Vorstände zwar ehrenamtlich engagiert sind, diese jedoch operativ Führungsverantwortung haben. In einem Beitrag auf IdeeQuadrat habe ich dieses Problem bereits einmal aufgegriffen: Ehrenamtliche, hoch engagierte Menschen sind für professionelle Arbeit in sozialen Organisationen verantwortlich. Hier bestehen zwei Möglichkeiten: Entweder, der geschäftsführende Vorstand lässt die Mitarbeiter*innen machen. Das ist gut, führt aber oftmals zu Chaos. Die Affen regieren den Zoo mit den bekannten Konsequenzen: Keine Führung, keine Struktur, Konflikte und Chaos statt fokussierter Zusammenarbeit! Oder aber die ehrenamtlichen Führungskräfte sind in ihrem professionellen Leben selbst Führungskraft (wer ist das nicht) oder haben zumindest schon mal davon gehört, dass man manchmal kräftig auf den Tisch klopfen muss. Beides – machen lassen ebenso wie immer mal wieder hart durchgreifen – führt zum Vertrauensverlust in die Führung und zum Scheitern der Projekte bzw. Organisationen.
Scheitern aufgrund von unprofessioneller Umsetzung der Unterstützungsprozesse
Unterstützungsprozesse sind Arbeitsabläufe, die die eigentliche Arbeit (die Kernprozesse) unterstützen (zum Prozessmanagement empfehle ich Dir den Podcast mit Philipp). Zu den Unterstützungsprozessen gehört bspw. auch die Buchhaltung, die in kleinen Einrichtungen häufig nebenbei, ebenfalls von den „Fachkräften“ erledigt werden muss. Das kann (auf Dauer) gut gehen, muss aber nicht. Gleichzeitig können sich gerade kleine Einrichtungen, Vereine oder Initiativen keine professionelle Unterstützung leisten. Oder? Vielleicht macht es Sinn, Arbeiten, die man nicht beherrscht, auszulagern. Es gibt inzwischen umfangreiche und recht kostengünstige Unterstützungsmöglichkeiten gerade hinsichtlich Buchhaltung oder Office-Organisation.
Scheitern aufgrund des fehlenden Umgangs mit Konflikten
„Wer glaubt, dass Sozialarbeiter sozial arbeiten, glaubt auch, dass Zitronenfalter Zitronen falten.“ Was witzig klingt, impliziert, dass es oftmals hochgradig konfliktgeladen einhergeht. Gleichzeitig werden Konflikten nicht offen angesprochen und geklärt, gerade weil wir doch alle so sozial sind. Das führt früher oder später zur Explosion des Kessels und damit zum Scheitern der Projekte oder der Organisation. Oder wie geht ihr mit echten Konflikten um?
Scheitern aufgrund des „Nicht-Eingestehens“, dass die Idee nicht funktioniert
Manchmal fängt man etwas an, dass sich im Nachhinein als nicht praktikabel erweist oder sich dahin entwickelt, nicht mehr praktikabel zu sein: Gesetze ändern sich, Menschen ändern ihre Vorlieben, Technik kommt hinzu und verändert Geschäftsmodelle uvm. Da Projekte und Engagement insgesamt in der Sozialwirtschaft immer „gut gemeint“ und außerdem immer Menschen in irgendeiner Weise beteiligt sind (als Nutzer* innen wie als Mitarbeiter* innen) fällt es noch schwerer, der Realität ins Auge zu sehen und Scheitern zu akzeptieren.
Scheitern aufgrund der Verwendung der Arbeitszeit zur Absicherung der eigenen Stelle
A propos Mitarbeiter*innen: Aufgrund der Projektlogik, mit der ein großer Teil sinnvoller sozialer Arbeit finanziert wird, ist es notwendig, dass sich Mitarbeiter*innen mehr mit dem nächsten Projektantrag beschäftigen, als eigentlich Mehrwert zu generieren. Daraus resultiert Projektumsetzung, die noch Luft nach oben hat. Organisationen, die sich insgesamt zu großen Teilen aus Projekten finanzieren, sollten dies immer mitbedenken: Wie hoch ist der Anteil der Arbeit, die in die Projektentwicklung und -beantragung fließt, anstatt in die eigentliche Arbeit?
Scheitern aufgrund fehlenden Slack Ressources
Unter Slack Ressourcen sind Mittel, Personal, Zeit etc. zu verstehen, die in kritischen Zeiten als Puffer dienen können. Die aktuelle Pandemie hat vor allem zu Beginn die fehlenden Ressourcen im Gesundheitswesen aufgezeigt. Diese Slack Ressourcen sind jedoch nicht nur notwendig für besondere Situationen. Sie sind auch relevant für die Ermöglichung von Organisationsentwicklung und Innovation. Denn: Wenn die Organisation zu 100% ausgelastet und damit an der Grenze der Belastung ist, besteht keine Möglichkeit, sich weiter zu entwickeln. Ich hab dazu bereits einen Beitrag geschrieben.
Scheitern aufgrund unpassender Organisationsstrukturen
Unpassende Organisationsstrukturen und damit die Gestaltung von zeitgemäßen Organisationen sind ja dass Hauptthema meiner Arbeit mit IdeeQuadrat. Entsprechend nehmen diese natürlich auch hier einen Stellenwert ein: Es besteht – sehr passend von Georg auf den Punkt gebracht – ein „Dilemma zwischen Sicherung der Gemeinwohlorientierung durch zentralistische demokratische Entscheidungsstrukturen einerseits und Agilität durch dezentrale Selbstorganisation an der Basis“ andererseits. Anders formuliert sind soziale Organisationen „front-line organizations“, bei denen die Wertschöpfung selbstorganisiert an der Basis erfolgt. Sinnvoll wären hier – aus mehreren Gründen – netzwerkartige Strukturen, die sich in allen „organisationalen New Work Konzepten“ wiederfinden lassen. Soziale Organisationen müssten sich in kleine, lebensfähige Einheiten organisieren, die möglichst selbstorganisiert agieren. Gleichzeitig gibt es jedoch klassische Organisationsverständnisse ebenso wie gesetzliche Anforderungen, die dazu zwingen, die Organisation hierarchisch zu gestalten, obwohl jeder weiß, dass es keinen Sinn macht. Dieses Dilemma führt zu enormen Herausforderungen bis hin zum Scheitern der Organisationen.
