Schlagwort: Exnovation

Innovation braucht Raum. Innovation gelingt, wenn es Raum gibt, Neues ins Leben (und in die Organisation) zu bringen. Hinzu kommt, dass der Blick auf die aktuellen Herausforderungen, vor denen nicht nur soziale Organisationen, sondern alle Organisationen und wir als Gesellschaft stehen, erfordert, weniger zu tun. Als Beispiel sei hier nur die Herausforderung genannt, heute und in Zukunft genügend Fachkräfte zu rekrutieren, um die sozialen Dienste aufrechtzuerhalten. Hier habe ich dargelegt, warum dies zukünftig nicht mehr gelingen wird. Neben den dringend benötigten Innovationen brauchen wir in Zukunft auch Exnovation. Aber was genau ist Exnovation und wie kann Exnovation und damit der Abschied von liebgewonnenen, aber nicht mehr wirksamen Angeboten, internen Strukturen, Prozessen und Denkweisen gelingen?

Das möchte ich in diesem Beitrag erläutern. Dazu wird zunächst ein Blick darauf geworfen, was Exnovation bedeutet. Anschließend wird dargestellt, wie in Organisationen vorgegangen werden kann, um erfolgreich zu „exnovieren“.

Exnovation – was ist das?

Exnovation lässt sich intuitiv als Gegenstück zu Innovation zu verstehen (klick). Exnovation ist die Abschaffung oder Rücknahme von Nutzungssystemen, Prozessen, Praktiken oder Technologien, die erprobt und bewährt, aber nicht mehr effizient oder nicht mehr strategiekonform sind.

Es geht bei Exnovation darum, nicht nur veraltete, sondern auch immer noch genutzte und durchaus moderne, aber aus unterschiedlichen Gründen nicht mehr erwünschte Dinge, Handlungen, Verhaltensweisen, Prozesse, Strukturen, Angebote und Verfahren aus der Welt zu schaffen.

Aber:

Exnovation bedeutet nicht, eine Kultur der Nicht-Innovation in der Organisation zu propagieren (hier wäre ich auch ausgestiegen, denn die Entwicklung von nicht nur sozialen Innovationen und übergreifend von Innovationskompetenz ist aus meiner Sicht für soziale Organisationen nach wie vor hoch relevant).

Exnovation – der Ausstieg, die Abschaffung, die Beendigung – gehört zwingend zur Innovation – wie zwei Seiten einer Medaille. Dies wird am Beispiel der aktuell anstehenden Exnovationsprozesse des Atom- und Kohleausstiegs deutlich:

Um den Ausstieg aus ehemals innovativen, inzwischen aber problematisch gewordenen Technologien zu schaffen, ist Innovation notwendig: Der sofortige Ausstieg aus den alten Energien führt zum Kollaps der Gesellschaft. Wir brauchen also neue, regenerative Möglichkeiten, unseren Energiebedarf zu decken.

Innovation allein führt aber nur zu einer Ergänzung des Alten und damit zu weiterbestehenden Parallelstrukturen, zu einem „immer mehr“. Im privaten Kontext sehe ich die Nachbarn, die zwar ein Elektroauto fahren, aber nur zusätzlich zum bisher ausreichenden Benziner. Im organisationalen Kontext sehe ich die Bemühungen, „jetzt auch noch agiles (Projekt-)Management“ zu machen, irgendetwas mit New Work einzuführen oder dringend „neue Angebote“ zu schaffen, ohne aber Platz und Raum zu schaffen, damit das Neue Raum zur Entfaltung finden kann. Das „Immer-mehr-Denken“ scheint universell zu sein:

„Wenn Dinge oder Ideen verbessert werden sollen, wird automatisch hinzugefügt. Besser bedeutet für die meisten Menschen vor allem: mehr. Mehr Funktionen, mehr Projekte, mehr Arbeit, mehr Zeug. Dass es auch zu Verbesserung führen kann, Elemente zu entfernen, bedenkt kaum jemand.“

Sebastian Herrmann

Exnovation allein reicht aber auch nicht aus, da viele Prozesse, Wege und Möglichkeiten zumindest notwendig erscheinen, wenn nicht sogar notwendig sind. Der Ausstieg aus der Kernenergie gelingt nur, wenn es Alternativen gibt, ebenso wie der Umstieg auf Elektroautos (wenn es denn die Lösung ist…) nur gelingt, wenn es eine ausreichende Ladeinfrastruktur gibt.

