Kategorie: Organisationsentwicklung

Wider die Kindness Economy: Über Fachkräfte, Macht und die Zukunft von Organisationen

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Gerade bin ich über den Begriff der „Kindness Economy“ gestolpert: Organisationen versuchen, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen, um es damit „allen zu ermöglichen, bei der Arbeit so authentisch wie möglich zu sein“, wie es hier heißt. Ich bin da sehr skeptisch, denn ich glaube, dass wir damit – ausgelöst durch den Fachkräftemangel – in ein neues Problem laufen, das ich als „Machtverschiebung von Organisationen zu den Menschen“ bezeichnen und hier beschreiben will. Außerdem will ich versuchen, ein paar Ideen zu liefern, wie diesem Problem begegnet werden kann.

Früher kein Gedöns: Die Macht von Organisationen über Menschen

Nur kurz: Dass es einen Fachkräftemangel gibt und zunehmend geben wird, ist seit etwa 50 Jahren bekannt. Entsprechend verwundert mich, dass dieses Thema erst jetzt in den Organisationen anzukommen scheint. Wir verschließen so lange die Augen, bis die Probleme massiv werden und kaum noch abzuwenden sind – Klimawandel, ick hör dir trapsen!

Historisch betrachtet hatten Organisationen die Macht. Das hängt mit der Bevölkerungsentwicklung zusammen.

Denn zwischen 1871 und 1910, also während der Hochphase der Industrialisierung in Deutschland, stieg die Bevölkerung von 41 Millionen auf 65 Millionen Menschen an, was einem Wachstum von 58 Prozent entspricht (klick).

Und nach der Industrialisierung setzte sich das Bevölkerungswachstum in Deutschland fort. Nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelte sich Deutschland zu einem Wachstumsland, und die Bevölkerungszahl stieg von 69,3 Millionen im Jahr 1950 auf rund 83,1 Millionen Menschen im aktuellen Zeitraum an (klick).

Neben sozialen Ungerechtigkeiten, Überbevölkerung in den Städten, mangelhaften Wohnbedingungen usw. führte das Bevölkerungswachstum vor allem zur Möglichkeit der Ausbeutung von Arbeitskräften. Arbeiter:innen, einschließlich Frauen und Kindern, arbeiteten lange Stunden, oft unter gefährlichen Bedingungen, für geringe Löhne. Es gab kaum Arbeitsschutzgesetze oder Gewerkschaften, die die Rechte der Arbeiter:innen schützten, was zu Ausbeutung und schlechter Arbeitsplatzsicherheit führte.

Auch wenn in den letzten Jahrzehnten Gott sei Dank soziale Sicherungssysteme eingeführt wurden, saß (und sitzt immer noch) die Angst vor dem sozialen Abstieg durch den Verlust des Arbeitsplatzes mit am Fließband, am Schreibtisch, an der Werkbank oder zumindest im Nacken.

Extrem formuliert war diese kurze, historisch sicherlich etwas unterkomplex dargestellte Entwicklung für Organisationen sehr praktisch:

Geringe Kosten in Kombination mit einem großen Angebot an Arbeitskräften, die noch dazu Angst hatten, ihren Arbeitsplatz zu verlieren, führten zu dicken Gewinnen (für ein paar Wenige). Außerdem musste man sich wenig Gedanken zu guten Arbeitsbedingungen, Work-Life-Balance, New Work Schnickschnack und sonstigem Gedöns machen.

Entsprechend wurden Organisationen und die Art, wie wir auch heute noch zusammen arbeiten, gestaltet:

Menschen waren Zahnrädchen, die bei zu geringer „Performance“ ausgetauscht wurden, Organisationen wurden als „Maschinen“ gedacht, gesteuert und entwickelt und die Sozialisation für dieses System wurde befeuert durch ein Bildungssystem, das auf „Ab-Teilung“, eine Klassengesellschaft, Benotung, Strafe, Druck, Befehl und Gehorsam gesetzt hat.

Jaja, ich weiß, etwas übertrieben. Aber im Kern ganz passend:

Die Organisationen hatten die Macht.

Heute Kindness Economy: Die Macht der Menschen über die Organisationen

Heute stehen wir aber – angesichts der absehbaren demographischen Zahlen wenig überraschend – an einem Kipppunkt in die andere Richtung:

Die Macht wandert von den Organisationen zu den Mitarbeiter:innen. Diese können sich aussuchen, wann, wie lange, zu welchen Konditionen und vor allem wo sie arbeiten. Im Kontext der Sozialwirtschaft ist dieses Phänomen extrem ausgeprägt, da die Organisationen nur wenige Möglichkeiten haben, auf Mitarbeiter:innen zu verzichten oder ihre Kernprozesse zu digitalisieren. Oder anders gesagt:

Wenn sich im Finanzamt die Akten bis zur Decke stapeln oder die Produktion von beheizbaren Lenkrädern aufgrund fehlender Mitarbeiter:innen stillsteht, passiert erst einmal – nichts! Wenn in einer Kita aber X Mitarbeiter:innen fehlen, wird die Gruppe geschlossen und die Kinder, die uns in Deutschland ja ach so viel Wert sind, eben nicht mehr begleitet.

Schlimmer stellt sich die Situation noch in stationären Wohnformen dar, da die dort lebenden Menschen nicht nur auf Unterstützung angewiesen sind, sondern die Einrichtungen oftmals ihre (teilweise einzige) Heimat sind.

Was Organisationen versuchen

Im Grunde könnte man jetzt ja glücklich sein:

Endlich müssen sich die Organisationen – egal welcher Branche – um ihre Mitarbeiter:innen bemühen. Obstkörbe sind obligatorisch, gratis Kaffee Standard und der Dienstwagen für die Auszubildenden ist flächendeckend nicht mehr fern, nur um auf Teufel komm raus Mitarbeiter:innen zu gewinnen und zu halten.

