Vier Schritte zur Veränderung organisationaler Gewohnheiten, oder: Transformation in kleinen Schritten!

Am 04.05.2023 von in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Veränderung organisationaler Gewohnheiten

Wir brauchen die große Transformation – in unseren Organisationen, in der Gesellschaft und in der Welt. Die Notwendigkeit, der Klimakatastrophe zu begegnen, erfordert Veränderungen, die wir heute noch nicht absehen können. Diese – zumindest aus meiner Sicht – realistische und im wahrsten Sinne des Wortes radikale Perspektive erzeugt Widerstand. Sie ruft Lobbygruppen auf den Plan, die sich mit Händen und Füßen gegen Veränderungen wehren. Vermeintlich errungene Freiheiten werden auf keinen Fall aufgegeben. Mit aller Macht wird am Status quo festgehalten. Das kennen wir auch von Organisationen. Wie wäre es aber, wenn wir die Veränderungen sozialer Systeme (Organisationen, Gesellschaft…) mit den Möglichkeiten der Verhaltensänderung der Gewohnheiten psychischer Systeme (Menschen) vergleichen und daraus viele neue, kleine Wege zur großen Transformation finden? Die Veränderung der Gewohnheiten psychischer Systeme erfolgt selten durch große Umbrüche. Erfolgversprechender ist die Veränderung organisationaler Gewohnheiten, die dann langfristig zu großen Veränderungen führen. Wie die Veränderung organisationaler Gewohnheiten gelingt, beschreibe ich hier.

Gewohnheiten

Gewohnheiten können auf individueller Ebene als regelmäßige Verhaltensmuster definiert werden, die Menschen automatisch und unbewusst ausführen, ohne darüber nachzudenken. Gewohnheiten sind oft tief in unserem Unterbewusstsein verankert und werden durch wiederholtes Handeln gefestigt. Gewohnheiten können sowohl positiv als auch negativ sein und beeinflussen unser tägliches Leben auf vielen Ebenen, einschließlich unserer Gesundheit, Produktivität und Beziehungen. Beispiele für Gewohnheiten sind das Zähneputzen, das tägliche Training oder das Rauchen.

Organisationale Gewohnheiten sind regelmäßige Verhaltensmuster und Arbeitspraktiken, die sich in einer Organisation als „nicht entschiedene Entscheidungsprämissen“ etabliert haben und die Art und Weise beeinflussen, wie Arbeit erledigt wird.

Diese Gewohnheiten können sich auf verschiedene Aspekte einer Organisation auswirken, einschließlich der Arbeitskultur, der Effizienz, der Kommunikation und der Entscheidungsfindung.

Wie individuelle Gewohnheiten können auch organisatorische Gewohnheiten positive oder negative Auswirkungen haben. Sie können für die Organisation funktional oder dysfunktional sein. Und sie sind oft tief im „Unterbewusstsein der Organisation“ und damit in ihrer Kultur verwurzelt.

Beispiele für organisationale Gewohnheiten im Sinne nicht entschiedener Entscheidungsprämissen sind der Umgang mit regelmäßigen Besprechungen, das Befolgen bestimmter Arbeitsabläufe, obwohl diese nicht formal geregelt sind, oder das Treffen von Entscheidungen nicht auf der Basis von Daten und Fakten, sondern auf der Basis von „gefühlten Normen“.

Diese organisatorischen Gewohnheiten, diese Routinen in Organisationen entwickeln sich ständig weiter. Sie sind – wie gesagt – ein wesentlicher Bestandteil der Organisationskultur.

Für soziale Organisationen haben „organisationale Gewohnheiten“ im Sinne einer „dominierende Informalität“ eine besondere Bedeutung. Das habe ich hier beschrieben.

Veränderung organisationaler Gewohnheiten

Mein Selbstbild ist das eines Gewohnheitstiers. Oder anders gesagt:

Ich glaube, ich bin nicht gut darin, meine Gewohnheiten zu ändern, auch wenn ich weiß, dass sie nicht gut sind. Wahrscheinlich geht es nicht nur mir so, sondern vielen Menschen. Denn – wie oben beschrieben – sind Gewohnheiten oft tief in unserem Unterbewusstsein verankert. Gewohnheiten zu ändern kostet zudem Überwindung und gleichzeitig erzeugt jede Veränderung Unsicherheit. Also: Lieber entspannt weitermachen?

Oder noch besser: Gewohnheiten aus einer anderen Perspektive verändern:

Wer willst Du sein?

Clear erklärt in seinem Buch, dass es von grundlegender Bedeutung ist, sich bewusst zu werden, wer wir sein wollen, und erst danach die Gewohnheiten anzugehen. Es geht also um Identität, um den Kern unseres Seins, um unseren „purpose“.

„Jede Handlung, die du tust, ist eine Wahl darüber, was für ein Mensch du sein willst.“
S. 38

So macht es auf der individuellen Ebene einen großen Unterschied, ob ich Sport treiben möchte oder ob ich Sportler bin. Wenn ich dann meine bisherige Identität in Frage stelle und mir zuschreibe, jemand anderes zu sein, als ich bisher war, wird es mir leichter fallen, meine Gewohnheiten an diese neue Identität anzupassen. Schreibe ich Blog-Beiträge? Oder bin ich Schriftsteller? Spiele ich ein Instrument oder bin ich ein Musiker? Stärke ich meine Mitarbeiter:innen? Oder bin ich Führungskraft? Wurschtel ich vor mich hin? Oder bin ich Unternehmer?

Dem folgend schlägt Clear vor, im ersten Schritt zu entscheiden, welche Identität wir haben wollen, um diese dann durch unser tägliches Handeln, unsere Gewohnheiten zu bestätigen.

Organisatorisch ist der Transfer einfach. Wenn die bisherige Identität des Teams oder der Organisation wirklich in Frage gestellt werden darf, dann gelingt es, neue Wege zu eröffnen, wie in Zukunft zusammengearbeitet werden soll. Wenn ich aber an viele Beratungsaufträge denke, wollen die Organisationen nicht ihre Identität überdenken, sondern hier und da etwas anders arbeiten.

Konkret geht es zum Beispiel darum, neue Strategien für die kurz- und mittelfristige Zukunft zu entwickeln. Da fallen dann Begriffe wie „personenzentriert“, „anpassungsfähig“, „schnell“ oder „nachhaltig“. Alles schön und gut. Aber die Identität der Organisation bleibt im Kern unangetastet. Die Mitarbeiter:innen agieren weiterhin in ihren bewährten Gewohnheiten, da sie sich ja immer noch im gleichen Unternehmen wiederfinden und die Führung wundert sich, warum die Strategieumsetzung so zäh ist…

Dabei ist zu beachten, dass schon die individuelle Anpassung der eigenen Identität nicht einfach ist: Selbst wenn ich mir drei Tage lang einrede, ich sei ein Sportler, werde ich am vierten Tag von einer Erkältung niedergestreckt und muss viel Energie aufwenden, um trotz des Rückschlags an meiner Identität festzuhalten.

Dasselbe gilt in noch stärkerem Maße für Organisationen als soziale Systeme:

  • Welche Geschichten werden wie nach innen und außen erzählt, um die Identität der Organisation neu zu schreiben?
  • Wer erzählt diese Geschichten?
  • Wo manifestiert sich die neue Identität?

Hier sind insbesondere die Führungskräfte gefordert, die neue Identität durch Geschichten, durch neue Narrative und das eigene Vorleben zu festigen. Und das wiederum erfordert eine echte Überzeugung, dass die neue Identität mehr ist als nur ein schöner Satz in einem Hochglanz-Leitbild.

Das gilt auch für die gesellschaftliche Ebene:

Solange die Politik im Klein-Klein und in den Grabenkämpfen der Parteien verharrt und keine neue „Identität des Landes“, keine Visionen und Utopien glaubwürdig vermitteln kann, wird sich wenig bewegen. „Die Frage „Wie wollen wir leben?r nicht leicht zu beantworten. Aber so wie aktuell wird die Politikverdrossenheit eher weiter zunehmen, was – bezogen auf die eigentlich dringend anzugehenden Ziele – höchst dramatisch ist.

Also noch mal kurz: Entscheide, wer Du sein willst und bestätige dies mit kontinuierlichen, kleinen Schritten.

Vergiss das Ziel, fokussiere dich auf das System!

Ich komme auf das ganze Thema, da ich gerade „Atomic Habits“ von James Clear lese.

Kurz gesagt geht es in diesem Buch um die Kunst, das eigene Leben durch die Änderung kleiner, alltäglicher Gewohnheiten zu verbessern.

Gewohnheiten – ob positiv oder negativ – entstehen durch die Abfolge von vier Schritten

  1. Auslöser
  2. Begehren
  3. Reaktion
  4. Belohnung.

Dementsprechend lassen sich Verhaltensänderungen durch kontinuierliche, aber inkrementelle Anpassungen in diesen vier Bereichen erreichen.

Es ist (natürlich) sinnvoller, sich auf die Entwicklung von Gewohnheiten zu konzentrieren, die uns helfen, unseren Zielen (dem System) näher zu kommen, als auf die Ziele selbst. konzentrieren:

„The purpose of setting goals is to win the game. The purpose of building systems is to continue playing the game“

(S. 27)

Das ist einfach erklärt:

Ich persönlich kann zwar das Ziel haben, mehr Sport zu treiben. Aber wenn die Rahmenbedingungen nicht zu meinem Ziel passen, dann wird aus dem Ziel sicher nichts. Wenn die Reifen am Fahrrad kaputt sind, die Joggingschuhe noch im Geschäft stehen und der Alltag vollgestopft ist mit Krimskrams, dann wird es mir trotz aller Disziplin nicht gelingen, dem Ziel auch nur einen Schritt näher zu kommen – auch wenn ich es mir noch so sehr vornehme. Erst wenn es mir gelingt, das System und damit die Rahmenbedingungen anzupassen, kann ich mich überhaupt auf den Weg zum Ziel machen.

Organisatorisch gilt ähnliches: Man kann Fehler-, Innovations- oder Lernkultur propagieren und hoffen, dass dadurch etwas passiert. Aktuell populär ist natürlich das Ziel „Agilität“ oder das Ziel einer agilen Organisation. Aber solange das System nicht bereit ist, den Weg der Agilität, des Lernens oder der Innovation zu gehen, wird mit ziemlicher Sicherheit nichts passieren. Wahrscheinlicher ist sogar, dass deine Mitarbeiter:innen deine Ideen belächeln, auf die letzte „Change-Reise“ oder den letzten, komplett sinnlosen Innovationsworkshop verweisen und genauso weitermachen wie bisher. Immer öfter höre ich von Kund:innen Sätze wie:

Und gesellschaftlich erleben wir leider an vielen Stellen das Gleiche:

Jeder weiß, dass es so nicht weitergehen kann. Auch das Ziel ist klar: 1,5 Grad, sonst wird es richtig ungemütlich. Aber das System passt nicht: Der Kapitalismus in seiner jetzigen Form verhindert das Einschwenken auf einen nachhaltigen Lebensweg.

Kurz gesagt: Wir kommen auf allen Ebenen unseren Zielen nicht näher, sondern fallen immer wieder auf das Niveau unserer Systeme zurück. (vgl. hier).

Gewohnheiten ändern in vier Schritten!

Aber wie kann man Gewohnheiten ändern – individuell, organisatorisch und vielleicht sogar gesellschaftlich?

Clear beschreibt – basierend auf den oben genannten vier Schritten – vier „Gesetze“, die helfen, gute Gewohnheiten aufzubauen:

Das 1. Gesetz (Auslöser): Mache es offensichtlich.
Das 2. Gesetz (Verlangen): Mach es attraktiv.
Das 3. Gesetz (Reaktion): Mache es einfach.
Das 4. Gesetz (Belohnung): Mache es befriedigend.

Schlechte Gewohnheiten werden durch die Umkehrung der vier Gesetze abgebaut:

Umkehrung des 1. Gesetzes (Auslöser): Mache es unsichtbar.
Umkehrung des 2. Gesetzes (Verlangen): Mach es unattraktiv.
Umkehrung des 3. Gesetzes (Reaktion): Mache es schwierig.
Umkehrung des 4. Gesetzes (Belohnung): Mache es unbefriedigend.

So weit, so individuell. Und eigentlich auch für mich in vielen Lebensbereichen spannend. Nehmen wir das (fast rein fiktive 😉 Beispiel, dass ich selbst Autor werden möchte und mir das Schreiben zur Gewohnheit machen möchte. Wie muss ich dann mein individuelles System gestalten?

  1. Ich muss den Auslöser zum Schreiben sichtbar machen. Ich kann mir zum Beispiel jeden Morgen eine Stunde im Kalender eintragen, die nur für das Schreiben reserviert ist. Außerdem kann ich meinen Schreibtisch von Ablenkungen befreien, damit ich mich direkt auf das Schreiben konzentrieren kann.
  2. Schreiben muss attraktiv werden: Wo schreibe ich am liebsten? Ist mein Schreibtisch im Keller immer noch die beste Alternative? Oder sollte ich nicht lieber ein Zugticket buchen, vier Stunden hin, vier Stunden zurück, und im Zug arbeiten? Da gibt es wenigstens wenig Ablenkung…
  3. Ich muss den Zugang zu guten Schreibbedingungen sehr einfach gestalten. Daraus ergeben sich zum Beispiel folgende Fragen: Wo steht mein Computer? Fühle ich mich dort wohl? Wie aufwändig ist es, in den Schreibprozess einzutauchen?
  4. Wie belohne ich mich selbst? Beim Bloggen ist es ganz cool, positive Reaktionen auf Beiträge zu bekommen. Aber reicht das? Könnte ich Schreibphasen nicht expliziter mit – gesunden – Belohnungen abschließen?

Ich denke viel darüber nach, wie ich es schaffe, Unternehmer zu werden und welche Gewohnheiten ich mir dafür aneignen muss… Wenn du Tipps und Ideen hast, würde ich mich freuen, wenn du sie in den Kommentaren hinterlässt!

Das Gesagte lässt sich auch auf Organisationen übertragen. Nehmen wir zum Beispiel an, dass Dein Team die Entscheidung getroffen hat, „agil“ zu sein. Diese Entscheidung betrifft die Identität des Teams und sollte sehr bewusst gemeinsam getroffen werden.

Dann stellt sich die Frage: Wie kannst Du im Team die vier „Gesetze“ anwenden, um kleine Schritte in Richtung dieser „agilen Identität“ zu gehen und so zu dem Team zu werden, das Ihr sein wollt?

Bevor ihr daran arbeitet, neue Routinen und Gewohnheiten zu implementieren, ist es sinnvoll, zunächst zu schauen, welche Routinen in Bezug auf die Identität dysfunktional sind. Dysfunktional im Sinne der „neuen Identität“ wären alle Praktiken, Gewohnheiten oder unentschiedenen Entscheidungsprämissen, die starre, unflexible, langwierige Arbeitsprozesse bedienen. Was davon kann weg? Es geht also zunächst um die Umkehrung der vier Gesetze:

  • Umkehrung des ersten Gesetzes (Auslöser): Wie können wir die Auslöser von dysfunktionalen Gewohnheiten möglichst unsichtbar machen? Ein Beispiel: Bisher habt ihr Teamsitzungen so gestaltet, dass du als Führungskraft die Tagesordnung vorgegeben hast und die Teamsitzung anhand der vorgegebenen TOPs moderiert hast. Mach es beim nächsten Mal anders: Bestimmt gemeinsam eine:n Moderator:in und legt zu Beginn gemeinsam die Tagesordnung fest.
  • Umkehrung des 2. Gesetzes (Verlangen): Wie können wir die Gewohnheit möglichst unattraktiv machen? Wenn ihr – um im Beispiel zu bleiben – bisher Entscheidungen zu einzelnen TOPs nicht gemeinsam getroffen habt, sondern immer nach der Führungskraft geschaut und auf deren Entscheidung gewartet habt, wäre es denkbar, dass vorher klar vereinbart wird, Entscheidungen, die alle im Team betreffen, nur noch gemeinsam zu treffen (z.B. mit Hilfe der Konsensmethode).
  • Umkehrung des 3. Gesetzes (Reaktion): Auch wenn Absprachen getroffen wurden, kann es sein, dass die Routine trotzdem zuschlägt und auf die Entscheidung des Vorgesetzten wartet. Wie wäre es, wenn der Vorgesetzte einfach nicht mehr an den Teamsitzungen teilnimmt und Entscheidungen im Team getroffen werden müssen?
  • Umkehrung des 4. Gesetzes (Belohnung): Wie können wir den Rückfall in alte Gewohnheiten möglichst unbefriedigend gestalten? Denkbar wäre z.B. die Einführung einer „Teamstrafe“ für jede Entscheidung, die nicht mit Hilfe der Konsensmoderation gemeinsam getroffen wird (wobei mir noch nicht ganz klar ist, was das genau sein könnte)…

Allein durch die Bekämpfung und Beseitigung von dysfunktionalen Gewohnheiten kann Raum zum Atmen, für neues Denken und Handeln geschaffen werden. Welche hilfreichen Gewohnheiten könnten anders, besser, funktionaler für das Team und die Organisation sein? Darauf aufbauend können die vier Gesetze zur Entwicklung funktionaler Gewohnheiten angewendet werden:

Die Anwendung des 1. Gesetzes (Auslöser) bedeutet, den Auslöser für eine neue funktionale Gewohnheit so offensichtlich wie möglich zu machen. Wie kannst Du es möglichst offensichtlich machen, dass eine neue Handlung ausgeführt werden soll? Eine Möglichkeit wäre z.B. ein einfaches Kanban-Board im Büro (oder digital) aufzuhängen, auf dem die Aufgaben im Team visualisiert werden?

Das 2. Gesetz (Begehren) stellt die Frage nach der Attraktivität. Gewohnheiten ändern sich, wenn wir das, was wir tun wollen, mit dem verbinden, was wir ohnehin tun müssen. Im Beispiel wäre es denkbar, dass das Kanban-Board direkt zur Planung, Strukturierung und Dokumentation der Teamsitzung genutzt wird.

Und dann muss es – 3. Gesetz (Reaktion) – möglichst einfach zu bedienen sein. In meinem vorherigen Job hatte ich die grandiose Idee, Mastertask im Team zur Sortierung der Aufgaben einzusetzen. Aber das war den Teammitgliedern zu kompliziert. Wir sind wieder beim bewährten Word-Dokument gelandet – warum nicht, wenn es funktioniert und zum Ziel führt?

Beim 4. Gesetz (Belohnung) geht es ein wenig in Richtung Pawlowscher Hund: Wie können im Team Belohnungen geschaffen werden, die das wiederholte Ausführen der neuen Gewohnheit verstärken? Individuell wäre das vielleicht der Kaffee nach der erledigten Aufgabe oder – bei der Schreibgewohnheit – die kurze Pause nach 2000 Zeichen. Im Team könnte es z.B. das „habit tracking“ sein, die Visualisierung der Tage, an denen das Kanban-Board erfolgreich genutzt wurde.

Neue Wege im organisationalen Dschungel

Die Veränderung von Gewohnheiten kann mit der Suche nach neuen Wegen im Dschungel verglichen werden, sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer und gesellschaftlicher Ebene.

So gibt es im Dschungel bereits breit ausgetretene Gewohnheitspfade, vielleicht gepflastert und mit Straßenlaternen beleuchtet. Von diesen abzuweichen erfordert bewusstes Gegensteuern.

Dies gelingt aber nicht allein durch das Propagieren der Nützlichkeit neuer Wege oder durch das Verlassen alter Pfade. Vielmehr braucht es

  1. die Bewusstwerdung der neuen Identität: Wer will ich sein? Wie wollen wir arbeiten? Wie wollen wir leben?
  2. die Veränderung des Systems, damit es selbstverständlich, einfach, attraktiv und lohnend wird, die neuen Wege zu gehen.
  3. die Veränderung der bisherigen Gewohnheiten.

Wenn es allein gelingt, dysfunktionale Gewohnheiten loszulassen, sind wir individuell, organisational und gesellschaftlich einen großen Schritt weiter.

Und wenn es dann noch gelingt, viele neue, funktionale Wege auf dem Weg gut vorzubereiten und konsequent zu gehen, kann es gelingen, die eigene Organisation oder das eigene Team in Richtung „neue Identität“ zu verändern und eine neue Team- oder Organisationskultur nicht nur irgendwo hinzuschreiben, sondern tatsächlich zu leben.

Wo und wie ist es Dir gelungen, Gewohnheiten – individuell, in Deinem Team der Organisation zu ändern? Teile doch Deine Erfahrungen in den Kommentaren! Danke!!!

Wider die Kindness Economy: Über Fachkräfte, Macht und die Zukunft von Organisationen

Am 13.04.2023 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Kindness Economy

Gerade bin ich über den Begriff der „Kindness Economy“ gestolpert: Organisationen versuchen, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, um es damit „allen zu ermöglichen, bei der Arbeit so authentisch wie möglich zu sein“, wie es hier heißt. Ich bin da sehr skeptisch, denn ich glaube, dass wir damit – ausgelöst durch den Fachkräftemangel – in ein neues Problem laufen, das ich als „Machtverschiebung von Organisationen zu den Menschen“ bezeichnen und hier beschreiben will. Außerdem will ich versuchen, ein paar Ideen zu liefern, wie diesem Problem begegnet werden kann.

Früher kein Gedöns: Die Macht von Organisationen über Menschen

Nur kurz: Dass es einen Fachkräftemangel gibt und zunehmend geben wird, ist seit etwa 50 Jahren bekannt. Entsprechend verwundert mich, dass dieses Thema erst jetzt in den Organisationen anzukommen scheint. Wir verschließen so lange die Augen, bis die Probleme massiv werden und kaum noch abzuwenden sind – Klimawandel, ick hör dir trapsen!

Historisch betrachtet hatten Organisationen die Macht. Das hängt mit der Bevölkerungsentwicklung zusammen.

Denn zwischen 1871 und 1910, also während der Hochphase der Industrialisierung in Deutschland, stieg die Bevölkerung von 41 Millionen auf 65 Millionen Menschen an, was einem Wachstum von 58 Prozent entspricht (klick).

Und nach der Industrialisierung setzte sich das Bevölkerungswachstum in Deutschland fort. Nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte sich Deutschland zu einem Wachstumsland, und die Bevölkerungszahl stieg von 69,3 Millionen im Jahr 1950 auf rund 83,1 Millionen Menschen im aktuellen Zeitraum an (klick).

Neben sozialen Ungerechtigkeiten, Überbevölkerung in den Städten, mangelhaften Wohnbedingungen usw. führte das Bevölkerungswachstum vor allem zur Möglichkeit der Ausbeutung von Arbeitskräften. Arbeiter:innen, einschließlich Frauen und Kindern, arbeiteten lange Stunden, oft unter gefährlichen Bedingungen, für geringe Löhne. Es gab kaum Arbeitsschutzgesetze oder Gewerkschaften, die die Rechte der Arbeiter:innen schützten, was zu Ausbeutung und schlechter Arbeitsplatzsicherheit führte.

Auch wenn in den letzten Jahrzehnten Gott sei Dank soziale Sicherungssysteme eingeführt wurden, saß (und sitzt immer noch) die Angst vor dem sozialen Abstieg durch den Verlust des Arbeitsplatzes mit am Fließband, am Schreibtisch, an der Werkbank oder zumindest im Nacken.

Extrem formuliert war diese kurze, historisch sicherlich etwas unterkomplex dargestellte Entwicklung für Organisationen sehr praktisch:

Geringe Kosten in Kombination mit einem großen Angebot an Arbeitskräften, die noch dazu Angst hatten, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, führten zu dicken Gewinnen (für ein paar Wenige). Außerdem musste man sich wenig Gedanken zu guten Arbeitsbedingungen, Work-Life-Balance, New Work Schnickschnack und sonstigem Gedöns machen.

Entsprechend wurden Organisationen und die Art, wie wir auch heute noch zusammen arbeiten, gestaltet:

Menschen waren Zahnrädchen, die bei zu geringer „Performance“ ausgetauscht wurden, Organisationen wurden als „Maschinen“ gedacht, gesteuert und entwickelt und die Sozialisation für dieses System wurde befeuert durch ein Bildungssystem, das auf „Ab-Teilung“, eine Klassengesellschaft, Benotung, Strafe, Druck, Befehl und Gehorsam gesetzt hat.

Jaja, ich weiß, etwas übertrieben. Aber im Kern ganz passend:

Die Organisationen hatten die Macht.

