Schlagwort: Exnovation

Innovation braucht Platz. Innovation gelingt dann, wenn Raum ist, Neues ins Leben (und in die Organisation) zu bringen. Hinzu kommt, dass der Blick auf die aktuellen Herausforderungen, vor denen nicht nur soziale Organisationen, sondern alle Organisationen und wir als Gesellschaft stehen, erfordert, dass wir weniger machen. Angesprochen sei nur die Herausforderung, schon jetzt und in Zukunft eine ausreichende Anzahl an Fachkräften für die Aufrechterhaltung der Sozialer Dienste zu rekrutieren. Hier habe ich dargelegt, warum dies zukünftig nicht mehr gelingen wird. Neben dringend benötigten Innovationen brauchen wir zukünftig auch Exnovation. Aber was ist Exnovation genau und wie kann Exnovation und damit das Aufgeben von lieb gewonnenen, aber nicht mehr wirksamen Angeboten, internen Strukturen, Prozessen und Denkweisen gelingen?

Das will ich im Beitrag erläutern. Dazu wird zunächst der Blick darauf gerichtet, was Exnovation bedeutet. Daran anschließend wird dargelegt, wie in Organisationen vorgegangen werden kann, um erfolgreich zu „exnovieren“.

Exnovation – was heißt das eigentlich?

„Exnovation ist intuitiv als Pendant zu Innovation verständlich„:

„Durch Exnovation werden Nutzungssysteme, Prozesse, Praktiken oder Technologien, die getestet und bestätigt wurden, aber nicht mehr wirksam sind oder nicht mehr mit der Strategie übereinstimmen, abgeschafft bzw. zurückgenommen.“

Es wird betont, dass es um die Abschaffung von „durchaus modernen, aber aus unterschiedlichsten Gründen nicht mehr erwünschten Dingen, Handlungen, Verhaltensweisen und Verfahren aus der Welt“ (ebd.).

Das ist relevant: Exnovation heißt nicht, in der Organisation eine Kultur der Nicht-Innovation zu propagieren (hier wäre ich dann auch ausgestiegen, denn die Entwicklung von Innovation und übergreifend von Innovationskompetenz ist aus meiner Sicht immer noch hochgradig relevant für soziale Organisationen).

Exnovation – der Ausstieg, die Abschaffung, das Beenden – gehört zur Innovation zwingend dazu – wie die zwei Seiten einer Medaille. Dies wird am Beispiel der aktuell noch anstehenden Exnovationsprozesse des Atom- und Kohleausstiegs deutlich:

Um den Ausstieg aus ehemals innovativen, inzwischen aber zum Problem gewordenen Technologien gelingen zu lassen, ist Innovation erforderlich: Der unmittelbare Ausstieg aus den alten Energien führt zum Kollaps der Gesellschaft. Wir brauchen entsprechend neue, regenerative Möglichkeiten, unseren Energiebedarf zu decken.

Innovation allein führt jedoch ausschließlich zu einer Ergänzung des Alten und somit fortdauernden Parallelstrukturen, zu einem „immer mehr“. Im privaten Kontext sehe ich die Nachbarn, die zwar ein E-Auto fahren, dies aber nur zusätzlich zum vorher ausreichenden Benziner. Im organisationalen Kontext sehe ich die Bemühungen, „jetzt auch noch agiles (Projekt-)Management“ zu machen, irgendwas mit New Work einzuführen oder dringend „neue Angebote“ zu schaffen, ohne jedoch Platz und Raum zu schaffen, damit das Neue Raum zur Entfaltung finden kann. Die Art des „Immer-Mehr“-Denkens scheint universell zu sein:

„Wenn Dinge oder Ideen verbessert werden sollen, wird automatisch hinzugefügt. Besser bedeutet für die meisten Menschen vor allem: mehr. Mehr Funktionen, mehr Projekte, mehr Arbeit, mehr Zeug. Dass es auch zu Verbesserung führen kann, Elemente zu entfernen, bedenkt kaum jemand.“

Sebastian Herrmann

Exnovation allein reicht jedoch ebenfalls nicht, da viele Prozesse, Wege und Möglichkeiten mindestens notwendig erscheinen, wenn nicht gar notwendig sind. Der Ausstieg aus der Atomenergie gelingt nur, wenn Alternativen vorhanden sind genauso wie der Umstieg auf E-Autos (wenn das überhaupt die Lösung ist…) nur gelingt, wenn eine ausreichende Ladeinfrastruktur vorhanden ist.