Angesichts dieser Entwicklungen steigen auch die Löhne, da die Mitarbeiter:innen (fast) unmittelbar wechseln, wenn es bei der Konkurrenz ein paar Euro mehr gibt.

Kurz: Organisationen verschieben ihren Fokus von ihrem Zweck hin zu den Mitarbeiter:innen. Nicht mehr die Kunden- oder Nutzer:innenorientierung ist handlungsleitend, sondern die Orientierung an den Mitarbeiter:innen bzw. den Betreuungsbedarfen ihrer Hunde, Katzen, Hamster, Omas, Kinder…

Warum sollte man – wenn man es sich denn leisten kann – unter diesen Bedingungen noch in Vollzeit arbeiten? Entsprechend werden Teilzeitregelungen normal, die nichts mit den ach so faulen Generationen, sondern mit den Rahmenbedingungen und damit den Möglichkeiten der jüngeren Generationen am Arbeitsmarkt zu tun haben.

Und auch hier wieder: Das ist doch grandios! Die Menschen können sich ihren Job so gestalten, dass dieser zu ihrem Leben passt (auch wenn diese Möglichkeiten die Situation für die Sozialwirtschaft verschärfen, da grundsätzlich in direkter Interaktion mit den Klient:innen gearbeitet werden muss und in vielen Arbeitsfeldern die Notwendigkeit von 24/7 Betreuung besteht).

Wenn sich also die Organisationen endlich an die Mitarbeiter:innen anpassen müssen, sieht es doch aus wie das Schlaraffenland, oder worin besteht das Problem?

Organisationen brauchen keine Menschen

Jaja, ich weiß, wieder eine völlig unterkomplexe Überschrift. Aber sehr grob betrachtet, trifft es das: Das Problem besteht darin, dass soziale Systeme und damit eben auch Organisationen nicht dafür gemacht sind, sich an Menschen bzw. den Mitarbeiter:innen zu orientieren.

Soziale Systeme sind dafür gemacht, einen Zweck zu verfolgen, ein Problem zu lösen, das durch einzelne Menschen allein nicht gelöst werden kann. Zwecke sind bspw. die Verwaltung von Steuergeldern, die Produktion von beheizbaren Lenkrädern, Gebet und Spiritualität, Bildung, das zur Verfügung stellen von Wohnraum, Lobbyarbeit oder, oder, oder…

Zuvorderst aber verfolgen Organisationen als Soziale Systeme das Ziel, zu überleben. Sie wollen, ganz lapidar, weiterhin bestehen bleiben – und zwar unabhängig von den ziemlich unzuverlässigen Menschen (im Sinne der Mitarbeiter:innen). Deswegen gibt es so etwas wie Stellen, Rollen, Hierarchien, Strukturen usw. die dafür sorgen, dass die Organisation auch dann weiterbesteht, wenn Menschen „das Unternehmen verlassen“.

Eine Organisation, die ihren Zweck nicht mehr erfüllen kann (oder vollständig erfüllt hat), wird ebenso nicht mehr weiter bestehen können wie eine Organisation, die sich vollständig an den Menschen und ihren Bedürfnissen ausrichtet.

Und dies unabhängig von der Branche, in der die Organisation tätig ist.

Die Chance für „New Work“

Kurz auf den Punkt gebracht sind die Ausführungen ja nachvollziehbar: Es macht – unabhängig vom Fachkräftemangel – keinen Sinn, Organisationen und damit auch unsere Arbeit so zu gestalten, dass die 100%ige Effizienz herrscht, die Menschen wie Zitronen ausgepresst werden und einzig der Takt der Maschinen (oder vorgeschriebenen Prozesse) regiert.

Genauso wenig sinnvoll ist es aber, alles in einer Organisation ausschließlich auf die je individuellen und damit sehr vielfältigen Bedarfe der Mitarbeiter:innen auszurichten. Das wird Organisationen früher oder später zum Zusammenbruch führen.

Wie so oft gilt es, einen guten Mittelweg zwischen den Bedürfnissen der Menschen und den Bedürfnissen der Organisationen zu finden.

Und hier kann aus meiner Sicht eine große Chance aus a) sinnvoller, zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationsentwicklung und aus diesem b) „New Work“ im ursprünglichen Sinne erwachsen.

Möglichkeiten zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationsentwicklung

Im Folgenden finden sich – sicherlich nicht abschließend – einige Ansätze, wie es gelingen kann, die Entwicklung der eigenen Organisation so voranzutreiben, dass die Bedürfnisse von Menschen und der Organisation berücksichtigt werden.

Verständnis über die Funktionsweisen von Organisationen als soziale Systeme

Grundlegend für die Möglichkeiten zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationsentwicklung ist aus meiner Sicht ein Verständnis über die Funktionsweisen von Organisationen als soziale Systeme.

Die Entwicklung dieses „Organisationsbewusstseins“ schützt massiv vor Steuerungsphantasien, was insbesondere Führungskräften enorme Erleichterung verschaffen müsste: Sie haben den Laden nicht in der Hand, im Griff oder sonstwo. Organisationsentwicklung ist vielmehr, wie es Ruth Seliger sagt, der Versuch, die Organisation in die gewünschte Richtung zu verführen.

Daraus resultiert, dass es immer darum geht, Versuche im Hier und Jetzt zu machen, Experimente, mit denen man auf die Nase fallen kann, die aber auch gelingen und dann ungeahnte (positive) Auswirkungen haben können.

Wichtig bei dieser „agilen Organisationsentwicklung“ ist jedoch, immer wieder innezuhalten und zu prüfen, ob und welche Wirkungen die gemachten Veränderungen hatten und ob man sich damit auf dem angestrebten Weg befindet.

Vielfalt zulassen

Für die im Beitrag geschilderte Problematik des Ausbalancierens zwischen den Bedarfen der Organisation und den Bedarfen der Mitarbeiter:innen gilt es, Versuche zu machen, die das Ziel verfolgen, wegzukommen von der Vereinheitlichung hin zu einer möglichst hohen Vielfalt in der Organisation:

Team A ist anders als Team B, warum sollten die nicht anders arbeiten? Einrichtung Z liegt auf dem Land und arbeitet anders als Einrichtung Y in der Stadt. Ja, cool, warum nicht?