Und im Kontext von Organisationen und Unternehmen gelingt Exnovation vor allem dann, wenn alternative Wege von Angeboten, Strukturen, Prozessen denkbar und möglich sind.

Weitere Beispiele für Exnovation finden sich unter dem Fokus der ökologischen Nachhaltigkeit im Beitrag des Freiburger ÖkoInstituts aufgeführt.

Exnovation – how to?

Im verlinkten Beitrag des ÖkoInstitut e.V. wird auch verdeutlicht, dass Exnovation auf zwei Wegen erfolgen kann. Angesprochen wird

a) die durch Innovation vorangetriebene („natürliche“) Exnovation und
b) die gesteuerte („künstliche“) Exnovation.

Natürliche Exnovation durch echte Innovation

Exnovation durch Innovation kann als „natürliche Exnovation“ bezeichnet werden:

Dadurch, dass sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen, Geschäftsmodelle etc. als „besser“ erweisen, werden bestehende Strukturen, Angebote etc. verdrängt. Als Beispiele können Webstühle, Kassetten- und Videorecorder oder auch Kohleöfen in Haushalten genannt werden.

Die Parallele zu evolutionären, also allmählichen Veränderungen und Entwicklungen wird deutlich (danke, Stefan, für den Hinweis).

Aus meiner Sicht ist dieser Punkt für Organisationen der Sozialwirtschaft unter dem Gesichtspunkt „Disruption“ spannend:

In den Diskussionen (und auch Keynotes) rund um die „Digitalisierung des Sozialen“ wurden immer wieder „disruptive Geschäftsmodelle“ als Bedrohungsszenario für soziale Organisationen vorangestellt: Organisationen wie betreut.de werden immer wieder als Beispiel herangezogen, ebenso die Geschichten von UBER oder AirBnB, die verdeutlichen sollen, dass ganze Branchen ins Wanken geraten können, weil es neue, meist plattformbasierte digitale Geschäftsmodelle gibt, die eine echte Bedrohung für etablierte, traditionelle Branchen darstellen. An dieser Stelle ein kleiner Hinweis auf die Serie „The Playlist“ bei Netflix, die die Spotify-Story sehenswert nachzeichnet. Ach ja, Netflix, auch so ein disruptives Geschäftsmodell…

An dieser Stelle aber auch meine Skepsis gegenüber den Entwicklungen rund um digitale Geschäftsmodelle in der Sozialen Arbeit:

Die prognostizierte „disruptive Entwicklung“ ist – zumindest bisher – nicht wirklich erkennbar. Und auch jenseits digitaler Angebote ist eine Verdrängung bestehender Angebote der Sozialwirtschaft durch bessere Angebote aus anderen Branchen kaum erkennbar. Hier ist anzumerken, dass die Sozialwirtschaft eine eher konservative Branche ist und soziale Organisationen daher nicht unter dem gleichen Innovationsdruck stehen wie andere Branchen.

Im Gegensatz zur Zerstörung der Sozialwirtschaft durch digitale Geschäftsmodelle kann die Sozialwirtschaft in den letzten Jahren und Jahrzehnten eher als „die Wachstumsbranche“ Deutschlands bezeichnet werden. So schreibt sozial.de im Jahr 2018, dass „inzwischen (…) knapp sechs Prozent aller Erwerbstätigen zum Sozialwesen [tätig sind], 1991 waren es lediglich etwas mehr als drei Prozent. Das Wachstum habe sich vor allem in den vergangenen Jahren noch mal beschleunigt.“

Diese Entwicklung kann einerseits als große Erfolgsgeschichte der Sozialwirtschaft bezeichnet werden.