Und im organisationalen Kontext gelingt Exnovation vor allem, wenn alternative Wege von Angeboten, Strukturen, Prozessen denkbar und möglich sind.

Weitere Beispiele für Exnovation finden sich unter dem Fokus der ökologischen Nachhaltigkeit im Beitrag des Freiburger ÖkoInstituts aufgeführt.

Exnovation – how to?

Im verlinkten Beitrag des ÖkoInstitut e.V. wird auch verdeutlicht, dass Exnovation auf zwei Wegen erfolgen kann. Angesprochen wird

a) die durch Innovation vorangetriebene („natürliche“) Exnovation und
b) die gesteuerte („künstliche“) Exnovation.

Natürliche Exnovation durch echte Innovation

Exnovation durch Innovation lässt sich vielleicht als „natürliche Exnovation“ bezeichnen:

Dadurch, dass sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen, Geschäftsmodelle etc. als „besser“ herausstellen, werden bestehende Strukturen, Angebote etc. verdrängt. Als Beispiele lassen sich Webstühle, Kassetten- und Videorecorder oder auch Kohleöfen in Haushalten anführen.

Die Parallelen zu evolutionären, also allmählich stattfindenden Veränderungen und Entwicklungen werden deutlich (danke, Stefan, für den Hinweis).

Aus meiner Sicht ist dieser Punkt für Organisationen der Sozialwirtschaft unter „Disruptionsgesichtspunkten“ spannend:

Die Diskussionen (und auch die Keynotes) rund um „die Digitalisierung des Sozialen“ haben immer wieder „disruptive Geschäftsmodelle“ als Bedrohungsszenario für soziale Organisationen vorangestellt: Organisationen wie betreut.de werden immer wieder gerne als Beispiel herangezogen ebenso wie die Geschichten von UBER oder AirBnB, die verdeutlichen sollen, dass ganze Branchen ins Wanken geraten können, weil es neue, meist plattformbasierte, digitale Geschäftsmodelle gibt, die eine echte Bedrohung für etablierte, traditionelle Branchen darstellten. An dieser Stelle ein kleiner Hinweis auf die Serie „The Playlist“ bei Netflix, die die Spotify-Story sehenswert nachzeichnet. Ach ja, Netflix, auch so ein disruptives Geschäftsmodell…

An dieser Stelle aber auch meine Skepsis bezogen auf die Entwicklungen rund um digitale Geschäftsmodelle in der Sozialen Arbeit:

Wirklich erkennbar ist die prognostizierte „disruptive Entwicklung“ nicht – bislang zumindest. Und auch über die digitalen Angebote hinaus ist eine Verdrängung bestehender Angebote der Sozialwirtschaft durch bessere Angebote aus anderen Branchen kaum zu erkennen. Hier ist anzuführen, dass die Sozialwirtschaft eine eher konservative Branche ist und Soziale Organisationen damit nicht unter dem gleichen Innovationsdruck stehen, wie es in anderen Branchen der Fall ist.

Im Gegensatz zur Zerstörung der Sozialwirtschaft durch digitale Geschäftsmodelle lässt sich die Sozialwirtschaft in den letzten Jahren und Jahrzehnten vielmehr als „die Wachstumsbranche“ Deutschlands bezeichnen. So schreibt sozial.de im Jahr 2018, dass „inzwischen (…) knapp sechs Prozent aller Erwerbstätigen zum Sozialwesen [tätig sind], 1991 waren es lediglich etwas mehr als drei Prozent. Das Wachstum habe sich vor allem in den vergangenen Jahren noch mal beschleunigt.“

Diese Entwicklung ließe sich einerseits als enorme Erfolgsgeschichte der Sozialwirtschaft beschreiben.