Heute Kindness Economy: Die Macht der Menschen über die Organisationen

Heute stehen wir aber – angesichts der absehbaren demographischen Zahlen wenig überraschend – an einem Kipppunkt in die andere Richtung:

Die Macht wandert von den Organisationen zu den Mitarbeiter:innen. Diese können sich aussuchen, wann, wie lange, zu welchen Konditionen und vor allem wo sie arbeiten. Im Kontext der Sozialwirtschaft ist dieses Phänomen extrem ausgeprägt, da die Organisationen nur wenige Möglichkeiten haben, auf Mitarbeiter:innen zu verzichten oder ihre Kernprozesse zu digitalisieren. Oder anders gesagt:

Wenn sich im Finanzamt die Akten bis zur Decke stapeln oder die Produktion von beheizbaren Lenkrädern aufgrund fehlender Mitarbeiter:innen stillsteht, passiert erst einmal – nichts! Wenn in einer Kita aber X Mitarbeiter:innen fehlen, wird die Gruppe geschlossen und die Kinder, die uns in Deutschland ja ach so viel Wert sind, eben nicht mehr begleitet.

Schlimmer stellt sich die Situation noch in stationären Wohnformen dar, da die dort lebenden Menschen nicht nur auf Unterstützung angewiesen sind, sondern die Einrichtungen oftmals ihre (teilweise einzige) Heimat sind.

Was Organisationen versuchen

Im Grunde könnte man jetzt ja glücklich sein:

Endlich müssen sich die Organisationen – egal welcher Branche – um ihre Mitarbeiter:innen bemühen. Obstkörbe sind obligatorisch, gratis Kaffee Standard und der Dienstwagen für die Auszubildenden ist flächendeckend nicht mehr fern, nur um auf Teufel komm raus Mitarbeiter:innen zu gewinnen und zu halten.

Angesichts dieser Entwicklungen steigen auch die Löhne, da die Mitarbeiter:innen (fast) unmittelbar wechseln, wenn es bei der Konkurrenz ein paar Euro mehr gibt.

Kurz: Organisationen verschieben ihren Fokus von ihrem Zweck hin zu den Mitarbeiter:innen. Nicht mehr die Kunden- oder Nutzer:innenorientierung ist handlungsleitend, sondern die Orientierung an den Mitarbeiter:innen bzw. den Betreuungsbedarfen ihrer Hunde, Katzen, Hamster, Omas, Kinder…

Warum sollte man – wenn man es sich denn leisten kann – unter diesen Bedingungen noch in Vollzeit arbeiten? Entsprechend werden Teilzeitregelungen normal, die nichts mit den ach so faulen Generationen, sondern mit den Rahmenbedingungen und damit den Möglichkeiten der jüngeren Generationen am Arbeitsmarkt zu tun haben.

Und auch hier wieder: Das ist doch grandios! Die Menschen können sich ihren Job so gestalten, dass dieser zu ihrem Leben passt (auch wenn diese Möglichkeiten die Situation für die Sozialwirtschaft verschärfen, da grundsätzlich in direkter Interaktion mit den Klient:innen gearbeitet werden muss und in vielen Arbeitsfeldern die Notwendigkeit von 24/7 Betreuung besteht).

Wenn sich also die Organisationen endlich an die Mitarbeiter:innen anpassen müssen, sieht es doch aus wie das Schlaraffenland, oder worin besteht das Problem?

Organisationen brauchen keine Menschen

Jaja, ich weiß, wieder eine völlig unterkomplexe Überschrift. Aber sehr grob betrachtet, trifft es das: Das Problem besteht darin, dass soziale Systeme und damit eben auch Organisationen nicht dafür gemacht sind, sich an Menschen bzw. den Mitarbeiter:innen zu orientieren.

Soziale Systeme sind dafür gemacht, einen Zweck zu verfolgen, ein Problem zu lösen, das durch einzelne Menschen allein nicht gelöst werden kann. Zwecke sind bspw. die Verwaltung von Steuergeldern, die Produktion von beheizbaren Lenkrädern, Gebet und Spiritualität, Bildung, das zur Verfügung stellen von Wohnraum, Lobbyarbeit oder, oder, oder…

Zuvorderst aber verfolgen Organisationen als Soziale Systeme das Ziel, zu überleben. Sie wollen, ganz lapidar, weiterhin bestehen bleiben – und zwar unabhängig von den ziemlich unzuverlässigen Menschen (im Sinne der Mitarbeiter:innen). Deswegen gibt es so etwas wie Stellen, Rollen, Hierarchien, Strukturen usw. die dafür sorgen, dass die Organisation auch dann weiterbesteht, wenn Menschen „das Unternehmen verlassen“.

Eine Organisation, die ihren Zweck nicht mehr erfüllen kann (oder vollständig erfüllt hat), wird ebenso nicht mehr weiter bestehen können wie eine Organisation, die sich vollständig an den Menschen und ihren Bedürfnissen ausrichtet.

Und dies unabhängig von der Branche, in der die Organisation tätig ist.

Die Chance für „New Work“

Kurz auf den Punkt gebracht sind die Ausführungen ja nachvollziehbar: Es macht – unabhängig vom Fachkräftemangel – keinen Sinn, Organisationen und damit auch unsere Arbeit so zu gestalten, dass die 100%ige Effizienz herrscht, die Menschen wie Zitronen ausgepresst werden und einzig der Takt der Maschinen (oder vorgeschriebenen Prozesse) regiert.

Genauso wenig sinnvoll ist es aber, alles in einer Organisation ausschließlich auf die je individuellen und damit sehr vielfältigen Bedarfe der Mitarbeiter:innen auszurichten. Das wird Organisationen früher oder später zum Zusammenbruch führen.

Wie so oft gilt es, einen guten Mittelweg zwischen den Bedürfnissen der Menschen und den Bedürfnissen der Organisationen zu finden.

Und hier kann aus meiner Sicht eine große Chance aus a) sinnvoller, zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationsentwicklung und aus diesem b) „New Work“ im ursprünglichen Sinne erwachsen.

Möglichkeiten zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationsentwicklung

Im Folgenden finden sich – sicherlich nicht abschließend – einige Ansätze, wie es gelingen kann, die Entwicklung der eigenen Organisation so voranzutreiben, dass die Bedürfnisse von Menschen und der Organisation berücksichtigt werden.

Verständnis über die Funktionsweisen von Organisationen als soziale Systeme

Grundlegend für die Möglichkeiten zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationsentwicklung ist aus meiner Sicht ein Verständnis über die Funktionsweisen von Organisationen als soziale Systeme.

Die Entwicklung dieses „Organisationsbewusstseins“ schützt massiv vor Steuerungsphantasien, was insbesondere Führungskräften enorme Erleichterung verschaffen müsste: Sie haben den Laden nicht in der Hand, im Griff oder sonstwo. Organisationsentwicklung ist vielmehr, wie es Ruth Seliger sagt, der Versuch, die Organisation in die gewünschte Richtung zu verführen.

Daraus resultiert, dass es immer darum geht, Versuche im Hier und Jetzt zu machen, Experimente, mit denen man auf die Nase fallen kann, die aber auch gelingen und dann ungeahnte (positive) Auswirkungen haben können.

Wichtig bei dieser „agilen Organisationsentwicklung“ ist jedoch, immer wieder innezuhalten und zu prüfen, ob und welche Wirkungen die gemachten Veränderungen hatten und ob man sich damit auf dem angestrebten Weg befindet.

Vielfalt zulassen

Für die im Beitrag geschilderte Problematik des Ausbalancierens zwischen den Bedarfen der Organisation und den Bedarfen der Mitarbeiter:innen gilt es, Versuche zu machen, die das Ziel verfolgen, wegzukommen von der Vereinheitlichung hin zu einer möglichst hohen Vielfalt in der Organisation:

Team A ist anders als Team B, warum sollten die nicht anders arbeiten? Einrichtung Z liegt auf dem Land und arbeitet anders als Einrichtung Y in der Stadt. Ja, cool, warum nicht?

Diese Vielfalt fällt vielen Organisationen schwer, ist aber für Soziale Organisationen (hoffentlich) daily Business. Denn nur durch die Vielfalt auf Seiten der Einrichtungen kann den vielfältigen Bedarfen der Nutzer:innen auf der anderen Seite adäquat begegnet werden.

Mir gefällt an dieser Stelle das Bild eines Mischpults ganz gut:

Es gibt verschiedene Regler, die für die einzelnen Bereiche, Teams und Arbeitsfelder einer Organisation bezogen auf die jeweils geltenden Ziele, Strukturen und Prozesse unterschiedlich eingestellt sein können. Erst daraus, dass sie unterschiedlich eingestellt sind, ergibt sich der ganz spezifische Klang der Gesamtorganisation.

Gemeinsam entscheiden

Neben der Ermöglichung von Vielfalt gilt es außerdem, die Kompetenzen, Ideen, Erfahrungen und die Kreativität der Mitarbeiter:innen viel stärker als vielleicht bislang üblich in Entscheidungsfindungen mit einzubinden. Partizipation wird zwar oft groß geschrieben, endet aber genauso oft an der Realität.

Eine einfache Option zur echten Beteiligung der Mitarbeiter:innen ist die Arbeit mit der Konsent-Methode, die hier ausführlich beschrieben ist.

Und nein, die Entscheidungsfindung anhand der Konsens-Methode dauert nur gefühlt länger, wie bspw. hier in diesem Podcast erläutert wird.

Die Organisations-DNA beschreiben

Im gleichen Podcast sprechen die Gründerinnen der sozKom GmbH auch von der Entwicklung ihrer DNA. Darunter ist ein kurzes „Leitbild“ zu verstehen, das allen, internen wie externen, Stakeholdern vermittelt, was die Grundwerte der gemeinsamen Arbeit sind und wie in der Organisation zusammen gearbeitet wird.

Das Betriebssystem entwickeln

Diese „DNA“ oder das gelebte Leitbild ist auch die Grundlage für das gemeinsame „Betriebssystem“ der Organisation.

Dieses Betriebssystem beschreibt die basalen Regeln, nach denen gearbeitet und vor allem entschieden wird (siehe auch Konsent).

Dabei ist wiederum relevant, nicht irgendwelche Konzepte wie „Holocrazy“ oder das „Spotify Modell“ oder die „Orbit Organisation“ oder „so wie Buurtzorg“ auf die eigene Organisation zu stülpen, sondern die Individualität der Rahmenbedingungen der Organisation anzuerkennen und – genau – Vielfalt zuzulassen.

Nichts in Stein meißeln

Bei alle den Bemühungen der Entwicklung zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationen geht es nicht darum, ein für allemal festzuzurren, was für die nächsten 300 Jahre gelten soll.

Durch die in der Organisation arbeitenden Menschen ebenso wie durch die sich verändernden Rahmenbedingungen, Megatrends, gesellschaftlichen Entwicklungen usw. verändert sich auch die Organisation.

Dieses „inspect and adapt“ sollte als Grundsatz jeglicher Entscheidungen rund um die Organisationsentwicklung gelebt werden. Daraus ergeben sich anpassungsfähige Teams und Organisationen.

Arbeiten

Die hier skizzierten „Schritte“ hin zu einer Organisation, der es gelingt, neben den eigenen auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen in den Blick zu nehmen, erfordern auf Seiten der Mitarbeiter:innen Mitarbeit.

Das klingt vielleicht irgendwie albern, ist aber wichtig: Führungskräfte wie die Mitarbeiter:innen müssen sich bewusst sein, dass die gemeinsame Entwicklung hin zu einer guten, lebenswerten und (über-)lebensfähigen Organisation nur in gemeinsamer Anstrengung gelingt. Dazu braucht es – ein Thema, an dem ich gerade persönlich hänge – das Commitment, sich auf diese Arbeit einzulassen. Oder die Entscheidung, andere Wege zu gehen.

Möglichkeiten von New Work

Selbstverständlich sind die Ausführungen zur Organisationsentwicklung nicht abschließend und alles andere als eine „Anleitung“, wie es rezepthaft gelingt, die Bedürfnisse von Menschen und Organisationen auszutarieren. Es sind Impulse, Ideen, Möglichkeiten.

Und etwas übergreifender will ich abschließend die aus dem ursprünglichen Konzept „New Work“ ausgehenden Impulse, Ideen und Möglichkeiten aufgreifen, um darüber zur Annäherung von Menschen und Organisationen zu kommen.

Macht das Sinn?

Die Ursprungsideen von New Work stellen im Kern nicht die Frage nach dem Menschen und dem, was dieser (also Du und ich) „wirklich, wirklich tun will.“

Die Ursprungsideen von New Work stellen die große Frage danach, ob unsere Art zu wirtschaften, ob der Kapitalismus in der existierenden Form, sinnvoll ist. Bergmann ging es um eine Alternative zum Lohnarbeitssystem und nicht um organisationalen Schnickschnack.

New Work ist damit radikal im besten Wortsinn: New Work geht an die Wurzel, an den Kern. Und dieser Kern lautet für mich:

Macht das Sinn?

Anders könnte man auch fragen: Ist das, was wir hier als Gesellschaft, als Organisation, als Team und das, was ich als Mensch tue, sinnvoll und wirksam?

Ich will hier gar nicht tief einsteigen, aber der Blick auf gesellschaftliche Entwicklungen lässt mich oft mit einem dicken „WTF???“ zurück. Unsere Metakrisen Klima, Krieg, Individualisierung und Co. werden im eigenen Kleinklein beantwortet. Ideen, Visionen, Utopien einer echten Zukunft fehlen.

Und genauso sieht es in Organisationen aus. „Purpose-Diskussionen“ übertünchen den dahinterliegende Schimmel, ohne die Kernfrage zu stellen:

Macht das Sinn, was wir hier tun?

Wenn sich Menschen und Organisationen ernsthaft auf die Beantwortung dieser Frage konzentrieren, kommt es zwangsläufig dazu, dass Dinge, Angebote, Projekte weggelassen werden müssen. Weglassen ist aber nicht in uns Menschen angelegt. Wir wollen immer mehr, hinzufügen, addieren. Das funktioniert aber nicht mehr – aus Gründen von Klima und Co. ebenso wie aus Gründen von Fachkräftemangel.

Wenn wir – das ist ja das Thema des Beitrags – Menschen und Organisationen wieder zusammenführen wollen, müssen wir uns mit Exnovation befassen und einem „weniger, aber besser“. Auch wenn das auf den ersten Blick schmerzhaft erscheint.

Was will ich wirklich, wirklich tun?

Erst aus der Beantwortung der Sinnfrage ergibt sich die aktuell breitgetretene „New Work Frage“ danach, was die Menschen „wirklich, wirklich tun wollen“.

Die Frage ist wieder radikal, denn – mal ehrlich – eine Beantwortung ist kaum möglich.

Ich für mich kann sagen, dass das, was ich wirklich, wirklich tun will, von unfassbar vielen Faktoren abhängig ist, die sich je nach Tag, Stimmung, Wetter… immer wieder ändern.

Und losgelöst von mir persönlich pendeln Menschen in dem was sie wirklich, wirklich wollen, individuell irgendwo im „Pentagon“ (Fünfeck) zwischen Anerkennung, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness – wie hier im SCARF-Modell beschrieben.

Wichtiger als eine Antwort auf die Frage ist damit eine Beschäftigung mit der Frage – ohne eine eindeutige Antwort zu erwarten.

Das erfordert die berühmte Ambiguitätstoleranz, die Kompetenz zum Umgang mit Widersprüchen und Mehrdeutigkeit.

Aus organisationaler Perspektive gilt es dann wieder, Ambiguitätstoleranzlernmöglichkeiten zu schaffen – Möglichkeiten, in denen sich die Menschen „in“ der Organisation mit den Widersprüchen zwischen ihnen als Personen und der Organisation befassen können und nicht gleich beim kleinsten Gegenwind oder beim nächstbesten Angebot der Konkurrenz von der Organisation abwenden.

Über dieses „Aushalten von Widersprüchen“ gelingt es dann vielleicht auch, dem näher zu kommen, was man wirklich, wirklich tun will…

Mehr als Kindness Economy, oder: Organisationen brauchen Menschen und Menschen brauchen Organisationen

Natürlich sind Organisationen auf Menschen angewiesen, auf Arbeitskräfte. Sie sind angewiesen auf die Persönlichkeiten, die Ideen, die Kreativität der Individuen. Genauso sind aber auch Menschen auf Organisationen angewiesen. Wer will bitteschön die Errungenschaften wegdiskutieren, die die Arbeitsteilung mit sich gebracht hat. Wer will zu einem „Heiler“ gehen, anstatt in ein Krankenhaus, in dem Expert:innen gemeinsam an echten Lösungen arbeiten? Wer will seine Kinder in Betreuungseinrichtungen geben, die nur „satt und sauber“ anstatt echte Bildung und Begleitung leben? Wer will im Alter vor sich hin vegetieren, anstatt von Profis gepflegt zu werden?

Kurz – wir brauchen beides:

Funktionierende Organisationen, die unabhängig von einzelnen Menschen ihren Zweck erfüllen und gleichzeitig die Bedarfe der Mitarbeiter:innen berücksichtigen und darüber zu lebenswerten „Ökosystemen“ werden.

Das erfordert zum einen gelingende Organisationsentwicklung zur Gestaltung zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationen. Zum anderen erfordert es individuell und organisational die Auseinandersetzung mit dem Sinn, mit der Frage nach Wirksamkeit.

„Kindness Economy“ allein wird da nicht helfen.

Das Dilemma der Agilisierung sozialer Organisationen – und was trotzdem getan werden kann!

Am 21.03.2023 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Agilisierung sozialer Organisationen

Warum gelingt es sozialen Organisationen so schwer, sich zeitgemäß und bedarfsgerecht zu verändern? Warum sehen wir an so wenigen Stellen echte Leuchttürme, best practice Beispiele, denen es in den letzten Jahren gelungen ist, ihr Organisationsdesign, ihre Strukturen, Arbeitsweisen, Prozesse usw. anpassungsfähig an sich komplex und dynamisch verändernde Umwelten zu gestalten und gleichzeitig ihren Zweck nicht aus den Augen zu verlieren? Die Antwort auf diese Fragen ist nicht eindimensional, sondern erfordert unterschiedliche Blickrichtungen. Im Folgenden wird insbesondere ein Aspekt herausgegriffen, der ein Dilemma, in dem soziale Organisationen stecken- ich nenne es das „Dilemma der Agilisierung sozialer Organisationen“ – beleuchtet. Außerdem werden Möglichkeiten dargelegt, die es ermöglichen, sich „trotzdem“ zu bewegen.

Das Dilemma, oder: Warum fällt es sozialen Organisationen so schwer, sich zu verändern?

Ein Dilemma ist eine Zwickmühle. Ein Dilemma bezeichnet eine Situation, die zwei Möglichkeiten der Entscheidung bietet, die beide zu einem unerwünschten Resultat führen und durch seine Ausweglosigkeit als paradox empfunden wird. Ein klassisches Beispiel ist das berühmt gewordene Dilemma von Buridans Esel. Der Esel verharrt unbeweglich zwischen zwei gleichgroßen und gleich weit entfernten Heubündeln. Er kann sich weder für das eine noch für das andere entscheiden – er verhungert.

Bezogen auf die Sozialen Organisation hier eine kurze Darlegung der beiden Heuhaufen:

Dilemma Perspektive 1: Das Überleben der Organisation

ChatGPT liefert auf die Frage danach, warum es sozialen Organisationen so schwerfällt, sich zu verändern, im ersten Punkt den folgenden Absatz und beschreibt damit sehr gut die eine Seite des Dilemmas:

„Soziale Organisationen oder – etwas präziser – Organisationen der Sozialwirtschaft haben oft eine komplexe Struktur und sind stark reguliert, um sicherzustellen, dass sie ihre gemeinnützigen Ziele erfüllen. Diese Regulierungen können dazu führen, dass Veränderungen schwierig umzusetzen sind, da sie häufig genehmigt und von den zuständigen Behörden überwacht werden müssen.“

Das fasst das Dilemma etwas verkürzt, aber treffend zusammen:

Soziale Organisationen sind nicht frei in ihrer Gestaltung, wenn sie überleben wollen.

Dieses Überleben nehme ich hier explizit auf, denn „Zweck 1. Ordnung“ eines sozialen Systems ist es, überleben zu wollen. Patrick Breitenbach schreibt dazu in einem Beitrag treffend:

„Was ist der Hauptzweck, der „Zweck 1. Ordnung“, einer Unternehmung, ja eines gesamten Wirtschaftssystems (und Systemen überhaupt)? Es ist die Selbsterhaltung, das Überleben – im Business auch „Viability“ genannt.

Es geht also um die Tragfähigkeit einer Unternehmung, eines Systems oder einer Existenz. Dieses Handeln ist evolutionär tief in unsere DNA eingebrannt. Kombiniert mit einem zunächst natürlichen und später zugleich künstlich verstärkten Wettbewerbssprinzip rund um knappe oder verknappte Ressourcen, beherrscht es unser gesamtes Dasein. Das ist der Kern unseres „Operating Models“ – wenn man so will.“

ChatGPT greift den Punkt auf und schreibt weiter:

„Ein weiterer Grund, warum Organisationen der Sozialwirtschaft Veränderungen schwerfallen kann, ist die Tatsache, dass sie oft von begrenzten finanziellen Ressourcen abhängig sind. Dies kann bedeuten, dass sie sich auf bestimmte Einkommensströme verlassen, wie beispielsweise staatliche Zuschüsse oder Spenden von privaten Spendern, die möglicherweise begrenzt oder schwankend sind. Diese Abhängigkeit von begrenzten Ressourcen kann dazu führen, dass Organisationen zögern, Veränderungen vorzunehmen, aus Angst, ihre finanzielle Stabilität zu gefährden.“

Die Gefährdung der finanziellen Stabilität ist es aber, was Organisationen an den Rand ihres Überlebens bringt. Entsprechend und völlig nachvollziehbar halten sozialen Organisationen an ihren bewährten, ihre Existenz sichernden Strukturen fest.

Eine wirkliche, tiefgreifende Veränderung der Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen kann die Existenz sozialer Organisation gefährden, da es von Seiten der Kostenträger kaum Spielraum zur Entwicklung, Experimentierfelder, Möglichkeiten zur Neugestaltung gibt.

Ohne den Fall in der Tiefe verfolgt zu haben wird zumindest in diesem Beitrag zum Insolvenzverfahrens von Buurtzorg Deutschland explizit darauf verwiesen, dass „die Abrechnung auf Stundenbasis statt nach Leistung für Krankenkassen ein Problem“ darstellt. Noch einmal:

Alternative Modelle und Arbeitsweisen sind für die Nutzer:innen (ggf.) super, scheitern aber an den Rahmenbedingungen der Kostenträger.

Dilemma Perspektive 2: Die Komplexität Sozialer Arbeit und die Notwendigkeit der Agilisierung sozialer Organisationen

Auf der anderen Seite steht die Herausforderung sozialer Organisationen, Komplexität bewältigen zu müssen. Jede Arbeit mit Menschen, ob in der Kita, in der Jugendhilfe, in der Gemeinwesensarbeit, in der Arbeit mit älteren Menschen oder auch mit Menschen mit Behinderung ist komplex, individuell und immer auf die Mitarbeit der Nutzer:innen angewiesen. Mehr noch: Die aktuelleren Methoden sozialer Arbeit betonen explizit, dass nicht die Expertise der Mitarbeiter:innen im Zentrum steht („Wir wissen schon, was für dich richtig ist!“), sondern der „Wille der Menschen“, wie es bspw. explizit im Konzept der Sozialraumorientierung heißt.

Diese Perspektive, die Ausrichtung am Willen des Menschen, die Stärkung von Autonomie und Selbstbestimmung als (ein) Zweck Sozialer Arbeit, ist nicht neu und sollte eigentlich nicht verwundern. Denn genau so heißt es auch in der Internationalen Definition Sozialer Arbeit, die ich ja immer wieder gerne anbringe:

„Soziale Arbeit fördert … die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen.“

Damit Mitarbeiter:innen sozialer Organisationen diese Perspektive einnehmen können, sind sie gefordert, die Regeln, Strukturen, Vorgaben, Prozesse usw. der eigenen Organisation zu „hintergehen“ und so zu agieren, dass sie bestmöglich im Sinne ihrer Klientel agieren können. Daraus resultiert die dominierende Informalität, die ich bereits in diesem Beitrag hier umfänglich dargelegt habe. Sehr kurz zusammengefasst:

Organisationen lassen sich vornehmlich über die Entwicklung von formalen Strukturen, Prozessen und der Veränderung des Personals entwickeln. Mitarbeiter:innen in sozialen Organisationen jedoch interessieren sich nicht großartig für das, was die Organisation vorgibt, sondern agieren so, dass sie – aus ihrer Perspektive gedacht – bestmögliche Hilfe für die Nutzer:innen leisten können. Organisationsentwicklungsprozesse „verpuffen“ dann, da die Mitarbeiter:innen einfach das weitermachen, was aus ihrer Sicht für die Nutzer:innen funktional ist. Wie gesagt, das ist nur eine sehr kurze Zusammenfassung dieses Artikels, der die Herausforderung der dominierenden Informalität ausführlich darlegt.