Andererseits wird deutlich, dass ein „weniger, aber besser“ nicht stattgefunden hat. So ist das Ziel der Sozialen Arbeit die Minderung sozialer Problemlagen. Zugespitzt (und natürlich deutlich unterkomplex) formuliert: Soziale Arbeit ist dann erfolgreich, wenn sie nicht mehr gebraucht wird. So gesehen ist Soziale Arbeit gescheitert (was natürlich nicht ihr allein anzulasten ist).

Dieses „Versagen“ hat auch damit zu tun, dass bestehende Systeme und damit auch das Sozialsystem und die in ihm agierenden Organisationen strukturkonservativ sind und zur Bestandswahrung bzw. zum Wachstum neigen.

Bestandswahrung resultiert aus sogenannten „Pfadabhängigkeiten“ bestehender Strukturen, die dazu führen, dass diese Strukturen gegenüber neuen Strukturen „im Vorteil“ sind und damit „natürliche Exnovation“ verhindern bzw. behindern.

„So wird an einem Pfad unter Umständen selbst dann festgehalten, wenn sich später herausstellt, dass eine Alternative überlegen gewesen wäre. Pfadabhängige Prozesse sind also nicht selbstkorrigierend, sondern verfestigen unter anderem auch Fehler.“

Es lassen sich vor allem folgende Pfadabhängigkeiten zeigen, die Innovation erfolgreich verhindern (vgl. ÖkoInstitut, 2016, 11f):

• rechtliche Pfadabhängigkeiten (bestehende Gesetze, technische Normen…)
• ökonomische Pfadabhängigkeiten (Skaleneffekte, getätigte Investitionen und daraus resultierende Kapitalbindung)
• infrastrukturelle und technologische Pfadabhängigkeiten (mangelnde Infrastrukturen für Neues)
• organisationale Pfadabhängigkeiten (prozessuale und strukturelle Routinen)
• nutzerbezogene Pfadabhängigkeiten (kulturelle Standards, Verhaltensroutinen und individuelle sowie kollektive Unsicherheiten mit Blick auf Neues).

Allein der Blick auf diese Pfadabhängigkeiten und die Übertragung auf die Sozialwirtschaft ergeben spannende Fragen:

• Welche der genannten Pfadabhängigkeiten sind in unserer Branche bzw. explizit in Deiner Organisation dominant?
• Wo bedingen sich Pfadabhängigkeiten gegenseitig?
• Welche Pfadabhängigkeiten lassen sich in Deiner Organisation proaktiv anders und neu gestalten, um „natürliche Exnovation“ einfacher zu ermöglichen?

Klar ist aber, dass mit den etablierten Strukturen Akteure verbunden sind, die ein Interesse an der Aufrechterhaltung des Status quo haben (vgl. Öko-Institut, 12). Dies gilt auch und vielleicht gerade für die Sozialwirtschaft.

An dieser Stelle möchte ich betonen, dass es nicht ausreicht, auf die vermeintlich innovationsunfreundlichen Verbände, Träger und sozialen Organisationen zu schimpfen. Denn soziale Organisationen stehen als pluralistische Organisationen in vielfältigen Abhängigkeiten. So gibt es z.B. auch auf Seiten der Kostenträger Interessen, die zum Erhalt der bestehenden Strukturen führen. Ohne in die Tiefe zu gehen, führt die Verteilung der Mittel auf Basis der Sozialgesetzbücher zu Abhängigkeiten, die auf Seiten der Kostenträger zur Aufrechterhaltung der dahinter stehenden Systeme führen, auch wenn ein alternatives Vorgehen nicht nur im Sinne der Nutzer*innen sinnvoller, sondern ggf. auch kostengünstiger wäre.