Scheitern aufgrund fehlender Kundenorientierung und der Abhängigkeit von externer Finanzierung
Soziale Dienstleistungen werden politisch gesteuert und nicht anhand des wirklichen Bedarfs. Kundenorientierung ist entsprechend ein guter Wunsch und eine Ausrichtung, jedoch kaum wirklich erreichbar, denn: Wer zahlt, bestimmt die Musik. Wenn die Organisation nur von einem Kostenträger abhängig ist entsteht natürlich ein enormes Risiko: Was, wenn der Kostenträger nicht mehr zahlt? Dieses Risiko steigt, wenn das Sozialwesen für neue Player lukrativ wird und zunehmend neue Konkurrenzorganisationen mitspielen wollen: Schon allein die bessere Kommunikation, auch auf politischer Ebene, des exakt gleichen Angebots reicht oft aus, die Kostenträger zum Wechsel der finanzierten Einrichtung zu bewegen. Aus meiner Perspektive liegt hier ein enormes Potential für von außen in den Markt des Sozialen eindringende „Disruptoren“. Abschließend sei nur noch erwähnt, dass die fehlende Kundenorientierung auch dazu führt, dass das Kundenfeedback ausbleibt: Die Nutzer *innen geben nicht zurück, wenn die angebotene Dienstleistung nicht mehr den Erwartungen entspricht, sondern bleiben häufig unwidersprochen. Das funktioniert kurzfristig, führt aber mittel- und langfristig zum abrupten Zusammenbruch der Organisation.
Scheitern aufgrund fehlender Lernkurve
Lernen in und von Organisationen ist ein super spannendes Thema. So bin ich davon überzeugt, dass viele Diskussionen im Kontext angeblich neuer Organisationsmodelle auch unter dem Begriff der „Lernenden Organisation“ zu finden sind. Für mich ist Reflexion und Lernen vielmehr Grundlage für Agilität. Warum aber fällt Lernen oft so schwer? Warum bleibt die Lernkurve flach? Das kann daran liegen, dass nicht auf der zweiten Ebene des Lernens gelernt wird: Oftmals reicht es nicht. durch bestimmte Handlungen ausgelöste Konsequenzen im Team (oder allein) zu reflektieren, um daraus neue Handlungen abzuleiten (auch wenn das schon mal was ist). Es ist viel häufiger notwendig, die hinter den Aufgaben stehenden Werte, Haltungen, Zielsetzungen in den Blick zu nehmen: Sind wir als Organisation noch auf dem Weg, den wir leben wollen? Sind unsere Leitwerte noch die Werte, die für uns wichtig sind? Gelingt es uns als Team, den größtmöglichen Nutzen zu stiften, für unsere Organisation, vor allem aber für unsere Kund* innen? Und wie können wir gegensteuern, wenn es uns auffällt, dass es nicht mehr der richtige Weg ist? Auf dieser Ebene ist eine wirklich tiefgreifende Möglichkeit geschaffen, das Scheitern zu analysieren: Warum sind wir wirklich gescheitert? Diese Reflexion und Analyse findet leider selten statt.
Scheitern aufgrund zu lange verteidigter Traditionen
„Tradition ist nicht das Halten der Asche, sondern das Weitergeben der Flamme.“
Dieses berühmte Zitat von Thomas Morus bringt es auf den Punkt: Wir halten in unseren Organisationen oftmals die schon längst erloschene Asche in den Händen, anstatt rechtzeitig die noch brennende Flamme weiterzugeben, wodurch das Scheitern verhindert worden wäre. Tradition hat dabei auch viel mit Kultur und der Frage zu tun, wie diese verändert werden kann: Eingeschliffene Regeln, Strukturen, Vorgehensweisen sind einfacher zu befolgen, als neue Wege. Es werden lieber Menschen eingestellt, die ähnlich ticken, anstatt Menschen mit neuem Feuer. Über die Tradition von oftmals männlich geprägten Netzwerken in kirchlichen Organisationen braucht man hier nicht viele Worte zu verlieren…
Scheitern aufgrund unprofessionellen Projektmanagements
Ja, es gibt auch Methoden, die Projekte gemanaged werden können. Agile Methoden wie Scrum oder auch klassische PM-Methoden oder hybride Vorgehensweisen sind denkbar. Problematisch ist es jedoch, einfach so vor sich hinzuwurschteln. Deswegen: Egal wie, nur professionell sollte es sein, auch wenn agile Methoden besser zu den komplexen Anforderungen sozialer Probleme passen (ach ja, die Kosten- und Projektträger sind leider alles andere als agil unterwegs)…
Scheitern aufgrund der Herausforderungen der Arbeit mit Ehrenamtlichen
Hm, spannender Aspekt: Die Arbeit mit Ehrenamtlichen ist ein riesiger Vorteil sozialer Organisationen: Menschen engagieren sich für die Sache und nicht für die Karotte! Welche Organisation kann das schon von sich behaupten? Die Arbeit mit Ehrenamtlichen setzt jedoch voraus, dass die im Konflikt mit den Hauptamtlichen auftretenden Störungen professionell bearbeitet werden – sonst kommen sich zwei Denk- und Handlungslogiken sehr schnell in die Quere. Entsprechend müssen Menschen und Organisationen Kompetenzen in der Arbeit mit Ehrenamtlichen herausbilden.
„Erst die Möglichkeiten zur punktuellen Abweichung vom formalen Regelwerk geben der Organisation eine gewisse „Leichtigkeit“. Widersprüchliche Anforderungen an die Mitarbeiter müssen nicht sofort durch ein neues formales Regelwerk entschieden werden, sondern man duldet, dass Mitarbeiter in gut begründeten Fällen von den formalen Regeln abweichen. Gleichzeitig verhindert die Existenz der formalen Ordnung, dass sich eine Organisation „balkanisiert“ und alle tun, was sie wollen.“ (Kühl, 2020)
In der Begleitung sozialer Organisationen stelle ich oft fest, dass zu wenige formale Regeln oder besser klare Prozesse, dafür aber informelle, und mindestens genauso wirkungsvolle Rituale vorhanden sind: Es ist nicht transparent, was geht und was nicht. Das führt dann dazu, dass vorhandene Regeln besonders strikt umgesetzt werden. Wir brauchen genau diese Transparenz, auch in den Regeln und Prozessen, um Agilität zu ermöglichen.
