Schlagwort: Agile Strategieentwicklung

Open Strategy in der Praxis – die fünf wichtigsten Fragen

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Vor einem Jahr habe ich einen Beitrag zum Thema „Open Strategy in der Sozialwirtschaft“ geschrieben. Das war eher ein Überblicksartikel. Hier erfährst Du, wie der Ansatz „Open Strategy in der Praxis“ aussieht und vor allem, welche fünf Fragen zu klären sind, um einen guten „Open Strategy Process“ zu designen.

Dazu gehe ich kurz auf die Frage ein, was eine Unternehmensstrategie ist, was den Open Strategy Ansatz so besonders macht und welche fünf wichtigsten Fragen in der Praxis für einen guten Open Strategy Process zu beantworten sind.  

Was ist eine Unternehmensstrategie?

Open Strategy, schön und gut, aber was ist (Unternehmens)Strategie überhaupt? Ohne in die Tiefe zu gehen ist die Frage nicht ganz trivial. So gibt es keine einfache, richtige Antwort. Ich fasse hier den Begriff Strategie in Anlehnung an Kühl (2016) als die Bestimmung von Zwecken einer Organisation, für die dann Mittel gesucht werden:

„Bei der Vorgabe, jedes Jahr ein Return on Investment von 15 Prozent zu erreichen, handelt es sich ebenso um ein Zweckprogramm, mit dem die Suche nach Mitteln mobilisiert wird, wie bei dem Befehl an einen Geldeintreiber der Mafia, bei Restaurants in einem Stadtviertel wöchentlich das Schutzgeld einzusammeln“

Kühl, 2016, 28

Was macht Open Strategy so besonders?

Ganz grob lässt sich Open Strategy als Strategieentwicklungsansatz definieren, der möglichst viele Interessengruppen der Organisation in die Strategieentwicklung einbezieht.

Der Ansatz ist die Abkehr von der Norm, dass Strategien immer von oben – dem oberen Management – zu entwickeln sind. Open Strategy wird zum inklusiven und transparenten Ansatz, bei dem möglichst alle, interne wie externe, Stakeholder der Organisation miteinbezogen werden.

Hinzu kommt, dass die Strategie nicht nur nach innen, sondern auch nach außen transparent dargestellt wird. So gelingt es, kontinuierlich Feedback der Umwelt aufnehmen zu können.

Bei diesem Ansatz agiler Strategieentwicklung sind mir vor allem die folgenden Aspekte positiv und gerade für soziale Organisationen, Bildungseinrichtungen, Verwaltungen und NPO enorm gewinnbringend aufgefallen:

  1. Das Interesse der Öffentlichkeit (Gesellschaft, Politik…) an den Entwicklungen der genannten „besonderen“, im Wesentlichen durch öffentliche Gelder finanzierten Organisationen ist höher als das Interesse an „privat“ finanzierten Wirtschaftsorganisationen.
  2. Die gesamtgesellschaftlichen Entwicklungen sind komplex. Und der Umgang mit Komplexität gelingt nur gemeinsam, im Austausch, im Abgleich der Interessen, in Kooperation, im Wir. Konkret: Wenn man bspw. Digitalisierung als ein Strategiefeld der aktuellen Unternehmensstrategie formuliert hat, macht es Sinn, nicht ausschließlich die IT-Abteilung mit der Umsetzung zu beauftragen. Es macht Sinn, die Entwicklung, Veröffentlichung und Umsetzung (nicht nur) des Themas Digitalisierung mit möglichst vielen Interessengruppen gemeinsam in crossfunktionalen Teams zu verwirklichen.
  3. Mitarbeiter*innen sozialer Berufe definieren sich stark über ihren Beruf, ihre Profession. Die berufliche Identität ist ein viel diskutierter Aspekt Sozialer Arbeit. Entsprechend interessieren sich die Mitarbeiter*innen für die Mitgestaltung der zukünftigen Ausrichtung der Organisation. Hinzu kommt, dass die Strategieumsetzung ohne die Mitarbeiter*innen nicht denkbar ist.
  4. Soziale Organisationen, genauso wie Bildungseinrichtungen oder NPOs, sind „front-line organizations“. Die soziale Wertschöpfung findet an der Basis, in der konkreten Arbeit „mit Menschen“ statt. Die Menschen jedoch, die die Arbeit „an der Basis“ leisten, nicht (oder kaum) in den Entwicklungsprozess der Strategie mit einzubeziehen, ist fahrlässig.
  5. Angesichts einer notwendigen Komplexitätssteigerung im Inneren der Organisationen aka Selbstorganisation als Reaktion auf die Komplexitätssteigerung im Außen wird der Ruf nach selbstbestimmt, eigenverantwortlich oder gar autonom arbeitenden Teams und Mitarbeiter*innen immer lauter. Wie jedoch sollten Mitarbeiter* innen selbstorganisiert arbeiten können, wenn ihnen eine Strategie vor die Nase gesetzt wird, an der sie nicht im Ansatz beteiligt waren? Gelingende Selbstorganisation erfordert Transparenz und Beteiligung – und das gilt entsprechend für den Prozess der Entwicklung, Veröffentlichung und Umsetzung der Strategie. Aus Transparenz und Beteiligung erfolgt selbstorganisiert Strategieumsetzung.