Aufgreifen will ich hier noch die auf den ersten Blick sehr positiven Veränderungen der Sozialgesetzbücher – allen voran die Entwicklungen rund um das BTHG. Teilhabe, Partizipation, Inklusion werden aber nicht nur dort, sondern auch im KJSG groß geschrieben. Beide Gesetze fokussieren zunehmend – wie auch die grundlegenden Methoden Sozialer Arbeit – auf die Perspektive der Nutzer:innen und stellen diese in den Mittelpunkt allen Handelns.

Kurz zusammengefasst wird die Institutionenorientierung von der Personenorientierung abgelöst (welche Auswirkungen das für die Organisationsentwicklung sozialer Organisationen hat, haben Florian Acker und ich hier dargelegt).

Zerrissenheit

Wenn aber mit Blick auf den einen Heuhaufen – um das Beispiel des Esels wieder aufzugreifen – „die Menschen in den Mittelpunkt rücken“ müssen (nicht die Mitarbeiter:innen, sondern die Nutzer:innen) und mit Blick auf den anderen Heuhaufen an den Finanzierungslogiken der Kostenträger festgehalten werden muss, sich die Organisationen also nicht gemäß ihrem Zweck entwickeln können, kommt es zur Zerrissenheit.

Dieses Dilemma ist (ohne dies für die Soziale Arbeit empirisch belegen zu können) aller Wahrscheinlichkeit nach (mit) ein Grund, warum die Burnoutraten in sozialen Organisationen so hoch sind (vgl. dazu bspw. den jährlich erscheinenden AOK Fehlzeitenreport).

Interessant sind in diesem Zusammenhang die Konzepte rund um „Moral Distress“, die im Kontext der Pflege bereits detailliert untersucht wurden.

Agilisierung sozialer Organisationen – was tun?

Welche Handlungsoptionen haben Soziale Organisationen, um die Zerrissenheit, um das Dilemma besser in den Griff zu bekommen? Ich betone dieses „besser“, da eine Auflösung des Dilemmas, so wünschenswert es auch wäre, wohl keine Option darstellt.

Auseinandersetzung mit dilemmatischen Konstellationen in der Organisation

Stabilität vs. Wandel, klare Verantwortlichkeiten vs. Flexibilität, Identifikation vs. Offenheit, Freiräume zur Entwicklung vs. Ausnutzung organisationsfremder Interessen. All dies sind Dilemmata, die in Organisationen immer wieder auftreten. Eine Tendenz zu einem Pol (z.B. Stabilität) geht immer auf Kosten des anderen Pols (z.B. Wandel). Es lässt sich kein einfacher oder dauerhafter Kompromiss erreichen (vgl. Weibler, Deeg, 2020).

Weibler und Deeg schreiben im verlinkten Beitrag, dass Dilemmata in Organisationen grundsätzlich „weniger gelöst als vielmehr (einigermaßen) neutralisiert bzw. in eine bearbeitbare Form gebracht werden, beispielsweise durch zeitliche Entzerrung“.

Für Führungskräfte gilt, dass „eher ein bewusstes Versuchen für den Moment angebracht [ist], das sich dann wieder in eine andere Richtung bewegt, wenn die Nachteile die errungenen Vorteile allmählich überwiegen. Dafür müssen Verschiebungen in deren Verhältnis allerdings aufmerksam beobachtet und am sich abzeichnenden Wendepunkt auch ein Umsteuern aktiv eingeleitet werden“ (ebd.).

Dabei ist relevant, „sich auch in schwierigsten Umständen nicht irritieren zu lassen und im quasi unstillbaren menschlichen Verlangen nach Gewissheit gründenden Versuchungen, nervös nach dem Naheliegenden mittels Heranziehung bestimmter Annahmen, Erklärungen oder Fakten zu greifen, zu widerstehen“ (ebd.).

Die Autoren betonen abschließend, dass es zusätzlich hilft, „ein ‚Entweder-Oder-Denken‘ zugunsten einer ‚Sowohl-als-auch-Herangehensweise‘ aufzugeben und mit Dilemmata möglichst kreativ und konstruktiv umzugehen. Dies ermöglicht es Führungskräften, neue Handlungsspielräume zu eröffnen und geschickter bzw. gewandter zu (re-)agieren, wenn sie sich in oftmals sehr unbehaglichen dilemmatischen Entscheidungssituationen bewegen. Weniger werden solche zukünftig wohl eher nicht“ (ebd.).

Die genannten Aspekte führen zu einer „Führung im Widerspruch“, die Michael Herzka schon 2013 ausführlich mit spezifischem Bezug zur Führung in sozialen Organisationen dargelegt hat.

Das oben beschriebene Dilemma jedoch zeigt sich nicht innerhalb sozialer Organisationen, die organisationsintern mit den mindestens gleichen Dilemmata zu kämpfen haben wie andere Organisationen auch. Das Dilemma zeigt sich vielmehr zwischen der Organisation und den Kostenträgern.

Wie also kann hier vorgegangen werden?

Basics der Organisationsentwicklung, oder: Das Mögliche tun

Oftmals wird die Abhängigkeit von den gesetzlichen Rahmenbedingungen als – überspitzt formuliert – Ausrede herangezogen, um keine Änderungen vornehmen zu müssen („Wir können nicht anders, weil die Kostenträger dies und jenes…“).

Das ist zu kurz gegriffen. Es gibt immer Handlungsoptionen und seien sie auch noch so klein.

Hier setzen die Basics an, die ich in Teams und sozialen Organisationen häufig vermisse. Unter diesen Basics fasse ich auf organisationaler Ebene eine regelmäßige Beschäftigung mit der Mission, der Vision, den Werten und den Strategien der Organisation.

Ich sehe Leitbilder, die vor Dekaden erstellt wurden, Leitbilder, die Werte propagieren, die auf Hochglanzbroschüren in Schubladen, an Wänden oder auch im Internet vergilben. Hier gilt es, diese Leitbilder regelmäßig in die Hand zu nehmen und zu prüfen, ob sie zum einen geeignet sind, Orientierung zu geben und zum anderen zu prüfen, ob sich grundlegende Veränderungen ergeben haben, die eine Anpassung des Leitbilds erfordern.

Auf Teamebene ist es ähnlich: Ich sehe in den seltensten Fällen so etwas wie einen „Teamkodex“, der für die Mitglieder eines Teams Orientierung gibt und darlegt, wie gemeinsam im Team gearbeitet werden soll.

Beides, die iterative Überprüfung des Leitbilds der Organisation sowie die Entwicklung und ebenfalls regelmäßige Überprüfung und Anpassung eines Teamkodex bedeutet nicht, einen riesigen Aufwand betreiben zu müssen. Es bedeutet auch nicht, die Gesamtorganisation komplett auf den Kopf zu stellen, neu, agil, demokratisch oder wie auch immer zu strukturieren.

Vielmehr ist die regelmäßig investierte Zeit in die grundlegenden Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen hilfreich, um für die Zukunft besser in den nicht auflösbaren Widersprüchen Sozialer Arbeit agieren zu können.

Organisationsbewusstsein entwickeln

Den berühmten „Praxisschock“ kennen wahrscheinlich alle, die sich mit Studium und Ausbildung in sozialen Berufen befassen. In Studium und Ausbildung kommt eine Auseinandersetzung mit der Funktionsweise sozialer Systeme zu kurz. Zwar haben Sozialarbeiter:innen (hoffentlich) immer grundlegende systemische Kompetenzen erlangt. Diese beziehen sich jedoch in den allermeisten Fällen auf die Klientensysteme und nicht auf das soziale System „Organisation“. Entsprechend sollte die Funktionsweise von sozialen Organisationen in ihren komplexen Abhängigkeiten unter den aktuellen Gegebenheiten (Fachkräftemangel, Digitalität und Co.) deutlich verstärkt Thema in Ausbildung und Studium werden, damit die Absolvierenden im Arbeitsleben nicht frustriert werden.

Gleiches gilt für Weiterbildungsangebote, die soziale Organisationen für ihre Mitarbeiter:innen und Führungskräfte anbieten: Insbesondere Führungskräfteschulungen sollten einen wesentlichen Teil darauf verwenden, die Funktionslogiken sozialer Systeme in den Mittelpunkt stellen. Damit können zum einen die „Steuerungsphantasien“ der (angehenden) Führungskräfte in Grenzen gehalten und zum anderen Handlungsoptionen zur Gestaltung von Teams und Organisationen – wiederum mit offener Kommunikation über die Dilemmata Sozialer Arbeit – vermittelt werden.

Dialog mit den Kostenträgern

Wie ich im Beitrag oben und bspw. auch hier ausführlich dargelegt habe, „ticken“ soziale Organisationen diametral entgegengesetzt zu den Kostenträgern. Mit anderen Worten:

„Im Gegensatz zu den auf die Gestaltung von Komplexität angelegten Sozialen Organisationen sind die Sozialleistungsträger (u.a. Bund, Länder, Kommunen, Sozialversicherungsträger, Krankenkassen, die für die Kosten aufkommen) nicht im Erziehungssystem anhand der genannten Codes organisiert, sondern fokussieren in ihren Strukturen und Handlungsweisen auf Rechtmäßigkeit und Berechenbarkeit bei hoher Zuverlässigkeit, Effektivität und Effizienz.“

In dem verlinkten Beitrag habe ich als (eine) Lösungsoption formuliert, dass es „im Zuge grundlegender Transformationen gelingen muss, alle basierend auf einer System-Umwelt-Analyse definierten Stakeholder an einen Tisch zu bekommen – und das schon vor dem anstehenden OE-Prozess. Nur durch gemeinsames Verständnis der Anliegen der jeweils anderen Seiten kann (nicht: muss) sich die Option eröffnen, neue Wege gehen und dringend benötigte Experimente in der Neugestaltung pluralisitscher Organisationen realisieren zu können.“

Diese Dialogforen, diese gemeinsamen Gespräche zur zukünftigen Zusammenarbeit vermisse ich noch auf vielen Ebenen – im Kleinen wie im Großen.

Wie wollen wir leben? Oder: Zukunft gestalten

Oben habe ich die Definition Sozialer Arbeit sehr verkürzt und auf die Arbeit mit den Individuen fokussiert dargestellt.

Ausführlich heißt die Definition aber:

„Soziale Arbeit fördert als praxisorientierte Profession und wissenschaftliche Disziplin gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen.“

Es kommt die Förderung gesellschaftlicher Veränderungen, sozialer Entwicklungen und die Förderung des gesellschaftlichen Zusammenhalts hinzu. Krasse Aufgabe, ehrlich gesagt.

Diese Aufgabe beinhaltet eine gesellschaftliche Gestaltungsaufforderung an die Soziale Arbeit. Kurz gesagt:

Wie wollen wir leben?

Diese Frage ist nicht dadurch zu beantworten, dass Soziale Arbeit – neben dem, dass sie Gesetze umsetzen muss – nach immer neuen Lösungen für aktuelle Probleme sucht. Innovation ist gut und wichtig, greift aber – sofern sie auf Problemlösungen ausgerichtet ist – zu kurz.

Wir brauchen vielmehr eine Auseinandersetzung mit wünschenswerten Zukünften.

Dazu bedarf es einer deutlich weitergehenden Perspektive, einem Blick in die nicht existierende Zukunft. Es braucht Szenarien, die zwischen Utopie und Dystopie Möglichkeiten thematisieren, welche gesellschaftlichen Entwicklungen zu welchen Realitäten führen können. Es braucht eine Auseinandersetzung dazu, was Visionen Sozialer Arbeit der Zukunft sein können.

Auf Twitter habe ich mal gefragt: „Was ist eigentlich die Vision der Sozialwirtschaft 2035?“.

Es gab keine Antwort dazu (und ich selbst habe diese Antwort auch nicht.

Und ChatGPT 😉 liefert auf die Frage nach der Vision der Sozialwirtschaft auch wenig Erhellendes (Stärkere Betonung der Nachhaltigkeit, stärkere Nutzung von Technologie, stärkere Betonung sozialer Gerechtigkeit).

Nur in einem Punkt bin ich sehr bei dem, was die AI sagt:

„Ausbau der Zusammenarbeit: Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationen der Sozialwirtschaft und anderen Akteuren wie der öffentlichen Hand und Unternehmen könnte verstärkt werden, um gemeinsam gesellschaftliche Herausforderungen zu bewältigen.“ (siehe oben).

Es ist dringend Zeit, sich mit der Zukunft zu befassen.

Fazit zum Umgang mit Dilemmata

Dilemmata sind normal in Organisationen. Allein das Verhältnis von Organisation und den darin eingespannten Individuen ist hier zu benennen. Weitere Dilemmata habe ich oben angeführt.

Das Dilemma zwischen sozialen Organisationen und den Kostenträgern geht darüber jedoch hinaus. Entsprechend gilt es, auch über die eigene Organisation hinaus zu denken und neben den Handlungsoptionen innerhalb der Organisationen in der Branche der Sozialwirtschaft den Dialog mit den politischen Akteuren, den Kostenträgern, deutlich zu intensivieren. Soziale Arbeit muss aus dieser Perspektive wieder politischer werden.

Hinzu kommt die Auseinandersetzung mit einer Zukunft, die als lebenswert angesehen wird.

Innovationen im Sinne von Problemlösungen reichen da nicht (mehr) aus.

Es gilt, sowohl die Zukünfte Sozialer Arbeit zu gestalten als auch die Organisationsentwicklung soweit möglich in Angriff zu nehmen – weg von der Institutionen- hin zur Personenorientierung.

P.S.: Wenn Du nach dem Lesen dieses Beitrags Deine Organisation zwischen diesen herausfordernden Polen entwickeln magst, stehe ich Dir gerne als Begleiter zur Seite. Einfach hier Kontakt aufnehmen…

Das SCARF-Modell und die Sozialen Berufe, oder: Wie Deine Mitarbeiter motiviert bleiben!

Am 07.02.2023 von in New Work Methoden, Organisationsentwicklung geschrieben.

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SCARF-Modell

Mit diesem Beitrag will ich die Perspektive verändern vom sozialen System „Organisation“ auf die Ebene der Menschen, der Personen in der Organisation. Mitarbeiter und natürlich Mitarbeiterinnen lassen sich nicht motivieren. Es ist nur möglich, sie nicht zu demotivieren. Aber welche Faktoren sollten gegeben sein, damit es gelingt, Mitarbeiter:innen nicht zu demotivieren? Dazu beschreibe ich im Folgenden das SCARF-Modell – ein Modell, das aus meiner Sicht gut geeignet ist, Ansatzpunkte zu finden, um die Motivation Deiner Mitarbeiter:innen aufrechtzuerhalten.

Das SCARF-Modell

Ganz grundlegend ist das SCARF-Modell ein Modell, das von David Rock im Jahr 2008 entwickelt wurde. Das Modell betrachtet Faktoren, die Auswirkungen auf das Verhalten, auf Performance, Ausgeglichenheit, Kooperation und Lernbereitschaft eines Menschen und damit auf dessen Motivation haben.

Das Modell basiert auf den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung und will die elementaren Grundbedürfnisse des Menschen beschreiben.

Die fünf elementaren Grundbedürfnisse des Menschen sind laut dem Modell:

  • – Status,
  • – Certainty (Sicherheit)
  • – Autonomy (Selbstbestimmung)
  • – Relatedness (Verbundenheit) und
  • – Fairness.

Ich will hier gar nicht tiefer in die Beschreibung der Hintergründe des Modells eintauchen. Diese sind sehr schön aufbereitet im Blog „Digitale Neuordnung“ von Andreas Diehl beschrieben.

Aber was genau steht hinter den Grundbedürfnissen?

Status

Das Grundbedürfnis „Status“ bezieht sich auf die relative Stellung einer Person zu anderen Personen und damit auf den „sozialen Status“ einer Person. Es geht darum, dass wir uns wünschen, dass unsere Fähigkeiten und Kompetenzen anerkannt und unsere Leistungen gewürdigt werden.

Als Führungskraft gilt es, die Anerkennung tatsächlich in Bezug auf die Leistung zu erklären und nicht bezogen auf die Person. Wenn die Person gewürdigt wird („Der Klaus ist ein toller Typ!“) erhöht dies den Status des Gewürdigten zulasten des Status anderer Teammitglieder.

Entsprechend gilt es, den Einsatz der Mitarbeiter:innen, ihre Leistungen bezogen auf eine konkrete Aufgabe anstatt die „Person als Ganzes“ zu würdigen.

Wenn wir an dieser Stelle einmal rauszoomen und die Stellung der Berufe des Gesundheits- und Sozialwesens in der Gesellschaft betrachten, wird es aus meiner Sicht spannend: Im Verhältnis zu anderen Berufen ist der Status, die Wertschätzung sozialer Berufe leider nicht dort, wo sie sein sollte.

Selbst eine Pandemie hat nicht geholfen, die nicht nur system-, sondern überlebensrelevanten Berufe in ihrem Status wirklich anzuheben. Klar, in politischen Sonntagsreden wird zwar die Bedeutung von Erzieher:innen betont, die Wichtigkeit der Pflege mit viel Klatschen unterstrichen oder die Soziale Arbeit insgesamt hervorgehoben.

In der Realität der Aufwertung sozialer Berufe passiert jedoch wenig. Im Gegenteil: Aktuelle Einsparungsnotwendigkeiten setzen zuerst am Kontext Kultur, spätestens dann aber am Sozialen an. Freiwillige Leistungen können wir sowieso abschreiben, aber auch gesetzlich vorgeschriebene soziale Dienstleistungen kommen massiv unter Druck.

Dass nicht unbedingt viele Menschen einen sozialen Beruf ergreifen und sich der Fachkräftemangel auch durch fehlenden Status des gesamten Berufsfelds verschärft, liegt auf der Hand.

Wieder reingezoomt in die Arbeit in Deinem Team stellen sich Fragen wie:

  • – Wie ist Dein Status bezogen auf die anderen Mitarbeiter:innen?
  • – Werden Deine Leistungen durch Deine Führungskraft angemessen gewürdigt?
  • – Werden die Leistungen bspw. durch Angehörige, durch Eltern, gewürdigt?
  • – Wie kann es Dir in Deinem aktuellen Umfeld gelingen, Deinen „Status“ zu erhöhen?

Und als Führungskraft sind es ähnliche Fragen:

  • – Wo würdigst Du die Personen anstatt deren Leistungen?
  • – Welche positiven Leistungen der Teammitglieder kannst Du erkennen, die dringend gewürdigt werden sollten?
  • – Wo feiert ihr Eure gemeinsam erreichten Erfolge?
  • – Wie gehst Du mit bspw. tariflich bedingten Unterschieden in Deinem Team um (Assistenzkräfte, Referent:innen…)?

Certainity – Sicherheit

Jeder Mensch braucht einen sicheren Rahmen, grundlegend erfüllte Bedürfnisse, ohne die ein Leben nicht möglich ist. Maslows Bedürfnispyramide setzt nicht umsonst nach den physiologischen Bedürfnissen das Bedürfnis nach Sicherheit auf Ebene 2.

Im Kontext der (Zusammen-)Arbeit gilt genauso, dass Abläufe eine gewisse Stabilität und Vorhersagbarkeit haben müssen, damit Lernen, Kooperation und gute Zusammenarbeit überhaupt möglich sind und nicht Angst und Unsicherheit überwiegen.

Wichtig dabei ist, dass nicht jede:r Mitarbeiter:in das gleiche Bedürfnis nach Sicherheit hat. Manche Mitarbeiter:innen kommen durch die kleinsten Veränderungen an die Grenze des Aushaltbaren, wohingegen eine gewisse Unsicherheit bei anderen erst die Neugier weckt.

Wieder rausgezoomt sehen wir in den globalen und nationalen Entwicklungen einen enormen Anstieg schneller Veränderungen, Dynamik und Komplexität – VUCA, ick hör dir trapsen. Das löst bei vielen Menschen den Ruf nach „klaren Antworten“, nach Sicherheit und Vorhersagbarkeit aus, ohne diese Antworten und damit Sicherheit geben zu können. UNsicherheitsbewältigungskompetenz oder auch Ambiguitätstoleranz ist gefragt, wird aber im Bildungssystem wenig gefördert, was zu den aufsteigenden rechtsextremen Tendenzen und einer Krise der Demokratie führt.

Zurückgezoomt in soziale Berufe kann man einerseits sagen, dass die Jobsicherheit enorm hoch ist:

Um unter den aktuellen Bedingungen bspw. als Erzieher:in oder Pflegekraft gekündigt zu werden, sind schon einige Anstrengungen erforderlich. Ob das für die Organisationen immer gut ist, wage ich zu bezweifeln, aber das ist ein anderes Thema.

Direkt im Beruf, in der Interaktion mit dem Klient:innen, in der Arbeit mit Kindern, Jugendlichen oder auch alten Menschen ist die Unsicherheit andererseits enorm groß:

Wenn ich an meine eigene Zeit in der stationären Jugendhilfe und der Arbeit mit männlichen Jugendlichen denke, gab es Situationen, die von körperlicher Bedrohung geprägt waren – das Gegenteil von Sicherheit. Und meine Frau, die als Erzieherin und Heilpädagogin in einer Kita arbeitet, muss sich jeden Tag auf das einstellen, was vor Ort zum jeweiligen Zeitpunkt neu passiert – es ist nie sicher, was passiert.

Als Teamleitung und Führungskraft folgt daraus, dass es gerade in sowieso unsicheren Settings darauf ankommt, soweit wie es eben geht einen “sicheren”, vorhersagbaren und verlässlichen Rahmen der Zusammenarbeit zu gestalten. Unsicherheit, Chaos und fehlende Verlässlichkeit senken das Sicherheitsempfinden und werden als Bedrohung empfunden.

Es gilt, möglichst klare klare Spielregeln, feste Rahmenbedingungen oder auch „Leitlinien für die Arbeit im Team“ zu formulieren, die regeln, wie zusammengearbeitet wird. Ich finde es ehrlich gesagt immer wieder faszinierend, dass diese einfachen Möglichkeiten in den Teams sozialer Organisationen kaum berücksichtigt werden.

Autonomie

Die dritte Dimension im SCARF Modell – Autonomie – scheint im Gegensatz zu stehen zum Bedürfnis nach Sicherheit. Aber Menschen sind autonome Wesen. Menschen wollen ihr Umfeld frei gestalten und kontrollieren. Es geht weniger um ein „entweder – oder“, als um ein „sowohl, als auch“: Menschen wollen sowohl ihre Arbeit frei gestalten und über hohe Entscheidungsspielräume verfügen und gleichzeitig ein Sicherheitsempfinden haben.

Auch wenn es kaum erwähnenswert ist, ist wieder darauf hinzuweisen, dass es natürlich unterschiedliche Menschen mit unterschiedlich ausgeprägtem Bedürfnis nach Autonomie gibt.

An dieser Stelle will ich kurz rauszoomen auf die Ebene der Profession und Disziplin Sozialer Arbeit: Gemäß der internationalen Definition Sozialer Arbeit der IFSW ist Aufgabe Sozialer Arbeit u.a. die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen. Hier geht es also explizit darum, den Handlungsspielraum der Menschen zu erweitern und Möglichkeiten der Erfahrung von Selbstwirksamkeit zu schaffen.

Und zurück in die Tiefen des operationalen Alltags könnte man in sozialen Berufen ja annehmen, dass – wenn die Sicherheit kaum gegeben ist – zumindest Autonomie und Selbstbestimmung, Wahlfreiheit, Mitbestimmungsmöglichkeiten usw. in besonderem Ausmaß gegeben sind, oder?

Wer aber einmal Zeit mit kleinen Kindern verbracht hat, weiß, dass oft genau das Gegenteil Realität ist:

In der Arbeit mit Menschen geht es eben nicht darum, selber zu entscheiden, sondern emphatisch den Weg mitzugehen, der vom Gegenüber eingefordert bzw. gerade benötigt wird. Kurz: Wenn Fritzchens Windel voll ist fällt Ottos Glas herunter und gleichzeitig haut Paula dem Emil auf’s Maul, weil es ihr Eimer ist oder zumindest werden soll.

Für Führungskräfte und Teamleitungen gilt entsprechend, dass es relevant ist, die Mitarbeiter:innen zumindest dort partizipieren zu lassen, wo dies möglich ist. Insbesondere ist es relevant, Beteiligungsmöglichkeiten in der Entwicklung von Zielen und Zwecken und der oben angesprochenen Rahmenbedingungen der gemeinsamen Arbeit zu schaffen. Wenn auf diesen Ebenen ebenfalls Fremdbestimmung vorherrscht, fühlen sich die Mitarbeiter:innen komplett – genau – fremdbestimmt.

Relatedness – Verbundenheit

Verbundenheit beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe – das “Wir Gefühl”.