Scheitern aufgrund fehlendem Vertrauen in die Mitarbeiter*innen
Dieser Punkt erschließt sich von selbst: Wenn die Führungskraft den Mitarbeiter*innen nicht vertraut, kommt es zu Mikromanagement: Jeder kleine Schritt wird überprüft, verlangsamt, hinterfragt, wodurch niemand vorwärts kommt. Vertrauen ergibt sich jedoch durch die erfolgreiche Bewältigung von verantwortlich übernommenen Aufgaben. Um jedoch Aufgaben verantwortlich übernehmen zu können, muss die Verantwortung für die Aufgaben aber wirklich, wirklich abgegeben werden. Das kostet Mut, wird aber belohnt.
Scheitern aufgrund fehlendem Unternehmertum und der Bequemlichkeit der Mitarbeiter* innen
§ 14 AT, Absatz 5, der Caritas-Arbeitsvertragsrichtlinien besagt, dass nach einer Beschäftigungszeit von 15 Jahren bei demselben Dienstgeber, frühestens jedoch nach dem vollendeten 40. Lebensjahr des Mitarbeiters, eine ordentliche Kündigung durch den Dienstgeber ausgeschlossen ist. Es gibt noch ein paar Sonderregeln, aber im Grunde ist es wie Beamtentum. Ohne irgendwem irgendwas unterstellen zu wollen, sind die Anreize, sich einem Projekt mit vollem Herzblut zu widmen, eher gering, wenn nichts passieren kann. Ja, ich weiß, negative Anreize durch Drohung mit der Kündigung ist nicht sinnvoll. Jedoch ist unternehmerisches Handeln, also die Notwendigkeit, mit wenigen Mitteln risikobehaftet Neues zu gestalten, in unserer Branche sehr gering ausgeprägt.
Scheitern aufgrund von Beratungsresistenz
Ja, wir in sozialen Berufen sind eierlegende Wollmilchsäue, Spezialgeneralisten, hab ich das mal irgendwo genannt. Wir können irgendwie alles, also auch mit Zahlen umgehen, Organisationen aufbauen und gestalten, Geschäftsmodelle designen und skalieren, Projekte entwickeln und managen usw. Da brauchen wir doch keine Beratung von außen! Na, vielleicht manchmal eben doch! Und wenn die externe Beratung nur dazu dient, die eigenen blinden Flecken zu verdeutlichen, ist schon viel gewonnen. Dann muss man „nur noch“ umsetzen, was gemeinsam erarbeitet wurde…
Scheitern aufgrund des Dilemmas zwischen Effizienz und Wertorientierung
Soziale Organisationen sind mehr als Wirtschaftsbetriebe. Neben den Anforderungen an wirtschaftlich effizientes Handeln müssen soziale Organisationen moralisch deutlich höhere Standards umsetzen als „normale“ Unternehmen. Wenn eine soziale Organisation, ein Geschäftsbereich oder auch nur ein Projekt scheitert, steht im Hintergrund sofort die Öffentlichkeit mit der moralischen Keule: Die Freisetzung von Mitarbeiter* innen oder auch die aufgrund der Insolvenz dann fehlende Versorgung der Nutzer* innen ist „ja nun mal gar nicht sozial! Und mit christlichen Werten hat das ja nun mal gar nichts zu tun“. Für Führungskräfte ergeben sich hieraus deutlich höhere Anforderungen, da sie permanent gefordert sind, diese Widerspräche aushalten zu müssen: „Soziale Organisationen sind äußerst komplexe Gebilde. Sie sind gleichzeitig in verschiedenen Märkten tätig, müssen mit einer Vielzahl von internen und externen Stakeholdern Beziehungen pflegen und deren oftmals gegensätzliche Interessen berücksichtigen. (Herzka, 2013, 135).
Wie kann Scheitern und Insolvenz (besser) verhindert werden?
Puh, die Liste der Gründe, warum soziale Organisationen und Projekte in sozialen Organisationen in Schieflage geraten, scheitern oder gar Insolvenz anmelden müssen, ist lang (und wahrscheinlich nicht vollständig).
Entsprechend lang ist auch die Darlegung von Möglichkeiten, die Scheitern und Insolvenzen verhindern helfen. Aber lassen sich übergreifende Gemeinsamkeiten entdecken, die erste, konkrete Ansätze bieten, die Organisation resilienter gegenüber Scheitern und Krisen zu gestalten?
Vorab ist zu erwähnen, dass Scheitern und auch Insolvenzen zum (Arbeits-)Leben dazugehören. Auch soziale Organisationen müssen für ihre Entwicklung, für Innovation und auch für die Optimierung ihrer Prozesse und Arbeitsabläufe Risiken eingehen. Und es ist einem Risiko inhärent, dass es nicht zwingend gut ausgehen muss. Hinzu kommen unvorhersehbare Ereignisse, aktuell natürlich die Corona-Pandemie, die es notwendig machen, völlig neu zu denken und zu agieren. Offene Jugendarbeit ist schwierig und anders, wenn alles geschlossen ist, als Beispiel, Digitalisierung hält Einzug in die hinterste Eso-Bude und soziale Organisationen und Verbände stellen sich ihren Daseinszweck völlig neu. Da kann und darf auch mal etwas scheitern. Hinzu kommt, dass jede Organisation, jedes Projekt und auch jede soziale Dienstleistung hat einen bestimmten Lebenszyklus hat. Dieser ist mal länger, mal kürzer.
Scheitern akzeptieren und lernen
Daraus folgt Punkt 1: Wir müssen lernen, Scheitern zu akzeptieren. Das ist manchmal hart, vor allem, weil es in sozialen Organisationen immer wieder die Schwächsten unserer Gesellschaft betrifft, Kinder, Menschen, die behindert werden, ältere oder kranke Menschen.