Überzeugt?

Vielleicht…

Open Strategy in der Praxis – fünf Fragen

Welche Fragen aber sind vor einem Open Strategy Process in der Praxis zu klären? Wie sollte der Prozess aufgesetzt sein? Wie ist ein gutes Open Strategy Process Design (Akronym hab ich gerade erfunden: OSPD ;-)?

Um die Fragen bis hin zum OSPD (ich nutze das jetzt öfter) zu beantworten, gibt es seit Oktober 2021 das enorm hilfreiche Buch „Open Strategy – Mastering Disruption from Outside the C-Suite“ von Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler und Stephan Friedrich von den Eichen.

Die folgenden Ausführungen habe ich dem Buch entnommen und zusammengeführt mit meinen Erfahrungen aus der Strategieentwicklung in verschiedenen Organisationen.

Da es nicht sinnvoll ist, kopflos in einen Strategieprozess zu starten, ist die Beantwortung der folgenden Fragen vor Beginn der Strategiearbeit wichtig

1. Wie offen soll der offene Strategieentwicklungsansatz sein?

Ja, es heißt open strategy, aber klar ist, dass es nicht für jeden Prozess, für jede Organisation und jeden Prozessschritt hilfreich ist, Gott und die Welt einzubeziehen. Die Steuerung des Prozesses wird aufwendiger, je mehr Personen und Gruppen einbezogen werden. Fraglich ist auch, wie „disruptiv“ die neue Strategie sein soll oder ob sich die Organisation weiterhin in ihrem angestammten Geschäftsfeld bewegen will (wogegen nichts einzuwenden ist, sofern die Umwelt, das eco-system der Organisation, berücksichtigt wird).

Als Fautregel lässt sich festhalten: Je disruptiver die Strategie sein soll, desto mehr Stakeholder(gruppen) sollten insbesondere zu Beginn (Sammlung) involviert werden, um mehr Aspekte abdecken zu können.

2. Sollen neben internen auch externe Stakeholder involviert werden?

Es ist immer sinnvoll, Menschen zu beteiligen, die nicht unmittelbar in der Kultur der Organisation „beheimatet“ sind. Diese etwas sperrige Formulierung deutet darauf hin, dass „Externe“ nicht auch Mitglieder der Organisation sein können. Vielmehr geht es darum, außerhalb bestehender Vorgaben, ausserhalb des Standards, außerhalb der Kultur denken zu können. Das können bspw. neue Mitarbeiter*innen (noch) wunderbar.

Und bei einem Träger mit mehr als 3.000 Mitarbeiter*innen finden sich sicherlich Menschen, die nicht dem „kulturellen Standard“ entsprechend. Falls aber alle Mitarbeiter*innen von der Culture gefrühstückt wurden: Außerhalb suchen und andere Interessengruppen einbinden.

Meine Idee ist ja immer, Leistungsträger, Kommunen, Krankenkassen etc. explizit in die Strategieentwicklung der eigenen Organisation mit einzubinden. Daraus kann ein neues Verständnis voneinander im Sinne von echtem Verstehen der Unterschiede und Gemeinsamkeiten und damit ein gemeinsames Lernen werden.

3. Wie viele Personen sollen in die Entwicklung der Strategie eingebunden werden?

Ja, es gelingt auch, bei einer kleinen Gruppe von Stakeholdern, die sich an der Strategieentwicklung beteiligen, eine möglichst hohe Diversität sicherzustellen: Durch gezielte Auswahl der zu beteiligenden Stakeholder(gruppen) lässt sich die zu beteiligende Anzahl gut steuern. Auch macht eine größere Gruppe Sinn, wenn zu Beginn des Prozesses neue Ideen offen generiert werden sollen.