Andererseits wird deutlich, dass ein „weniger, aber besser“ nicht stattgefunden hat. So ist Zweck Sozialer Arbeit die Verringerung sozialer Problemlagen. Extrem (und natürlich deutlich unterkomplex) formuliert kann man sagen, dass Soziale Arbeit dann erfolgreich ist, wenn sie nicht mehr gebraucht wird. Aus dieser Perspektive betrachtet hat Soziale Arbeit versagt (was natürlich nicht allein der Sozialen Arbeit zuzuschreiben ist).

Dieses „Versagen“ liegt auch daran, dass bestehenden Systeme und damit auch das Sozialsystem und die darin agierenden Organisationen strukturell konservativ sind und zur Bestandswahrung bzw. zum Wachstum neigen.

Bestandswahrung ergibt sich aus sog. „Pfadabhängigkeiten“ bestehender Strukturen, die dazu führen, dass diese Strukturen gegenüber neuen Strukturen „im Vorteil“ sind und dadurch „natürliche Exnovation“ ver- bzw. behindern. „So wird an einem Pfad unter Umständen selbst dann festgehalten, wenn sich später herausstellt, dass eine Alternative überlegen gewesen wäre. Pfadabhängige Prozesse sind also nicht selbstkorrigierend, sondern verfestigen unter anderem auch Fehler.“

Es lassen sich vor allem folgende Pfadabhängigkeiten zeigen, die Innovation erfolgreich verhindern (vgl. ÖkoInstitut, 2016, 11f):

• rechtliche Pfadabhängigkeiten (bestehende Gesetze, technische Normen…)
• ökonomische Pfadabhängigkeiten (Skaleneffekte, getätigte Investitionen und daraus resultierende Kapitalbindung)
• infrastrukturelle und technologische Pfadabhängigkeiten (mangelnde Infrastrukturen für Neues)
• organisationale Pfadabhängigkeiten (prozessuale und strukturelle Routinen)
• nutzerbezogene Pfadabhängigkeiten (kulturelle Standards, Verhaltensroutinen und individuelle sowie kollektive Unsicherheiten mit Blick auf Neues).

Allein der Blick auf diese Pfadabhängigkeiten und die Übertragung auf die Sozialwirtschaft ergeben spannende Fragen:

• Welche der genannten Pfadabhängigkeiten sind in unserer Branche bzw. explizit in Deiner Organisation dominant?
• Wo bedingen sich Pfadabhängigkeiten gegenseitig?
• Welche Pfadabhängigkeiten lassen sich in Deiner Organisation proaktiv anders und neu gestalten, um „natürliche Exnovation“ einfacher zu ermöglichen?

Aber klar ist: „Mit den etablierten Strukturen sind Akteure verbunden, die Interesse an einer Beibehaltung des Status quo haben“ (ÖkoInstitut, 12). Dies gilt auch und vielleicht sogar gerade in der Sozialwirtschaft.

Hier will ich betonen, dass es nicht ausreicht, auf die angeblich ach so innovationsunfreundlichen Verbände, Träger und sozialen Organisationen zu schimpfen. Denn Soziale Organisationen stehen als pluralistische Organisationen in vielerlei Abhängigkeiten. Bspw. ergeben sich auch auf Seiten der Kostenträger Interessen, die zur Beibehaltung der gegebenen Strukturen führen. Ohne in die Tiefe zu gehen führt die Aufteilung der Mittelzuwendung basierend auf den Sozialgesetzbüchern zu Abhängigkeiten, die zur Aufrechterhaltung der dahinterliegenden Systeme auf Seiten der Kostenträger führen, auch wenn ein alternatives Vorgehen nicht nur sinnvoller im Sinne der Nutzer*innen, sondern ggf. auch kostengünstiger wäre.