Wichtig bei der Akzeptanz des Scheiterns ist, aus den gemachten Fehlern zu lernen. Das wiederum setzt aber Reflexion voraus, die oftmals ressourcenintensiv ist. Man muss sich Zeit nehmen für die Reflexion. Oder besser: Wir sollten der Reflexion des Scheiterns Priorität geben. Denn: Keine Zeit für etwas zu haben bedeutet, dass ich diesem etwas keine ausreichende Priorität gebe.
Kompetenzen kennen, einbringen können und entwickeln
Ein Aspekt, der oben immer wieder durchscheint, ist die Frage der Kompetenzen: Können die Menschen in Deiner Organisation ihre Kompetenzen dort einbringen, wo sie die größte Wirkung entfalten können? Oder geht es nur darum „Stellen zu besetzen“? Um dahin zu gelangen, (Zusammen-)Arbeit wirklich anhand verteilter, auf den Kompetenzen der Menschen basierenden Autoritäten und kollektiver Intelligenz anstatt anhand formal-hierarchischer Macht- und Entscheidungsstrukturen zu organisieren, muss erst einmal klar werden, wer überhaupt welche Kompetenzen hat. Das ist in den meisten Unternehmen völlig unklar. Frag doch mal Deine Mitarbeiter* innen (oder Dich selbst) nach ihren drei größten Stärken. Dies offene Auseinandersetzung mit den Stärken und Fähigkeiten der Mitarbeiter* innen ist ein Prozess, der sich wirklich lohnt. Darüber wird dann auch klar, wo noch Lücken hinsichtlich der professionellen und damit effektiven und effizienten Arbeit an und in der Organisation sind. Diese ggf. vorhandenen Lücken (bspw. zum Thema Projektmanagement, Grundlagen der BWL…) lassen sich dann sehr viel gezielter ausgleichen, als „vermutete“ Bedarfe, die zu hohen Weiterbildungskosten führen.
Krisenresiliente Organisation gestalten
Wie würdest Du deine Organisation strukturieren, wenn Du noch einmal komplett neu, auf der grünen Wiese, beginnen könntest? Sicherlich nicht formal-hierarchisch, um die individuellen Interessen einzelner Menschen herum, oder? Das macht keinen Sinn. Mehr Sinn macht es, die Organisation um die Wertschöpfung zu strukturieren, die generiert wird. Konkret: Einzelne, kleine, möglichst autarke und damit interdisziplinär zusammengesetzte Teams, die in direktem Kontakt zu den Nutzer* innen der Leistungen stehen, organisieren ihre Zusammenarbeit anhand der Kompetenzen der Menschen im Unternehmen und nicht anhand vorgegebener Hierarchiestufen. Bezogen auf die Frage des Scheiterns lässt sich konstatieren, dass diese sog. „Rekursiv-fraktale Organisationsstruktur“ deutlich resilienter ist, als die formal-hierarchische Organisationsstruktur. Und Krisenresilienz werden wir nicht nur aktuell, sondern auch bezogen auf die anstehenden Herausforderungen brauchen.
Der Weg dahin ist nicht ganz ohne, aber mit einem Teil der Organisation, einer Organisationseinheit zu beginnen, die sowieso in einem Umbruch ist, kann ein Weg sein. Wichtig dabei wieder: Lernen, Erfahrungen reflektieren und anpassen.
Vorhandene Stärken nutzen
Abschließend und als Fazit will ich nur noch einen Aspekt betonen: Menschen in Sozialen Organisationen und damit auch die Organisationen an sich sind eigentlich optimal geeignet, die genannten Aspekte umzusetzen. Denn: Krisen, Scheitern, Herausforderungen und Probleme sind der Kern sozialer Arbeit. Wir sind „Krisenprofis“, bezogen auf individuelle Krisen, bezogen auf Krisen in Gruppen und bezogen auf Krisen in sozialen Systemen wie bspw. Quartieren. Wir sind erfahren in systemischen Denkweisen, gehen mit einer ganzheitlichen, „bio-psycho-sozialen“ Sicht an die sich ergebenden Problemstellungen und lösen Probleme dort, wo sie entstehen. Nur in unseren Organisationen greifen wir nicht auf unsere Stärken zurück, sondern rennen oftmals komplett veralteten Bildern eines maschinellen Managements hinterher. Ja ich weiß:
Oftmals fordern die Kostenträger und Projektträger, von denen wir in der Finanzierung abhängig sind, genau diese veralteten, auf Misstrauen basierenden Management-Logiken. Da kommen wir auch nicht drum herum (auch wenn es oft noch so widersprüchlich ist). Hier gilt es, beidhändig zu fahren: Einerseits können wir (nach außen) die Anforderungen bedienen und „Management-Theater“ spielen. Nach innen jedoch, in die Organisationen hinein, sollten wir dringend unser Potential nutzen und echte „Soziale Arbeit“ gestalten.
Jetzt bin ich gespannt auf weitere Ideen, Anregungen und Feedback 😉
Vor etwa einem Jahr habe ich geschrieben, dass wir dringend „zeitgemäße Organisationen“ brauchen. Die Anregung zur Nutzung des Begriffs der zeitgemäßen Organisation bzw. des zeitgemäßen Unternehmens habe ich von Dejan Mihajlovic. Dejan schreibt hier und hier, warum der Begriff „zeitgemäße Bildung“ anstatt „digitale Bildung“ verwendet werden sollte. Er versteht unter zeitgemäßer Bildung Bildung, die sich „immer wieder neu an allen Herausforderungen gesellschaftlicher Entwicklung“ orientiert und reflektiert. Ich war von seinen Ausführungen sofort angetan, da ich auch davon überzeugt bin, dass der Fokus auf die Digitalisierung, verstanden als Technisierung, allein nicht die Lösung dessen ist, was heute und in Zukunft Bildung sein kann und sollte. Und genauso geht es mir mit meinem Lieblingsthema, den zeitgemäßen Organisationen und entsprechender Organisationsentwicklung.
Zeitgemäße Unternehmen passt besser als…
Bevor ich zu (m)einer Definition und Erläuterung komme, was ich genau unter zeitgemäßen Organisationen verstehe, will ich darlegen, dass alle Begrifflichkeiten, die sich in der Debatte über aktuelle Organisationen finden lassen, immer nur bestimmte Aspekte auf- und damit immer zu kurz greifen. Noch mal: Es geht mir um den Begriff!