Eine kleinere Gruppe arbeitet hingegen deutlich fokussierter und eignet sich entsprechend gut für die Ausformulierung konkreter, strategischer Themenfelder und Ziele. Eine möglichst große Gruppe macht dann wieder Sinn, wenn die Strategie implementiert und umgesetzt werden soll.

4. Werden die zu beteiligenden Menschen explizit ausgewählt oder können sich die Personen basierend auf einer offenen Einladung beteiligen?

Die Antwort scheint klar zu sein: Kleine Gruppe = explizite Auswahl, große Gruppe = offene Einladung. Aber es ist darüber hinaus möglich, die offene Einladung zu ergänzen um gezielte Einladungen von Stakeholdern, die  – geplant oder zufällig – andere Menschen zur Teilnahme inspirieren. Dazu noch zwei Aspekte: Wenn Du daran denkst, beim nächsten Strategieprozess neue Ideen zu haben und wirklich diverse Gedanken zusammenzubringen, denke nicht unmittelbar an die „dicken Fische“: Ja, der Vorstand eines Wohlfahrtsverbands oder die Rektorin einer Uni machen Eindruck, liefern aber – aufgrund ihrer Rolle im System – nicht immer die wirklich inspirierenden Hinweise.

Hier macht es Sinn, breiter zu denken und neue „Köpfe“ einzubinden. Die sozialen Medien liefern hier spannende Einblicke… Und bedenkt abschließend bitte, dass eine Einladung nicht immer eine Einladung ist: Wenn der Chef zur Teilnahme einlädt (was vielleicht noch nie der Fall war), fällt es schwer, nicht zu erscheinen. Erst wenn eine „echte Einladungskultur“ etabliert ist, kann von echten Einladungen – die auch nicht angenommen werden müssen – gesprochen werden.

5. Agieren wir im Strategieprozess vornehmlich digital oder analog oder gar „hybrid“? 

Ich bin kein Freund hybrider Veranstaltungen, das vorweg. Ich habe noch kein Setting erlebt, das auf Beteiligung, Mitdenken und -machen ausgerichtet ist und in der Verbindung von digital und analog funktioniert hat. Hybrid will ich aber nicht ausschließen. Hybrid im Kontext von Veranstaltungen, Workshops etc. ist für mich nicht das Verständnis von „sowohl, als auch“, sondern von „entweder, oder“. Dann wird ein Schuh draus:  Machen wir Workshops, World Cafés und kreative Arbeit analog oder digital? Beides geht – getrennt voneinander und konsequent umgesetzt – wunderbar, das haben wir hoffentlich in den letzten beiden Jahren erfahren dürfen. Zusammen, also ein paar Menschen sind digital, ein paar analog beteiligt, geht nicht.

Die Vorteile digitaler Formaten liegen in der Möglichkeit, schnell mehr Personen einbinden zu können, das ist klar. Hinzu kommt aber noch die Frage, wie „synchron“ bzw. „asynchron“ die Beteiligung stattfindet: So ist die Einbindung externer (und interner) Teilnehmer*innen bspw. über die Nutzung von Online-Umfragen, bei denen selbstverständlich auch offene Antworten zu strategierelevanten Fragen gegeben werden können, einfach möglich (das Formulieren von guten Fragen ist wiederum ein eigenes Thema, da Fragen immer die Perspektive des Fragenden mit transportieren). Diesen Punkt zusammenfassend: Alles geht,  nur nicht gleichzeitig.

Fazit

Die Beantwortung der Fragen allein führt natürlich noch nicht zu einem erfolgreichen Prozess. Ohne eine Klärung der Fragen kommt es aber im Verlauf immer wieder zu Problemen.

Somit: Nimm Dir die Zeit und kläre die wichtigen Aspekte vorab. Das entspannt den Gesamtprozess. Und zu dem wirst Du hier hoffentlich zeitnah weitere Infos finden.

Und natürlich gerne stehe ich Dir bei weiteren Fragen 😉 zur Verfügung.


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Gemeinsam lernen, oder: Wie funktionieren Retrospektiven?