Ferner darf auch die individuelle Ebene nicht unberücksichtigt bleiben: Die Mitarbeiter_innen sozialer Organisationen haben das Interesse, an dem Status Quo festzuhalten und das, was sie tun, weiter zu tun und die Nutzer*innen sozialer Dienstleistungen, für die Soziale Arbeit anwaltschaftlich eintritt, haben (berechtigtes) Interesse an der Weiterführung von Angeboten und Dienstleistungen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es natürliche Exnovation aufgrund der genannten Pfadabhängkeiten nicht leicht hat – unabhängig davon, ob auf individueller, organisationaler oder gesellschaftlicher Ebene.

Künstliche Exnovation durch Entscheidungen

Exnovation lässt sich aber auch steuern. Ich verwende hier den von mir „erfundenen“ Begriff der „künstlichen Exnovation“ zur Abgrenzung von der „natürlichen Exnovation“.

Und der Unterschied ist offensichtlich:

Künstliche Exnovation erfolgt nicht durch die Verdrängung bestehender Strukturen, Prozesse, Angebote etc., weil das Neue besser ist.

Künstliche Exnovation erfolgt durch getroffene Entscheidungen, dass bestimmte Angebote, Strukturen, Technologien etc. nicht mehr weitergeführt werden sollen bzw. dürfen.

Auf gesellschaftlicher Ebene sind hier vor allem politische Entscheidungen und damit Gesetze anzuführen, die bspw. bestimmte, umweltschädliche Technologien verbieten. Ein Beispiel hierfür ist das Verbot von FCKW oder das Verbot von verbleitem Benzin.

Aber auch hier wirken die oben beschriebenen Pfadabhängigkeiten:

Wenn politische Entscheidungen allein basierend auf gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnissen getroffen würden, müssten wir längst aus der Nutzung fossiler Energien ausgestiegen sein, innerdeutsche Flüge verbieten, Kreuzfahrten sowieso usw.

Aber es gibt Widerstände der von der Nutzung dieser Technologien und Systeme abhängigen Menschen und Systeme. Lobbygruppen wehren sich mit aller Macht gegen die offensichtlichen und dringend benötigten Entscheidungen.

Und auch innerhalb von Organisationen treten entsprechende Widerstände bei „künstlicher Exnovation“ auf: Mitarbeiter_innen wehren sich gegen zu treffende Entscheidungen und blockieren Wandel und notwendige Veränderungen aus Besitzstandswahrung und Eigeninteresse.

In sozialen Organisationen kommt hier noch eine Hürde hinzu, wenn es um das Einstellen von nicht mehr wirksamen, vielleicht ineffizienten Angeboten geht:

Es werden (oftmals sehr berechtigte) ethische Argumente angeführt, die ein Beenden von Angeboten erschweren. Bspw. führt das Einstellen eines spezifischen Angebots dazu, dass die Zielgruppe des Angebots keine Angebote und damit keine Unterstützung mehr erhält. Eine rein aus ökonomischer Effizienz getriebene Argumentation, wie sie in ausschließlich wirtschaftlich agierenden Organisationen der Fall sein könnte, greift hier (Gott sei Dank) deutlich zu kurz.

Anders hingegen sieht es beim Blick auf die oftmals massiv überbordende Administration aus: QM- und andere Prozesse, Dokumentation, Berichtswesen… Hier macht das umittelbare Einstellen, Aufhören und Weglassen, auch wenn keine neuen Lösungen vorliegen, oft mehr als Sinn!

Wie Exnovation gelingen kann

Wie aber kann Exnovation – egal ob natürlich oder künstlich – auch in sozialen Organisationen unter den geschilderten Herausforderungen gelingen?

Im verlinkten Beitrag, der auf Fragen der Nachhaltigkeit und der ökologischen Transformation abzielt, werden die folgenden Schritte benannt, die ich hier auf die Herausforderungen sozialer Organisationen übertragen will. Dabei ist auffällig, dass sich die Vorgehensweisen nicht wesentlich von gelingenden Veränderungsprozessen unterscheiden.

1. Alternativen fördern und Unterstützung finden – das Fundament für Exnovation

Es geht im ersten Schritt darum, Alternativen zum Bestehenden zu fördern und Unterstützung für Exnovation zu finden.