Diese Vielfalt fällt vielen Organisationen schwer, ist aber für Soziale Organisationen (hoffentlich) daily Business. Denn nur durch die Vielfalt auf Seiten der Einrichtungen kann den vielfältigen Bedarfen der Nutzer:innen auf der anderen Seite adäquat begegnet werden.

Mir gefällt an dieser Stelle das Bild eines Mischpults ganz gut:

Es gibt verschiedene Regler, die für die einzelnen Bereiche, Teams und Arbeitsfelder einer Organisation bezogen auf die jeweils geltenden Ziele, Strukturen und Prozesse unterschiedlich eingestellt sein können. Erst daraus, dass sie unterschiedlich eingestellt sind, ergibt sich der ganz spezifische Klang der Gesamtorganisation.

Gemeinsam entscheiden

Neben der Ermöglichung von Vielfalt gilt es außerdem, die Kompetenzen, Ideen, Erfahrungen und die Kreativität der Mitarbeiter:innen viel stärker als vielleicht bislang üblich in Entscheidungsfindungen mit einzubinden. Partizipation wird zwar oft groß geschrieben, endet aber genauso oft an der Realität.

Eine einfache Option zur echten Beteiligung der Mitarbeiter:innen ist die Arbeit mit der Konsent-Methode, die hier ausführlich beschrieben ist.

Und nein, die Entscheidungsfindung anhand der Konsens-Methode dauert nur gefühlt länger, wie bspw. hier in diesem Podcast erläutert wird.

Die Organisations-DNA beschreiben

Im gleichen Podcast sprechen die Gründerinnen der sozKom GmbH auch von der Entwicklung ihrer DNA. Darunter ist ein kurzes „Leitbild“ zu verstehen, das allen, internen wie externen, Stakeholdern vermittelt, was die Grundwerte der gemeinsamen Arbeit sind und wie in der Organisation zusammen gearbeitet wird.

Das Betriebssystem entwickeln

Diese „DNA“ oder das gelebte Leitbild ist auch die Grundlage für das gemeinsame „Betriebssystem“ der Organisation.

Dieses Betriebssystem beschreibt die basalen Regeln, nach denen gearbeitet und vor allem entschieden wird (siehe auch Konsent).

Dabei ist wiederum relevant, nicht irgendwelche Konzepte wie „Holocrazy“ oder das „Spotify Modell“ oder die „Orbit Organisation“ oder „so wie Buurtzorg“ auf die eigene Organisation zu stülpen, sondern die Individualität der Rahmenbedingungen der Organisation anzuerkennen und – genau – Vielfalt zuzulassen.

Nichts in Stein meißeln

Bei alle den Bemühungen der Entwicklung zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationen geht es nicht darum, ein für allemal festzuzurren, was für die nächsten 300 Jahre gelten soll.

Durch die in der Organisation arbeitenden Menschen ebenso wie durch die sich verändernden Rahmenbedingungen, Megatrends, gesellschaftlichen Entwicklungen usw. verändert sich auch die Organisation.

Dieses „inspect and adapt“ sollte als Grundsatz jeglicher Entscheidungen rund um die Organisationsentwicklung gelebt werden. Daraus ergeben sich anpassungsfähige Teams und Organisationen.

Arbeiten

Die hier skizzierten „Schritte“ hin zu einer Organisation, der es gelingt, neben den eigenen auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen in den Blick zu nehmen, erfordern auf Seiten der Mitarbeiter:innen Mitarbeit.

Das klingt vielleicht irgendwie albern, ist aber wichtig: Führungskräfte wie die Mitarbeiter:innen müssen sich bewusst sein, dass die gemeinsame Entwicklung hin zu einer guten, lebenswerten und (über-)lebensfähigen Organisation nur in gemeinsamer Anstrengung gelingt. Dazu braucht es – ein Thema, an dem ich gerade persönlich hänge – das Commitment, sich auf diese Arbeit einzulassen. Oder die Entscheidung, andere Wege zu gehen.

Möglichkeiten von New Work

Selbstverständlich sind die Ausführungen zur Organisationsentwicklung nicht abschließend und alles andere als eine „Anleitung“, wie es rezepthaft gelingt, die Bedürfnisse von Menschen und Organisationen auszutarieren. Es sind Impulse, Ideen, Möglichkeiten.

Und etwas übergreifender will ich abschließend die aus dem ursprünglichen Konzept „New Work“ ausgehenden Impulse, Ideen und Möglichkeiten aufgreifen, um darüber zur Annäherung von Menschen und Organisationen zu kommen.

Macht das Sinn?

Die Ursprungsideen von New Work stellen im Kern nicht die Frage nach dem Menschen und dem, was dieser (also Du und ich) „wirklich, wirklich tun will.“

Die Ursprungsideen von New Work stellen die große Frage danach, ob unsere Art zu wirtschaften, ob der Kapitalismus in der existierenden Form, sinnvoll ist. Bergmann ging es um eine Alternative zum Lohnarbeitssystem und nicht um organisationalen Schnickschnack.

New Work ist damit radikal im besten Wortsinn: New Work geht an die Wurzel, an den Kern. Und dieser Kern lautet für mich:

Macht das Sinn?

Anders könnte man auch fragen: Ist das, was wir hier als Gesellschaft, als Organisation, als Team und das, was ich als Mensch tue, sinnvoll und wirksam?

Ich will hier gar nicht tief einsteigen, aber der Blick auf gesellschaftliche Entwicklungen lässt mich oft mit einem dicken „WTF???“ zurück. Unsere Metakrisen Klima, Krieg, Individualisierung und Co. werden im eigenen Kleinklein beantwortet. Ideen, Visionen, Utopien einer echten Zukunft fehlen.