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„Die Stärke Ihrer Gedanken und die Reflexion Ihrer Handlungen sind die Unterschrift, die Sie in dieser Welt hinterlassen.“

Gemäß Woody Allan, von dem das Zitat ist, sind es nicht die Handlungen an sich, sondern die Reflexion der Handlungen, die einen Unterschied machen. Und Reflexion, davon bin ich überzeugt, ist mehr als notwendig, immer wieder, vor allem aber nach einem bestimmten Zeitraum. Und konkret ist die unreflektierte Rückkehr zur vor der Pandemie herrschenden Normalität das Schlechteste, was Organisationen jetzt tun können. Vielmehr ist es gerade jetzt, in den sich hoffentlich verfestigenden Endzügen der Pandemie, wichtig, sich als Menschen, Teams und Organisationen Zeit zu nehmen und die Handlungen der letzten Monate genauer in den Blick zu nehmen.

In folgendem Beitrag blicke ich entsprechend auf Retrospektiven als „das zentrale Element, um Veränderungen anzustoßen und den Wandel hin zu agilerem persönlichen Arbeiten oder Arbeiten im Team zu bewirken“, wie Ludger Wagner schreibt. Seiner Ansicht nach – und ich kann da gut folgen – sind Retrospektiven „das entscheidende Werkzeug, um den Wandel einer Organisation hin zu den agilen Werten zu befördern“ (Wagner, 2018, 119).

Du erfährst, was eine Retrospektive ist, wie Retrospektiven ablaufen und zu welchen Anlässen sie sinnvoll sind. Das ist – für die Profis unter Euch – nichts Neues. In meiner Arbeit mit sozialen Organisationen stelle ich aber immer wieder fest, dass es gerade diese (mehr oder weniger) einfachen Dinge, Tools und Methoden sind, die einen Mehrwert für Menschen, Teams und die Organisation als Ganzes bieten. Und somit kannst Du vielleicht in Deiner nächsten Teamsitzung mit Hilfe einer Retrospektive auf die letzten Monate zurückschauen und daraus lernen.

Was sind Retrospektiven?

Retrospektiven im Kontext des agilen Arbeitens lassen sich als gemeinsamer, strukturierter Rückblick (retrospectare = zurückblicken) auf einen vorab bestimmten Zeitraum definieren (der Zeitraum wird in der agilen Methode Scrum als „Sprint“ bezeichnet). Hinzu kommt jedoch das Moment des aus dem Rückblick Lernens für die Zukunft. Damit dient eine Retrospektive nicht nur dazu, zurückzublicken, sondern ganz konkret Verbesserungsideen aus dem letzten Zeitraum zu generieren. Diese Ideen, Projekte, Experimente sind im nächsten zu betrachtenden Zeitraum anzugehen und danach, in der nächsten Retrospektive, wieder zu reflektieren. Es geht damit um kontinuierliche Entwicklung und um gemeinsames Lernen.

Iteration

Dazu fokussiert eine Retrospektive auf die beiden Aspekte „Inspect and Adapt“. Inspect heißt, in einem ersten Schritt das zu benennen, was war. „Adapt“ ist dann die Anpassung des Vorgehens und der Arbeitsweise an neue Erkenntnisse gemeint. Ich habe bereits zu Beginn der Pandemie „Inspect and Adapt als lösungsorientierte Kurzzeitstrategie für die (Zeit nach der) Krise“ beschrieben. In dem Beitrag erfährst du mehr zu der Bedeutung der beiden Begriffe.

Wie funktionieren Retrospektiven konkret?

Ludger Wagner beschreibt in dem oben erwähnten Beitrag die folgenden fünf Phasen einer Retrospektive:

  1. Gesprächsklima schaffen
  2. Themen sammeln
  3. Erkenntnisse gewinnen
  4. Entscheidungen treffen
  5. Abschluss

Ich gehe nicht auf jeden Bereich in der Tiefe ein. Manches erklärt sich von selbst und unten finden sich noch ein paar Quellen, in denen Du weiter stöbern kannst. Ein paar Aspekte will ich hervorheben.

Gesprächsklima schaffen, oder: Die Menschen dort abholen, wo sie stehen…

Unter dem ersten Punkt – der Schaffung des Gesprächsklimas – ist nicht zu verstehen, dass Kaffee und alte Kekse bereitgestellt werden. Es geht vielmehr darum, dass die Teilnehmer*innen aus ihren je individuellen Kontexten kommen und in die anstehende Arbeitsphase „eingecheckt“ werden sollten. Der „check-in“ besteht entweder aus einer (kurzen) Schilderung der aktuellen Befindlichkeiten (Wie geht es Dir warum? Was beschäftigt Dich gerade?) oder einer (vielleicht auch überraschenden) Einstiegsfrage, zu der jede*r Teilnehmer *in (kurz) etwas sagt. Unter tscheck.in findet sich ein online-tool, in dem unkompliziert entsprechende Fragen generiert werden können.