Hier reicht ein kurzer Blick auf die folgenden, im Kontext neuer Organisationsformen häufig verwendeter Begriffe: „Demokratisches Unternehmen“, „evolutionäres Unternehmen“, „New Work Unternehmen“, „agiles Unternehmen“.
…demokratische Unternehmen?
Der Begriff des „demokratischen Unternehmens“ fokussiert auf die wichtige Funktion in Unternehmen, wer wie Entscheidungen treffen kann. Hier gibt es unterschiedliche Methoden (das allein ist schon oft verwunderlich) und eine Methode ist die demokratische Entscheidungsfindung. Eine Definition der Unternehmensdemokratie, hergeleitet über die Wortherkunft dḗmos „Staatsvolk“ und κράτος krátos „Gewalt, Macht, Herrschaft“ ist leider auch nicht haltbar. Entsprechend schwierig ist die Verwendung des Begriffs für Organisationen der aktuellen Zeit.
…evolutionäre Unternehmen?
Der Begriff des „evolutionären Unternehmens“ basiert auf den Ausführungen von Frederic Lalouxs „Reinventing Organisations“. Dieses Buch hat (nicht nur) meine Begeisterung für das Thema „zeitgemäße Organisationen und deren Gestaltung“ angeheizt und befeuert. Bis heute beziehe ich mich in Grundüberlegungen immer wieder darauf. Aber:
Die Einteilung der Organisationsformen, basierend auf der zumindest hinterfragbaren integralen Theorie von Ken Wilber, in tribale impulsive Organisationen (rot), traditionelle konformistische Organisationen (Bernstein), moderne leistungsorientierte Unternehmen (Orange), postmoderne pluralistische Unternehmen (Grün) und integrale, evolutionäre Unternehmen (türkis) funktioniert bei Vorträgen und zur einfachen Verdeutlichung der Funktionsweisen verschiedner Organisationstypen sehr gut, entbehrt jedoch jeglicher Empirie. Diese Einteilung ist eine radikale Komplexitätsreduktion, und das, obwohl es Laloux gerade darum geht, Komplexitätsresilienz (coole Wortschöpfung, oder? 😉 ) auszubilden.
Hinzu kommt, dass sich der Begriff des „evolutionären Unternehmens“ an die evolutionäre Anpassung anlehnt. Diese Anpassung jedoch ist passiv und reaktiv: Anpassung an sich verändernde Bedingungen ist etwas anderes als Gestaltung der gewünschten Bedingungen.
…New Work Unternehmen?
Auf den Begriff des „New Work Unternehmens“ will ich eigentlich gar nicht vertieft eingehen. Nur soviel: Hier werden – für mich – ganz grundsätzlich unterschiedliche Denklogiken vermischt:
Auf der einen Seite steht das Konzept zeitgemäßer Organisationen und die Frage, wie es gelingen kann, Organisationen und Unternehmen so zu gestalten, dass diese nicht nur anpassungsfähig an sich verändernde Bedingungen sind, sondern idealerweise diese Bedingungen sogar mitgestalten. Es geht um Organisationsentwicklung.
Und auf der anderen Seite steht das Konzept „New Work“, das ich in Verbindung mit Frithjof Bergmann, dem Begründer des Konzepts New Work, sehe. Er spricht in seinem Konzept aber nicht davon, wie Organisationen zu verändern sind, sondern wie sich unsere Art zu arbeiten, wie sich das Lohnarbeitssystem und damit unsere Gesellschaft verändern sollte, um zukunftsfähig zu sein. Leider ist New Work als Begriff ziemlich verhunzt. Das gipfelt in der Absurdität der Benennung von Unternehmen als „New Work SE“.
…agile Unternehmen?
Bleibt (in dieser Aufzählung) noch der Begriff des „agilen Unternehmens“. Ja, damit bewegen wir uns schon sehr in die richtige Richtung. Jedoch ist beim Begriff „agile Unternehmen“ zunächst der Begriff „Agilität“ zu definieren. Das ist gar nicht so einfach. Oftmals – so auch bei mir selbst – wird Agilität als Anpassungsfähigkeit übersetzt.
Aber – danke, liebe Ursel, für den Hinweis – das reicht für mein Verständnis von Unternehmen nicht aus: Es muss auch darum gehen, die Bedingungen, in denen Organisationen agieren, mitgestalten zu wollen und zu können und sich nicht allein als „Spielball der Mächte“ zu begreifen.
Der Begriff des agilen Unternehmens impliziert aber (für mich zumindest) noch mehr: Hier wird „agil gearbeitet“, selbstbestimmt, anhand agiler Methoden, im Sprint werden Projekte abgearbeitet, Scrum ist Standard und daily standen alle rum 😉 Das mag für viele Teams und Organisationen auch gut und richtig sein. Andere Organisationen jedoch erfüllen ihren Zweck wunderbar, obwohl (oder gar: gerade weil?) agile Arbeitsweisen – aufgrund welcher Bedingungen auch immer – nicht angewendet werden. Bspw. kann ich mir in bestimmten Kontexten und für bestimmte Aufgaben öffentliche Verwaltungen immer noch sehr gut klassisch hierarchisch vorstellen, auch wenn es tolle Initiativen zur Agilisierung der Verwaltung gibt. Hybride Expertenorganisationen wie Hochschulen zum Beispiel funktionieren wieder komplett anders und leben auch (noch) recht agil. Kurz: eine Organisation kann in Teilen agil arbeiten. Eine immer und ausschließlich agil arbeitende Organisation jedoch muss nicht immer sinnvoll sein.
Noch mal: Es geht wahrscheinlich allen Gestalter*innen der genannten Begriffe um die Organisation als Ganzes und nicht nur um Teile bzw. Teilaspekte der Organisation. Und die Aufzählung der aktuell für zeitgemäße Organisationen verwendeten Begriffe ist alles andere als vollständig (soziokratische, holokratische, kollegial geführte, selbstwirksame, intelligente… Organisationen).