Auch die individuelle Ebene darf nicht außer Acht gelassen werden: Die Mitarbeiterinnen sozialer Organisationen haben ein Interesse daran, an dem Status quo festzuhalten und das, was sie tun, weiter zu tun, und die Nutzerinnen sozialer Dienstleistungen, für die sich Soziale Arbeit anwaltschaftlich einsetzt, haben ein (berechtigtes) Interesse an der Weiterführung der Angebote und Dienstleistungen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es Exnovation aufgrund der genannten Pfadabhängigkeiten auf individueller, organisationaler und gesellschaftlicher Ebene nicht leicht hat.

Künstliche Exnovation durch Entscheidungen

Exnovation kann aber auch gesteuert werden. Ich verwende hier den von mir „erfundenen“ Begriff der „künstlichen Exnovation“ in Abgrenzung zur „natürlichen Exnovation“.

Und der Unterschied liegt auf der Hand:

Künstliche Exnovation geschieht nicht durch Verdrängung bestehender Strukturen, Prozesse, Angebote usw., weil das Neue besser ist.

Künstliche Exnovation erfolgt durch Entscheidungen, dass bestimmte Angebote, Strukturen, Technologien etc. nicht mehr fortgeführt werden sollen oder dürfen.

Auf gesellschaftlicher Ebene sind hier vor allem politische Entscheidungen und damit Gesetze zu nennen, die z.B. bestimmte, umweltschädliche Technologien verbieten. Beispiele hierfür sind das FCKW-Verbot oder das Verbot von verbleitem Benzin.

Aber auch hier wirken die oben beschriebenen Pfadabhängigkeiten:

Würden sich politische Entscheidungen allein an gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnissen orientieren, müssten wir längst aus der Nutzung fossiler Energieträger ausgestiegen sein, innerdeutsche Flüge verbieten, Kreuzfahrten sowieso etc.

Aber es gibt Widerstand von Menschen und Systemen, die von der Nutzung dieser Technologien und Systeme abhängig sind. Lobbygruppen wehren sich mit aller Macht gegen naheliegende und dringend notwendige Entscheidungen.

Und auch innerhalb von Organisationen gibt es Widerstände gegen „künstliche Exnovationen“: Mitarbeiter_innen wehren sich gegen zu treffende Entscheidungen und blockieren aus Besitzstandswahrung und Eigeninteresse Wandel und notwendige Veränderungen.

In sozialen Organisationen kommt eine weitere Hürde hinzu, wenn es um die Einstellung nicht mehr wirksamer, möglicherweise ineffizienter Angebote geht: Es werden (oft sehr berechtigte) ethische Argumente vorgebracht, die die Einstellung von Angeboten erschweren. So führt z.B. die Einstellung eines spezifischen Angebots dazu, dass die Zielgruppe des Angebots keine Angebote und damit keine Unterstützung mehr erhält. Eine rein ökonomische Effizienzargumentation, wie sie in rein wirtschaftlich agierenden Organisationen der Fall sein mag, greift hier (Gott sei Dank) deutlich zu kurz.

Anders verhält es sich mit dem Blick auf die oft massiv überbordende Administration: QM- und andere Prozesse, Dokumentation, Berichtswesen etc. Hier macht das sofortige Stoppen, Aufhören und Weglassen, auch wenn es keine neuen Lösungen gibt, oft mehr als Sinn!

Wie Exnovation gelingen kann

Wie aber kann Exnovation – egal ob natürlich oder künstlich – auch in Organisationen der Sozialen Arbeit unter den geschilderten Herausforderungen gelingen?

Im verlinkten Beitrag, der auf Fragen der Nachhaltigkeit und der ökologischen Transformation abzielt, werden die folgenden Schritte benannt, die ich hier auf die Herausforderungen sozialer Organisationen übertragen will. Dabei ist auffällig, dass sich die Vorgehensweisen nicht wesentlich von gelingenden Veränderungsprozessen unterscheiden.

1. Alternativen fördern und Unterstützung finden – das Fundament für Exnovation

In einem ersten Schritt geht es darum, Alternativen zum Bestehenden zu fördern und Unterstützung für Exnovationen zu finden.