Und genauso sieht es in Organisationen aus. „Purpose-Diskussionen“ übertünchen den dahinterliegende Schimmel, ohne die Kernfrage zu stellen:

Macht das Sinn, was wir hier tun?

Wenn sich Menschen und Organisationen ernsthaft auf die Beantwortung dieser Frage konzentrieren, kommt es zwangsläufig dazu, dass Dinge, Angebote, Projekte weggelassen werden müssen. Weglassen ist aber nicht in uns Menschen angelegt. Wir wollen immer mehr, hinzufügen, addieren. Das funktioniert aber nicht mehr – aus Gründen von Klima und Co. ebenso wie aus Gründen von Fachkräftemangel.

Wenn wir – das ist ja das Thema des Beitrags – Menschen und Organisationen wieder zusammenführen wollen, müssen wir uns mit Exnovation befassen und einem „weniger, aber besser“. Auch wenn das auf den ersten Blick schmerzhaft erscheint.

Was will ich wirklich, wirklich tun?

Erst aus der Beantwortung der Sinnfrage ergibt sich die aktuell breitgetretene „New Work Frage“ danach, was die Menschen „wirklich, wirklich tun wollen“.

Die Frage ist wieder radikal, denn – mal ehrlich – eine Beantwortung ist kaum möglich.

Ich für mich kann sagen, dass das, was ich wirklich, wirklich tun will, von unfassbar vielen Faktoren abhängig ist, die sich je nach Tag, Stimmung, Wetter… immer wieder ändern.

Und losgelöst von mir persönlich pendeln Menschen in dem was sie wirklich, wirklich wollen, individuell irgendwo im „Pentagon“ (Fünfeck) zwischen Anerkennung, Sicherheit, Autonomie, Verbundenheit und Fairness – wie hier im SCARF-Modell beschrieben.

Wichtiger als eine Antwort auf die Frage ist damit eine Beschäftigung mit der Frage – ohne eine eindeutige Antwort zu erwarten.

Das erfordert die berühmte Ambiguitätstoleranz, die Kompetenz zum Umgang mit Widersprüchen und Mehrdeutigkeit.

Aus organisationaler Perspektive gilt es dann wieder, Ambiguitätstoleranzlernmöglichkeiten zu schaffen – Möglichkeiten, in denen sich die Menschen „in“ der Organisation mit den Widersprüchen zwischen ihnen als Personen und der Organisation befassen können und nicht gleich beim kleinsten Gegenwind oder beim nächstbesten Angebot der Konkurrenz von der Organisation abwenden.

Über dieses „Aushalten von Widersprüchen“ gelingt es dann vielleicht auch, dem näher zu kommen, was man wirklich, wirklich tun will…

Mehr als Kindness Economy, oder: Organisationen brauchen Menschen und Menschen brauchen Organisationen

Natürlich sind Organisationen auf Menschen angewiesen, auf Arbeitskräfte. Sie sind angewiesen auf die Persönlichkeiten, die Ideen, die Kreativität der Individuen. Genauso sind aber auch Menschen auf Organisationen angewiesen. Wer will bitteschön die Errungenschaften wegdiskutieren, die die Arbeitsteilung mit sich gebracht hat. Wer will zu einem „Heiler“ gehen, anstatt in ein Krankenhaus, in dem Expert:innen gemeinsam an echten Lösungen arbeiten? Wer will seine Kinder in Betreuungseinrichtungen geben, die nur „satt und sauber“ anstatt echte Bildung und Begleitung leben? Wer will im Alter vor sich hin vegetieren, anstatt von Profis gepflegt zu werden?

Kurz – wir brauchen beides:

Funktionierende Organisationen, die unabhängig von einzelnen Menschen ihren Zweck erfüllen und gleichzeitig die Bedarfe der Mitarbeiter:innen berücksichtigen und darüber zu lebenswerten „Ökosystemen“ werden.

Das erfordert zum einen gelingende Organisationsentwicklung zur Gestaltung zeitgemäßer und bedarfsgerechter Organisationen. Zum anderen erfordert es individuell und organisational die Auseinandersetzung mit dem Sinn, mit der Frage nach Wirksamkeit.

„Kindness Economy“ allein wird da nicht helfen.

Das Dilemma der Agilisierung sozialer Organisationen – und was trotzdem getan werden kann!

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Warum gelingt es sozialen Organisationen so schwer, sich zeitgemäß und bedarfsgerecht zu verändern? Warum sehen wir an so wenigen Stellen echte Leuchttürme, best practice Beispiele, denen es in den letzten Jahren gelungen ist, ihr Organisationsdesign, ihre Strukturen, Arbeitsweisen, Prozesse usw. anpassungsfähig an sich komplex und dynamisch verändernde Umwelten zu gestalten und gleichzeitig ihren Zweck nicht aus den Augen zu verlieren? Die Antwort auf diese Fragen ist nicht eindimensional, sondern erfordert unterschiedliche Blickrichtungen. Im Folgenden wird insbesondere ein Aspekt herausgegriffen, der ein Dilemma, in dem soziale Organisationen stecken- ich nenne es das „Dilemma der Agilisierung sozialer Organisationen“ – beleuchtet. Außerdem werden Möglichkeiten dargelegt, die es ermöglichen, sich „trotzdem“ zu bewegen.

Das Dilemma, oder: Warum fällt es sozialen Organisationen so schwer, sich zu verändern?

Ein Dilemma ist eine Zwickmühle. Ein Dilemma bezeichnet eine Situation, die zwei Möglichkeiten der Entscheidung bietet, die beide zu einem unerwünschten Resultat führen und durch seine Ausweglosigkeit als paradox empfunden wird. Ein klassisches Beispiel ist das berühmt gewordene Dilemma von Buridans Esel. Der Esel verharrt unbeweglich zwischen zwei gleichgroßen und gleich weit entfernten Heubündeln. Er kann sich weder für das eine noch für das andere entscheiden – er verhungert.