Wichtig ist noch der Hinweis, dass es beim Check-In nicht um das Ausbreiten der Lebensgeschichte der vor drei Jahren verstorbenen Katze geht. Das ist blöd formuliert, ich weiß, aber gerade wir im sozialen Bereich neigen dazu, gerne lang und ausführlich zu berichten. Wichtig ist aber auch beim Einstieg der Fokus. Dazu helfen klar definierte Zeitfenster: Jede *r hat bspw. eine Minute Zeit für die Beantwortung o.ä. Das Benennen und Einhalten von Zeitslots ist auch für die weiteren Phasen hilfreich, um nicht ausufernd zu diskutieren.

Themensammlung, oder: Daten generieren

Die Themensammlung dient dann dazu, persönliche Erfahrungen, Learnings und Anregungen bezogen auf den betrachteten Zeitraum zu dokumentieren. Es geht darum, „das Wissen aller Teilnehmer über den Betrachtungszeitraum zusammenzutragen und ein gemeinsames Bild zu kreieren“ (Dräther, 2014).

Je nach Intention eignen sich zur Sammlung von Themen und Daten unterschiedliche Methoden und Vorgehen. Im Kern stehen immer die jeweils verwendeten Fragen, die unmittelbar Auswirkungen auf das Ergebnis haben.

So fokussiert die 4 – L – Retro bspw. auf die Fragen „What I Loved, What I Learned, What I Lacked, What I Longed For“ (Was habe ich gemocht, was habe ich gelernt, was hat mir gefehlt, was hat mich genervt).

Die „Starfish Retro“ fokussiert auf die folgenden fünf Fragen:

  • START: Mit was sollten wir beginnen?
  • KEEP: Was müssen wir beibehalten, weil es gut funktioniert?
  • MORE: Von was müssen wir mehr machen?
  • LESS: Von was müssen wir weniger machen?
  • STOP: Mit was müssen wir unbedingt aufhören?

Aber auch ganz andere methodische Herangehensweisen lassen sich für diesen Schritt verwenden. So ist bringt der „Geist aus der Flasche“ wie üblich drei Wünsche mit. Die Aufforderung lautet dann: Bitte formuliere

  • einen Wunsch für dich selbst
  • einen Wunsch für dein Team
  • einen Wunsch für alle Menschen auf der Welt

Und Schummeln (d.h. der Wunsch nach mehr Wünschen oder mehr Geistern) ist nicht erlaubt!

Die findest – das sei schon hier erwähnt – viele Methoden, Fragen, Herangehensweisen unter https://retromat.org/de/.

Ich persönlich bin ja (nicht erst seit Corona) Fan digitaler Möglichkeiten gerade in Retrospektiven. Ja, in Präsenz kann man Themen am Besten auf Klebezetteln sammeln, die dann an Fenstern, Türen, Pinnwände … geklebt werden. Aber meine katastrophale Handschrift bevorzugt das Digitale. Auf digitalen Whiteboard (bspw. dem Conceptboard, mit dem ich gerne arbeite) fällt mein Linkshänderdilemma nicht so auf… 😉 Und dann habe ich auch noch alle Daten, Themen, wichtigen Inhalte direkt gespeichert und kann in der nächsten Sitzung daran weiterarbeiten.

Und warum nutzt Du nicht in der Teamsitzung, die in Präsenz stattfindet, trotzdem das digitale Whiteboard, an dem alle gemeinsam via Beamer arbeiten? Die Herausforderungen ist hier nur, dass das WLAN zu Hause funktioniert, in der Einrichtung nicht 😉 Damit liegt die Dysfunktion übrigens nicht „im Digitalen“, wie so oft behauptet, sondern in der nicht zeitgemäß funktionierenden oder nicht vorhandenen Technik (bzw. der fehlenden Digitalkompetenz in der Nutzung vorhandener Technik, ein wiederum weites Thema…)…

Erkenntnisse gewinnen, oder: Was soll das bedeuten?