„So wie Transformationsprozesse Exnovationen brauchen, brauchen sie natürlich auch Innovationen“ (ebd., 15).

Allein die Ankündigung und Durchsetzung, dass Angebot XY in Zukunft nicht mehr benötigt bzw. stattfinden wird, wird sicherlich Bewegung in die Organisation bringen. Ob diese Bewegung aber in die gewünschte Richtung geht, ist fraglich. Das Wundern über massive Widerstände, Frustration und mögliche Kündigungen der Mitarbeiter_innen ist dann nur noch naiv.

An dieser Stelle spielen attraktive Zukunftsbilder und attraktive Visionen einer erstrebenswerten Zukunft eine wichtige Rolle. Sie geben den Menschen in der Organisation Orientierung in der Transformation. Diese Zukunftsbilder sind daher als Grundlage für Exnovation wie für jeden anderen Veränderungsprozess notwendig.

Hinzu kommt, dass die Dringlichkeit, Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Transformation sowie der Weg in eine neue, andere Zukunft verständlich kommuniziert werden müssen:

• Warum ist es sinnvoll und notwendig, neue Wege zu gehen, zu denen auch Einschnitte gehören.

So wird „sensemaking“ als eine der wesentlichen Future Skills beschrieben.

Durch die Entwicklung eines attraktiven Zukunftsbildes und die Vermittlung der Notwendigkeit von Veränderungen, durch die Darstellung der Bedeutung von Exnovationen wird es möglich, innerhalb und außerhalb des eigenen Teams und der eigenen Organisation Unterstützer*innen zu finden, die den Weg mitgehen.

Dabei ist es nicht nur in der Politik, sondern auch innerhalb der Organisation wichtig, Koalitionen bzw. Kooperationen zwischen mehreren Akteuren zu bilden, die möglichst unterschiedliche Ressourcen einbringen und unterschiedliche Zielgruppen ansprechen (vgl. ebd., 15).

• Wer sind die Menschen in der Organisation, die „koalieren“ wollen bzw. die Bock auf die anstehenden Entwicklung haben?
• Wer sollte zum „Exnovationsteam“ gehören?
• Welche Kompetenzen werden noch gebraucht und woher kommen diese – intern oder extern?

2. Möglichkeitsfenster nutzen – Timing für Exnovation

Sind die Grundlagen gelegt, die Bedeutung der Veränderung kommuniziert, ein attraktives Zukunftsbild entwickelt und ein „Exnovationsteam“ gebildet, stellt sich die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt:

• Wann ist die bestmögliche Zeit, um tiefgreifende Veränderungen hin zur Exnovation anzugehen?
• Wo zeigt sich ein „window of opportunity“?

Dabei lohnt es sich, auf Krisen, Umbrüche und eine erhöhte Sensibilität für bestimmte Themen in der Organisation zu reagieren, um die damit verbundene erhöhte Veränderungsbereitschaft zu nutzen.

So ist es beispielsweise denkbar, die Einführung selbstbestimmter Teams mit dem Ausscheiden einer Teamleitung zu beginnen, da hier ohnehin Veränderungen anstanden.

Im kirchlichen Kontext könnten Bewegungen wie #outinchurch oder der misslungene Umgang der katholischen Kirche mit den Missbrauchsfällen und der damit verbundene gesellschaftliche Aufschrei als Chance genutzt werden, echte, tiefgreifende Veränderungen anzugehen. Könnte…

Andere Gelegenheitsfenster können aber auch gesamtgesellschaftliche Krisen wie die Corona-Pandemie, aktuell die Krise um den brutalen Angriffskrieg auf die Ukraine oder ein extrem trockener Sommer sein. Auch hier werden die Menschen sensibilisiert, dass es „so nicht weitergehen kann“. Das „window of opportunity“ ist offen.