Andreas Diehl schreibt, dass die Verbundenheit als „der wichtigste Faktor im SCARF Modell“ angesehen werden kann:

„Denn die moderne Hirnforschung zeigt, dass der Ausschluss aus einer Gruppe die gleichen neuronalen Netzwerke aktiviert wie physischer Schmerz. Das mag evolutionsbiologische Gründe haben, schließlich war der Ausschluss aus der Sippe vor ein paar tausend Jahren ein fast sicheres Todesurteil.“

Andreas Diehl

Daraus resultiert, dass Menschen Gruppen gründen und sich diesen zugehörig fühlen wollen. Neue Menschen, der Wechsel in ein anderes Team und natürlich eine Kündigung werden als Bedrohung wahrgenommen. Das erklärt auch, warum es so wichtig ist, Räume und Zeiten zu schaffen, in denen Menschen „einfach so“ und scheinbar belanglos beieinander sein können: Kaffeeecken, Weihnachtsfeiern, gemeinsames Ablästern uvm. sind dafür da, genau diese Verbundenheit herzustellen – in allen und vielleicht sogar noch mehr in sozialen Arbeitskontexten.

Aus meiner ganz individuellen Perspektive stelle ich mir hier die Frage, wo denn meine Verbundenheit herkommt? Eine Idee ist, dass ich mich – neben meiner kleinen Familienherde – beruflich sehr, sehr verbunden fühle zu meiner Aufgabe, meiner Passion, meiner Möglichkeit, mich mit Dingen zu befassen, auf die ich tief im inneren richtig Bock habe. Und trotzdem brauche ich immer wieder den Austausch mit Menschen, die ganz ähnliche Arbeit machen – Grüße an die Fraggles-Runde – oder auch den „belanglosen“ Austausch bspw. beim IdeeQuadrat Check In – reinschauen lohnt sich 😉

Und hier habe ich beschrieben, wie es gelingen kann, eine Kultur der Verbundenheit in Deiner Organisation zu erzeugen.

Fairness

Fairness ist beschreibt den in uns Menschen tief verankerten Wunsch nach Gerechtigkeit.

Das im Beitrag von Andreas Diehl beschriebene Ultimatumspiel zeigt eindrücklich auf, dass wir uns eher selbst schaden, als Ungerechtigkeit zuzulassen.

Du kennst es schon, ich zoome mal kurz wieder raus:

Die Anerkennung sozialer Berufe, die in unserer Gesellschaft auch mit Bezahlung einhergeht, zeigt, dass es mit der Fairness nicht weit her ist. Überlebensrelevante Berufe werden im Verhältnis zu Bullshit-Jobs (ich weiß, etwas überspitzt ausgedrückt) nicht fair honoriert. Mehr noch: Es gibt Studien, die darlegen, dass Berufe mit den höchsten Gehältern keinen gesellschaftlichen Mehrwert liefern bzw. diesen sogar zerstören. Der gesellschaftliche Impact einer Pflegekraft ist weit höher als der eines Investmentbankers, was im Gegensatz zu deren Bezahlung steht.

Zurück ins Team ist es hochgradig relevant, klare Erwartungen, Ziele und Spielregeln zu etablieren, die für alle Mitarbeiter:innen möglichst fair und gerecht sind. Andreas Diehl schreibt:

„Sobald Entscheidungen einen Hauch von Willkür tragen oder nicht ausreichend begründet sind, mag es vorkommen, dass Mitarbeiter mit Entzug und Widerstand reagieren.“

Entsprechend gilt es, transparent mit Informationen umzugehen, Mitarbeiter:innen aktiv einzubeziehen und teambasierte Entscheidungen zu treffen. Dies zahlt wiederum auf Status und Autonomie ein.

Neue Formen der Zusammenarbeit und das SCARF Modell

Interessant ist ja, dass an allen Ecken und Enden daran gearbeitet wird, Organisationen zeitgemäß und bedarfsgerecht zu gestalten, mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung zu etablieren, die interne Komplexität in Organisationen über die Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams zu erhöhen usw. Ich bin selbstverständlich der Letzte, der etwas dagegen hat 😉

All diese Bemühungen verändern jedoch – sofern sie ernstgemeint sind und echte Musterwechsel erfolgen sollen – die Art der Zusammenarbeit:

Das, was bisher galt, gilt zukünftig nicht mehr oder zumindest nicht mehr so ganz. Wenn man das SCARF-Modell in den Hintergrund legt, wundert es nicht, dass Mitarbeiter:innen mit Widerstand auf die neue Situation, auf angeblich neue, moderne Arten der Zusammenarbeit reagieren – egal in welchem Arbeitskontext.

Wenn man außerdem die Besonderheiten sozialer Organisationen und die Besonderheiten sozialer Arbeit berücksichtigt, wird deutlich, dass der alleinige Ruf nach „mehr Agilität“, nach Eigenverantwortung der Mitarbeiter:innen und Co. nicht immer der Weisheit letzter Schluss ist:

Wenn die Mitarbeiter:innen an der Basis tagtäglich mit enormer Unsicherheit konfrontiert sind, macht es bspw. Sinn, anstatt einfach nur mehr Unsicherheit und Eigenverantwortung zu verlangen, Sicherheit in den Rahmenbedingungen, im „Wie“ der gemeinsamen Arbeit zu schaffen.

Konkret habe ich oben die Idee der Leitlinien für die Zusammenarbeit im Team aufgeführt:

Über klar vereinbarte Regeln und Vorgehen und die Einforderung der Einhaltung dieser Regeln wird die Unsicherheit auf Seiten der Mitarbeiter:innen zumindest in den Bereichen gesenkt, in denen dies möglich ist:

  • – Was ist das Ziel unserer Arbeit?
  • – Welche Werte leiten unser Handeln?
  • – Wer im Team hat welche Rolle und Zuständigkeiten?
  • – Welche Prozesse können wir wie gestalten?
  • – Wo ist Zeit für persönlichen Austausch, wo arbeiten wir aber konkret an Ergebnissen?
  • – Wie werden Entscheidungen getroffen?

Das widerspricht überhaupt nicht den agilen Arbeitsweisen, im Gegenteil:

Agilität braucht klare Strukturen.

Die Arbeit mit dem SCARF-Modell im Team

Das SCARF-Modell eignet sich super für Teamentwicklungen und die Gestaltung der Zusammenarbeit.

Denkbar ist, dass sich zu Beginn eines Workshops und der Vorstellung des Modells jede:r Mitarbeiter:in bezogen auf die fünf Bereiche zum aktuellen Zeitpunkt einordnet. Daraus wird auch deutlich, welches Bedürfnis für wen im Team welche Bedeutung hat. Daran anschließend wird (anonym oder offen) abgefragt, wie denn für jede:n die optimale Situation aussehen würde – ein klassischer Soll-Ist-Abgleich.

Im Anschluss diskutiert ihr die Ergebnisse im Team.

Wie Andreas Diehl sehr passend schreibt:

„Damit erhältst Du nicht nur einen Spiegel deiner Teamdynamik, sondern siehst als Führungskraft, welche Faktoren unter Umständen mehr Aufmerksamkeit benötigen. Vor allem aber stärkt das die Verbundenheit im Team. Denn plötzlich sieht jeder, dass es den anderen genauso geht.“

Außerdem kann das Modell eine spannende Grundlage für Mitarbeiter:innengespräche sein, die tiefer gehen als das übliche, strategisch orientierte Blabla…

Die individuelle Arbeit mit dem SCARF-Modell

Neben der Arbeit im Team und die Möglichkeiten, die sich daraus für die Teamgestaltung ergeben, ist das Modell auch für die Betrachtung der eigenen beruflichen Situation sehr hilfreich:

Wie steht es in Deinem beruflichen Kontext um

  • – Status,
  • – Sicherheit,
  • – Autonomie,
  • – Verbundenheit und
  • – Fairness?

Und was kannst Du tun, um einen vielleicht für Dich nicht passenden Bereich zu verbessern? Dazu hilft es wenig, von heute auf morgen zu kündigen oder Dir große, neue Ziele zu setzen, ohne zu wissen, wie Du diese erreichen kannst.

Hilfreicher ist es oft, zu überlegen, welche kleinen Schritte Du jetzt tun kannst, um Verbesserungen zu erreichen:

  • – Welche Mittel hast Du jetzt zur Verfügung?
  • – Wen kennst Du, der/die Dir vielleicht einen Schritt weiterhelfen kann?
  • – Welche neuen Ideen und Möglichkeiten, welche neuen Ressourcen ergeben sich daraus?

Ich für meinen Teil habe durch die Selbständigkeit den Bereich „Sicherheit“ natürlich maximal reduziert, was meinen inneren Sicherheitsbeauftragten immer wieder zur Verzweiflung bringt. Aber was kann ich jetzt, heute, mit den vorhandenen Mitteln tun, damit dieser trotzdem befriedigt wird? Zum Beispiel Blogbeiträge schreiben 😉

Ach ja, es kann auch Sinn machen, außerhalb Deines Berufs zu schauen, ob Du Deine Bedürfnisse besser erfüllen kannst: Vielleicht gibt Dir die Vorstandschef im Kaninchenzuchtverein das, was Du im Beruf nicht findest?

Motivation behalten

Zusammenfassend ist das SCARF-Modell sehr gut geeignet, auf die Bedürfnisse zu schauen, die es braucht, um die Motivation aufrecht zu erhalten – aus beiden Perspektiven:

  • – Als Führungskraft kannst Du darauf schauen, was es in Deinem Team braucht, damit Deine Mitarbeiter:innen motiviert bleiben.
  • – Und Du selbst kannst für Dich schauen, was Du brauchst, damit Du Deine Motivation im Job nicht verlierst.

Dabei gilt es immer, auch die Rahmenbedingungen im Blick zu halten, die Deine aktuelle Tätigkeit beeinflussen. Die Rahmenbedingungen sind manchmal gestaltbar, manchmal aber auch nicht.

Aber genau daraus kannst Du dann ableiten, was es für Dich und Dein Team zum aktuellen Zeitpunkt braucht.

In diesem Sinne: Frohes Schaffen! 😉

Danke, oder: Weihnachtsretro 2022

Am 22.12.2022 von in Dies und das... geschrieben.

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Danke

Mit dem letzten Beitrag im Jahr 2022 will ich Dir einfach nur Danke sagen! Und ja, ich will auch einmal auf das Jahr 2022 – also zurück – schauen. Aber zuerst einmal:

Danke!

Danke dafür, dass Du meine Beiträge liest. Und noch mehr Danke dafür, dass wir (je nach Leser_in) zusammen gedacht, gelacht, gemacht haben. Für mich ist das großartig, an vielen Stellen sogar unglaublich.

Warum?

Das will ich im Folgenden anhand einer kleinen Retrospektive des Jahres 2022 erläutern. Und nein, ich will nicht auf die herausfordernden Seiten des Jahres blicken – gerade weil die Probleme uns von allen Seiten anspringen.

Denn in einem Weihnachtsgruß (danke an dieser Stelle an alle Weihnachtsgrüßler_innen) stand der Satz

„Resignation ist keine Option!“

Aber los jetzt, wie war das oder besser: mein Jahr 2022?

Was war richtig gut?

Punkt 1: Das Jahr aus Perspektive von IdeeQuadrat.

Ja, wir reden in good old Germany nicht über Geld und Du wirst hier auch nicht mehr erfahren als die Tatsache, dass es mir gelungen ist, meine Familie auch mit selbständiger Arbeit nicht verhungern zu lassen. Das ist natürlich völlig untertrieben: Es war ein geschäftlich gutes Jahr (wenn wir mal das Finanzamt außen vorlassen…). Und das ist, vor allem wenn ich an den Beginn des Jahres denke, unglaublich. Dazu aber später mehr.

Dass es ein gutes Jahr war resultiert natürlich aus Dir, aus Euch, aus den Menschen, mit denen ich zusammen arbeiten durfte. Und die Menschen waren wirklich immer richtig gut.

Jede*r, mit dem ich zusammenarbeiten durfte, hatte das Bedürfnis, Dinge in die Hand zu nehmen, die eigene Organisation zu entwickeln, andere Menschen über Veranstaltungen zu inspirieren, dazu anzuregen, über den Tellerrand des mehr als herausfordernden Business as Usual hinauszuschauen.

Richtig gut war auch die Entscheidungen, eigene, kleine Online-Workshops durchzuführen. Auch darüber habe ich viele neue Menschen kennengelernt und konnte hoffentlich einige Ideen weitertragen, die dann in der eigenen Organisation Wurzeln schlagen und zu echter Entwicklung führen.

Und richtig gut ist es, jetzt einige Tage innehalten zu können und nicht zu arbeiten 😉

Was habe ich gelernt?

Ich habe gelernt…

…wie unfassbar großartig die Arbeit ist, die in vielen Einrichtungen und Organisationen trotz herausfordernder Bedingungen geleistet wird.
…dass es 2022 leider besser war, das Auto anstatt den Zug zu nehmen.
…dass es nicht reicht, Veränderung einseitig zu betrachten, sondern immer das komplexe, zu verändernde System mit allen Facetten mitgedacht werden muss.
…besser meinen eigenen, dunklen Seiten und tief verborgenen Ängsten begegnen zu können, ohne gleich wegzurennen.
…mehr Vertrauen in mich und die Menschen um mich herum zu haben.

Ich habe das Jahr 2022 mit dem Versuch einer Vorausschau, mit meiner Strategie 2025 gestartet, die unter dem Titel „Verführungen am äußeren Rand der Panikzone“ stand.

Dazu lässt sich zusammenfassend sagen, dass ich 2022 Gott sei Dank aus der Panikzone in die Lernzone gelangt bin. Nein, die Lernzone ist nicht meine Komfortzone.

Und das ist gut so.

Was hat mir gefehlt?

2022 hat mir schon an manchen Tagen das Vertrauen in mich und meine Entscheidung gefehlt. Ich habe mich selbständig gemacht. Krasser Scheiß! Von vielen Menschen habe ich gehört, wie mutig das gewesen wäre.

Ich habe dann immer geantwortet, dass der Grat zwischen Mut und Wahnsinn ziemlich schmal ist – vor allem dann, wenn man nicht nur für sich da ist, sondern für eine Familie mit drei Kindern Verantwortung trägt.

Gefehlt hat mir an manchen Stellen Unterstützung dahingehend, dass es so viele große Themen zu bearbeiten gibt, die aber allein nicht angegangen werden können, da die zeitlichen Ressourcen dafür fehlen. Zum einen heißt es hier Abstand nehmen und sich auf den eigenen Circle of Influence zu fokussieren.

Zum anderen bleiben Gedanken, Ideen, Visionen, wie IdeeQuadrat sinnvoll, gut und sicher wachsen und sich entwickeln kann.

Und noch ein ähnlicher, aber übergreifender Aspekt, der mir gefehlt hat:

In meinem letzten Newsletter habe ich mich über die bei Kund_innen fehlenden Ressourcen für wirklich nachhaltige Veränderung aufgeregt.

Um aber von der Funktionsoptimierung zum Prozessmusterwechsel (vgl. Kruse, 2020, 24ff), zum Neuen, zu innovativem Handeln gelangen zu können, braucht es Mut zum Risiko. Es gilt, die Unsicherheit in Phasen der Instabilität auszuhalten. Prozessmusterwechsel gelingen dann, wenn Systeme in aus der Stabilität in „kritische Instabilität“ (vgl. ebd., 61) versetzt werden und von dort aus Neugestaltung stattfinden kann (der Beginn der Pandemie war ein gutes Beispiel).

Um die Phasen der Unsicherheit, der kritischen Instabilität auszuhalten und bewältigen zu können, sind jedoch wiederum Ressourcen notwendig, wenn gleichzeitig zur Neugestaltung der „Laden am Laufen gehalten“ werden soll. Und diese Ressourcen fehlen angesichts der zu 120% ausgelasteten Systeme, sozialen Organisationen, Einrichtungen an vielen Stellen.

Das ist nur zum Teil eine Frage der Prioritäten der Mittelverwendung der Organisationen. Es ist vor allem eine Frage der angemessenen Finanzierung sozialer Dienstleistungen. Diese muss es ermöglichen, einen angemessenen Overhead für wirksame Personal- und Organisationsentwicklung bereitzustellen.

Abschließend hat mir mit Blick auf die gesellschaftlichen Entwicklungen (immer noch) gefehlt, dass unsere Branche angemessen in der öffentlichen Wahrnehmung berücksichtigt wird. Angesichts der Polykrisen unserer Zeit und der Möglichkeiten der Sozialwirtschaft, in diesen Krisen echte Lösungen zu bieten, ist das dramatisch.

Die fehlende Aufmerksamkeit ist sicherlich ein hausgemachtes Problem: Politische Kommunikation, Selbstvermarktung, „einen auf dicke Hose machen“ liegt uns nicht unbedingt und wird auch im Studium nicht vermittelt. Die Sozialwirtschaft tut Gutes, redet aber nicht darüber.

Und dann kommen „Social Entrepreneurs“, deren Beitrag zur Innovation sozialer Dienstleistungen ich in keinster Weise in Abrede stellen will, die aber mit „einfachen Lösungen“ wunderbar an die Politik andocken können. Politik braucht kurze Antworten, Politik braucht Lösungen, die medienwirksam „rausgehauen“ werden können. Da passen komplexe, systemische Herangehensweisen nicht so geil (wahrscheinlich ein Wort, das niemand mehr nutzt, außer so GenXler).

Hier müssen wir in Zukunft nachlegen.

Wonach sehne ich mich?

Ich will diesen letzten Punkt nicht vertieft besprechen. So müsst ihr Euch darauf einstellen, auch einen Beitrag zum Ausblick für 2023 zu lesen. Das kommt dann aber im Januar 😉

Nur ein paar Gedanken:

Angesichts des oben Geschriebenen sehne ich mich 2023 nach mehr Vertrauen in meine Entscheidungen.

Und ich sehne mich danach, meine „Work-Life-Balance“ besser in den Griff zu bekommen. Darin, im Ausgleich, im Finden der guten Mitte zwischen Anspannung und Entspannung, in der Verbindung aus Ying und Yang war ich noch nie gut. In der Selbständigkeit ist das nicht unbedingt von Vorteil 🙂

Ich sehne mich auch danach, Ideen, Möglichkeiten, Gedanken, Methoden, Herangehensweisen, Fragen zu den mich beschäftigenden Themen tiefer durchdenken zu können. So habe ich gelernt – ein Punkt für oben – das es einen Unterschied gibt zwischen Arbeit und bezahlter Arbeit. Ich liebe es, zu schreiben, zu denken, zu verbinden, zu recherchieren, um darüber zu Antworten zu kommen, die auf den ersten Blick nicht offensichtlich waren. Hier würde ich gerne mehr reingehen.

Und jetzt sehne ich mich danach, abzuschalten, rauszukommen, Family und Weihnachten zu genießen, die Rauhnächte zu erleben und das, was war, loszulassen, offen zu werden, mich wieder zu sammeln und auf das Neue zu fokussieren.

Habt eine gute Zeit, gesegnete Weihnachten, einen guten Start ins Jahr 2023! Und noch einmal:

Danke!

P.S.: Die Grafik oben ist von meiner Tochter, K1 😉

Quellen

Kruse, Peter, Andreas Greve, und Frank Schomburg. Next practice – erfolgreiches Management von Instabilität: Veränderung durch Vernetzung. 9., um Ein Geleitwort erweiterte Auflage. Offenbach: GABAL, 2020.

Dominierende Informalität in sozialen Organisationen als Herausforderung für die Organisationsentwicklung

Am 11.12.2022 von in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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dominierende Informalität in sozialen Organisationen

Vielleicht ist es Dir schon mal aufgefallen: Soziale Organisationen lassen sich nicht einfach verändern! Aber woran liegt das? Ich verfolge in dem Beitrag, dass dafür die dominierende Informalität in sozialen Organisationen verantwortlich ist.

Dominierende was???

Um das zu klären wird im Folgenden zunächst der Begriff der Informalität definiert und anschließend begründet, warum die dominierende Informalität in sozialen Organisationen so herausfordernd für gelingende Organisationsentwicklung ist.

Der Beitrag dient als erste Verschriftlichung eines Gedankens, den ich schon lange mit mir herumtrage. Wenn jemand Ideen oder Literaturhinweise hat, die diesen Gedanken stützen, nur her damit (bspw. in die Kommentare oder per E-Mail).

Informalität in Organisationen – was ist das eigentlich?

Kühl und Muster (2015, S. 17 ff.) zufolge lässt sich jede Organisation anhand ihrer Schauseite, ihrer informalen und ihrer formalen Seite beschreiben.

Die Schauseite umfasst die auch von außen sichtbaren Fassaden, mit denen die Organisation sich nach außen darstellen will. Dazu zählen beispielsweise der Internetauftritt, die Veröffentlichung von Jahresberichten und Leitbildern im Internet sowie die von außen sichtbaren Gebäude und öffentlich zugänglichen Bereiche einer Organisation. Da ich diese Zeilen gerade in einem Hotel schreibe, sei ein Blick hinter die Kulissen geworfen: Die oftmals kaum einsehbaren Büros hinter den Hotelrezeptionen dieser Welt (fast jedes Hotel hat ein solches Büro hinter der Rezeption) zeigen, dass der erste Eindruck, den die Rezeptionen (Schauseite) vermitteln sollen, nicht mit den organisationalen Realitäten der Hotels übereinstimmt. Und vielleicht zeigt sich gerade in Hotels, dass die „Fassaden (…) eine Schutzfunktion [haben]: Sie dienen dazu, Außenstehenden den Einblick zu verwehren, um in Ruhe Entscheidungen vorbereiten zu können, mögliche Konflikte vor der Außenwelt zu verbergen oder Fehler und Peinlichkeiten zu verheimlichen“ (ebd.). Für den vorliegenden Beitrag ist die Schauseite irrelevant, obwohl sie auch in Organisationen der Sozialwirtschaft eine große Bedeutung hat.

Die formale Seite der Organisation, auch Formalstruktur genannt, umfasst alle in der Organisation als „Mitgliedschaftsbedingungen” festgelegten Aspekte. Dazu zählen Anwesenheitszeiten, zu erledigende Aufgaben und, sofern es sich um Konditionalprogramme handelt, auch die Festlegung, welche Aufgaben wie zu erledigen sind, wer wem Anweisungen erteilen darf und so weiter. Formalstrukturen sind also all jene „entscheidbaren und entschiedenen Entscheidungsprämissen“ und damit die Festlegungen der Organisation.

Die informale Seite bzw. Informalität der Organisation umfasst die Dinge, über die keine Entscheidung getroffen wurde, also die unentschiedenen Entscheidungsprämissen. „Von Informalität als Teil der Organisationsstruktur kann man sprechen, wenn eine nicht in der Formalstruktur erwartete Handlung mit einer gewissen Regelmäßigkeit auftritt. Erst wenn ein Deutungsmuster sich nicht nur bei einem einzigen Mitglied findet, sondern sich in Teilen der Organisation als erwartbar eingeschlichen hat, hat es den Status einer informalen Erwartung. Erst wenn die kurzfristige Abstimmung mit der Kollegin in der Nachbarabteilung nicht ausnahmsweise, sondern wiederkehrend als ‚kurzer Dienstweg‘ zur Abstimmung genutzt wird, hat man es mit einer informalen Struktur zu tun“ (ebd.). Diese Routinen und Gewohnheiten werden oft etwas verkürzt als Organisationskultur definiert: „So machen wir das hier eben, damit es funktioniert.“

Zur Unmöglichkeit der Gestaltung der Informalität

Was lässt sich in Organisationen bewusst gestalten? Welche Ansatzpunkte und Möglichkeiten haben Führungskräfte und Organisationsentwickler:innen? Welche Optionen bietet die Organisationsentwicklung? Diese Fragen sind von zentraler Bedeutung, wenn es darum geht, Organisationen zukunftsfähig zu gestalten.

Gestalten bedeutet, Entscheidungen darüber zu treffen, was zukünftig anders – hoffentlich besser – sein soll.

Kühl und Muster (vgl. 2016) zufolge können Organisationen über drei „grundlegend verschiedene Typen von Organisationsstrukturen – oder systemtheoretisch ausgedrückt: von Entscheidungsprämissen“ entscheiden:

  1. Programme: Programme legen fest, „was man in einer Organisation tun darf und was nicht“ (ebd.). Programme lassen sich untergliedern in a) Konditionalprogramme und b) Zweckprogramme. „Konditionalprogramme legen fest, was getan werden muss, wenn in einer Organisation ein bestimmter Impuls wahrgenommen wird“ (ebd.). Kurz kann man auch sagen: Alle vorgegebenen und verschriftlichten Prozesse („Wenn X passiert, ist Y zu tun!“) sind Konditionalprogramme. Zweckprogramme legen demgegenüber fest, „welche Ziele oder Zwecke erreicht werden sollen“ (ebd.). Hier geht es darum, den oben in der Organisation oder auch den im Team festgelegten Zweck zu erreichen – die Mittel dafür werden nicht näher definiert und es werden auch keine Prozesse beschrieben, wie genau das Ziel bzw. der Zweck zu erreichen ist.
  2. Entscheidungswege: Entscheidungswege zeigen sich in den Organigrammen der Organisation und sagen aus, wer wem etwas sagen bzw. entscheiden kann, ohne dass dies angezweifelt wird. Hierarchien, Mitzeichnungsrechte oder auch die Kommunikationswege in Projekten, die sich temporär ausbilden, lassen sich als Beispiele für Entscheidungswege anbringen.
  3. Personal: Organisationen können darüber entscheiden, wen sie einstellen und wen nicht bzw. wen sie entlassen und wen nicht. „Jeder Beobachter kann feststellen, dass in Organisationen nicht nur über Personal entschieden wird, sondern dass Personalentscheidungen wichtige Prämissen für weitere Entscheidungen in der Organisation sind. Es macht für künftige Entscheidungen einen Unterschied, welche Person die für die Entscheidung zuständige Stelle besetzt“ (ebd.)