Ehrlich gesagt muss ich mich immer zusammenreißen, diesen Schritt wirklich in der gebotenen Tiefe zu gehen. Denn wir neigen oft dazu, viel zu schnell Lösungen zu suchen oder gleich schon mit dem Umsetzen der Lösungen zu beginnen. Denn schon in der Themensammlung, in der Beantwortung der Fragen im vorhergehenden Schritt, tauchen mit dem jeweiligen Thema Lösungen in unseren Köpfen auf.

Hinzu kommt, dass wir uns – ohne sich den gewonnenen Erkenntnissen wirklich zu widmen – häufig nur die Probleme, nicht aber die gemeinsamen Erfolge betrachten. Aber auch und gerade diese sind wichtig: Es lohnt sich immer, mehr von dem zu tun, was funktioniert hat!

Das größere Problem liegt jedoch oft darin, dass wir unmittelbar den ersten Lösungsideen folgen, die uns bei einem Thema in den Kopf kommen. Oftmals kratzen die sich unmittelbar zeigenden Pseudolösungen nur an der Oberfläche. Die Wurzel der Probleme wird damit oft nicht berührt. Das Problem wuchert damit unter der Oberfläche weiter und kommt mit Sicherheit irgendwo anders (und meist mit größerer Schlagkraft) zutage. Vielleicht hast du ja Brombeeren im Garten…

Um hier konkret zu werden: Die Retro zur Kommunikation des Teams während der Pandemie fördert zutage, dass es schwer viel, alle Teammitglieder regelmäßig zu einem festen Zeitpunkt gemeinsam in einen Call zu bekommen. Die unmittelbare Lösung könnte sein: Falscher Zeitpunkt! Aber das Forschen nach der Ursache des Problems könnte wie folgt aussehen:

  • Warum war es kaum möglich, alle Teammitglieder regelmäßig zu einem festen Zeitpunkt gemeinsam in einen Call zu bekommen?
    • Weil die Mitarbeiter unterschiedliche Arbeitszeiten haben.
  • Warum haben die Mitarbeiter unterschiedliche Arbeitszeiten?
    • Weil im Team Mitarbeiter arbeiten, die im Bereich Schulbegleitung eingesetzt werden und Mitarbeiter arbeiten, die im Bereich Offene Jugendarbeit eingesetzt werden.
  • Warum werden die Mitarbeiter in zwei Bereichen eingesetzt?
    • Weil es historisch gewachsen ist, einige Mitarbeiter einige Stellenprozente von hier nach da mitgenommen haben und eine echte Trennung der Bereiche nicht erlogt ist.

Hier könnte man jetzt mit dem nächsten und übernächsten Warum sicherlich noch tiefer gehen. Aber deutlich wird, dass die Herausforderungen des Teams nicht in fehlendem Zeitmanagement, sondern in der Frage liegen, ob die Teamstruktur überhaupt passend ist. Anstatt also krampfhaft nach gemeinsamen Zeiten zu suchen, macht es hier mehr Sinn, über die Zusammensetzung bzw. den Zweck des Teams nachzudenken. Oder kurz: „Das Offensichtliche ist nicht immer auch schon der Kern des Problems.“ (ebd.) Die mehrmalige Frage nach dem Warum findest Du als wirksames Werkzeug bspw. hier beschrieben.

Entscheidungen treffen, oder: Lösungen vor Probleme

Noch einmal: Nimm Dir die Zeit, den vorherigen Schritt zu gehen, bevor du zur Entscheidung kommst, wie es jetzt weitergeht. Für mich als hochgradig ungeduldigen Menschen ist das wirklich eine Herausforderung, aber es lohnt sich!

Nachdem jetzt aber wirklich genug analysiert wurde: Welche Lösung kommt denn infrage? Was ist denn der richtige Weg?

Um diese Fragen zu beantworten, ist es relevant, zu überlegen, ob es eine klare Lösung für das analysierte Problem gibt, oder ob das Problem zu komplex ist, um sagen zu können, das Lösung XY auf jeden Fall richtig ist bzw. welche Auswirkungen die jeweilige Lösung haben wird.

Im zweiten Fall hilft es, Annahmen zu treffen und „Hypothesen über das mögliche Verhalten formulieren. Auf dieser Grundlage lassen sich für die kommende Periode Experimente entwickeln, die in der nächsten Retrospektive ausgewertet werden“ (ebd.). Es geht darum, in der nächsten Phase, im nächsten „Sprint“ etwas auszuprobieren und dann wiederum zu schauen, ob es zum gewünschten Ergebnis geführt hat.