Das „Warten“ auf ein entsprechendes Zeitfenster sollte jedoch dringend genutzt werden, um Innovationen bereits zu denken und soweit möglich vorzubereiten. Eine Diskussion über die Einführung selbstbestimmter Teams sollte vor der Einführung stattfinden, die Folgen des Wegfalls von Angeboten sollten vor dem Wegfall von Angeboten bedacht werden und die Zeit bis zum Kohleausstieg sollte mit einer sinnvollen Politik gefüllt werden, die massiv auf Innovationen rund um den Ausbau erneuerbarer Energien setzt. Und auch die Vermittlung eines attraktiven Zukunftsbildes sollte in der Wartezeit erfolgen.

3. Gestaltung des Exnovationsprozesses

Einstiegsfragen sind:

• Müssen Exnovationen möglichst mit allen von der Veränderung Beteiligten bzw. Betroffenen konsensual ausgehandelt?
• Oder reicht nicht auch das Treffen und die Durchsetzung der Entscheidung durch die Nutzung „formaler Macht“?

Hierzu schreibt Heyen, dass „das Ausmaß der nötigen Zugeständnisse für Exnovations-Entscheidungen im Konsens mit den Betroffenen (…) von Fall zu Fall verschieden sein [wird] – abhängig von der Macht und dem Verhandlungsgeschick beider Seiten. Ausgehandelte Kompromisse werden nicht in allen Exnovations-Fällen notwendig, geeignet oder machbar sein. Bei hohen rechtlichen Hürden oder drohenden Strukturbrüchen scheint der konsensuale Weg aber empfehlenswert“ (ebd., 19).

Die Übertragung dessen auf Organisationen fällt nicht schwer, wenn man sich bewusst macht, wie massiv der Strukturbruch durch eine Exnovationsentscheidung sein kann.

Hier hilft die Unterscheidung zwischen Veränderungen erster und zweiter Ordnung (vgl. bspw. Kruse, P.; Schomburg, F., 2016, 9):

• Veränderung erster Ordnung bedeutet, dass Veränderungen innerhalb einer bestehenden Struktur, bestehenden Prozessen und bestehenden Systemen vorgenommen werden. Veränderung erster Ordnung ist das „Basteln am System“. Es geht hier darum mehr oder weniger von etwas tun, was man sowieso tut, bestehende Prozesse besser, schneller oder präziser zu machen und inkrementelle Änderungen vornehmen. Veränderung erster Ordnung lässt das System mit seinen Ergebnissen bestehen, jedoch verändern sich die Mittel, um diese Ergebnisse zu erzielen.
• Veränderung zweiter Ordnung hingegen lässt sich als „transformativ“, „revolutionär“, „radikal“ oder „disruptiv“ beschrieben. „Bei einer Veränderung zweiter Ordnung geht es um die Stimulierung kreativer Musterwechsel“ (ebd.). Es geht darum, bestehende Systeme grundlegend zu ändern, abzuschaffen oder umzugestalten. Veränderungen zweiter Ordnung sind für die meisten Menschen beängstigend – vor allem dann, wenn die Veränderungen von oben oder von außen auferlegt werden und sie Möglichkeit der Partizipation haben.

Bei Exnovationen bewegen wir uns vornehmlich auf der Ebene der Veränderung zweiter Ordnung. Denn es geht ja genau darum, nicht das bestehende System ein wenig besser oder anders zu gestalten, sondern in Kombination mit Innovation neue bzw. andere Optionen, Wege und Optionen zu eröffnen und damit das bestehende System durch einen kreativen Musterwechsel infrage zu stellen.

Hierzu bedarf es in den allermeisten Fällen die Beteiligung der Betroffenen, um nicht Gefahr zu laufen, die Gesamtorganisation bzw. die betroffene Organisationseinheit an den Rand des Zusammenbruchs zu bringen.

Gleichzeitig jedoch ist wichtig zu betonen, dass Beteiligung insbesondere in Organisationen nicht bedeutet, „bei allem mitentscheiden zu können“. Um Entscheidungen zu treffen gibt es in „traditionellen“, formal-hierarchisch strukturierten Organisationen die Rolle der Führungskräfte, die eine andere Verantwortung tragen als die Mitarbeiter_innen. Diese organisationalen Realitäten wiederum gilt es im Exnovationsprozess zu verdeutlichen, um nicht falsche Erwartungen auf Seiten der Betroffenen hinsichtlich ihrer Beteiligungsmöglichkeiten zu wecken.