„Programme, Kommunikationswege und Personal lassen sich als Sinnbild für die Formalstruktur einer Organisation interpretieren. Über diese Entscheidungsprämissen können Leitungskräfte in Einrichtungen der Sozialen Arbeit entscheiden und hierdurch – im Sinne von Steuerung – Einfluss auf zukünftige Entscheidungen nehmen“ (Gesmann, Merchel, 2021, 37)

Über die Strukturtypen, Programme, Entscheidungswege und das Personal hinausgehende Aspekte und damit auch die Informalität, können nicht formal entschieden bzw. aktiv gestaltet werden:

Kurze Dienstwege oder neue Ideen können ebenso wenig angeordnet oder strukturell verankert werden wie der regelmäßige Besuch der Currywurstbude zur Mittagspause oder das „agile Mindset” der Mitarbeitenden.

Gleichzeitig ist zu betonen, dass Informalität in allen Organisationen existiert, da es sich bei Organisationen um soziale Systeme handelt und die Informalität zur Aufrechterhaltung ihrer Funktionsfähigkeit zwingend erforderlich ist. Der „Dienst nach Vorschrift” ist die effektivste Streikform und wäre insbesondere für soziale Organisationen tödlich.

Warum stellt aber dominierende Informalität ein Problem für die Gestaltbarkeit insbesondere sozialer Organisationen dar?

Bevor diese Frage beantwortet wird, muss zunächst die Frage beantwortet werden, warum überhaupt Informalität in sozialen Organisationen dominiert.

Dominierende Informalität in sozialen Organisationen – eine strukturelle Herausforderung

Etwas überspitzt ausgedrückt:

Absprachen werden individuell unter den Kolleg:innen getroffen, schnelle Entscheidungen werden nicht über den offiziellen Entscheidungsweg herbeigeführt, „das war schon immer so“ kommt vor der Umsetzung der in der Teamsitzung getroffenen Entscheidung und führt immer wieder zu Frust aufgrund fehlender Verbindlichkeit. Die nächste Veränderung wird genauso unbeschadet und vor allem unverändert ausgesessen wie die Veränderungen zuvor.

Regeln – sofern es sie denn gibt – werden nicht angewandt und gemeinsame Absprachen nicht eingehalten. Stattdessen wird situativ und subjektiv entschieden, wie vorgegangen wird (vgl. dazu näher Merkes und Eidenschink, 2021, Leitprozess Gegenwartsbehandlung).

Aus meiner Sicht – ich bin sehr dankbar für kritische und ergänzende Rückmeldungen – ergibt sich die dominierende Informalität aus den Besonderheiten sozialer Organisationen hinsichtlich

  • ihrer historischen Entwicklung,
  • ihrer Rechtsformen,
  • der Dominanz von Zweckprogrammen,
  • der professionellen Identität der Sozialen Arbeit,
  • dem Verständnis sozialer Organisationen als soziale Bewegungen und
  • der Personenorientierung.

Historische Entwicklung sozialer Organisationen

Der Blick in die Historie vieler sozialer Organisationen, Träger und Verbände zeigt, dass diese aus dem Engagement Einzelner oder aus dem Engagement kleiner Gruppen von Menschen mit einem besonderem Anliegen, einem „Calling“. Sie wurden „angerufen“ von einem bestimmten Anliegen. Dieses Anliegen ist größer als die reine Notwendigkeit, für ein berufliches Auskommen zu sorgen.

Den Menschen, die im Jahr 1958, nach den schrecklichen Gräueltaten der Nazis nach dem zweiten Weltkrieg, die Lebenshilfe ins Leben gerufen haben, ging es nicht um die Entwicklung und Gestaltung einer großen Organisation, sondern zunächst einmal um die konkrete Hilfe für die Kinder mit Behinderung (vgl. hier) Der Gründer selbst sagte 1958 „die Anregung, derartige Einrichtungen auch hier ins Leben zu rufen, wird von einer einflussreichen Elternorganisation ausgehen müssen, die nicht müde wird, sich immer wieder dort, wo es notwendig ist, für das Wohl und Glück ihrer Schützlinge einzusetzen“ (Tom Mutters, 1958).

Nicht monetäres Auskommen, sondern die intrinische Motivation, das Wohl und Glück der Schützlinge zu steigern, war Antrieb für die Gründung.

Als weiteres Beispiel nehme ich hier Condrobs e.V. – eine inzwischen mittelgroße Organisation mit etwas mehr als 1.000 Mitarbeiter*innen. Dazu heißt es auf Wikipedia:

„Condrobs e. V. ist ein Träger für soziale Hilfsangebote in Bayern. Der Verein wurde am 13. Dezember 1971 als Selbsthilfe-Initiative von Eltern drogenabhängiger Heranwachsender und Fachkräften in München unter Beteiligung des Rechtsanwalts Alexander Eberth gegründet.“

Auch hier kommt der Antrieb zur Gründung aus der Initiative betroffener Eltern.

Und der Blick in die Entstehungsgeschichten der großen Wohlfahrtsverbände zeigt, dass die Motive der Gründer:innen ähnlich individuell und hochgradig intrinsisch motiviert waren.

Meistens zeigt die Gründungsgeschichte, dass einzelne Menschen oder Gruppen andere als monetäre Interessen mit der Gründung der Organisationen und Verbände verfolgten. Das Helfen kam von innen. Im Vordergrund stand nicht die Frage der möglichst effizienten und effektiven Gestaltung der Organisationen, sondern der Zweck: Helfen wollen in all seinen Variationen.

Bei den Beispielen zeigt sich, dass die intrinsische Motivation der Gründer:innen tief als kulturelles Muster in vielen Organisationen verankert ist und somit auch heute noch – bewusst oder unbewusst – nachwirkt. „Wir ticken hier eben so!“ ist die grundlegende Überzeugung, der man sich nicht entziehen kann.

Rechtsformen sozialer Organisationen

Der Blick auf die Rechtsformen insbesondere der bereits länger existierenden sozialen Organisationen lässt eine Unterteilung in Öffentliche Träger (Jugendämter, Gesundheitsämter…), frei-gemeinnützige Träger (Wohlfahrtsverbände) und privat-gewerbliche Träger zu.

Holdenrieder (2017, 24) betont, dass „die Entscheidung, sich in einem eingetragenen Verein (e.V.) zu organisieren, (…) die seit jeher häufigste Rechtsformwahl von frei-gemeinnützigen Trägern der Sozialen Arbeit“ ist.

Ja, in den letzten Jahren und Jahrzehnten sind gemeinnützige GmbHs hinzugekommen, die aber oftmals als Ausgründungen aus Trägervereinen existieren. Damit sind in vielen Fällen die Vereine selbst die einzigen oder zumindest Mitgesellschafter der GmbHs.

Die Rechtsform Verein ist von Grund auf partizipativ angelegt: Nicht die Geschäftsführung dominiert die Tätigkeiten des Vereins, sondern die Mitgliederversammlung, die als oberstes beschlussfassendes Organ alle Vereinsangelegenheiten regelt, soweit sie nicht durch die Satzung einem anderen Organ, etwa dem Vorstand, zugewiesen sind. Aufgaben der Mitgliederversammlung sind insbesondere die Wahl, Bestellung und Abberufung des Vorstands, Satzungsänderungen, Entscheidungen über grundlegende Angelegenheiten des Vereins sowie die Beaufsichtigung, Weisungserteilung und Entlastung vor allem des Vorstands. Die Mitgliederversammlung ist damit das wichtigste Organ des Vereins.

Selbstverständlich spielen wirtschaftliche Gesichtspunkte auch in Vereinen eine Rolle. Der Zweck des Vereins dominiert jedoch die Vereinstätigkeiten.

Dominanz von Zweckprogrammen

Zweckprogramme – wie oben schon beschrieben – legen fest, welche Ziele und Zwecke erreicht werden sollen. Sie geben aber nicht vor, wie genau die Konditionalprogramme, also Prozesse, einzuhalten sind, um die Zwecke zu erreichen.

„Im Gegensatz zu Konditionalprogrammen verfügen Zweckprogramme (…) über ein deutlich höheres Maß an ‚Elastizität‘ (…), was dem stark individualisierten Aufgabencharakter von sozialen Dienstleistungen gerecht wird“ (Gesmann, Merchel, 2019, 35f).

Aus dieser Perspektive gewinnen Visionen, Leitbilder, Wertebeschreibungen und auch die Schauseite sozialer Organisationen besondere Bedeutung: Wenn nicht vorgegeben werden kann, wie genau welche Schritte zur Erstellung sozialer Dienstleistungen gegangen werden können, ist mehr Fokus auf die Darstellung von Zielen und Zwecken zu legen.

Daraus resultiert, dass Organisationen „hoffen müssen“, dass die Mitarbeiter_innen sich mit dem Zweck ihrer Aufgaben identifizieren und diese dann so gut wie möglich erledigen. Während in produzierenden Unternehmen die Maschinen den Takt vorgeben und damit (besser) geregelt werden kann, wer was wann wie zu tun hat, sind soziale Organisationen darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter_innen den purpose (jaja, ich weiß) verinnerlicht haben und im besten Sinne versuchen, diesen Zweck zu realisieren.

Entsprechend müssen „Soziale Dienstleistungen (…) situativ und individuell konstituiert werden und sind daher nur begrenzt standardisierbar: am ehesten in ihren administrativen Rahmenbedingungen, kaum jedoch in ihrem interaktiven Kern“ (Gesmann, Merchel, 2019, 59).

Die Ausführungen zeigen, dass notwendigerweise viele „individuelle Möglichkeiten“ in sozialen Organisationen existieren, die Leistungserbringung zu gestalten.

Darüber lässt sich auch die Ablehnung von „übergestülpten“ Konzepten erklären, die die „individuellen Möglichkeiten“ einschränken. Zu nennen ist bspw. die – oft, aber nicht immer – berechtigte Kritik an „starren“ Qualitätsmanagementkonzepten, die für soziale Organisationen adaptiert werden.

Professionelle Identität Sozialer Arbeit

Ich denke, es ist bisher schon deutlich geworden, dass die strukturellen Bedingungen sozialer Organisationen zu hoher Informalität führen. Einen Aspekt will ich aber noch ergänzen:

Was motiviert Menschen dazu, in soziale Berufe zu gehen?

Monetäre Anreize sind es nicht und auch die Anerkennung der Gesellschaft hält sich in engen Grenzen.

Vielmehr agieren Menschen in Sozialen Berufen aus einer intrinsischen Motivation heraus. Ihre professionelle Identitätsentwicklung beruht nicht allein auf Studium und Arbeitskontexten. Sie bildet sich bereits vor dem Studium durch „Familie, biografisch erworbene Wertvorstellungen, Professionsangehörige als Vorbilder oder ehrenamtliche bzw. nebenamtliche Tätigkeiten“ (Harmsen, 2009, 256). Harmsen schreibt weiter, dass „im professionellen Alltag (…) die Fallarbeit das Bewusstsein (dominiert). Sie gilt als Kennzeichen von Professionalität. Gesellschaftliche Ursachen für die Entstehung sozialer Probleme werden nur marginal wahrgenommen, so lange die Existenz der eigenen Stelle nicht in Frage gestellt wird. Ein sozialpolitisch fundiertes Professionsverständnis ist nicht erkennbar. Professionelle Identität ist subjektiv und handlungsorientiert“ (ebd., 257). Angesichts der verschiedenen Arbeitsfelder und der Notwendigkeit, sich als Sozialarbeiter_in immer wieder neu auf unterschiedliche Kontexte einzustellen, spricht er von einer „flexiblen professionellen Identität“ (vgl. ebd., 258).

Hier kommt also Flexibilität und wieder die intrinsische Motivation sowie die Subjektivität hinein. Die eigene, individuelle, aus der Praxis gewonnene Perspektive ist relevanter für die Identitätsbildung als kollektive, theoretisch fundierte Ansätze.

Für die Gestaltung von Organisationen folgt daraus, dass die herkömmlichen „Motivationsmöglichkeiten“ (wenn es sowas überhaupt gibt), an ihre Grenzen stoßen:

„Werden intrinsisch motivierte Fachpersonen anstatt mit kollegialer Anerkennung oder fachlich differenzierten Vorgesetztenfeedbacks vor allem mit monetären Anreize und anderen Bonussysteme belohnt, so tritt sehr rasch eine Demotivation ein. Die Mitarbeitenden fühlen sich nicht mehr als engagierte Fachleute geschätzt, sondern als tayloristische Arbeitskräfte entwertet“ (Herzka, 2013, 90).

Also: Obacht geben und Finger weg von individuellen Boni-Systemen!

Verständnis Sozialer Organisationen als soziale Bewegung

Ich habe in den letzten Wochen die letzte Staffel des Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn!“ von Andreas Herrnwille und Stefan Kühl gehört. In dieser Staffel geht es um soziale Bewegungen! Ich empfehle Dir hier zum Einstieg Folge 60 mit der Grundfrage: 

„Was ist eine soziale Bewegung?“

Dazu schreibt Kühl, dass sich „politische und religiöse Bewegungen (…) an Werten [orientieren], die sich zur Mobilisierung von Bevölkerungsteilen eignen. Das können Werte sein wie Frieden, Umweltschutz oder Gleichberechtigung, es können aber auch Werte wie Rassenreinheit, nationale Identität oder die weltweite Durchsetzung des ‚wahren‘ islamischen oder auch christlichen Glaubens sein.“

Fridays for Future kommt da sofort in den Sinn, aber auch Bewegungen wie Ökologiebewegungen, Anti-Atom-Bewegungen, Friedens-, Menschenrechts-, Antiglobalisierungs-, Behinderten-, Frauen-, LGBTQ-Bewegungen. 

Zwischen sozialen Bewegungen und Organisationen gibt es einige, eklatante Unterschiede. Insbesondere fällt es – im Gegensatz zu Organisationen – den Bewegungen schwer, den Kreis ihrer Mitglieder exakt zu definieren. Wer genau gehört dazu? Wer ist Aktivist:in, wer Gegner, wer Sympathisant:in? Es ist oftmals sogar „für die jeweilige Bewegung selbst nur schwer zur erkennen, wo genau die Grenze zwischen diesen (…) Gruppen verläuft“ (ebd.). 

Aber was hat das jetzt mit sozialen Organisationen, Wohlfahrtsverbänden etc. zu tun?  Verstehen sich diese zu Teilen mehr als Bewegung denn als professionelle Organisation? 

Da spricht einiges dafür: 

  • Wenn die Definition sozialer Bewegungen zugrunde gelegt wird, zeigt sich eine Parallele in der starken Werteorientierung sozialer Organisationen: Formulierungen zur Nächstenliebe, christlichen Werten, Solidarität, zu den „Menschen im Mittelpunkt“ usw. finden sich in allen Leitbildern Sozialer Organisationen. 
  • Im Gegensatz zu professionellen Organisationen steht entsprechend ein „größerer Zweck“, ein „evolutionärer Sinn“ vor der reinen „Wirtschaftlichkeit“. Überspitzt formuliert geht es in vielen sozialen Organisationen, Wohlfahrtsverbänden und Initiativen um die „Rettung der Welt“ und damit eben um wertegetriebenes Handeln. 
  • Viele soziale Organisationen sind auf die Mitarbeit von Ehrenamtlichen angewiesen, die durch ihre Ehrenamtlichkeit keine „klassischen Organisationsmitglieder“ sind. 
  • Der Blick auf die Historie sozialer Organisationen (s.o.) zeigt ebenfalls, dass diese oftmals aus anderen Beweggründen ins Leben gerufen wurden als klassische Unternehmen.

Wahrscheinlich ließe sich diese Liste bei längerem Nachdenken verlängern. Aber sie macht schon so deutlich, dass durch die Vermischung der Anforderungen professioneller Organisationen und Bewegungen eine massive Konfusion, Unklarheit und damit oftmals Unsicherheit ausgelöst wird.

Und durch die Konfusion ergeben sich Herausforderungen insbesondere auf Seiten der Führungskräfte:

  • Wie gehe ich mit den Ehrenamtlichen um? Welche Anforderungen stellen bspw. Vorstände oder ehrenamtliche Aufsichtsräte?
  • Darf ich (bspw. aus Gründen des Überlebens der Organisation) die Wirtschaftlichkeit vor den „größeren Zweck“ stellen? 
  • Darf ich formale Strukturen, klare Regeln und Prozesse einfordern und deren Missachtung sanktionieren? 
  • Auf welche unserer vielen Stakeholder höre ich eigentlich? Wer hat Priorität? 
  • …

Aus dieser Konfusion und den Unsicherheiten ergibt sich auch – so zumindest eine These – die mir oft begegnende „nicht vorhandene Führung“ in Teams und Organisationen der Sozialen Arbeit.

Personenorientierung führt zur Veränderungsresistenz sozialer Organisationen

Rudolf Wimmer schreibt, dass es in Einzelfällen sinnvoll sein kann, eine Organisation um die Bedürfnisse von Personen herum zu bauen. In der Gestaltung von Organisationsdesigns jedoch grundsätzlich auf die Personenorientierung zu setzen, ist nicht funktional, da das Organisationsprinzip „Personenorientierung“ „nur bis zu einem gewissen Komplexitätsgrad erfolgreich ist“ (Wimmer, 2019).

Dem folgend „wird damit auf der Personenseite die Illusion genährt, dass die Organisation sich um die eigenen Anliegen und Wünsche herum entwickelt – d. h. die Organisation tritt in den Dienst der Bedürfnisse ihrer Beschäftigten. Diese Illusion hat katastrophale Auswirkungen auf die Organisation“ (ebd.).

Wimmer schließt die Ausführungen mit dem Bezug zu Non-Profit-Organisationen, die aus seiner Perspektive „per se veränderungsresistent [sind], weil sie keinen Aufgabenfokus jenseits der persönlichen Bedürfnisse mobilisieren können“ (ebd.).

Die vorherigen Ausführungen in den Blick nehmend zeigt sich die Personenorientierung (im Gegensatz zur Aufgabenorientierung) jedoch an vielen Stellen – von der Gründung sozialer Organisationen basierend auf individuellen Schicksalen der Gründer:innen über die auf ehrenamtliche Beteiligung angewiesenen Rechtsformen sozialer Organisationen bis hin zur auf die intrinsische Motivation setzende professionellen Identität der in den Sozialen Berufen Beschäftigten.

Gestaltungsmöglichkeiten trotz dominierender Informalität

Ich hoffe, es ist deutlich geworden, dass in sozialen Organisationen Informalität dominiert, auch wenn hier sicher differenziertere Perspektiven aufgemacht werden könnten. Interessant dazu sind die „Spezifika von Organisationen der Sozialen Arbeit und deren Bedeutung für Management“ bei Gesmann und Merchel (2019, 69ff).

So bin ich bspw. nicht auf die Pluralität sozialer Organisationen eingegangen bzw. die Tatsache, dass sie „einer Vielzahl von Interessenträgern mit heterogenen Erwartungen ausgesetzt (sind) – mit der Folge, dass sie unterschiedliche, (…) gar in Widersprüchen zueinander befindliche Handlungslogiken aufnehmen und balancierend verarbeiten müssen“ (ebd., 71), was wiederum zu individuellen Herangehensweisen und damit einer sich steigernden Informalität und in der Konsequenz zu Fragen an die Gestaltbarkeit formaler Strukturen bzw. den Veränderungsmöglichkeiten sozialer Organisationen führt.

Denn diese formalen Strukturen sind es, über die Führungskräften Gestaltungsoptionen wahrnehmen können. Und hier wird es kompliziert.

Denn Informalität in Organisationen dient ja gerade dazu, die Formalstrukturen zu umgehen, zu ignorieren bzw. im eigenen Sinne funktional auszulegen.

Ohne hier (es ist ja noch ein Blogbeitrag) die Tiefe gehen zu können ist der Begriff der „brauchbaren Illegalität“ (vgl. dazu näher Kühl, 2020) spannend. Darunter ist der bewusste, zeitlich begrenzte, für die Organisation und deren Mitglieder funktionale Verstoß gegen die formalen Erwartungen der Organisation zu verstehen.

Ich will auch noch einmal betonen, dass Informalität für soziale Organisation nicht ausschließlich ein Problem darstellt, sondern hochgradig relevant und damit funktional ist. Denn „gerade Organisationen der Sozialen Arbeit, deren primäre Aufgaben in einer direkten Auseinandersetzung mit Leistungsadressaten und deren wechselnden Problemen liegen, müssen ihren Mitarbeitern auf den unteren Ebenen ein hohes Maß an Spielraum für Vorgehen und Entscheidungen belassen“ (Gesmann, Merchel, 2019, 111).

Was aber tun? Organisationsentwicklung einfach sein und soziale Organisationen weiterhin veränderungsresistent „vor sich hinwabern“ lassen?

Naja, nicht unbedingt.

Im Folgenden habe ich – neben dem Verständnis notwendiger Informalität – drei Ansätze zur Gestaltung sozialer Organisationen skizziert:

  • „Sanktionieren“,
  • „Formalisieren“ und
  • „Ignorieren“.

Verständnis notwendiger, dominierender Informalität

Allein das Verständnis davon, dass es in sozialen Organisationen aufgrund der geschilderten Aspekte immer „informeller“ zugehen wird (und muss), als in „normalen Organisationen“, dient – als ein erster Ansatz – dazu, von „Steuerungsphantasien“ im Sinne der „Organisation als Maschine“ Abstand zu nehmen.

Steuerungsphantasien sind in allen sozialen Systemen fehl am Platz. Denn, wie Maja Göpel sehr passend schreibt, lehrt die systemische Perspektive, „dass es ’normal‘ ist, zu erwarten, dass die Lösungen von heute die Probleme von morgen sein werden“ (2022, 33). Steuerungsphantasien in sozialen Organisationen sind aufgrund der dominierenden Informalität jedoch noch weniger sinnvoll und zielführend also sowieso.

Sanktionieren

Option 1 ist die Sanktionierung von regelabweichendem Verhalten.

Eigentlich einfach:

Wenn in der Organisation festgestellt wird, dass Vereinbarungen nicht eingehalten, eigene, individuelle Wege gegangen und Regeln nach eigenem Ermessen ausgelegt werden bzw. die brauchbare Illegalität ausgelebt wird, kann dies – wie bei jedem illegalen Handeln – sanktioniert werden.

Organisationen bzw. konkret Führungskräfte haben die Möglichkeit, auf der Einhaltung der Mitgliedschaftsbedingungen zu beharren. Sie können die Beachtung von formalen Regeln einfordern. Das kann vom einem „ernsten Gespräch“ über die Abmahnung bis hin zur Kündigung führen.

Das Sanktionieren klingt auf den ersten Blick und für Menschen aus sozialen Organisationen hart. Aber anders betrachtet sorgt die Option der Sanktionierung für Klarheit und Sicherheit. Und wenn eine Ausprägung von Führung ist, Entscheidungen zu treffen, von denen andere Menschen tangiert werden, dann können diese Entscheidungen eben auch in der Sanktionieren regelabweichenden Verhaltens bestehen.

Sanktionierung kann aber auch über die Gruppe bzw. das Team erfolgen. Der soziale Druck ist aus oftmals wirksamer als die Sanktion durch Vorgesetzte. Mich wundert immer wieder, dass in Teams gemeinsam vereinbarte Vorgehensweisen nicht eingehalten werden, aber dies auch niemand offen in der gemeinsamen Teamsitzung anspricht.

Ja, das erfordert Mut und Konfliktfähigkeit. Aber gemeinsame Arbeit geschieht ja nicht zum Spaß, sondern um den Zweck der Organisation bzw. des Teams bestmöglich zu erreichen.

Und spätestens dann, wenn es zur Frage der Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams kommt, geht an der Sanktionierung über den sozialen Druck bzw. das offene Ansprechen von regelabweichendem Verhalten kein Weg vorbei. Dazu bedarf es „psychologischer Sicherheit“ im Team bzw. eine „Teamkultur“, in der es möglich ist, auch unbeliebte, konfliktbehaftete Themen offen anzusprechen.