„So wie Transformationsprozesse Exnovationen brauchen, brauchen sie selbstverständlich auch Innovationen“ (ebd., 15).

Das alleinige Verkünden und Durchsetzen davon, dass Angebot XY zukünftig nicht mehr gebraucht bzw. stattfinden wird, wird sicherlich Bewegung in die Organisation bringen. Ob die Bewegung jedoch die gewünschte Richtung aufweist, ist fraglich. Das Wundern über massiven Widerstand, Frustration und mögliche Kündigungen der Mitarbeiter_innen ist dann nur noch naiv.

An dieser Stelle spielen attraktive Zukunftsbilder und anziehende Visionen einer erstrebenswerten Zukunft eine wichtige Rolle. Sie geben den Menschen in der Organisation Orientierung in der Transformation. Diese Zukunftsbilder sind somit als Fundament der Exnovation wie auch jedes anderen Veränderungsprozesses notwendig.

Hinzu kommt, dass die Dringlichkeit, Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Transformation ebenso wie der Weg hin zu einer neuen, anderen Zukunft verständlich vermittelt werden muss:

• Warum ist es sinnvoll und notwendig, neue Wege zu gehen, zu denen auch Einschnitte gehören.

So wird „sensemaking“ als eine der wesentlichen Future Skills beschrieben.

Über die Entwicklung eines attraktiven Zukunftsbild sowie die Vermittlung der Notwendigkeit der Veränderungen, über die Darlegung der Bedeutung der Exnovationen wird es möglich, inner- und außerhalb des eigenen Teams und der eigenen Organisation Unterstützer*innen zu finden, die den Weg mitgehen.

Dabei ist es nicht nur im politischen Geschäft, sondern auch innerhalb der Organisation relevant, „Koalitionen bzw. Kooperationen unter mehreren Akteuren zu bilden, die nach Möglichkeit unterschiedliche Ressourcen mitbringen und unterschiedliche Zielgruppen ansprechen“ (ebd., 15).

• Wer sind die Menschen in der Organisation, die „koalieren“ wollen bzw. die Bock auf die anstehenden Entwicklung haben?
• Wer sollte zum „Exnovationsteam“ gehören?
• Welche Kompetenzen werden noch gebraucht und woher kommen diese – intern oder extern?

2. Möglichkeitsfenster nutzen – Timing für Exnovation

Wenn das Fundament gelegt ist, die Bedeutung der Veränderung vermittelt sowie ein attraktives Zukunftsbild erarbeitet und ein „Exnovationsteam“ etabliert wurde, stellt sich die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt:

• Wann ist die bestmögliche Zeit, um tiefgreifende Veränderungen hin zur Exnovation anzugehen?
• Wo zeigt sich ein „window of opportunity“?

Hierzu lohnt es sich, auf Krisen, Umbrüche und die erhöhte Sensibilität bezogen auf bestimmte Themen in der Organisation zu reagieren, um die damit einhergehende, breitere Bereitschaft zur Veränderung nutzen zu können.

Beispielhaft ist denkbar, die Einführung von selbstbestimmt agierenden Teams mit dem Weggang einer Teamleitung zu beginnen, da hier so oder so Veränderungen angestanden hätten.

Im Kontext der Kirchen könnten Bewegungen wie #outinchurch oder der missratene Umgang der katholischen Kirche mit den Missbrauchsfällen und der damit einhergehende gesellschaftliche Aufschrei als Möglichkeiten genutzt werden, echte, tiefgreifende Veränderungen anzugehen. Könnte…

Andere Möglichkeitsfenster können aber auch gesamtgesellschaftliche Krisen wie die Corona-Pandemie, aktuell die Krise rund um den brutalen Angriffskrieg auf die Ukraine oder ein extrem trockener Sommer darstellen. Hier sind die Menschen wiederum sensibilisiert für die Notwendigkeit, dass es „so nicht weitergehen kann“. Das „window of opportunity“ ist geöffnet.