Es wird deutlich, dass immer bestimmte Zwecke mit der Nutzung bestimmter Begriffe verfolgt werden, wodurch der*die Gestalter*in des jeweiligen Begriffs eine bestimmte Perspektive eröffnet.
Zeitgemäße Unternehmen agieren im Hier und Jetzt
Bleibt der Begriff der „zeitgemäßen Organisation“ bzw. des „zeitgemäßen Unternehmens“. Zeitgemäß ist hier für mich ein besser passender Begriff, da dieser Begriff nicht einzelne Funktionsaspekte einer Organisation (bspw. Entscheidungen treffen, agiles Arbeiten und agile Methoden) oder Komplexitätsreduktionen (bspw. „teal organizations“) allein in den Vordergrund rückt. Aus dieser Logik lassen sich, wie gesagt, auch „die Prozessorganisation“ oder die „innovative Organisation“ denken, die immer nur einen Funktionsaspekt herausgreifen.
Zeitgemäß rückt – das ist meine hier verfolgte Perspektive – vielmehr die Zeitdimension des jeweiligen Unternehmens in den Vordergrund. Es geht immer um das Unternehmen, die Organisation, den Verband, den Verein etc. zum jetzigen Zeitpunkt, in der aktuellen Zeit, verbunden mit einem Blick in die Zukunft:
Zeitgemäße Unternehmen richten sich immer an aktuellen Bedingungen aus, können sich an diese anpassen und sind in der Lage diese mitzugestalten. Aktuelle Bedingungen sind bspw. technologische Veränderungen, demografische Veränderungen etc., aber natürlich auch Krisen wie die aktuelle Corona-Pandemie.
Anpassung an und Mitgestaltung von aktuellen Bedingungen wiederum erfordert – neben funktionierenden Prozessen, der Einbindung der internen wie externen Stakeholder, guter Führung, einer sinnvollen Organisationsstruktur, einer passenden Kultur, einer passenden Strategie – immer auch die kontinuierliche Optimierung und Innovation und damit die kontinuierliche Reflexion der Ausrichtung der jeweiligen Organisation in ihrer je spezifischen Umwelt. Die Notwendigkeit zur Arbeit an der Organisation, zur Organisationsentwicklung zeitgemäßer Unternehmen, endet nicht.
Kurz: Zeitgemäße Unternehmen sind Organisationen und Unternehmen, denen es gelingt, sich nicht nur schnell an sich verändernde Bedingungen anzupassen, sondern diese Bedingungen in ihrem Kontext auch mitzugestalten.
Es gibt kein Rezept für zeitgemäße Unternehmen
Was das im Detail heißt, ist für jedes Unternehmen, für jede Organisation, für jeden Konzern, jede Dönerbude, jeden Wohlfahrtsverband und jeden Tennisverein individuell zu betrachten, auch wenn es aus meiner Perspektive bestimmter Werthaltungen zeitgemäßer Unternehmen bedarf, die im Zentrum der Unternehmensaktivität stehen sollten (diese werde ich in einem weiteren Beitrag näher beleuchten).
Mit der Individualität, mit der Betrachtung des je eigenen Weges, gehen leider die Rezepte verloren: Es macht keinen Sinn, danach zu suchen, „wie ein Unternehmen in drei Schritten dies und jenes wird“. Der Weg wird zum Ziel. Dieser sieht für jedes Unternehmen anders aus, so sehr wir uns oft einfache Lösungen wünschen würden.
Aber ich glaube, dass jeder von uns weiß, dass es nicht die eine Patentlösung für die Entwicklung und Gestaltung zeitgemäßer Unternehmen geben kann.
Was meint ihr: Passt die Definition? Wo sind Lücken? Arbeitet ihr in einem zeitgemäßen Unternehmen?
Ich habe Urlaub. Wir sind zunächst zu meinen Eltern gefahren, haben die Familie besucht und dann weiter zu unserem Lieblingsziel, in die Niederlande. Obwohl wir schon drölfzig Mal hier waren, Haustausch gemacht und Ferienhäuser gemietet, am Strand gelegen und im Regen geradelt, Pofferties gegessen und Stauder getrunken haben, ist es immer wieder anders: Neue Umgebung, neue Gerüche, anderes, Gott sei Dank kühleres Wetter als bei uns im Süden. Und immer wieder die Notwendigkeit, sich auf diese neue Umgebung einzustellen. Das kostet Energie, die abgezogen wird. Das ist anstrengend, bis jeder seinen Platz in der neuen Umgebung gefunden hat. Es ist so anstrengend, ich habe sogar meine Social Media Apps von meinem Telefon gelöscht 😉 Urlaub als Familie ist nicht immer nur „Erholung“, sondern immer wieder gemeinsames Lernen.
Es gab Reaktionen. Aber erst sehr spät kam die Frage danach, was denn eigentlich meine Definition von Agilität wäre und wie ich den Tweet eigentlich meine. Bei der Menge an (auch emotionalen) Reaktionen ist dies zumindest verwunderlich. Deswegen hier die Aufklärung, was ich eigentlich mit dem Tweet meine und was meine Gedanken dazu sind.
Zunächst einmal definiere ich Agilität als Anpassungsfähigkeit. Das ließe sich tiefer ausführen, aber nur kurz:
Strategieentwicklung geschieht – leicht überspitzt – so, dass eine Auswahl meist hochrangiger Mitarbeiter* innen, Führungskräfte, Vorstand, Geschäftsführung, Aufsichtsrat… in geschlossenem Kämmerlein sitzen und sich Gedanken um die Zukunft der Organisation machen: Was sind die zukünftig wichtigen Themen, mit denen sich unsere Organisation befassen muss? Wie gelingt es, die strategisch relevanten Themen in Ziele und diese dann in operationalisierbare Teilziele herunterzubrechen? Heraus kommen oft Hochglanzbroschüren mit der neuen Strategie oder die Strategie wird in hübscher Form auf der Homepage präsentiert oder bei der nächsten Jahreshauptversammlung vorgestellt. Vielmehr passiert … genau … nicht.