Hinzuweisen ist aber auch darauf, dass „der Ton die Musik“ macht und eine respektvolle Kommunikation auch bei kritischem Feedback im Team gewahrt bleiben kann.

Sanktionierung funktioniert aus externer Beraterperspektive nicht, da die Berechtigung zur Sanktionierung fehlt. Gleichwohl können Berater:innen die Führungskräfte bei Sanktionierungsprozessen begleiten. Sie können zum einen helfen abzuwägen, ob eine informale Verhaltensweise überhaupt sanktioniert werden muss (s.u.).

Zum anderen können sie selbstbestimmt agierende Teams dabei begleiten, „guten sozialen Druck“ auszuleben und kritisches Feedback transparent und respektvoll anzusprechen.

Formalisieren

Alternativ zum Sanktionieren ist es auch möglich, bislang regelabweichendes oder eben nicht geregeltes Verhalten zu formalisieren, also offiziell als zugehörig zur Formalstruktur zu bestätigen.

Dies kann hilfreich sein bei für die Organisation funktionalem, vormals informalem Verhalten.

Und Informalität ist, wie oben dargelegt, häufig funktional.

Es gilt, das informale und damit ungeregelte, nicht entschiedene Verhalten zu thematisieren und dann gemeinsam zu erarbeiten, ob und vor allem wie eine gültige Regel formuliert und damit formalisiert werden kann.

Zur Thematisierung des informalen Verhaltens wiederum ist die Frage „Wie wird entschieden?“ bzw. die Beobachtung dessen, wie entschieden wird, hilfreicher als der Blick darauf, was „richtig“ ist (vgl. Merkes, Eidenschink, 2021, 99).

Ignorieren

Alternative 3 ist es, abweichendes Verhalten zu ignorieren.

So ist es insbesondere bzgl. der Sanktionierung, aber auch bzgl. der Formalisierung problematisch, dass informales Verhalten funktional für die Erledigung der Aufgaben ist – zumindest für das jeweilige Organisationsmitglied.

Eine Sanktionierung durch die Führungskraft und damit die Einforderung der Einstellung des informalen Verhaltens wird somit immer auch ungewollte Nebenwirkungen mit sich bringen: Was vorher „irgendwie“ funktioniert hat, ohne das klar war, wie genau, ist plötzlich verboten.

Hier macht es oftmals Sinn, nicht hinzuschauen und das informale Verhalten im Team zu ignorieren:

„Mitarbeiter XY verhält sich zwar immer wie die Axt im Wald, er hält sich nicht an Ansprechen, dokumentiert nichts, aber die Ergebnisse die geliefert werden, sind topp!“

Dabei ist jedoch relevant, dass das Verhalten funktional für die Organisation ist und nicht zu massiven Konflikten innerhalb oder auch außerhalb der Organisation führt.

Ignorieren erfordert also wiederum viel Fingerspitzengefühl auf Seiten der Führungskräfte, der Berater:innen bzw. der Teammitglieder:

„Wollen wir wirklich die Informalität ans Licht bringen? Oder lassen wir es im Sinne der Organisation so laufen?“

Fazit, oder: Die dominierende Informalität in sozialen Organisationen und die Konsequenzen für die Organisationsentwicklung

Deutlich wurde, dass Informalität in allen Organisationen „normal” ist. „Eine vollkommen transparente und formalisierte Organisation, die keine Spielräume hätte, informell Entscheidungen zu treffen, wäre nicht existenzfähig“ (Merkes/Eidenschink, 2021, S. 78).

Die dominierende Informalität in sozialen Organisationen basiert jedoch auf Besonderheiten, die in der Gestaltung solcher Organisationen nicht unbeachtet bleiben dürfen – sowohl für Führungskräfte als auch für Berater:innen.

Für Beratung und auch für Führungskräfte gilt also grundlegend, dass es relevant ist, die formale und informale Seite der Organisation als für deren Anpassungsfähigkeit bedeutsam anzuerkennen (vgl. Merkes, Eidenschink, 2021).

Der einfache Rückschluss, die Informalität „verhindern“ oder eingrenzen zu müssen, indem entsprechendes individuelles, nicht abgesprochenes bzw. brauchbar illegales Verhalten sanktioniert, neue Regeln eingeführt und die Informalität somit aus dem Schatten der Organisation „ins Licht geholt“ und sichtbar gemacht wird, ist immer mit Vorsicht zu betrachten.

Ignorieren allein hilft jedoch auch nicht, denn es soll sich trotz der Veränderungsresistenz sozialer Organisationen etwas – hin zum Besseren – bewegen.

Entsprechend bewegt man sich – als Berater:in wie als Führungskraft sozialer Organisationen – auf dünnem Eis.

In eigenen Projekten gehe ich so vor, dass ich vorab Hypothesen über die Organisation bilde und diese dann in meinem Kopf oder auch explizit mit den Kund:innen thematisiere. Im Verlauf der gemeinsamen Arbeit kommen wieder neue Hypothesen, also Annahmen, hinzu. Dabei können es „rosa Elefanten” sein, die sich – gefühlt – im Raum breitmachen: Schweigen bei bestimmten Themen, Abwehr bezogen auf bestimmte Veränderungsaspekte, Tabus usw.

Hier ist es sinnvoll, sehr umsichtig vorzugehen und zu klären, ob die als „rosa Elefanten” verkleideten Hypothesen angesprochen und somit explizit gemacht werden sollten oder ob es besser ist, sie zu ignorieren.

Basierend (auch) auf den Ausführungen werde ich zunehmend skeptischer, ob der Ruf nach mehr „Selbstorganisation” und damit der weiteren Stärkung der ohnehin in Teilen ausufernden Informalität in sozialen Organisationen „immer” zielführend ist (im Wissen, dass ich selbst ein „großer Rufer” bezüglich des Themas bin oder zumindest war ;-).

Abschließend stelle ich die These auf, dass es in vielen sozialen Organisationen häufig sinnvoller wäre, vor der sinnvollen Gestaltung selbstorganisierter Strukturen und Teams zunächst die „Fremdorganisation“ zu stärken, den Formalisierungsgrad zu erhöhen und neben den Zweck- auch die Konditionalprogramme sowie die Entscheidungswege in den Blick zu nehmen. Erst wenn die Grundlagen der Organisation formalisiert sind und die Aufgabenorientierung vor der Personenorientierung steht, sollte über die funktionale Einführung von Selbstorganisation nachgedacht werden.

Wenn es Organisationen gelingt, die Möglichkeit der stärkeren Formalisierung ebenfalls in den Blick zu nehmen und nicht das alleinige Propagieren von Selbstorganisation als Lösung aller Probleme voranzustellen, wäre „echte Agilität” und damit Veränderung und Anpassungsfähigkeit an die tatsächlichen Bedarfe der Organisation erreicht – und kein einfaches Hinterherrennen hinter in vielen Fällen gar nicht so neuen Management-Moden.

Quellen

  • Gesmann, Stefan, und Joachim Merchel. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH, 2019.
  • Göpel, Maja. Wir können auch anders: Aufbruch in die Welt von morgen. Berlin: Ullstein, 2022.
  • Harmsen, Thomas. Konstruktionsprinzipien gelingen der Professionalität in der Sozialen Arbeit. In: Becker-Lenz, Roland et. al. Professionalität in der sozialen Arbeit: Standpunkte, Kontroversen, Perspektiven. Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwissenschaften, 2009. S. 255 – 264.
  • Herzka, Michael. Führung im Widerspruch. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2013.
  • Holdenrieder, Jürgen, Hrsg. Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit: eine praxisorientierte Einführung. 2., Erweiterte und Überarbeitete Auflage. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer, 2017.
  • Kühl, Stefan, und Judith Muster. Organisationen gestalten: eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Management kompakt. Wiesbaden: Springer VS, 2016.
  • Kühl, Stefan. Brauchbare Illegalität. Weswegen sich Regelabweichungen in Organisationen nicht vermeiden lassen. Working Paper 4/2020. URL: https://www.uni-bielefeld.de/fakultaeten/soziologie/fakultaet/personen/kuehl/pdf/Kuhl-Stefan;-Working-Paper-4-2020-Brauchbare-Illegalitat-Weswegen-sich-Regelbruche-nicht-vermeiden-lassen.pdf. Download am 05.09.2023.
  • Merkes, Ulrich, und Klaus Eidenschink. Entscheidungen ohne Grund – Organisationen verstehen und beraten Eine Metatheorie der Veränderung. Gottingen: Vandenhoeck & Ruprecht, 2021.
  • Wimmer, R., von Ameln, F. Agilität, Ambidextrie und organisationale Veränderungskompetenz. Rudi Wimmer über Erbe und Zukunft des Change Managements. Gr Interakt Org 50, S. 211–216, 2019. https://doi.org/10.1007/s11612-019-00458-0.

P.S.: Danksagungen kommen ja eigentlich an den Anfang. Hier geht mein Dank aber an Stefan Gesmann, mit dem ich mich zum Thema austauschen durfte und der mir noch einmal hilfreiche Perspektiven aufgezeigt hat.

Und jetzt bin ich wirklich gespannt auf Deine Beobachtungen zum Thema „Dominierende Informalität in sozialen Organisationen“: Wie gehst Du, wie geht ihr damit um?

Angst und Selbstorganisation, oder: Wo bei Selbstorganisation echte Vorsicht geboten ist

Am 08.12.2022 von in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Angst und Selbstorganisation

Die Entwicklungen hin zu mehr Selbstorganisation, flacheren Hierarchien, kollegialer Führung, Selbstverwaltung und Co. freuen mich riesig. Als ich vor fast 10 Jahren begonnen habe, mich tiefer in das Thema einzuarbeiten, war es nicht absehbar, dass sich diese positive Entwicklung ergibt – und dann auch noch in Organisationen der Sozialwirtschaft, in Bildungseinrichtungen und selbst in Kommunen. Die Befassung mit dem Thema erfordert aber auch, nicht nur die positiven Seiten zu beleuchten, sondern immer auch die Herausforderungen zu betrachten. Ich bewege mich schon zu lange im Kontext von Hochschulen und damit der Wissenschaft, um einzig lustige Konzepte zu verkaufen. Das macht es aus unternehmerischer Perspektive nicht einfach: Auf der einen Seite etwas gut, richtig und wichtig zu finden und auf der anderen Seite immer wieder die kritischen Aspekte ansprechen zu müssen ist in der Kundenkommunikation nicht „lukrativ“ 😉 Aber ich will hier einen mir wichtigen, kritisch zu betrachtenden Aspekt im Kontext der Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams bzw. der Selbstorganisation ansprechen: Es geht um Angst und Selbstorganisation. 

Warum sagt niemand was???

Angst in Bezug auf selbstorganisierte Strukturen ist mir im Kontext der Diskussionen rund um die Waldorfschulen noch einmal sehr deutlich ins Auge gestochen (kurzer Transparenzhinweis: meine Kids gehen auf die Waldorfschule): 

Ich weiß nicht, ob Du den Beitrag von Böhmermann vor zwei Wochen gesehen hast. Darin versucht er, die Waldorfschulen zu „enttarnen“, was ihm – so meine Perspektive – nicht wirklich gut gelingt. Es werden alte Kamellen aufgegriffen, die mit Blick auf die Waldorfschulen immer wieder und seit vielen Jahren diskutiert werden. Kurz: Eher unspannend, in Teilen schlecht recherchiert aber manchmal ganz witzig, und ja, meine Kinder können ihren Namen tanzen…

Bei näherer Betrachtung zeigt sich mir jedoch ein strukturelles Problem. 

Waldorfschulen sind selbstverwaltet. Im Gegensatz zum klassischen Schulsystem gibt es keine Rolle „Schulleitung“, die von einer Person ausgefüllt wird, sondern Kreise, die sich mit bestimmten Themen (und natürlich auch mit der Schulleitung) befassen. Daneben gibt es an den meisten Waldorfschulen noch eine Geschäftsführung für finanzielle und rechtliche Fragestellungen. Die Strukturen der Waldorfschulen erinnern sehr, sehr stark an Konzepte wie die kollegiale Führung verbunden mit soziokratischen Elementen. 

Soweit, so gut. Nein, vielleicht sogar: Soweit, so sehr gut. Wie oben geschrieben bin ich von dem Steuerungsmodell der Selbstverwaltung, Selbstorganisation oder kollegialen Führung überzeugt. 

Und gerade in Bildungseinrichtungen und sozialen Organisationen macht diese Art „Führung“ bzw. „Steuerung“ Sinn:

„Auch weil in ‚front-line organizations die Organisationsmitglieder, die an der Grenze zur Umwelt tätig sind, wesentliche Informationen aus der Umwelt erhalten und für die Organisation verarbeitungsfähig machen können und weil diese Organisationsmitglieder bei der Leistungserbringung eine relativ hohe Autonomie herausbilden müssen, wäre eine Verortung von ‚Steuerung‘ vornehmlich an der Spitze der Organisation dysfunktional.“

(Gesmann, Merchel, 2019, 79)

Aber!

Ja, ohne ein aber geht es nicht. 

Selbstverwaltung und Selbstorganisation funktioniert nur unter Bedingungen von „Angstfreiheit“.

Rosa Elefanten grillen

Nur dann, wenn die Strukturen der Selbstorganisation so gestaltet sind, dass die Mitglieder einer Organisation oder eines Teams tatsächlich in der Lage sind, ihre Anliegen, Kritikpunkte, Ängste, Herausforderungen … angstfrei zu äußern, kann sich die Kraft der Selbstorganisation entfalten.  

Ab dem Zeitpunkt jedoch, wo rosa Elefanten den Raum betreten und nicht gegrillt werden, beginnt das Konstrukt zu wackeln.

Ab dem Zeitpunkt, wo Anliegen, Ängste, Probleme, vielleicht auch nur Vermutungen über gegebenenfalls in der Zukunft auftretende Probleme aus Angst vor Ablehnung nicht mehr geäußert werden, bekommt das selbstverwaltete System Risse. 

Während in klassisch strukturierten Organisationen die Führungskräfte explizit dazu da sind, die Umwelt zu beobachten, Entscheidungen zu treffen und damit auch bei Fehlverhalten einzelner Organisationsmitglieder rigoros durchzugreifen, ist diese Zuständigkeit in selbstverwalteten Strukturen nicht mehr „qua Rolle“ (bspw. als Teamleitung, Geschäftsführung, Schulleitung…) gegeben.

Angst, unpopuläre Dinge anzusprechen kann dazu führen, dass eben niemand mehr auf die kritischen Punkte schaut, die Schwierigkeiten anspricht, Probleme benennt. 

Und jetzt? Keine Selbstorganisation? 

Nein, das ist sicher nicht die Lösung.

Dafür sprechen in komplexen und dynamischen Umfeldern viel zu viele Argumente für die kompetenzbasierte Verteilung von Führung, für Selbstverwaltung, für mehr Autonomie und Selbstbestimmung.

Wenn die Komplexität in der Umwelt der Organisationen steigt, ist es notwendig, die interne Komplexität ebenfalls zu steigern (im Gegensatz zum Versuch, der Komplexität mit mehr „top-down“-Regeln und -Vorgaben zu begegnen). 

Insbesondere sehe ich hier drei Wege, die zu gehen sind, um dem Problem fehlender Angstfreiheit zu begegnen: 

  • Der erste Aspekt ist ohne Frage die Stärkung der psychologischen Sicherheit im Team bzw. den jeweiligen Kreisen der selbstverwalteten Organisation. Dies gelingt bspw. durch gleiche Redeanteile aller Beteiligten. Das in der Sozialen Arbeit zu gewisser Berühmtheit gelangte Wollknäuel kann gute Dienste leisten. Wenn man etwas hipper unterwegs sein will nimmt man einen Talking Stick, der nur dem*derjenigen erlaubt zu sprechen, der den Stick hat. 
  • Der zweite Aspekt zur Begegnung der strukturellen Probleme liegt in der Schulung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder in Methoden selbstorganisierter Arbeit und gemeinschaftlicher Entscheidungsfindung. Wenn es gelingt, Probleme anzusprechen (psychologische Sicherheit) müssen entsprechende Entscheidungen zum Umgang mit den Problemen getroffen werden. Wie gehen wir um mit Menschen, die rechte Nazischeiße in unserer Organisation verbreiten? Eigentlich natürlich keine Frage, aber es braucht eben die gemeinsam getroffene Entscheidung, diese Personen – egal ob Kolleg*innen oder Eltern oder Klientel – aus der Organisation zu entfernen. 
  • Der dritte Aspekt liegt wieder auf struktureller Ebene: Dadurch dass sich gerade in der Selbstorganisation schnell informelle Routinen ausbilden braucht es formale Strukturen und Regeln, die das gemeinsam vereinbarte Vorgehen, die Wege der Entscheidungsfindung etc. absichern. Hier könnte man von einer Art „Grundgesetz der Organisation“ sprechen, das unantastbare rote Linien in der gemeinsamen Zusammenarbeit definiert. 

Damit ist zwar immer noch nicht zu 100% ausgeschlossen, dass sich hoch problematische informelle Netzwerke, Schweigen und Angst ausbilden. Das ist auch in klassischen, formal-hierarchisch organisierten Organisationen nicht gesichert.

Aber es sind zumindest Vorkehrungen getroffen, die eine Ausbildung entsprechend problematischer Strukturen besser verhindern. 

Mut, der Angst zu begegnen

Abschließend nur noch der Verweis auf die Waldorfschulen (wenn ich schon damit eingestiegen bin): Die geschilderten Probleme in manchen Waldorfschulen (die es zweifelsohne gab), sind damit nicht in erster Linie ein Problem der Schulform. Sie sind – wie ich es häufig auch in anderen Kontexten erlebe – struktureller Natur.

Zusammenfassend gilt es, den Mut zu haben, bislang gelebte Strukturen, Routinen und Vorgehen in der Organisation in Frage zu stellen und diese aktiv zu bearbeiten.

Das kann gelingen, wenn man sich Zeit nimmt und ernsthaft an der Zukunft arbeiten will. 

Quellen:

Gesmann, Stefan, und Joachim Merchel. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH, 2019.

Das GRPI-Modell zur Teamentwicklung

Am 09.11.2022 von in New Work Methoden, Organisationsentwicklung geschrieben.

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grpi-modell

Bei meiner Arbeit in sozialen Organisationen habe ich es in den allermeisten Fällen mit Teams zu tun. Und wiederum in den allermeisten Fällen geht es darum, die Zusammenarbeit der Menschen in den Teams zu verbessern – durch die Einführung von Strukturen der Selbstorganisation, durch das Finden eines gemeinsamen Zwecks, durch die Entwicklung von Leitlinien, die Klarheit und Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit schaffen sollen, und so weiter und so fort… Doch vor der Einführung neuer Strukturen, Methoden etc. steht die Frage: Wo liegen eigentlich genau die Probleme, die gelöst werden sollen? Um diese Frage zu beantworten, verwende ich unter anderem gerne das GRPI-Modell.

Dieses einfache, aber wirkungsvolle Modell möchte ich im Folgenden vorstellen. Dabei werde ich zunächst erläutern, was das Modell ist, um dann zu beschreiben, wie ich damit arbeite. Vielleicht ergeben sich daraus hilfreiche Optionen für die Arbeit in Deinem Team und/oder Deiner Organisation?

GRPI-Modell – was ist das eigentlich?

Das GRPI-Modell wurde 1972 von dem amerikanischen Organisationstheoretiker Richard Beckhard entwickelt. Das Modell kann verwendet werden, um die Ursachen von Problemen und Störungen in Teams zu diagnostizieren.

Auf der Grundlage dieser Diagnose kann dann die Effektivität, Produktivität, Qualität und Effizienz von Teams verbessert werden.

Das Modell betrachtet die vier Schlüsseldimensionen Ziele (Goals), Rollen (Roles), Prozesse (Processes) und Beziehungen (Interpersonal Relationships), die aus Beckhards Sicht zu Konflikten in Teams führen, wenn sie nicht klar und transparent sind.

Vereinfacht stellt das Modell folgende Fragen:

  • „Tun wir die richtigen Dinge?“ (Goals)
  • „Tun die richtigen Menschen die richtigen Dinge?“ (Roles)
  • „Tun wir die richtigen Dinge richtig?“ (Processes)
  • „Tun wir die richtigen Dinge miteinander richtig?“ (Interpersonal Relationsships)

Etwas differenzierter ist unter den vier Dimensionen Folgendes zu verstehen:

  • Goals (Ziele) fragt nach dem Zweck des Teams: Wozu existiert das Team und was ist seine Daseinsberechtigung? Was soll es erreichen? Hier geht es auch darum, wer die Stakeholder des Teams sind, d.h. wer was von den Ergebnissen des Teams hat.
  • Roles (Zuständigkeiten, Rollen) beschäftigt sich mit der Aufgabenverteilung im Team. Hier steht die Frage im Vordergrund, welche unterschiedlichen Rollen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten es im Team gibt und wie klar oder unklar diese formuliert sind?
  • Processes fokussiert auf die Arbeitsabläufe, Arbeitsweisen, Regeln und Vorgaben, an denen sich das Team in seiner Arbeit orientiert. Auch hier steht im Mittelpunkt, ob und wie klar diese Konditionalprogramme (Wenn-Dann-Regeln) formuliert sind und wie effektiv bzw. effizient sie sind.
  • Interpersonal Relations (Beziehungen) fragt nach der Atmosphäre im Team: Wie wird das Miteinander, der Teamgeist, der Zusammenhalt und das gegenseitige Vertrauen bewertet und wo gibt es Interventionsbedarf?

Interessant an dieser Stelle finde ich die Überschneidung zu den Ergebnissen der Aristotle-Studie von Google, zu der Du hier mehr Informationen findest. Nur kurz:

In der Studie wurden rund 180 Google-Teams untersucht, um Muster zu finden, warum einige Teams scheitern, während andere Spitzenleistungen erbringen. Relevant für eine gute Zusammenarbeit im Team ist demnach, dass alle Teammitglieder zu Wort kommen und der Umgang miteinander respektvoll und von Sicherheit und Verlässlichkeit geprägt ist (Interpersonal Relationsships). Darüber hinaus sind Klarheit und Struktur sowie Sinnhaftigkeit und Selbstwirksamkeit wichtig (Goals, Processes, Roles).

Arbeiten mit dem GRPI-Modell

Zu Beginn habe ich geschrieben, dass ich das Modell in meiner Arbeit mit Teams implizit oder explizit verwende.

Implizit bedeutet, dass ich es bei bestimmten Themen einfach „im Kopf“ als Hintergrundfolie mitlaufen lasse:

  • Was ist das für ein Team, das ich hier vor mir habe?
  • Wo könnten Fragen liegen, die das Team beschäftigen?
  • Wie agieren die Teammitglieder miteinander?
  • Wo – an welcher Stelle des GRPI-Modells – liegen die größten Herausforderungen?

Auf dieser Basis entwickle ich Hypothesen, die ich durch gezieltes Nachfragen teste, um daraus bessere Handlungsoptionen für das Team, aber auch für mich zu generieren.

Explizit bedeutet, dass ich zu Beginn einer Zusammenarbeit das GRPI-Modell als Grundlage für die Teamanalyse verwende.

Dazu stelle ich – z.B. im Rahmen einer Teamklausur – das Modell in einem ersten Schritt kurz vor und erläutere den Nutzen und die im Folgenden dargestellten Fragestellungen. Es ist von Vorteil, dass das Modell leicht verständlich ist. Gleichzeitig ist zu betonen, dass es sich um ein Modell handelt und daher die komplexe Realität eines Teams nie vollständig erfassen kann.

Nach der Vorstellung des Modells werden die vier Dimensionen des Modells vertieft. Dies geschieht anhand der folgenden Fragen:

Goals

Unklare Ziele und ein unklares Verständnis der gemeinsamen Ausrichtung und des Zwecks – des „purpose“ – des Teams führen zu enormer Ineffizienz und bergen ein großes Konfliktpotenzial.

Daher ist es wichtig, ein gemeinsames Verständnis der Ziele und des Zwecks des Teams zu schaffen. Zu diesem Zweck sollte sich jedes Teammitglied zunächst allein, dann in Kleingruppen und schließlich im gesamten Team über folgende Fragen verständigen (methodisch bspw. mithilfe der Methode 1 – 2 – 4 – all aus den Liberting Structures):

  • Was ist der Zweck unseres Teams? Welchen Zweck wollen wir für wen erreichen?
  • Was genau soll das Ergebnis für die Nutzer_innen sein? Was wird sich für die Nutzer_innen verändert haben, wenn wir unser Ergebnis erreicht haben?
  • Wie werden wir unseren Fortschritt messen? Welche messbaren oder beobachtbaren Indikatoren legen wir fest?
  • Welche Ziele, die wir erreichen wollen, leiten sich aus dem Zweck ab? Wie unterteilen wir die Ziele in Unterziele? Wie und wie oft überprüfen wir unsere Ziele und Teilziele?
  • Stehen unsere Ziele und die Art und Weise, wie wir an ihnen arbeiten, noch im Einklang mit unserem Umfeld? Werden die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Stakeholder erfüllt?
  • Stehen alle im Team hinter unseren Zielen?