Das „Warten“ auf ein entsprechendes Möglichkeitsfenster sollte jedoch dringend genutzt werden, Innovationen bereits anzudenken und soweit möglich vorzubereiten. Eine Auseinandersetzung mit der Einführung selbstbestimmt agierender Teams sollte vor der Einführung stattfinden, die Auswirkungen des Wegfalls von Angeboten sollten vor dem Wegfall von Angeboten bedacht werden und die Zeit, während wir auf den Kohleausstieg warten, sollte mit sinnvoller Politik, die massiv auf Innovationen rund um den Ausbau erneuerbarer Energien setzt, gefüllt werden. Und die Vermittlung eines attraktiven Zukunftsbilds sollte ebenfalls in der Wartezeit geschehen.

3. Gestaltung des Exnovationsprozesses

Eine Einstiegsfrage ist:

• Müssen Exnovationen möglichst mit allen von der Veränderung Beteiligten bzw. Betroffenen konsensual ausgehandelt?
• Oder reicht nicht auch das Treffen und die Durchsetzung der Entscheidung durch die Nutzung „formaler Macht“?

Hierzu schreibt das Heyen, dass „das Ausmaß der nötigen Zugeständnisse für Exnovations-Entscheidungen im Konsens mit den Betroffenen (…) von Fall zu Fall verschieden sein [wird] – abhängig von der Macht und dem Verhandlungsgeschick beider Seiten. Ausgehandelte Kompromisse werden nicht in allen Exnovations-Fällen notwendig, geeignet oder machbar sein. Bei hohen rechtlichen Hürden oder drohenden Strukturbrüchen scheint der konsensuale Weg aber empfehlenswert“ (ebd., 19).

Die Übertragung dessen auf Organisationen fällt nicht schwer, wenn man sich bewusst macht, wie massiv der Strukturbruch durch eine Exnovationsentscheidung sein kann.

Hier hilft die Unterscheidung zwischen Veränderungen erster und zweiter Ordnung (vgl. bspw. Kruse, P.; Schomburg, F., 2016, 9):

• Veränderung erster Ordnung bedeutet, dass Veränderungen innerhalb einer bestehenden Struktur, bestehenden Prozessen und bestehenden Systemen vorgenommen werden. Veränderung erster Ordnung ist das „Basteln am System“. Es geht hier darum mehr oder weniger von etwas tun, was man sowieso tut, bestehende Prozesse besser, schneller oder präziser zu machen und inkrementelle Änderungen vornehmen. Veränderung erster Ordnung lässt das System mit seinen Ergebnissen bestehen, jedoch verändern sich die Mittel, um diese Ergebnisse zu erzielen.
• Veränderung zweiter Ordnung hingegen lässt sich als „transformativ“, „revolutionär“, „radikal“ oder „disruptiv“ beschrieben. „Bei einer Veränderung zweiter Ordnung geht es um die Stimulierung kreativer Musterwechsel“ (ebd.). Es geht darum, bestehende Systeme grundlegend zu ändern, abzuschaffen oder umzugestalten. Veränderungen zweiter Ordnung sind für die meisten Menschen beängstigend – vor allem dann, wenn die Veränderungen von oben oder von außen auferlegt werden und sie Möglichkeit der Partizipation haben.

Bei Exnovationen bewegen wir uns vornehmlich auf der Ebene der Veränderung zweiter Ordnung. Denn es geht ja genau darum, nicht das bestehende System ein wenig besser oder anders zu gestalten, sondern in Kombination mit Innovation neue bzw. andere Optionen, Wege und Optionen zu eröffnen und damit das bestehende System durch einen kreativen Musterwechsel infrage zu stellen.

Hierzu bedarf es in den allermeisten Fällen die Beteiligung der Betroffenen, um nicht Gefahr zu laufen, die Gesamtorganisation bzw. die betroffene Organisationseinheit an den Rand des Zusammenbruchs zu bringen.