Bezogen auf die Sozialen Organisation hier eine kurze Darlegung der beiden Heuhaufen:

Dilemma Perspektive 1: Das Überleben der Organisation

ChatGPT liefert auf die Frage danach, warum es sozialen Organisationen so schwerfällt, sich zu verändern, im ersten Punkt den folgenden Absatz und beschreibt damit sehr gut die eine Seite des Dilemmas:

„Soziale Organisationen oder – etwas präziser – Organisationen der Sozialwirtschaft haben oft eine komplexe Struktur und sind stark reguliert, um sicherzustellen, dass sie ihre gemeinnützigen Ziele erfüllen. Diese Regulierungen können dazu führen, dass Veränderungen schwierig umzusetzen sind, da sie häufig genehmigt und von den zuständigen Behörden überwacht werden müssen.“

Das fasst das Dilemma etwas verkürzt, aber treffend zusammen:

Soziale Organisationen sind nicht frei in ihrer Gestaltung, wenn sie überleben wollen.

Dieses Überleben nehme ich hier explizit auf, denn „Zweck 1. Ordnung“ eines sozialen Systems ist es, überleben zu wollen. Patrick Breitenbach schreibt dazu in einem Beitrag treffend:

„Was ist der Hauptzweck, der „Zweck 1. Ordnung“, einer Unternehmung, ja eines gesamten Wirtschaftssystems (und Systemen überhaupt)? Es ist die Selbsterhaltung, das Überleben – im Business auch „Viability“ genannt.

Es geht also um die Tragfähigkeit einer Unternehmung, eines Systems oder einer Existenz. Dieses Handeln ist evolutionär tief in unsere DNA eingebrannt. Kombiniert mit einem zunächst natürlichen und später zugleich künstlich verstärkten Wettbewerbssprinzip rund um knappe oder verknappte Ressourcen, beherrscht es unser gesamtes Dasein. Das ist der Kern unseres „Operating Models“ – wenn man so will.“

ChatGPT greift den Punkt auf und schreibt weiter:

„Ein weiterer Grund, warum Organisationen der Sozialwirtschaft Veränderungen schwerfallen kann, ist die Tatsache, dass sie oft von begrenzten finanziellen Ressourcen abhängig sind. Dies kann bedeuten, dass sie sich auf bestimmte Einkommensströme verlassen, wie beispielsweise staatliche Zuschüsse oder Spenden von privaten Spendern, die möglicherweise begrenzt oder schwankend sind. Diese Abhängigkeit von begrenzten Ressourcen kann dazu führen, dass Organisationen zögern, Veränderungen vorzunehmen, aus Angst, ihre finanzielle Stabilität zu gefährden.“

Die Gefährdung der finanziellen Stabilität ist es aber, was Organisationen an den Rand ihres Überlebens bringt. Entsprechend und völlig nachvollziehbar halten sozialen Organisationen an ihren bewährten, ihre Existenz sichernden Strukturen fest.

Eine wirkliche, tiefgreifende Veränderung der Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen kann die Existenz sozialer Organisation gefährden, da es von Seiten der Kostenträger kaum Spielraum zur Entwicklung, Experimentierfelder, Möglichkeiten zur Neugestaltung gibt.

Ohne den Fall in der Tiefe verfolgt zu haben wird zumindest in diesem Beitrag zum Insolvenzverfahrens von Buurtzorg Deutschland explizit darauf verwiesen, dass „die Abrechnung auf Stundenbasis statt nach Leistung für Krankenkassen ein Problem“ darstellt. Noch einmal:

Alternative Modelle und Arbeitsweisen sind für die Nutzer:innen (ggf.) super, scheitern aber an den Rahmenbedingungen der Kostenträger.

Dilemma Perspektive 2: Die Komplexität Sozialer Arbeit und die Notwendigkeit der Agilisierung sozialer Organisationen

Auf der anderen Seite steht die Herausforderung sozialer Organisationen, Komplexität bewältigen zu müssen. Jede Arbeit mit Menschen, ob in der Kita, in der Jugendhilfe, in der Gemeinwesensarbeit, in der Arbeit mit älteren Menschen oder auch mit Menschen mit Behinderung ist komplex, individuell und immer auf die Mitarbeit der Nutzer:innen angewiesen. Mehr noch: Die aktuelleren Methoden sozialer Arbeit betonen explizit, dass nicht die Expertise der Mitarbeiter:innen im Zentrum steht („Wir wissen schon, was für dich richtig ist!“), sondern der „Wille der Menschen“, wie es bspw. explizit im Konzept der Sozialraumorientierung heißt.

Diese Perspektive, die Ausrichtung am Willen des Menschen, die Stärkung von Autonomie und Selbstbestimmung als (ein) Zweck Sozialer Arbeit, ist nicht neu und sollte eigentlich nicht verwundern. Denn genau so heißt es auch in der Internationalen Definition Sozialer Arbeit, die ich ja immer wieder gerne anbringe:

„Soziale Arbeit fördert … die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen.“

Damit Mitarbeiter:innen sozialer Organisationen diese Perspektive einnehmen können, sind sie gefordert, die Regeln, Strukturen, Vorgaben, Prozesse usw. der eigenen Organisation zu „hintergehen“ und so zu agieren, dass sie bestmöglich im Sinne ihrer Klientel agieren können. Daraus resultiert die dominierende Informalität, die ich bereits in diesem Beitrag hier umfänglich dargelegt habe. Sehr kurz zusammengefasst:

Organisationen lassen sich vornehmlich über die Entwicklung von formalen Strukturen, Prozessen und der Veränderung des Personals entwickeln. Mitarbeiter:innen in sozialen Organisationen jedoch interessieren sich nicht großartig für das, was die Organisation vorgibt, sondern agieren so, dass sie – aus ihrer Perspektive gedacht – bestmögliche Hilfe für die Nutzer:innen leisten können. Organisationsentwicklungsprozesse „verpuffen“ dann, da die Mitarbeiter:innen einfach das weitermachen, was aus ihrer Sicht für die Nutzer:innen funktional ist. Wie gesagt, das ist nur eine sehr kurze Zusammenfassung dieses Artikels, der die Herausforderung der dominierenden Informalität ausführlich darlegt.