Roles

Ein klarer Zweck und daraus abgeleitete Ziele allein reichen nicht aus, um wirklich gut zusammenarbeiten zu können.

Wenn die Struktur des Teams sowie die Rollen und Verantwortungsbereiche unter den Teammitgliedern nicht klar sind und außerdem nicht den Kompetenzen der Rolleninhaber:innen entsprechen, entstehen Probleme, Konflikte und Schuldzuweisungen.

Insbesondere stelle ich in der Arbeit mit Teams fest, dass Konflikte häufig auf sich überschneidende Verantwortungsbereiche zurückzuführen sind, die zu Machtkämpfen zwischen den Rolleninhaber_innen führen können.

Die Beantwortung der folgenden Fragen kann Klarheit in die Gestaltung der funktionalen Rollen und Verantwortungsbereiche im Team bringen:

  • Welche Aufgaben fallen bei uns an, um unsere Ziele zu erreichen? Tragen die Aufgaben dazu bei, unsere Ziele zu erreichen, oder beschäftigen wir uns hauptsächlich mit uns selbst bzw. mit organisationsinternen Bezügen?
  • Wer soll was tun? Wer ist für welche Aufgaben zuständig? Wer in unserem Team hat welche Befugnisse?
  • Sind unsere Rollen klar beschrieben und verstehen alle Teammitglieder ihre eigenen Rollen und Verantwortlichkeiten? Sind allen Teammitgliedern die Rollen und Verantwortungsbereiche der anderen Teammitglieder klar?
  • Sind alle Teammitglieder mit ihren Rollen und Zuständigkeiten zufrieden? Entsprechen die Rollen der einzelnen Teammitglieder ihren persönlichen Ambitionen (Wollen) und Fähigkeiten (Können)?

Processes

Unter den Prozessen sind alle formal beschriebenen (Routine-)Vorgänge (Konditionalprogramme) zu verstehen, die dem Team ermöglichen, Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen, Informationen auszutauschen etc.

Klar definierte und beschriebene Prozesse ermöglichen eine wirksame Zusammenarbeit bei der Problemlösung sowie eine offene Kommunikation.

Und die meisten Teams sozialer Organisationen, die ich kennenlernen durfte, verfügen nicht über ein klar definiertes Set an Prozessen, um ihre Routinetätigkeiten effizient zu organisieren.

Helfen können die folgenden Fragen:

  • Haben wir klar definierte Regeln und Verfahren für den Umgang mit dem Mehrwert der Norm (Routinen)?
  • Wie teilen und speichern wir Informationen (z.B. aus Teamsitzungen)?
  • Wie gehen wir vor, wenn wir uns in einer Frage nicht einig sind und keine gemeinsame Basis finden?
  • Wie stellen wir die „Schnittstelle“ zur Außenwelt her? Wie sammeln wir irritationsrelevante Informationen und geben sie weiter? Wie gehen wir mit Einmischungen von außen um?
  • Wie gut sind wir in der Lage, Regeln für nicht standardisierte Themen zu finden (Wertschöpfung der Ausnahme)?

Interpersonal Relations

Teams sind keine Maschinen und können daher nicht wie Maschinen gedacht, geschweige denn „gesteuert“ werden.

Die Art und Weise, wie die Teammitglieder miteinander und mit der Gemeinschaft umgehen, muss daher berücksichtigt werden. Dies hat einen großen Einfluss auf den Geist, die Atmosphäre, die Teamkultur, das emotionale Wohlbefinden und die allgemeine Effektivität des Teams.

Hier lohnt wieder der Blick auf die Studie von Google, die dem Thema „Umgang miteinander“ enorme Bedeutung zuweist, wenn es um das Funktionieren von Teams geht:

Wie oben bereits kurz angedeutet, hing der Erfolg der Teams und damit die gute Zusammenarbeit nicht von der Zusammensetzung der Teams oder dem Führungsstil der Vorgesetzten ab und auch nicht davon, ob ein bestimmter Persönlichkeitstyp in den Teams vorherrschte („Wir brauchen nur die richtigen Leute!“). Der Erfolg der Teams hing auch nicht davon ab, ob sie selbstbestimmt, mit flachen Hierarchien oder – ganz traditionell – streng „top down“ geführt wurden. Relevant für eine gute Zusammenarbeit im Team war der Studie zufolge, wie die Teammitglieder miteinander umgingen: In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll und von Sicherheit und Verlässlichkeit geprägt. Klarheit und Struktur waren ebenso relevant wie Sinnhaftigkeit und Selbstwirksamkeit.

Damit rücken hier die folgenden Fragen in den Blick:

  • Wie gehen die Teammitglieder miteinander um?
  • Inwieweit unterstützen sie sich gegenseitig?
  • Gibt es eine solide Basis für gegenseitiges Vertrauen? Wie hoch ist das Vertrauen zwischen den Teammitgliedern?
  • Wie ist es um die psychologische Sicherheit im Team bestellt?
  • Wie respektvoll ist die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und zwischen Teammitgliedern und Führungskraft?
  • Wie ist die allgemeine Atmosphäre im Team?
  • Wie viele zwischenmenschliche Konflikte gibt es und wie wird damit umgegangen?

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass Probleme und Konflikte zwar in den allermeisten Fällen auf der zwischenmenschlichen Ebene auftreten, ihre Ursache aber fast immer in unklaren Strukturen, Abläufen oder Zielsetzungen des Teams haben.

Daher gilt der Grundsatz:

„change the System – not the people!“

Fazit

Ich hoffe, dass Dir das Modell und die Fragen helfen, Dein Team besser zu verstehen und vielleicht sogar die richtigen Interventionen an der richtigen Stelle vorzunehmen? Eine Rückmeldung zu Deiner Arbeit mit dem Modell würde mich sehr freuen – gerne direkt in den Kommentaren!

Eine Intervention kann sein, Leitlinien für die Teams zu erarbeiten. Dabei kann das GRPI-Modell gut als Gliederung dienen. Mehr zur Erarbeitung von Leitlinien in Teams findest Du hier.

Es hilft, die komplexe Realität zu vereinfachen und sprachfähig zu machen. Aber es ist nicht die Realität. Aus meiner Sicht eignet es sich sehr gut, um ein tieferes Verständnis für das Funktionieren und Nicht-Funktionieren von Teams zu gewinnen. Aus diesen Erkenntnissen lassen sich dann Hypothesen ableiten, die zu Interventionsmöglichkeiten werden können, um den Dysfunktionalitäten zu begegnen.

Ich möchte aber noch einmal betonen, dass wir zwar dazu neigen, Probleme auf der gleichen Ebene lösen zu wollen, auf der sie sichtbar werden. Die Quelle der zwischenmenschlichen Konflikte zwischen Teammitgliedern und zwischen Führungskräften und Teammitgliedern liegt aber in den allermeisten Fällen auf einer anderen Ebene, und eben meist auf der G-, R- und/oder P-Ebene.

Daher ist es ratsam, bei der Analyse von Problemen, Konflikten und Dysfunktionen im Team das gesamte GRPI-Modell zu betrachten und nicht nur die Ebene, auf der sich das Problem manifestiert. Und das Problem beginnt sehr oft mit unklaren und nicht abgestimmten Zielen, unklaren Prozessen und/oder nicht transparenten Rollen und Verantwortungsbereichen.

Change the system – not the people!

Hast Du das Modell mal auf Dein Team übertragen? Und welche Ergebnisse haben sich gezeigt? Hinterlasse doch einen Kommentar, damit wir alle etwas von Deinen Learnings haben…

Exnovation, oder: Verlernen allein reicht (oft) nicht!

Am 06.11.2022 von in Organisationsentwicklung geschrieben.

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Exnovation

Innovation braucht Raum. Innovation gelingt, wenn es Raum gibt, Neues ins Leben (und in die Organisation) zu bringen. Hinzu kommt, dass der Blick auf die aktuellen Herausforderungen, vor denen nicht nur soziale Organisationen, sondern alle Organisationen und wir als Gesellschaft stehen, erfordert, weniger zu tun. Als Beispiel sei hier nur die Herausforderung genannt, heute und in Zukunft genügend Fachkräfte zu rekrutieren, um die sozialen Dienste aufrechtzuerhalten. Hier habe ich dargelegt, warum dies zukünftig nicht mehr gelingen wird. Neben den dringend benötigten Innovationen brauchen wir in Zukunft auch Exnovation. Aber was genau ist Exnovation und wie kann Exnovation und damit der Abschied von liebgewonnenen, aber nicht mehr wirksamen Angeboten, internen Strukturen, Prozessen und Denkweisen gelingen?

Das möchte ich in diesem Beitrag erläutern. Dazu wird zunächst ein Blick darauf geworfen, was Exnovation bedeutet. Anschließend wird dargestellt, wie in Organisationen vorgegangen werden kann, um erfolgreich zu „exnovieren“.

Exnovation – was ist das?

Exnovation lässt sich intuitiv als Gegenstück zu Innovation zu verstehen (klick). Exnovation ist die Abschaffung oder Rücknahme von Nutzungssystemen, Prozessen, Praktiken oder Technologien, die erprobt und bewährt, aber nicht mehr effizient oder nicht mehr strategiekonform sind.

Es geht bei Exnovation darum, nicht nur veraltete, sondern auch immer noch genutzte und durchaus moderne, aber aus unterschiedlichen Gründen nicht mehr erwünschte Dinge, Handlungen, Verhaltensweisen, Prozesse, Strukturen, Angebote und Verfahren aus der Welt zu schaffen.

Aber:

Exnovation bedeutet nicht, eine Kultur der Nicht-Innovation in der Organisation zu propagieren (hier wäre ich auch ausgestiegen, denn die Entwicklung von nicht nur sozialen Innovationen und übergreifend von Innovationskompetenz ist aus meiner Sicht für soziale Organisationen nach wie vor hoch relevant).

Exnovation – der Ausstieg, die Abschaffung, die Beendigung – gehört zwingend zur Innovation – wie zwei Seiten einer Medaille. Dies wird am Beispiel der aktuell anstehenden Exnovationsprozesse des Atom- und Kohleausstiegs deutlich:

Um den Ausstieg aus ehemals innovativen, inzwischen aber problematisch gewordenen Technologien zu schaffen, ist Innovation notwendig: Der sofortige Ausstieg aus den alten Energien führt zum Kollaps der Gesellschaft. Wir brauchen also neue, regenerative Möglichkeiten, unseren Energiebedarf zu decken.

Innovation allein führt aber nur zu einer Ergänzung des Alten und damit zu weiterbestehenden Parallelstrukturen, zu einem „immer mehr“. Im privaten Kontext sehe ich die Nachbarn, die zwar ein Elektroauto fahren, aber nur zusätzlich zum bisher ausreichenden Benziner. Im organisationalen Kontext sehe ich die Bemühungen, „jetzt auch noch agiles (Projekt-)Management“ zu machen, irgendetwas mit New Work einzuführen oder dringend „neue Angebote“ zu schaffen, ohne aber Platz und Raum zu schaffen, damit das Neue Raum zur Entfaltung finden kann. Das „Immer-mehr-Denken“ scheint universell zu sein:

„Wenn Dinge oder Ideen verbessert werden sollen, wird automatisch hinzugefügt. Besser bedeutet für die meisten Menschen vor allem: mehr. Mehr Funktionen, mehr Projekte, mehr Arbeit, mehr Zeug. Dass es auch zu Verbesserung führen kann, Elemente zu entfernen, bedenkt kaum jemand.“

Sebastian Herrmann

Exnovation allein reicht aber auch nicht aus, da viele Prozesse, Wege und Möglichkeiten zumindest notwendig erscheinen, wenn nicht sogar notwendig sind. Der Ausstieg aus der Kernenergie gelingt nur, wenn es Alternativen gibt, ebenso wie der Umstieg auf Elektroautos (wenn es denn die Lösung ist…) nur gelingt, wenn es eine ausreichende Ladeinfrastruktur gibt.

Und im Kontext von Organisationen und Unternehmen gelingt Exnovation vor allem dann, wenn alternative Wege von Angeboten, Strukturen, Prozessen denkbar und möglich sind.

Weitere Beispiele für Exnovation finden sich unter dem Fokus der ökologischen Nachhaltigkeit im Beitrag des Freiburger ÖkoInstituts aufgeführt.

Exnovation – how to?

Im verlinkten Beitrag des ÖkoInstitut e.V. wird auch verdeutlicht, dass Exnovation auf zwei Wegen erfolgen kann. Angesprochen wird

a) die durch Innovation vorangetriebene („natürliche“) Exnovation und
b) die gesteuerte („künstliche“) Exnovation.

Natürliche Exnovation durch echte Innovation

Exnovation durch Innovation kann als „natürliche Exnovation“ bezeichnet werden:

Dadurch, dass sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen, Geschäftsmodelle etc. als „besser“ erweisen, werden bestehende Strukturen, Angebote etc. verdrängt. Als Beispiele können Webstühle, Kassetten- und Videorecorder oder auch Kohleöfen in Haushalten genannt werden.

Die Parallele zu evolutionären, also allmählichen Veränderungen und Entwicklungen wird deutlich (danke, Stefan, für den Hinweis).

Aus meiner Sicht ist dieser Punkt für Organisationen der Sozialwirtschaft unter dem Gesichtspunkt „Disruption“ spannend:

In den Diskussionen (und auch Keynotes) rund um die „Digitalisierung des Sozialen“ wurden immer wieder „disruptive Geschäftsmodelle“ als Bedrohungsszenario für soziale Organisationen vorangestellt: Organisationen wie betreut.de werden immer wieder als Beispiel herangezogen, ebenso die Geschichten von UBER oder AirBnB, die verdeutlichen sollen, dass ganze Branchen ins Wanken geraten können, weil es neue, meist plattformbasierte digitale Geschäftsmodelle gibt, die eine echte Bedrohung für etablierte, traditionelle Branchen darstellen. An dieser Stelle ein kleiner Hinweis auf die Serie „The Playlist“ bei Netflix, die die Spotify-Story sehenswert nachzeichnet. Ach ja, Netflix, auch so ein disruptives Geschäftsmodell…

An dieser Stelle aber auch meine Skepsis gegenüber den Entwicklungen rund um digitale Geschäftsmodelle in der Sozialen Arbeit:

Die prognostizierte „disruptive Entwicklung“ ist – zumindest bisher – nicht wirklich erkennbar. Und auch jenseits digitaler Angebote ist eine Verdrängung bestehender Angebote der Sozialwirtschaft durch bessere Angebote aus anderen Branchen kaum erkennbar. Hier ist anzumerken, dass die Sozialwirtschaft eine eher konservative Branche ist und soziale Organisationen daher nicht unter dem gleichen Innovationsdruck stehen wie andere Branchen.

Im Gegensatz zur Zerstörung der Sozialwirtschaft durch digitale Geschäftsmodelle kann die Sozialwirtschaft in den letzten Jahren und Jahrzehnten eher als „die Wachstumsbranche“ Deutschlands bezeichnet werden. So schreibt sozial.de im Jahr 2018, dass „inzwischen (…) knapp sechs Prozent aller Erwerbstätigen zum Sozialwesen [tätig sind], 1991 waren es lediglich etwas mehr als drei Prozent. Das Wachstum habe sich vor allem in den vergangenen Jahren noch mal beschleunigt.“

Diese Entwicklung kann einerseits als große Erfolgsgeschichte der Sozialwirtschaft bezeichnet werden.

Andererseits wird deutlich, dass ein „weniger, aber besser“ nicht stattgefunden hat. So ist das Ziel der Sozialen Arbeit die Minderung sozialer Problemlagen. Zugespitzt (und natürlich deutlich unterkomplex) formuliert: Soziale Arbeit ist dann erfolgreich, wenn sie nicht mehr gebraucht wird. So gesehen ist Soziale Arbeit gescheitert (was natürlich nicht ihr allein anzulasten ist).

Dieses „Versagen“ hat auch damit zu tun, dass bestehende Systeme und damit auch das Sozialsystem und die in ihm agierenden Organisationen strukturkonservativ sind und zur Bestandswahrung bzw. zum Wachstum neigen.

Bestandswahrung resultiert aus sogenannten „Pfadabhängigkeiten“ bestehender Strukturen, die dazu führen, dass diese Strukturen gegenüber neuen Strukturen „im Vorteil“ sind und damit „natürliche Exnovation“ verhindern bzw. behindern.

„So wird an einem Pfad unter Umständen selbst dann festgehalten, wenn sich später herausstellt, dass eine Alternative überlegen gewesen wäre. Pfadabhängige Prozesse sind also nicht selbstkorrigierend, sondern verfestigen unter anderem auch Fehler.“

Es lassen sich vor allem folgende Pfadabhängigkeiten zeigen, die Innovation erfolgreich verhindern (vgl. ÖkoInstitut, 2016, 11f):

  • rechtliche Pfadabhängigkeiten (bestehende Gesetze, technische Normen…)
  • ökonomische Pfadabhängigkeiten (Skaleneffekte, getätigte Investitionen und daraus resultierende Kapitalbindung)
  • infrastrukturelle und technologische Pfadabhängigkeiten (mangelnde Infrastrukturen für Neues)
  • organisationale Pfadabhängigkeiten (prozessuale und strukturelle Routinen)
  • nutzerbezogene Pfadabhängigkeiten (kulturelle Standards, Verhaltensroutinen und individuelle sowie kollektive Unsicherheiten mit Blick auf Neues).

Allein der Blick auf diese Pfadabhängigkeiten und die Übertragung auf die Sozialwirtschaft ergeben spannende Fragen:

  • Welche der genannten Pfadabhängigkeiten sind in unserer Branche bzw. explizit in Deiner Organisation dominant?
  • Wo bedingen sich Pfadabhängigkeiten gegenseitig?
  • Welche Pfadabhängigkeiten lassen sich in Deiner Organisation proaktiv anders und neu gestalten, um „natürliche Exnovation“ einfacher zu ermöglichen?

Klar ist aber, dass mit den etablierten Strukturen Akteure verbunden sind, die ein Interesse an der Aufrechterhaltung des Status quo haben (vgl. Öko-Institut, 12). Dies gilt auch und vielleicht gerade für die Sozialwirtschaft.

An dieser Stelle möchte ich betonen, dass es nicht ausreicht, auf die vermeintlich innovationsunfreundlichen Verbände, Träger und sozialen Organisationen zu schimpfen. Denn soziale Organisationen stehen als pluralistische Organisationen in vielfältigen Abhängigkeiten. So gibt es z.B. auch auf Seiten der Kostenträger Interessen, die zum Erhalt der bestehenden Strukturen führen. Ohne in die Tiefe zu gehen, führt die Verteilung der Mittel auf Basis der Sozialgesetzbücher zu Abhängigkeiten, die auf Seiten der Kostenträger zur Aufrechterhaltung der dahinter stehenden Systeme führen, auch wenn ein alternatives Vorgehen nicht nur im Sinne der Nutzer*innen sinnvoller, sondern ggf. auch kostengünstiger wäre.

Auch die individuelle Ebene darf nicht außer Acht gelassen werden: Die Mitarbeiterinnen sozialer Organisationen haben ein Interesse daran, an dem Status quo festzuhalten und das, was sie tun, weiter zu tun, und die Nutzerinnen sozialer Dienstleistungen, für die sich Soziale Arbeit anwaltschaftlich einsetzt, haben ein (berechtigtes) Interesse an der Weiterführung der Angebote und Dienstleistungen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es Exnovation aufgrund der genannten Pfadabhängigkeiten auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene nicht leicht hat.

Künstliche Exnovation durch Entscheidungen

Exnovation kann aber auch gesteuert werden. Ich verwende hier den von mir „erfundenen“ Begriff der „künstlichen Exnovation“ in Abgrenzung zur „natürlichen Exnovation“.

Und der Unterschied liegt auf der Hand:

Künstliche Exnovation geschieht nicht durch Verdrängung bestehender Strukturen, Prozesse, Angebote usw., weil das Neue besser ist.

Künstliche Exnovation erfolgt durch Entscheidungen, dass bestimmte Angebote, Strukturen, Technologien etc. nicht mehr fortgeführt werden sollen oder dürfen.

Auf gesellschaftlicher Ebene sind hier vor allem politische Entscheidungen und damit Gesetze zu nennen, die z.B. bestimmte, umweltschädliche Technologien verbieten. Beispiele hierfür sind das FCKW-Verbot oder das Verbot von verbleitem Benzin.

Aber auch hier wirken die oben beschriebenen Pfadabhängigkeiten:

Würden sich politische Entscheidungen allein an gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnissen orientieren, müssten wir längst aus der Nutzung fossiler Energieträger ausgestiegen sein, innerdeutsche Flüge verbieten, Kreuzfahrten sowieso etc.

Aber es gibt Widerstand von Menschen und Systemen, die von der Nutzung dieser Technologien und Systeme abhängig sind. Lobbygruppen wehren sich mit aller Macht gegen naheliegende und dringend notwendige Entscheidungen.

Und auch innerhalb von Organisationen gibt es Widerstände gegen „künstliche Exnovationen“: Mitarbeiter_innen wehren sich gegen zu treffende Entscheidungen und blockieren aus Besitzstandswahrung und Eigeninteresse Wandel und notwendige Veränderungen.

In sozialen Organisationen kommt eine weitere Hürde hinzu, wenn es um die Einstellung nicht mehr wirksamer, möglicherweise ineffizienter Angebote geht: Es werden (oft sehr berechtigte) ethische Argumente vorgebracht, die die Einstellung von Angeboten erschweren. So führt z.B. die Einstellung eines spezifischen Angebots dazu, dass die Zielgruppe des Angebots keine Angebote und damit keine Unterstützung mehr erhält. Eine rein ökonomische Effizienzargumentation, wie sie in rein wirtschaftlich agierenden Organisationen der Fall sein mag, greift hier (Gott sei Dank) deutlich zu kurz.

Anders verhält es sich mit dem Blick auf die oft massiv überbordende Administration: QM- und andere Prozesse, Dokumentation, Berichtswesen etc. Hier macht das sofortige Stoppen, Aufhören und Weglassen, auch wenn es keine neuen Lösungen gibt, oft mehr als Sinn!

Wie Exnovation gelingen kann

Wie aber kann Exnovation – egal ob natürlich oder künstlich – auch in Organisationen der Sozialen Arbeit unter den geschilderten Herausforderungen gelingen?

Im verlinkten Beitrag, der auf Fragen der Nachhaltigkeit und der ökologischen Transformation abzielt, werden die folgenden Schritte benannt, die ich hier auf die Herausforderungen sozialer Organisationen übertragen will. Dabei ist auffällig, dass sich die Vorgehensweisen nicht wesentlich von gelingenden Veränderungsprozessen unterscheiden.

1. Alternativen fördern und Unterstützung finden – das Fundament für Exnovation

In einem ersten Schritt geht es darum, Alternativen zum Bestehenden zu fördern und Unterstützung für Exnovationen zu finden.

„So wie Transformationsprozesse Exnovationen brauchen, brauchen sie natürlich auch Innovationen“ (ebd., 15).

Allein die Ankündigung und Durchsetzung, dass Angebot XY in Zukunft nicht mehr benötigt bzw. stattfinden wird, wird sicherlich Bewegung in die Organisation bringen. Ob diese Bewegung aber in die gewünschte Richtung geht, ist fraglich. Das Wundern über massive Widerstände, Frustration und mögliche Kündigungen der Mitarbeiter_innen ist dann nur noch naiv.

An dieser Stelle spielen attraktive Zukunftsbilder und attraktive Visionen einer erstrebenswerten Zukunft eine wichtige Rolle. Sie geben den Menschen in der Organisation Orientierung in der Transformation. Diese Zukunftsbilder sind daher als Grundlage für Exnovation wie für jeden anderen Veränderungsprozess notwendig.

Hinzu kommt, dass die Dringlichkeit, Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Transformation sowie der Weg in eine neue, andere Zukunft verständlich kommuniziert werden müssen:

  • Warum ist es sinnvoll und notwendig, neue Wege zu gehen, zu denen auch Einschnitte gehören.

So wird „sensemaking“ als eine der wesentlichen Future Skills beschrieben.

Durch die Entwicklung eines attraktiven Zukunftsbildes und die Vermittlung der Notwendigkeit von Veränderungen, durch die Darstellung der Bedeutung von Exnovationen wird es möglich, innerhalb und außerhalb des eigenen Teams und der eigenen Organisation Unterstützer*innen zu finden, die den Weg mitgehen.

Dabei ist es nicht nur in der Politik, sondern auch innerhalb der Organisation wichtig, Koalitionen bzw. Kooperationen zwischen mehreren Akteuren zu bilden, die möglichst unterschiedliche Ressourcen einbringen und unterschiedliche Zielgruppen ansprechen (vgl. ebd., 15).