Gleichzeitig jedoch ist wichtig zu betonen, dass Beteiligung insbesondere in Organisationen nicht bedeutet, „bei allem mitentscheiden zu können“. Um Entscheidungen zu treffen gibt es in „traditionellen“, formal-hierarchisch strukturierten Organisationen die Rolle der Führungskräfte, die eine andere Verantwortung tragen als die Mitarbeiter_innen. Diese organisationalen Realitäten wiederum gilt es im Exnovationsprozess zu verdeutlichen, um nicht falsche Erwartungen auf Seiten der Betroffenen hinsichtlich ihrer Beteiligungsmöglichkeiten zu wecken.

Um es konkret zu machen, hilft ein Beispiel: Ein Komplexträger der Sozialwirtschaft analysiert sein Angebotsportfolio. Dabei wird deutlich, dass eine Sparte – nehmen wir mal den Bereich der Sozialpädagogischen Familienhilfe – zum einen nicht kostendeckend arbeitet und es zum anderen kaum mehr möglich ist, geeignetes Personal zu finden (wie gesagt, es ist ein Beispiel). In dem Bereich arbeiten 30 Menschen.

Eine einfache Entscheidung wäre jetzt, den Bereich zu schließen und die Mitarbeiter_innen irgendwo anders im Unternehmen zu beschäftigen. Diese Entscheidung wäre möglich. Diese Entscheidung – top-down – wäre jedoch mit enormem Widerstand der Mitarbeiter_innen verbunden.

Hinzu kommt, dass das Wegbrechen des Angebots der SPFH aus Perspektive der Nutzer_innen eine Lücke reißen würde: Die dringend benötigte Unterstützung für hoch belastete Familien fällt weg.

Aus Perspektive der Organisation kommt hinzu, dass der Wegfall des Angebots in der Außendarstellung zu echten Problemen führt: Die Wirkung in der Öffentlichkeit, die es hat, einen Angebotsbereich wegfallen zu lassen, ist gerade für soziale Organisationen nicht zu unterschätzen.

Was aber tun?

Bevor die Exnovationsentscheidung zur Einstellung des Angebots getroffen wird, gilt es, gemeinsam mit den beteiligten internen und externen Stakeholdern – Mitarbeiter_innen, Nutzer_innen und Kostenträgern – zu erarbeiten, wie eine Alternative aussehen könnte:

• Wie kann es gelingen, die Zielgruppe anders, vielleicht sogar besser, zu erreichen und die notwendigen Kosteneinsparungen trotzdem realisieren zu können?

Ergeben sich vielleicht digitale Möglichkeiten in Ergänzung zur Arbeit mit den Nutzer_innen vor Ort? Lassen sich Prozesse der Arbeit deutlich effizienter gestalten, die zu Kosteneinsparungen führen? Lässt sich die Arbeit in der Kombination mit ehrenamtlichen besser realisieren? Lässt sich der Sozialraum der Nutzer_innen (Nachbarschaft, Netzwerke, Verwandtschaft…) besser in die Unterstützung einbinden? Welche Optionen ergeben sich, wenn man nicht mehr out of the box, sondern ohne Box denkt?

Vielleicht ergeben sich durch die Beteiligung der Mitarbeiter_innen Ideen und Ansätze, die bislang noch nicht berücksichtigt wurden. Vielleicht ergeben sich neue Angebotsformen, die das bestehende Angebot nicht ersetzen, aber anders gestalten könnten?

Vielleicht kommt man aber auch zu dem Schluss, dass es ohne Einstellung des Angebots nicht geht. Sollte es so sein, hat man aber zumindest ein gemeinsames Verständnis über die Notwendigkeit der Einstellung des Angebots geschaffen.

4. Zeit

Es kann sinnvoll sein, „Exnovationsprozesse durch Übergangsfristen zeitlich zu strecken und so den Widerstand zu reduzieren“ (Heyen, 2016, 20).