Wichtig ist also, die Umsetzung der Strategie vor die Aufhübschung der Strategie zu stellen, damit überhaupt etwas passiert. Dazu legt man – so mein Verständnis – Verantwortliche fest, die die einzelnen Themen „unter sich“ haben (klingt immer noch bewusst sperrig). Die Verantwortlichen suchen sich dann die für die Umsetzung wichtigen Menschen im Unternehmen und beginnen, möglichst iterativ, also in kurzen Schleifen, an der Umsetzung zu arbeiten. Gegen dieses Vorgehen der Strategieentwicklung und -umsetzung nicht sonderlich viel einzuwenden. Ich habe dazu schon ein paar Beiträge verfasst.
Open strategy als Kritik an der geschlossenen Strategie
Einzuwenden ist jedoch, dass der Prozess bis zur fertigen Strategie, die Strategieentwicklung also, von wenigen Menschen der Organisation allein, im mehr oder weniger stillen Kämmerlein, im Elfenbeinturm oder in der Einöde (je nach Organisation) durchlaufen wird. Hier setzt der Ansatz „open strategy“ an.
Open Strategy ist die Abkehr von der skizzierten Norm, dass Strategien immer vom oberen Management zu entwickeln sind. Open Strategy ist damit zum einen ein inklusiver und transparenter Ansatz zur Formulierung einer Strategie, bei dem möglichst alle, interne wie externe, Stakeholder der Organisation miteinbezogen werden und zum anderen ein Ansatz zur transparenten Darstellung der Strategie nach außen, um darüber wieder Feedback der Umwelt aufnehmen zu können.
Open Strategy, digitale Transformation und soziale Organisationen
Die Vorteile eines entsprechenden, meist über interne Blogs, Wikis, Enterprise Social Networks (ESN) etc., also IT-gestützten, Prozesses liegen auf der Hand: Es wird das kreative Potenzial aller an einer Organisation interessierten Stakeholder aufgegriffen und mit einbezogen. Strategische Entscheidungen haben darauf basierend deutlich mehr Rückhalt bzw. Akzeptanz im Unternehmen.
Für die hier spezifisch im Fokus stehenden Organisationen der Sozialwirtschaft ergeben sich aus einem möglichst offenen Vorgehen und einer Transparenz in der Darstellung der Strategie mindestens die Aspekte Öffentlichkeit, gesellschaftliche Veränderungen und organisationsinterne Besonderheiten sozialer Organisationen, die beachtenswert sind. Hinzu kommt noch ein kurzer Blick auf Selbstorganisation und den open strategy Ansatz.
Open strategy und öffentliche Interessen an sozialen Organisationen
So ist zum einen das Interesse der Öffentlichkeit, der Gesellschaft und der Politik an den Entwicklungen sozialer Organisationen von besonderer Bedeutung, da soziale Organisationen im Wesentlichen über externe Gelder, Steuergelder etc., finanziert werden. Die Frage also, welche Investitionen bspw. ein Wohlfahrtsverband in Zukunft plant, ist für mehr Menschen von Interesse, als die Frage, ob der Fliesenleger um die Ecke eine gute Auftragssituation hat. Spannend ist dies auch, da in einigen Regionen Deutschlands einzelne Wohlfahrtsverbände bzw. Soziale Träger beinahe als Monopolisten die soziale Versorgung gewährleisten und darüber auch eine enorme Arbeitsmarktrelevanz besitzen. Der Stellenabbau von Mercedes trifft Stuttgart genauso wie die neue Strategie der Caritas in Region XY die jeweilige Region beeinflusst.
Open Strategy und gesellschaftliche Entwicklungen
Zum anderen ist der Blick auf gesellschaftliche Entwicklungen insgesamt zu richten: Davon ausgehend, dass an dem VUKA-Narrativ irgendwas dran ist, stellt sich die Frage, wie mit zunehmender Komplexität, die zu einer höheren Unsicherheit und Mehrdeutigkeit in Verbindung mit zunehmender Veränderungsgeschwindigkeit führt, umzugehen ist. Ja, hier spielt auch die digitale Transformation mit rein, aber eben nicht nur. Digitalisierung, verstanden als eine Möglichkeit, das Leben der Menschen zu verbessern, existiert – gerade aus Blick sozialer Organisationen – nicht „an sich“, sondern entfaltet die Möglichkeiten in der Frage, wie wir in der Nutzung von Technologie das Leben von Menschen wirklich verbessern können. Digitalisierung ist Werkzeug, das wir für unsere Zwecke nutzen können und müssen, nicht Zweck an sich.
Kurz: Der Umgang mit Fragen gesamtgesellschaftlicher Entwicklungen, die für Soziale Organisationen viel unmittelbarere Auswirkungen haben als für andere Unternehmen und Funktionssysteme, gelingt nur gemeinsam, im Austausch, im Abgleich der Interessen, in Kooperation, im Wir. Oder noch konkreter: Wer Digitalisierung als ein Strategiefeld der aktuellen Unternehmensstrategie formuliert oder gar eine eigene Digitalisierungsstrategie erarbeiten will, ist gut beraten, nicht die IT-Abteilung (die Digitalisierungsexperten) allein mit der Umsetzung zu beauftragen. Viel sinnvoller ist es, die Entwicklung und Veröffentlichung der eigenen Strategie mit möglichst vielen Interessengruppen gemeinsam in crossfunktionalen Teams zu verwirklichen.
Open Strategy und der Blick in Soziale Organisation
Der Blick in soziale Organisationen zeigt abschließend, dass das Interesse der Mitarbeiter* innen an den Entwicklungen der eigenen Organisation hoch und oftmals höher als in „normalen“ Organisationen ist. Hintergrund sind hier wiederum mindestens zwei Sichtweisen:
Zum einen identifizieren sich die Mitarbeiter*innen in sozialen Berufen stärker über ihren Beruf, ihre Profession. Die Berufliche Identität ist ein viel diskutierter Aspekt in der Sozialen Arbeit. Entsprechend wählerisch sind die Menschen in dem, was die Organisationen als Visionen, Strategien, Werte und Ziele nach außen vermitteln und nach innen leben. Eine Organisation in konfessioneller Trägerschaft tut gut daran, die entsprechenden Werte nicht nur ins Leitbild zu schreiben oder im Verhältnis zu Nutzer *innen, sondern auch im Verhältnis zu den eigenen Mitarbeiter*innen zu leben. Und genauso interessiert sind die Mitarbeiter*innen an der Mitgestaltung der zukünftigen Ausrichtung der Organisation.