  • Wer sind die Menschen in der Organisation, die „koalieren“ wollen bzw. die Bock auf die anstehenden Entwicklung haben?
  • Wer sollte zum „Exnovationsteam“ gehören?
  • Welche Kompetenzen werden noch gebraucht und woher kommen diese – intern oder extern?

2. Möglichkeitsfenster nutzen – Timing für Exnovation

Sind die Grundlagen gelegt, die Bedeutung der Veränderung kommuniziert, ein attraktives Zukunftsbild entwickelt und ein „Exnovationsteam“ gebildet, stellt sich die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt:

  • Wann ist die bestmögliche Zeit, um tiefgreifende Veränderungen hin zur Exnovation anzugehen?
  • Wo zeigt sich ein „window of opportunity“?

Dabei lohnt es sich, auf Krisen, Umbrüche und eine erhöhte Sensibilität für bestimmte Themen in der Organisation zu reagieren, um die damit verbundene erhöhte Veränderungsbereitschaft zu nutzen.

So ist es beispielsweise denkbar, die Einführung selbstbestimmter Teams mit dem Ausscheiden einer Teamleitung zu beginnen, da hier ohnehin Veränderungen anstanden.

Im kirchlichen Kontext könnten Bewegungen wie #outinchurch oder der misslungene Umgang der katholischen Kirche mit den Missbrauchsfällen und der damit verbundene gesellschaftliche Aufschrei als Chance genutzt werden, echte, tiefgreifende Veränderungen anzugehen. Könnte…

Andere Gelegenheitsfenster können aber auch gesamtgesellschaftliche Krisen wie die Corona-Pandemie, aktuell die Krise um den brutalen Angriffskrieg auf die Ukraine oder ein extrem trockener Sommer sein. Auch hier werden die Menschen sensibilisiert, dass es „so nicht weitergehen kann“. Das „window of opportunity“ ist offen.

Das „Warten“ auf ein entsprechendes Zeitfenster sollte jedoch dringend genutzt werden, um Innovationen bereits zu denken und soweit möglich vorzubereiten. Eine Diskussion über die Einführung selbstbestimmter Teams sollte vor der Einführung stattfinden, die Folgen des Wegfalls von Angeboten sollten vor dem Wegfall von Angeboten bedacht werden und die Zeit bis zum Kohleausstieg sollte mit einer sinnvollen Politik gefüllt werden, die massiv auf Innovationen rund um den Ausbau erneuerbarer Energien setzt. Und auch die Vermittlung eines attraktiven Zukunftsbildes sollte in der Wartezeit erfolgen.

3. Gestaltung des Exnovationsprozesses

Einstiegsfragen sind:

  • Müssen Exnovationen möglichst mit allen von der Veränderung Beteiligten bzw. Betroffenen konsensual ausgehandelt?
  • Oder reicht nicht auch das Treffen und die Durchsetzung der Entscheidung durch die Nutzung „formaler Macht“?

Hierzu schreibt Heyen, dass „das Ausmaß der nötigen Zugeständnisse für Exnovations-Entscheidungen im Konsens mit den Betroffenen (…) von Fall zu Fall verschieden sein [wird] – abhängig von der Macht und dem Verhandlungsgeschick beider Seiten. Ausgehandelte Kompromisse werden nicht in allen Exnovations-Fällen notwendig, geeignet oder machbar sein. Bei hohen rechtlichen Hürden oder drohenden Strukturbrüchen scheint der konsensuale Weg aber empfehlenswert“ (ebd., 19).

Die Übertragung dessen auf Organisationen fällt nicht schwer, wenn man sich bewusst macht, wie massiv der Strukturbruch durch eine Exnovationsentscheidung sein kann.

Hier hilft die Unterscheidung zwischen Veränderungen erster und zweiter Ordnung (vgl. bspw. Kruse, P.; Schomburg, F., 2016, 9):

  • Veränderung erster Ordnung bedeutet, dass Veränderungen innerhalb einer bestehenden Struktur, bestehenden Prozessen und bestehenden Systemen vorgenommen werden. Veränderung erster Ordnung ist das „Basteln am System“. Es geht hier darum mehr oder weniger von etwas tun, was man sowieso tut, bestehende Prozesse besser, schneller oder präziser zu machen und inkrementelle Änderungen vornehmen. Veränderung erster Ordnung lässt das System mit seinen Ergebnissen bestehen, jedoch verändern sich die Mittel, um diese Ergebnisse zu erzielen.
  • Veränderung zweiter Ordnung hingegen lässt sich als „transformativ“, „revolutionär“, „radikal“ oder „disruptiv“ beschrieben. „Bei einer Veränderung zweiter Ordnung geht es um die Stimulierung kreativer Musterwechsel“ (ebd.). Es geht darum, bestehende Systeme grundlegend zu ändern, abzuschaffen oder umzugestalten. Veränderungen zweiter Ordnung sind für die meisten Menschen beängstigend – vor allem dann, wenn die Veränderungen von oben oder von außen auferlegt werden und sie Möglichkeit der Partizipation haben.

Bei Exnovationen bewegen wir uns vornehmlich auf der Ebene der Veränderung zweiter Ordnung. Denn es geht ja genau darum, nicht das bestehende System ein wenig besser oder anders zu gestalten, sondern in Kombination mit Innovation neue bzw. andere Optionen, Wege und Optionen zu eröffnen und damit das bestehende System durch einen kreativen Musterwechsel infrage zu stellen.

Hierzu bedarf es in den allermeisten Fällen die Beteiligung der Betroffenen, um nicht Gefahr zu laufen, die Gesamtorganisation bzw. die betroffene Organisationseinheit an den Rand des Zusammenbruchs zu bringen.

Gleichzeitig jedoch ist wichtig zu betonen, dass Beteiligung insbesondere in Organisationen nicht bedeutet, „bei allem mitentscheiden zu können“. Um Entscheidungen zu treffen gibt es in „traditionellen“, formal-hierarchisch strukturierten Organisationen die Rolle der Führungskräfte, die eine andere Verantwortung tragen als die Mitarbeiter_innen. Diese organisationalen Realitäten wiederum gilt es im Exnovationsprozess zu verdeutlichen, um nicht falsche Erwartungen auf Seiten der Betroffenen hinsichtlich ihrer Beteiligungsmöglichkeiten zu wecken.

Um es konkret zu machen, hilft ein Beispiel: Ein Komplexträger der Sozialwirtschaft analysiert sein Angebotsportfolio. Dabei wird deutlich, dass eine Sparte – nehmen wir mal den Bereich der Sozialpädagogischen Familienhilfe – zum einen nicht kostendeckend arbeitet und es zum anderen kaum mehr möglich ist, geeignetes Personal zu finden (wie gesagt, es ist ein Beispiel). In dem Bereich arbeiten 30 Menschen.

Eine einfache Entscheidung wäre jetzt, den Bereich zu schließen und die Mitarbeiter_innen irgendwo anders im Unternehmen zu beschäftigen. Diese Entscheidung wäre möglich. Diese Entscheidung – top-down – wäre jedoch mit enormem Widerstand der Mitarbeiter_innen verbunden.

Hinzu kommt, dass das Wegbrechen des Angebots der SPFH aus Perspektive der Nutzer_innen eine Lücke reißen würde: Die dringend benötigte Unterstützung für hoch belastete Familien fällt weg.

Aus Perspektive der Organisation kommt hinzu, dass der Wegfall des Angebots in der Außendarstellung zu echten Problemen führt: Die Wirkung in der Öffentlichkeit, die es hat, einen Angebotsbereich wegfallen zu lassen, ist gerade für soziale Organisationen nicht zu unterschätzen.

Was aber tun?

Bevor die Exnovationsentscheidung zur Einstellung des Angebots getroffen wird, gilt es, gemeinsam mit den beteiligten internen und externen Stakeholdern – Mitarbeiter_innen, Nutzer_innen und Kostenträgern – zu erarbeiten, wie eine Alternative aussehen könnte:

  • Wie kann es gelingen, die Zielgruppe anders, vielleicht sogar besser, zu erreichen und die notwendigen Kosteneinsparungen trotzdem realisieren zu können?

Ergeben sich vielleicht digitale Möglichkeiten in Ergänzung zur Arbeit mit den Nutzer_innen vor Ort? Lassen sich Prozesse der Arbeit deutlich effizienter gestalten, die zu Kosteneinsparungen führen? Lässt sich die Arbeit in der Kombination mit ehrenamtlichen besser realisieren? Lässt sich der Sozialraum der Nutzer_innen (Nachbarschaft, Netzwerke, Verwandtschaft…) besser in die Unterstützung einbinden? Welche Optionen ergeben sich, wenn man nicht mehr out of the box, sondern ohne Box denkt?

Vielleicht ergeben sich durch die Beteiligung der Mitarbeiter_innen Ideen und Ansätze, die bislang noch nicht berücksichtigt wurden. Vielleicht ergeben sich neue Angebotsformen, die das bestehende Angebot nicht ersetzen, aber anders gestalten könnten?

Vielleicht kommt man aber auch zu dem Schluss, dass es ohne Einstellung des Angebots nicht geht. Sollte es so sein, hat man aber zumindest ein gemeinsames Verständnis über die Notwendigkeit der Einstellung des Angebots geschaffen.

4. Zeit

Es kann sinnvoll sein, Exnovationsprozesse durch Übergangsfristen zeitlich zu strecken und so Widerstände abzubauen (vgl. Heyen, 2016, 20).

Ein Beispiel für eine solche Streckung ist der Ausstieg aus dem Verbrennungsmotor: Ein sofortiges Verbot würde zu massiven Problemen führen. Entsprechend wird den betroffenen Unternehmen eine angemessene Übergangsfrist eingeräumt, um ihre Produktion umzustellen und/oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Übertragen auf soziale Organisationen ist es hier relevant, notwendige Entscheidungen nicht „hinter dem Berg zu halten“ und dann die Mitarbeiter_innen und Nutzer_innen mit kurzfristigen Entscheidungen zu überraschen, sondern frühzeitig in eine offene Kommunikation einzusteigen.

Eine frühzeitige Entscheidung und Kommunikation liegt auch im Interesse der Planungs- und Investitionssicherheit von Unternehmen, insbesondere in Branchen mit langen Investitionszyklen, aber auch von Arbeitnehmer/innen im Hinblick auf die Berufswahl oder von Konsument/innen im Hinblick auf Kaufentscheidungen (vgl. ebd.).

Frühzeitige Kommunikation ermöglicht die Entwicklung neuer Ideen, Geschäftsmodelle, Optionen, interner Strukturen und Prozesse, die einen Ausstieg wesentlich erleichtern.

Die frühzeitige Kommunikation ermöglicht dann auch auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter_innen, dass sie sich entweder innerhalb oder auch außerhalb der Organisation weiterentwickeln können. Weiterbildungsoptionen können frühzeitig geplant und genutzt werden.

Fazit, oder: Warum weniger besser ist

Die aktuellen Herausforderungen, denen sich soziale Organisationen gegenübersehen, erfordern eine Auseinandersetzung mit den „weniger schönen Seiten der Transformation“.

Die Neuentwicklung von Angeboten, Prozessen, Strukturen und Arbeitsweisen allein reicht nicht (mehr) aus, um den Herausforderungen gerecht zu werden.

Es gilt, den bisherigen Innovationsfokus durch eine stärkere Beschäftigung mit Exnovation: dem Ausstieg aus nicht nachhaltigen Infrastrukturen, Technologien, Produkten und Praktiken zu ergänzen (vgl. ebd., 26). Ergänzen heißt aber nicht ersetzen!

So wurde in dem Beitrag dargelegt, dass Exnovation nur durch die Schaffung von Alternativen sinnvoll gelingen kann.

Das alleinige Aufgeben, Verlernen, Weglassen oder Zurückziehen von erprobten und bewährten, aber nicht mehr wirksamen oder nicht mehr strategiekonformen Nutzungssystemen, Prozessen, Praktiken oder Technologien ist nur in wenigen Fällen sinnvoll und führt zu enormen Verwerfungen – in Organisationen ebenso wie in der Gesellschaft.

Wenn aber Reduktion, wenn „weniger“ und damit Exnovation mit Innovation einhergeht, bleibt die Steigerung der Innovationsfähigkeit sozialer Organisationen auch und gerade in herausfordernden Zeiten wesentlich für ihre Zukunftsfähigkeit.

Denn: Es kann nicht das Ziel sein, nur „weniger“ zu tun. Ziel von Exnovation muss es sein, „weniger, aber besser“ zu machen.

Eigentlich ein schöner Schlusssatz, aber eines möchte ich noch hinzufügen:

Wenn es uns als Individuen, aber auch unseren Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes gelingt, zu verinnerlichen, dass gerade das Weniger zu einem Besseren und nicht zu einem Verlust führen kann, dann wird es möglich, neue Denk- und Handlungsräume zu öffnen.

P.S.: Falls Du Dich mit Deiner Organisation auf den Weg zu „weniger, aber besser“ machen willst, kannst Du …

…hier direkt ein kostenloses und unverbindliches Erstgespräch terminieren!

Quellen:

  • Minnaar, J. (2023): Rethinking Workplace Transformation: The Art of Subtraction. URL: https://www.corporate-rebels.com/blog/the-art-of-subtraction. Download am 26.10.2023.
  • Heyen, D. (2016): Exnovation: Herausforderungen und politische Gestaltungsansätze für den Ausstieg aus nicht nachhaltigen Strukturen. ÖkoInstitut Working Paper. Download am 04.11.22 unter http://www.oeko.de/fileadmin/oekodoc/WP-Exnovation.pdf.
  • Kruse, P.; Schomburg, F. (2016): Führung im Wandel: Ohne Paradigmenwechsel wird es nicht gehen. In: Geramanis, O.; Hermann, K. (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten. Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 3 – 15.

Die Gallup Studie – the other way round…

Am 11.10.2022 von in New Work, Visionäres geschrieben.

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Gallup Studie

Wahrscheinlich kennt inzwischen jede*r die Gallup Studie? Diese misst – ja, was eigentlich? Sie misst – so die Aussagen auf der Homepage – seit 2001 wie hoch der Grad der emotionalen Bindung der Mitarbeitenden an ihren Arbeitgeber ist und damit ihr Engagement und die Motivation bei der Arbeit. Naja, hier ließen sich schon einige Fragen stellen, aber ich will es mal so stehen lassen.

Bezogen auf die jüngsten Ergebnisse – die Gallup Studie 2021 – werden die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf Beschäftigte und den deutschen Arbeitsmarkt untersucht und, so Gallup, „folgende Aspekte vertieft:

  • Wechselbereitschaft & Arbeitsmarkt: Zahl der Beschäftigten auf Jobsuche erreicht Spitzenwert – Kündigungswelle bald auch in Deutschland?
  • Dauer-Stresstest Corona: Burn-out-Gefahr nimmt zu
  • Recruiting: HeadhunterInnen verstärkt auf Jagd nach Talenten
  • Schutzimpfung emotionale Bindung: Wie Unternehmen und Führungskräfte dem Wettbewerb um Talente entgegensteuern können“

Bei der Studie kommen dann über die Jahre hinweg ähnlich Ergebnisse heraus, die sich in der berühmten Grafik zeigen (die ich hier aus Urhebergründen nicht zeigen darf 😉

Aber die Grafik ist leicht erklärt:

Mit leichten Schwankungen bewegt sich die Anzahl der Mitarbeitenden mit hoher emotionaler Bindung immer irgendwo um die 15% (der „grüne“ Wert), die Anzahl der Mitarbeitenden mit geringer Bindung bei etwa 70 % (gelber Wert) und die Anzahl der Mitarbeitenden, die keine Bindung (roter Wert) mehr aufweisen, bei etwa 15 %. Grün, gelb, rot; 15 – 70 – 15.

Easy.

Keiner hat Bock zu arbeiten!?

Die verbreitete Lesart ist:

„Oh mein Gott, nur 15% unserer Mitarbeiter*innen sind emotional stark gebunden.“

Und ja, angesichts der Zeit, die wir auf Arbeit verbringen, ist das ein beängstigend niedriger Wert:

Eigentlich haben 85% der Menschen nicht wirklich Bock, die Arbeit zu verrichten, die sie verrichten.

Aber welche Lesart könnte noch angelegt werden?

Vorüberlegungen aus globaler und nationaler Perspektive sowie der Perspektive der Sozialwirtschaft

Dazu ein paar kurze Vorüberlegungen aus globaler und nationaler Perspektive sowie der Perspektive der Sozialwirtschaft:

Globale Ebene

Global betrachtet sind die Ausführungen von Otto Scharmer immer wieder mehr als lesenswert.

In seinem neuesten Beitrag (der dankenswerterweise auch in einer Übersetzung vorliegt) schreibt Scharmer, dass wir in einer Zeit des beschleunigten Zusammenbruchs und Kollapses leben:

„Wir sehen die Symptome dafür in der Verschlechterung unseres Ökosystems, die im Falle von Überschwemmungen und Dürren oft als “die schlimmste seit 1.000 Jahren” beschrieben wird. Wir sehen es an der Destabilisierung des Klimas, dem Absinken des Grundwasserspiegels, dem Verlust des Mutterbodens und dem alarmierenden Verlust der biologischen Vielfalt. Wir sehen die Symptome des Zusammenbruchs der sozialen Systeme in einem erhöhten Maß an Polarisierung, Ungleichheit, Rassismus, Gewalt und Krieg sowie in den Anfängen der klimabedingten Massenmigration.“

Scharmer bietet in dem Beitrag auch Lösungswege an.

Demnach gilt es unter anderem (aber prioritär) „unsere Systeme für Bildung und lebenslanges Lernen um[zu]gestalten. Während wir uns vielerorts vom Auswendiglernen zu stärker lernerzentrierten Modalitäten entwickelt haben, konzentriert sich die Bildung weiterhin auf individuelles Lernen und den Aufbau von Kapazitäten. Wir sind weit entfernt von Bildungsmodellen, die die Fähigkeit zum gemeinsamen Spüren und zur gemeinsamen Gestaltung der Zukunft aufbauen“ (ebd.).

Übrigens fand ich die Episode des Podcasts „Hotel Matze“ mit Ulrike Herrmann, die die Frage stellt, wie wir uns vom Kapitalismus befreien können, unglaublich spannend. Ihre Idee ist die Rückkehr ins Jahr 1978 und zur britischen Kriegswirtschaft.

Klingt komisch, ist aber eine mehr als hilfreiche, vor allem realistische Betrachtung des Zustands unserer Welt.

Nationale Ebene

National betrachtet sehen wir in und nach der Pandemie sowie befeuert durch den Krieg in der Ukraine und die damit einhergehenden, hochkomplexen Fragen der Energiesicherheit ein Erstarken rechter Parteien. Die Wahlergebnisse in Niedersachsen, bei denen die Deppen von der AfD ihr Ergebnis seit der letzten Wahl – ohne Inhalte, Ideen und Lösungen – fast verdoppeln konnten, sprechen hier eine deutliche Sprache.

Parallel dazu steuern wir durch die demographische Entwicklung in Deutschland auf einen massiven Arbeitskräftemangel zu, der zum einen das Problem mit sich bringt, dass in einigen Branchen eben die Arbeitskräfte fehlen. Zum anderen ist aber völlig offen, wie sich auf Basis der in den nächsten Jahren massiv steigenden Anzahl von Rentner_innen und einer gleichzeitig abnehmenden Anzahl von Arbeitsnehmer_innen das Rentensystem in irgendeiner Weise aufrechterhalten lässt.

Ich scherze immer mal wieder, dass ich ja nur noch 40 Jahre zu arbeiten habe und Holger macht sich Sorgen, dass bei seiner Verabschiedung kaum noch jemand in seiner Organisation arbeitet, der ihn verabschieden könnte 😉

Nein, ernsthaft: Da kommt was auf uns zu, was wir uns gesamtgesellschaftlich noch nicht vorstellen können.

Ebene der Sozialwirtschaft

Und bezogen auf die Sozialwirtschaft schreibt Joss Steinke auf Twitter:

https://twitter.com/JossSteinke/status/1578346691094192128

Das könnte man jetzt als überspitzt und zu hart betrachten.

Mein Eindruck hingegen aus verschiedenen sozialen Organisationen unterschiedlicher Arbeitsfelder unterstreicht die Aussage von Joss – nicht nur bezogen auf die Energiekrise:

Wenn die Menschen im sozialen Bereich nicht eine unglaublich hohe intrinsische Motivation und eine Gott sei Dank tief verwurzelte Berufsidentität mitbringen würden, die auf anderen als monetären Werten fußt, wäre der Zusammenbruch des Systems schon deutlich greifbarer als er von außen scheint.

Ach, und wer über geschlossene Kitas und die damit nicht mehr gegebene Möglichkeit jammert, gemütlich im Homeoffice zu arbeiten: Das ist die Zukunft! Vielleicht haben Oma und Opa ja Bock, die Kids wieder mehr zu nehmen?

Die Systeme am Rand des Zusammenbruchs

Was will ich sagen?

Ich will sagen, dass viele unserer Systeme auf globaler und nationaler Ebene ebenso wie einzelne Funktionssysteme unserer Gesellschaft am Rande des Zusammenbruchs stehen. Der kurze Hinweis auf einen Blick in den Iran sei hier noch gestattet. Das Akronym BANI kommt mir mal wieder in den Sinn.

Aber was hat das mit der Gallup-Studie zu tun?

Der Gedanke ist recht einfach:

In jeder Keynote (so heißen Vorträge in anderen Branchen) wird propagiert, dass wir „Organisationsrebellen“ bräuchten, die den Status Quo infrage stellen, um Innovation und echte Weiterentwicklung zu ermöglichen.

Die Organisationsrebellen sind aber nicht die Menschen, die sich mit den Zuständen, dem Bekannten, dem System, wie es ist, zufrieden geben.

Die Menschen im roten Bereich der Gallup Studie

Was wäre, wenn die Menschen im roten Bereich der Studie – die „emotional nicht Gebundenen“ – nicht die Menschen sind, die lieber entspannt ne Stunde früher Feierabend machen, sondern genau die Menschen sind, die sich eben mit den Zuständen nicht zufrieden geben?

Was wäre wenn es genau diese Menschen in den Organisationen sind, die die Systeme zu hinterfragen?

Was wäre, wenn es sich lohnt, den Fokus anstatt auf die „grünen, emotional hoch Gebundenen“ auf die „emotional nicht Gebundenen“ zu richten und deren Energie und Ideen zu nutzen, an der Veränderung der Systeme zu arbeiten?

Vielleicht – und das ist eine reine Vermutung – haben die Menschen im roten Bereich ja Antworten, die sich dringend zu hören lohnen? So ist klar:

Nur „dagegen“ sein, ist kein Weg. Es braucht Ideen, neue Lösungen, komplexes Denken und Handeln, es braucht (soziale) Innovationen und die „Hoffnung, dass es besser wird“.

Antworten, die sich zu hören lohnen

Daher der Hinweis:

Schaut auf die Menschen, die emotional nicht gebunden scheinen. Vielleicht sind sie viel mehr gebunden als angenommen. Nur eben nicht an das Bestehende.

Schaut auf die Menschen, die anscheinend „gegen die Organisation“ arbeiten. Verurteilt diese Menschen nicht vorschnell, sondern geht mit ihnen in ernsthafte Gespräche, in einen Dialog „auf Augenhöhe“.

Versucht, wirklich zuzuhören und offen zu sein für andere Sichtweisen.

Vielleicht haben die Menschen Antworten, Ideen, Lösungen, die bislang Tabus und blinde Flecken bleiben konnten, heute und morgen aber dringend benötigt werden, um unsere Sozialsysteme, unsere Gesellschaft und unsere Lebensgrundlage aufrechtzuerhalten.

New Work als abschließender Gedanke

Eine Auseinandersetzung – ich meine eine ernsthafte Auseinandersetzung – mit dem Konzept „New Work“ und den Ideen von Bergmann kann hier ebenfalls weiterhelfen.

„New Work“ ist eben gerade keine „Lohnarbeit im Minirock“, keine aufgehübschte Arbeitswelt, in der die Menschen mit Ideen von Homeoffice und Selbstverantwortung in den bestehenden Systemen weiter ausgequetscht werden.

New Work ist eine Abkehr insbesondere von dem bestehenden System der Lohnarbeit, das uns die Probleme eingebrockt hat, vor denen wir auf allen Ebenen unserer Gesellschaft stehen.

Bei New Work geht es um weit mehr als um die Frage, was die Menschen in den bestehenden Systemen „wirklich, wirklich tun wollen“. Es geht um die Gestaltung von neuen, völlig anderen, undenkbaren, utopischen Systemen, die unsere Lebensgrundlagen aufrechterhalten.

Und vielleicht können die Menschen im roten Bereich der Gallup Studie hierzu passende, neue Anregungen liefern.