Aufgreifen will ich hier noch die auf den ersten Blick sehr positiven Veränderungen der Sozialgesetzbücher – allen voran die Entwicklungen rund um das BTHG. Teilhabe, Partizipation, Inklusion werden aber nicht nur dort, sondern auch im KJSG groß geschrieben. Beide Gesetze fokussieren zunehmend – wie auch die grundlegenden Methoden Sozialer Arbeit – auf die Perspektive der Nutzer:innen und stellen diese in den Mittelpunkt allen Handelns.

Kurz zusammengefasst wird die Institutionenorientierung von der Personenorientierung abgelöst (welche Auswirkungen das für die Organisationsentwicklung sozialer Organisationen hat, haben Florian Acker und ich hier dargelegt).

Zerrissenheit

Wenn aber mit Blick auf den einen Heuhaufen – um das Beispiel des Esels wieder aufzugreifen – „die Menschen in den Mittelpunkt rücken“ müssen (nicht die Mitarbeiter:innen, sondern die Nutzer:innen) und mit Blick auf den anderen Heuhaufen an den Finanzierungslogiken der Kostenträger festgehalten werden muss, sich die Organisationen also nicht gemäß ihrem Zweck entwickeln können, kommt es zur Zerrissenheit.

Dieses Dilemma ist (ohne dies für die Soziale Arbeit empirisch belegen zu können) aller Wahrscheinlichkeit nach (mit) ein Grund, warum die Burnoutraten in sozialen Organisationen so hoch sind (vgl. dazu bspw. den jährlich erscheinenden AOK Fehlzeitenreport).

Interessant sind in diesem Zusammenhang die Konzepte rund um „Moral Distress“, die im Kontext der Pflege bereits detailliert untersucht wurden.

Agilisierung sozialer Organisationen – was tun?

Welche Handlungsoptionen haben Soziale Organisationen, um die Zerrissenheit, um das Dilemma besser in den Griff zu bekommen? Ich betone dieses „besser“, da eine Auflösung des Dilemmas, so wünschenswert es auch wäre, wohl keine Option darstellt.

Auseinandersetzung mit dilemmatischen Konstellationen in der Organisation

Stabilität vs. Wandel, klare Verantwortlichkeiten vs. Flexibilität, Identifikation vs. Offenheit, Freiräume zur Entwicklung vs. Ausnutzung organisationsfremder Interessen. All dies sind Dilemmata, die in Organisationen immer wieder auftreten. Eine Tendenz zu einem Pol (z.B. Stabilität) geht immer auf Kosten des anderen Pols (z.B. Wandel). Es lässt sich kein einfacher oder dauerhafter Kompromiss erreichen (vgl. Weibler, Deeg, 2020).

Weibler und Deeg schreiben im verlinkten Beitrag, dass Dilemmata in Organisationen grundsätzlich „weniger gelöst als vielmehr (einigermaßen) neutralisiert bzw. in eine bearbeitbare Form gebracht werden, beispielsweise durch zeitliche Entzerrung“.

Für Führungskräfte gilt, dass „eher ein bewusstes Versuchen für den Moment angebracht [ist], das sich dann wieder in eine andere Richtung bewegt, wenn die Nachteile die errungenen Vorteile allmählich überwiegen. Dafür müssen Verschiebungen in deren Verhältnis allerdings aufmerksam beobachtet und am sich abzeichnenden Wendepunkt auch ein Umsteuern aktiv eingeleitet werden“ (ebd.).

Dabei ist relevant, „sich auch in schwierigsten Umständen nicht irritieren zu lassen und im quasi unstillbaren menschlichen Verlangen nach Gewissheit gründenden Versuchungen, nervös nach dem Naheliegenden mittels Heranziehung bestimmter Annahmen, Erklärungen oder Fakten zu greifen, zu widerstehen“ (ebd.).

Die Autoren betonen abschließend, dass es zusätzlich hilft, „ein ‚Entweder-Oder-Denken‘ zugunsten einer ‚Sowohl-als-auch-Herangehensweise‘ aufzugeben und mit Dilemmata möglichst kreativ und konstruktiv umzugehen. Dies ermöglicht es Führungskräften, neue Handlungsspielräume zu eröffnen und geschickter bzw. gewandter zu (re-)agieren, wenn sie sich in oftmals sehr unbehaglichen dilemmatischen Entscheidungssituationen bewegen. Weniger werden solche zukünftig wohl eher nicht“ (ebd.).

Die genannten Aspekte führen zu einer „Führung im Widerspruch“, die Michael Herzka schon 2013 ausführlich mit spezifischem Bezug zur Führung in sozialen Organisationen dargelegt hat.

Das oben beschriebene Dilemma jedoch zeigt sich nicht innerhalb sozialer Organisationen, die organisationsintern mit den mindestens gleichen Dilemmata zu kämpfen haben wie andere Organisationen auch. Das Dilemma zeigt sich vielmehr zwischen der Organisation und den Kostenträgern.

Wie also kann hier vorgegangen werden?

Basics der Organisationsentwicklung, oder: Das Mögliche tun

Oftmals wird die Abhängigkeit von den gesetzlichen Rahmenbedingungen als – überspitzt formuliert – Ausrede herangezogen, um keine Änderungen vornehmen zu müssen („Wir können nicht anders, weil die Kostenträger dies und jenes…“).

Das ist zu kurz gegriffen. Es gibt immer Handlungsoptionen und seien sie auch noch so klein.

Hier setzen die Basics an, die ich in Teams und sozialen Organisationen häufig vermisse. Unter diesen Basics fasse ich auf organisationaler Ebene eine regelmäßige Beschäftigung mit der Mission, der Vision, den Werten und den Strategien der Organisation.