Zum anderen findet die Wertschöpfung sozialer Organisationen als „front-line organizations“ an der Basis statt: Der Erzieher am Kind ebenso wie die Beraterin in der Drogenberatung ist Ausweis der Qualität der sozialen Organisation. Die Geschäftsführung leistet – etwas überspitzt – reine Unterstützungsarbeit, damit die Menschen an der Basis ihre Arbeit möglichst gut machen können. Die Menschen an der Basis jedoch nicht (oder kaum) in den Entwicklungsprozess der Strategie mit einzubeziehen, ist fahrlässig. Wiederum das Thema Digitalisierung als Beispiel aufgreifend ist es notwendig, die Fachkräfte mit in die Frage einzubinden, ob und wie digitale Technologien jetzt und in Zukunft zu nutzen sind. Ansonsten wird der Widerstand der Mitarbeiter* innen groß sein.
Open Strategy und Selbstorganisation
Hier noch abschließend ein weiterer Gedanke: Viele Organisationen rufen gerade händeringend nach selbstbestimmt, eigenverantwortlich oder gar autonom arbeitenden Mitarbeiter* innen. Wie jedoch sollten Mitarbeiter* innen selbstorganisiert arbeiten können, wenn ihnen eine Strategie vor die Nase gesetzt wird, an der sie nicht im Ansatz beteiligt waren? Kurz: Selbstorganisation erfordert Transparenz und Beteiligung – das gilt auch für den Prozess der Entwicklung und der Veröffentlichung der Strategie. Nur aus Transparenz und Beteiligung erfolgt dann auch selbstorganisiert Strategieumsetzung.
After visiting 100+ pioneering organizations around the globe we found radical transparency to be an important characteristic of the progressives. Simply, people are more involved, perform better, and have higher trust if their leaders foster a culture of transparency (instead of a traditional culture of secrecy).
Grenzen des open strategy Ansatzes?
Open strategy setzt – in der Entwicklung und der Verbreitung – auf Partizipation und Transparenz. Das leuchtet ein und (hoffentlich) jeder wird die skizzierten Vorteile zumindest intellektuell verstehen (was noch nicht „umsetzen“ bedeutet).
Gleichzeitig zeigt uns Corona gerade, dass viele Notwendigkeiten im Kontext der Digitalisierung sozialer Organisationen „unter Zwang“ umgesetzt wurden. Partizipation war angesichts der unmittelbaren Notwendigkeit der Umstellung auf Distanz, Homeoffice etc. ein irgendwo im Hinterkopf schlummerndes Konzept, das jedoch nicht ganz oben auf der Prioritätenliste stand. Daraus folgt zumindest die Frage, wo strategische Entscheidungen ohne Beteiligung umzusetzen und die Schmerzen und den Widerstand auszuhalten sind, um dafür wirklich einige Schritte weiterzukommen?
Anders gewendet zeigt sich jedoch, dass Veränderungen, auch und gerade strategische, langfristige und umfassende Veränderungen, immer einen Anlass, ein Anliegen bzw. ein echtes Problem brauchen:
Wir können noch so lange über Digitalisierung reden und theoretisch Digitalisierungsinitiativen fordern. Wenn es eigentlich noch kein Problem gibt, Veränderung also auf Einsicht basieren muss, wird es nicht leicht. Wenn also Kostenträger keine Finanzierung von digitaler Infrastruktur ermöglichen, die Mitarbeiter* innen im Studium kein Wort zur Digitalisierung hören, die Organisationen Faxe verschicken usw. bleibt unklar, warum Digitalisierung wichtig sein sollte. Erst dann, wenn das Problem jedoch unmittelbar an die Tür klopft, wird es notwendig, sich wirklich zu bewegen.
Und dann wiederum macht es mehr Sinn, sich gemeinsam, offen und transparent zu bewegen. Das kann man bspw. durch open strategy Ansätze im Kleinen wie im Großen lernen.
Und wie jetzt?
Abschließend wird in Blogs ja immer gefordert, irgendwelche Handlungsanleitungen mit an die Hand zu geben. Das ist berechtigt, jedoch angesichts der Komplexität des Feldes kaum erfolgsversprechend. So sehe ich auf die Frage „Und wie jetzt?“ die Antwort „Kommt drauf an!“ als leider passend an. Denn es kommt an auf
Eure Organisation: Wer seid ihr? Wohin wollt ihr? In welcher Umwelt agiert ihr?
die Kultur Eurer Organisationen: Wie offen lebt ihr Beteiligung bislang?
Strukturen und bisherige Strategien: Wie funktioniert ihr als Organisation? Wie digital seid ihr?
die Zukunft: Wie transparent, partizipativ und offen wollt ihr sein? Und warum überhaupt?
Im bereits zitierten Beitrag auf dem lesenswerten Blog „Corporate Rebels“ heißt es als abschließender Tipp sehr passend:
„Pioneering organizations believe radical transparency is vital, at all levels of the organization and on almost all topics. The starting point is simple: all information should be made public.“
Das ist einfach(er gesagt als getan): Alles öffentlich machen. Und damit auch die Strategie! Auf geht’s…
Und mehr folgt hoffentlich in weiteren Beiträgen zum Thema…
Wie läuft die Strategieentwicklung und -umsetzung bei Euch ab? Wo seht ihr Chancen und Möglichkeiten eines entsprechend offenen Ansatzes der Strategieentwicklung? Und wo sind Grenzen? Diskutiert gerne hier im Blog oder sonstwo im Netz… 😉
Hier könnt ihr Euch übrigens an einen kleinen Austausch zum Thema bei Twitter beteiligen (open, halt…):
In der Tat ist #OpenStrategy ein Sammelbegriff für eine Reihe neuer Formen Strategie zu "machen". Wie @MedicalAllee schon sagt werden diese Formen oft entlang der Dimensionen "intern/extern" und "transparent/partizipativ" beschrieben. (1/2) pic.twitter.com/zZPLuhFXpq
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