Der Ausstieg aus dem Verbrennermotor ist ein Beispiel für diese Streckung:

Ein unmittelbares Verbot würde zu massiven Problemen führen. Entsprechend wird den betroffenen Unternehmen eine angemessene Übergangsfrist eingeräumt, um ihre Produktion umzustellen und/oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Übertragen auf soziale Organisationen ist es relevant, hier mit notwendigen Entscheidungen nicht „hinter dem Berg zu halten“ und dann die Mitarbeiter_innen und die Nutzer_innen mit kurzfristigen Entscheidungen zu überraschen, sondern frühzeitig in die offene Kommunikation einzusteigen.

„Eine frühzeitige Entscheidung und Kommunikation ist auch im Sinne der Planungs- und Investitionssicherheit von Unternehmen, gerade in Branchen mit langen Investitionszyklen, aber auch von Arbeitnehmer/innen im Hinblick auf Berufswahl oder von Konsument/innen im Hinblick auf Kaufentscheidungen“ (ebd.).

Die frühzeitige Kommunikation ermöglicht es, neue Ideen, Geschäftsmodelle, Optionen, interne Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die einen Ausstieg deutlich vereinfachen.

Die frühzeitige Kommunikation ermöglicht auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter_innen dann auch, dass sie sich entweder innerhalb oder auch außerhalb der Organisation entwickeln können. Weiterbildungsoptionen können frühzeitig geplant und in Anspruch genommen werden.

Fazit, oder: Warum Weniger besser ist

Die aktuellen Herausforderungen, denen sich soziale Organisationen gegenübersehen, erfordern es, die „weniger schönen Seiten der Transformation“ in den Blick zu nehmen.

Die Neuentwicklung von Angeboten, Prozessen, Strukturen und Arbeitsweisen allein reicht nicht (mehr) aus, um die Herausforderungen bewältigen zu können.

Es gilt, den bisherigen Innovationsfokus zu ergänzen „durch eine stärkere Beschäftigung mit Exnovation: dem Ausstieg aus nicht-nachhaltigen Infrastrukturen, Technologien, Produkten und Praktiken“ (ebd., 26).

„Ergänzen“ bedeutet aber nicht „ersetzen“!

So wurde im Beitrag dargelegt, dass Exnovation nur mit der Schaffung von Alternativen sinnvoll gelingen kann.

Das alleinige Einstellen, Verlernen, Weglassen oder die Zurücknahme von Nutzungssystemen, Prozessen, Praktiken oder Technologien, die getestet und bestätigt wurden, aber nicht mehr wirksam sind oder nicht mehr mit der Strategie übereinstimmen, ist nur in wenigen Fällen sinnvoll und führt zu enormen Verwerfungen – in Organisationen ebenso wie in der Gesellschaft.

Wenn jedoch Reduzierung, wenn „weniger“ und damit Exnovation mit Innovation einhergeht, bleibt die Steigerung der Innovationsfähigkeit sozialer Organisationen auch und gerade in herausfordernden Zeiten wesentlich für ihre Zukunftsfähigkeit.

Denn: Ziel kann nicht sein, allein „weniger“ zu machen.

Ziel von Exnovation muss sein, „weniger, aber besser“ zu werden.

Eigentlich ein schöner Schlusssatz, aber eins will ich noch hinzufügen:

Wenn es uns als Individuen ebenso wie unseren Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes gelingt, zu verinnerlichen, dass gerade das Weniger zu einem Besser führen kann und nicht zu einem Verlust, wird es möglich, neue Denk- und Handlungsräume zu öffnen.

Quellen:

• Minnaar, J. (2023): Rethinking Workplace Transformation: The Art of Subtraction. URL: https://www.corporate-rebels.com/blog/the-art-of-subtraction. Download am 26.10.2023.
• Heyen, D. (2016): Exnovation: Herausforderungen und politische Gestaltungsansätze für den Ausstieg aus nicht nachhaltigen Strukturen. ÖkoInstitut Working Paper. Download am 04.11.22 unter http://www.oeko.de/fileadmin/oekodoc/WP-Exnovation.pdf.
• Kruse, P.; Schomburg, F. (2016): Führung im Wandel: Ohne Paradigmenwechsel wird es nicht gehen. In: Geramanis, O.; Hermann, K. (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten. Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 3 – 15.