Ich sehe Leitbilder, die vor Dekaden erstellt wurden, Leitbilder, die Werte propagieren, die auf Hochglanzbroschüren in Schubladen, an Wänden oder auch im Internet vergilben. Hier gilt es, diese Leitbilder regelmäßig in die Hand zu nehmen und zu prüfen, ob sie zum einen geeignet sind, Orientierung zu geben und zum anderen zu prüfen, ob sich grundlegende Veränderungen ergeben haben, die eine Anpassung des Leitbilds erfordern.

Auf Teamebene ist es ähnlich: Ich sehe in den seltensten Fällen so etwas wie einen „Teamkodex“, der für die Mitglieder eines Teams Orientierung gibt und darlegt, wie gemeinsam im Team gearbeitet werden soll.

Beides, die iterative Überprüfung des Leitbilds der Organisation sowie die Entwicklung und ebenfalls regelmäßige Überprüfung und Anpassung eines Teamkodex bedeutet nicht, einen riesigen Aufwand betreiben zu müssen. Es bedeutet auch nicht, die Gesamtorganisation komplett auf den Kopf zu stellen, neu, agil, demokratisch oder wie auch immer zu strukturieren.

Vielmehr ist die regelmäßig investierte Zeit in die grundlegenden Strukturen, Prozesse und Arbeitsweisen hilfreich, um für die Zukunft besser in den nicht auflösbaren Widersprüchen Sozialer Arbeit agieren zu können.

Organisationsbewusstsein entwickeln

Den berühmten „Praxisschock“ kennen wahrscheinlich alle, die sich mit Studium und Ausbildung in sozialen Berufen befassen. In Studium und Ausbildung kommt eine Auseinandersetzung mit der Funktionsweise sozialer Systeme zu kurz. Zwar haben Sozialarbeiter:innen (hoffentlich) immer grundlegende systemische Kompetenzen erlangt. Diese beziehen sich jedoch in den allermeisten Fällen auf die Klientensysteme und nicht auf das soziale System „Organisation“. Entsprechend sollte die Funktionsweise von sozialen Organisationen in ihren komplexen Abhängigkeiten unter den aktuellen Gegebenheiten (Fachkräftemangel, Digitalität und Co.) deutlich verstärkt Thema in Ausbildung und Studium werden, damit die Absolvierenden im Arbeitsleben nicht frustriert werden.

Gleiches gilt für Weiterbildungsangebote, die soziale Organisationen für ihre Mitarbeiter:innen und Führungskräfte anbieten: Insbesondere Führungskräfteschulungen sollten einen wesentlichen Teil darauf verwenden, die Funktionslogiken sozialer Systeme in den Mittelpunkt stellen. Damit können zum einen die „Steuerungsphantasien“ der (angehenden) Führungskräfte in Grenzen gehalten und zum anderen Handlungsoptionen zur Gestaltung von Teams und Organisationen – wiederum mit offener Kommunikation über die Dilemmata Sozialer Arbeit – vermittelt werden.

Dialog mit den Kostenträgern

Wie ich im Beitrag oben und bspw. auch hier ausführlich dargelegt habe, „ticken“ soziale Organisationen diametral entgegengesetzt zu den Kostenträgern. Mit anderen Worten:

„Im Gegensatz zu den auf die Gestaltung von Komplexität angelegten Sozialen Organisationen sind die Sozialleistungsträger (u.a. Bund, Länder, Kommunen, Sozialversicherungsträger, Krankenkassen, die für die Kosten aufkommen) nicht im Erziehungssystem anhand der genannten Codes organisiert, sondern fokussieren in ihren Strukturen und Handlungsweisen auf Rechtmäßigkeit und Berechenbarkeit bei hoher Zuverlässigkeit, Effektivität und Effizienz.“

In dem verlinkten Beitrag habe ich als (eine) Lösungsoption formuliert, dass es „im Zuge grundlegender Transformationen gelingen muss, alle basierend auf einer System-Umwelt-Analyse definierten Stakeholder an einen Tisch zu bekommen – und das schon vor dem anstehenden OE-Prozess. Nur durch gemeinsames Verständnis der Anliegen der jeweils anderen Seiten kann (nicht: muss) sich die Option eröffnen, neue Wege gehen und dringend benötigte Experimente in der Neugestaltung pluralisitscher Organisationen realisieren zu können.“

Diese Dialogforen, diese gemeinsamen Gespräche zur zukünftigen Zusammenarbeit vermisse ich noch auf vielen Ebenen – im Kleinen wie im Großen.

Wie wollen wir leben? Oder: Zukunft gestalten

Oben habe ich die Definition Sozialer Arbeit sehr verkürzt und auf die Arbeit mit den Individuen fokussiert dargestellt.

Ausführlich heißt die Definition aber:

„Soziale Arbeit fördert als praxisorientierte Profession und wissenschaftliche Disziplin gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen.“

Es kommt die Förderung gesellschaftlicher Veränderungen, sozialer Entwicklungen und die Förderung des gesellschaftlichen Zusammenhalts hinzu. Krasse Aufgabe, ehrlich gesagt.

Diese Aufgabe beinhaltet eine gesellschaftliche Gestaltungsaufforderung an die Soziale Arbeit. Kurz gesagt:

Wie wollen wir leben?

Diese Frage ist nicht dadurch zu beantworten, dass Soziale Arbeit – neben dem, dass sie Gesetze umsetzen muss – nach immer neuen Lösungen für aktuelle Probleme sucht. Innovation ist gut und wichtig, greift aber – sofern sie auf Problemlösungen ausgerichtet ist – zu kurz.

Wir brauchen vielmehr eine Auseinandersetzung mit wünschenswerten Zukünften.

Dazu bedarf es einer deutlich weitergehenden Perspektive, einem Blick in die nicht existierende Zukunft. Es braucht Szenarien, die zwischen Utopie und Dystopie Möglichkeiten thematisieren, welche gesellschaftlichen Entwicklungen zu welchen Realitäten führen können. Es braucht eine Auseinandersetzung dazu, was Visionen Sozialer Arbeit der Zukunft sein können.