Um es konkret zu machen, hilft ein Beispiel: Ein Komplexträger der Sozialwirtschaft analysiert sein Angebotsportfolio. Dabei wird deutlich, dass eine Sparte – nehmen wir mal den Bereich der Sozialpädagogischen Familienhilfe – zum einen nicht kostendeckend arbeitet und es zum anderen kaum mehr möglich ist, geeignetes Personal zu finden (wie gesagt, es ist ein Beispiel). In dem Bereich arbeiten 30 Menschen.

Eine einfache Entscheidung wäre jetzt, den Bereich zu schließen und die Mitarbeiter_innen irgendwo anders im Unternehmen zu beschäftigen. Diese Entscheidung wäre möglich. Diese Entscheidung – top-down – wäre jedoch mit enormem Widerstand der Mitarbeiter_innen verbunden.

Hinzu kommt, dass das Wegbrechen des Angebots der SPFH aus Perspektive der Nutzer_innen eine Lücke reißen würde: Die dringend benötigte Unterstützung für hoch belastete Familien fällt weg.

Aus Perspektive der Organisation kommt hinzu, dass der Wegfall des Angebots in der Außendarstellung zu echten Problemen führt: Die Wirkung in der Öffentlichkeit, die es hat, einen Angebotsbereich wegfallen zu lassen, ist gerade für soziale Organisationen nicht zu unterschätzen.

Was aber tun?

Bevor die Exnovationsentscheidung zur Einstellung des Angebots getroffen wird, gilt es, gemeinsam mit den beteiligten internen und externen Stakeholdern – Mitarbeiter_innen, Nutzer_innen und Kostenträgern – zu erarbeiten, wie eine Alternative aussehen könnte:

• Wie kann es gelingen, die Zielgruppe anders, vielleicht sogar besser, zu erreichen und die notwendigen Kosteneinsparungen trotzdem realisieren zu können?

Ergeben sich vielleicht digitale Möglichkeiten in Ergänzung zur Arbeit mit den Nutzer_innen vor Ort? Lassen sich Prozesse der Arbeit deutlich effizienter gestalten, die zu Kosteneinsparungen führen? Lässt sich die Arbeit in der Kombination mit ehrenamtlichen besser realisieren? Lässt sich der Sozialraum der Nutzer_innen (Nachbarschaft, Netzwerke, Verwandtschaft…) besser in die Unterstützung einbinden? Welche Optionen ergeben sich, wenn man nicht mehr out of the box, sondern ohne Box denkt?

Vielleicht ergeben sich durch die Beteiligung der Mitarbeiter_innen Ideen und Ansätze, die bislang noch nicht berücksichtigt wurden. Vielleicht ergeben sich neue Angebotsformen, die das bestehende Angebot nicht ersetzen, aber anders gestalten könnten?

Vielleicht kommt man aber auch zu dem Schluss, dass es ohne Einstellung des Angebots nicht geht. Sollte es so sein, hat man aber zumindest ein gemeinsames Verständnis über die Notwendigkeit der Einstellung des Angebots geschaffen.

4. Zeit

Es kann sinnvoll sein, Exnovationsprozesse durch Übergangsfristen zeitlich zu strecken und so Widerstände abzubauen (vgl. Heyen, 2016, 20).

Ein Beispiel für eine solche Streckung ist der Ausstieg aus dem Verbrennungsmotor: Ein sofortiges Verbot würde zu massiven Problemen führen. Entsprechend wird den betroffenen Unternehmen eine angemessene Übergangsfrist eingeräumt, um ihre Produktion umzustellen und/oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Übertragen auf soziale Organisationen ist es hier relevant, notwendige Entscheidungen nicht „hinter dem Berg zu halten“ und dann die Mitarbeiter_innen und Nutzer_innen mit kurzfristigen Entscheidungen zu überraschen, sondern frühzeitig in eine offene Kommunikation einzusteigen.