Das obige Beispiel aufgreifend stellt sich zunächst die Frage, welche Erwartung über gemeinsame Teamsitzungen erfüllt werden soll. Denn mal ehrlich: Braucht es wirklich immer gemeinsame Teamsitzungen? Ja, wenn sie einem Ziel dienen und gut gestaltet sind. Nein, wenn sie nur der Informationsweitergabe (oder der Profilierung der Führungskraft) dienen. Wenn Deine Teamsitzung besser Emails wären, schreib besser Emails.

Klar wird, dass die Lösung nicht mal eben so auf der Hand liegt. Hier gilt es also, eine Hypothese zu entwickeln und in der nächsten Retro zu prüfen. Denkbar wäre bspw.: Wenn wir die Teams so umgestalten, dass jede Mitarbeiterin nur für einen Arbeitsbereich zuständig ist, verbessert sich die Kommunikation innerhalb der Teams. Das lässt sich – wenn auch nicht anhand ZDF, so jedoch anhand der Schilderungen der Mitarbeiter – in der nächsten Retro prüfen und wiederum weiterentwickeln. Ach ja: „Zu jeder Maßnahme gehören ein Verantwortlicher und möglichst ein Termin für die Umsetzung“ (ebd.). Das wird oftmals vergessen.

Übrigens ist ab der zweiten Retrospektive spätestens in diesem Schritt Zeit einzuräumen, um auf die Umsetzung der erarbeiteten Lösungen der letzten Retrospektive zu schauen. Nur wenn die umgesetzten Maßnahmen angeschaut werden, kann Verbesserung erfolgen. Erst dann kann das oben angesprochene „inspect and adapt“ und damit gemeinsames Lernen wirklich lebendig werden.

Als Tipp zum Weiterlesen für die Frage, wie Du am Besten welche Entscheidung triffst, empfehle ich Dir das „Handbuch der Entscheidungen“ (…lohnt sich nicht nur im beruflichen Kontext).

Abschluss, oder: Lernen lernen

Abschließend noch ein paar Worte zum Abschluss, sozusagen doppelte Abschlussschleife. Und diese Schleife, der Abschluss der Retrospektive also, bezieht sich auf die Retrospektive an sich. Neben dem Festhalten der erarbeiteten Ergebnisse tragen bspw. die folgenden Fragen zur Entwicklung der Retrospektive an sich bei:

  • Was war gut?
  • Was muss bei der nächsten Retrospektive besser sein?
  • Gibt es noch offene Aspekte, die nicht angesprochen wurden?

Ziel ist, die Retrospektive immer weiter zu verbessern, um so effizient und effektiv wie möglich zu arbeiten.

Kontinuität

Ein Kern agilen Arbeitens ist das interaktive Vorgehen in kurzen Schleifen, die in der Methode Scrum als Sprint bezeichnet werden und zwischen einer und vier Wochen lang sind. In unseren meist weniger dynamischen Arbeitsfeldern reichen in Projekten vielleicht auch Zeiträume von einem bis drei Monaten aus, um immer noch gut und sicher navigieren und Anpassungen vornehmen zu können. In der Umsetzung von Strategien umfassen die Zeiträume der Sprints mindestens ein Quartal, vielleicht sogar ein halbes Jahr. Egal aber, wie lang die Zeiträume sind, die betrachtet werden: Wichtig ist, dass die Retrospektiven regelmäßig durchgeführt werden. Zwar lernt man auch aus einer ersten Retrospektive, aber ein echter Lernprozess ergibt sich erst durch kontinuierliche Wiederholung.

Erst wenn Retrospektiven als Normalität empfunden und kontinuierliche Reflexion in die Unternehmenskultur übergeht, kommen wir der lernenden, anpassungsfähigen und damit agilen Organisation wirklich näher.

In diesem Sinne:

Happy Learning!

P.S.: Führst Du in deinem Team aktiv und regelmäßig entsprechende Retrospektiven durch? Schreib deine Erfahrungen doch gerne in die Kommentare…

Literatur zu Retrospektiven (in der sich wiederum viele weitere Quellen finden):

  • Dräther, R. (2014): Retrospektiven – kurz & gut. O’Reilly Media. Kindle-Version.
  • Wagner, L. (2018): Retrospektiven – wir entwickeln uns weiter. In: Agile Verwaltung – Wie der Öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann. Wiesbaden: Springer.