Eine frühzeitige Entscheidung und Kommunikation liegt auch im Interesse der Planungs- und Investitionssicherheit von Unternehmen, insbesondere in Branchen mit langen Investitionszyklen, aber auch von Arbeitnehmer/innen im Hinblick auf die Berufswahl oder von Konsument/innen im Hinblick auf Kaufentscheidungen (vgl. ebd.).

Frühzeitige Kommunikation ermöglicht die Entwicklung neuer Ideen, Geschäftsmodelle, Optionen, interner Strukturen und Prozesse, die einen Ausstieg wesentlich erleichtern.

Die frühzeitige Kommunikation ermöglicht dann auch auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter_innen, dass sie sich entweder innerhalb oder auch außerhalb der Organisation weiterentwickeln können. Weiterbildungsoptionen können frühzeitig geplant und genutzt werden.

Fazit, oder: Warum weniger besser ist

Die aktuellen Herausforderungen, denen sich soziale Organisationen gegenübersehen, erfordern eine Auseinandersetzung mit den „weniger schönen Seiten der Transformation“.

Die Neuentwicklung von Angeboten, Prozessen, Strukturen und Arbeitsweisen allein reicht nicht (mehr) aus, um den Herausforderungen gerecht zu werden.

Es gilt, den bisherigen Innovationsfokus durch eine stärkere Beschäftigung mit Exnovation: dem Ausstieg aus nicht nachhaltigen Infrastrukturen, Technologien, Produkten und Praktiken zu ergänzen (vgl. ebd., 26). Ergänzen heißt aber nicht ersetzen!

So wurde in dem Beitrag dargelegt, dass Exnovation nur durch die Schaffung von Alternativen sinnvoll gelingen kann.

Das alleinige Aufgeben, Verlernen, Weglassen oder Zurückziehen von erprobten und bewährten, aber nicht mehr wirksamen oder nicht mehr strategiekonformen Nutzungssystemen, Prozessen, Praktiken oder Technologien ist nur in wenigen Fällen sinnvoll und führt zu enormen Verwerfungen – in Organisationen ebenso wie in der Gesellschaft.

Wenn aber Reduktion, wenn „weniger“ und damit Exnovation mit Innovation einhergeht, bleibt die Steigerung der Innovationsfähigkeit sozialer Organisationen auch und gerade in herausfordernden Zeiten wesentlich für ihre Zukunftsfähigkeit.

Denn: Es kann nicht das Ziel sein, nur „weniger“ zu tun. Ziel von Exnovation muss es sein, „weniger, aber besser“ zu machen.

Eigentlich ein schöner Schlusssatz, aber eines möchte ich noch hinzufügen:

Wenn es uns als Individuen, aber auch unseren Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes gelingt, zu verinnerlichen, dass gerade das Weniger zu einem Besseren und nicht zu einem Verlust führen kann, dann wird es möglich, neue Denk- und Handlungsräume zu öffnen.

P.S.: Falls Du Dich mit Deiner Organisation auf den Weg zu „weniger, aber besser“ machen willst, kannst Du …

Quellen:

• Minnaar, J. (2023): Rethinking Workplace Transformation: The Art of Subtraction. URL: https://www.corporate-rebels.com/blog/the-art-of-subtraction. Download am 26.10.2023.
• Heyen, D. (2016): Exnovation: Herausforderungen und politische Gestaltungsansätze für den Ausstieg aus nicht nachhaltigen Strukturen. ÖkoInstitut Working Paper. Download am 04.11.22 unter http://www.oeko.de/fileadmin/oekodoc/WP-Exnovation.pdf.
• Kruse, P.; Schomburg, F. (2016): Führung im Wandel: Ohne Paradigmenwechsel wird es nicht gehen. In: Geramanis, O.; Hermann, K. (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten. Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 3 – 15.