Auf Twitter habe ich mal gefragt: „Was ist eigentlich die Vision der Sozialwirtschaft 2035?“.

Es gab keine Antwort dazu (und ich selbst habe diese Antwort auch nicht.

Und ChatGPT 😉 liefert auf die Frage nach der Vision der Sozialwirtschaft auch wenig Erhellendes (Stärkere Betonung der Nachhaltigkeit, stärkere Nutzung von Technologie, stärkere Betonung sozialer Gerechtigkeit).

Nur in einem Punkt bin ich sehr bei dem, was die AI sagt:

„Ausbau der Zusammenarbeit: Die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Organisationen der Sozialwirtschaft und anderen Akteuren wie der öffentlichen Hand und Unternehmen könnte verstärkt werden, um gemeinsam gesellschaftliche Herausforderungen zu bewältigen.“ (siehe oben).

Es ist dringend Zeit, sich mit der Zukunft zu befassen.

Fazit zum Umgang mit Dilemmata

Dilemmata sind normal in Organisationen. Allein das Verhältnis von Organisation und den darin eingespannten Individuen ist hier zu benennen. Weitere Dilemmata habe ich oben angeführt.

Das Dilemma zwischen sozialen Organisationen und den Kostenträgern geht darüber jedoch hinaus. Entsprechend gilt es, auch über die eigene Organisation hinaus zu denken und neben den Handlungsoptionen innerhalb der Organisationen in der Branche der Sozialwirtschaft den Dialog mit den politischen Akteuren, den Kostenträgern, deutlich zu intensivieren. Soziale Arbeit muss aus dieser Perspektive wieder politischer werden.

Hinzu kommt die Auseinandersetzung mit einer Zukunft, die als lebenswert angesehen wird.

Innovationen im Sinne von Problemlösungen reichen da nicht (mehr) aus.

Es gilt, sowohl die Zukünfte Sozialer Arbeit zu gestalten als auch die Organisationsentwicklung soweit möglich in Angriff zu nehmen – weg von der Institutionen- hin zur Personenorientierung.


P.S.: Wenn Du nach dem Lesen dieses Beitrags Deine Organisation zwischen diesen herausfordernden Polen entwickeln magst, stehe ich Dir gerne als Begleiter zur Seite. Einfach hier Kontakt aufnehmen

Das SCARF-Modell und die Sozialen Berufe, oder: Wie Deine Mitarbeiter motiviert bleiben!

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Mit diesem Beitrag will ich die Perspektive verändern vom sozialen System „Organisation“ auf die Ebene der Menschen, der Personen in der Organisation. Mitarbeiter und natürlich Mitarbeiterinnen lassen sich nicht motivieren. Es ist nur möglich, sie nicht zu demotivieren. Aber welche Faktoren sollten gegeben sein, damit es gelingt, Mitarbeiter:innen nicht zu demotivieren? Dazu beschreibe ich im Folgenden das SCARF-Modell – ein Modell, das aus meiner Sicht gut geeignet ist, Ansatzpunkte zu finden, um die Motivation Deiner Mitarbeiter:innen aufrechtzuerhalten.

Das SCARF-Modell

Ganz grundlegend ist das SCARF-Modell ein Modell, das von David Rock im Jahr 2008 entwickelt wurde. Das Modell betrachtet Faktoren, die Auswirkungen auf das Verhalten, auf Performance, Ausgeglichenheit, Kooperation und Lernbereitschaft eines Menschen und damit auf dessen Motivation haben.

Das Modell basiert auf den Erkenntnissen der modernen Hirnforschung und will die elementaren Grundbedürfnisse des Menschen beschreiben.

Die fünf elementaren Grundbedürfnisse des Menschen sind laut dem Modell:

  • – Status,
  • – Certainty (Sicherheit)
  • – Autonomy (Selbstbestimmung)
  • – Relatedness (Verbundenheit) und
  • – Fairness.

Ich will hier gar nicht tiefer in die Beschreibung der Hintergründe des Modells eintauchen. Diese sind sehr schön aufbereitet im Blog „Digitale Neuordnung“ von Andreas Diehl beschrieben.

Aber was genau steht hinter den Grundbedürfnissen?

Status

Das Grundbedürfnis „Status“ bezieht sich auf die relative Stellung einer Person zu anderen Personen und damit auf den „sozialen Status“ einer Person. Es geht darum, dass wir uns wünschen, dass unsere Fähigkeiten und Kompetenzen anerkannt und unsere Leistungen gewürdigt werden.

Als Führungskraft gilt es, die Anerkennung tatsächlich in Bezug auf die Leistung zu erklären und nicht bezogen auf die Person. Wenn die Person gewürdigt wird („Der Klaus ist ein toller Typ!“) erhöht dies den Status des Gewürdigten zulasten des Status anderer Teammitglieder.

Entsprechend gilt es, den Einsatz der Mitarbeiter:innen, ihre Leistungen bezogen auf eine konkrete Aufgabe anstatt die „Person als Ganzes“ zu würdigen.

Wenn wir an dieser Stelle einmal rauszoomen und die Stellung der Berufe des Gesundheits- und Sozialwesens in der Gesellschaft betrachten, wird es aus meiner Sicht spannend: Im Verhältnis zu anderen Berufen ist der Status, die Wertschätzung sozialer Berufe leider nicht dort, wo sie sein sollte.

Selbst eine Pandemie hat nicht geholfen, die nicht nur system-, sondern überlebensrelevanten Berufe in ihrem Status wirklich anzuheben. Klar, in politischen Sonntagsreden wird zwar die Bedeutung von Erzieher:innen betont, die Wichtigkeit der Pflege mit viel Klatschen unterstrichen oder die Soziale Arbeit insgesamt hervorgehoben.

In der Realität der Aufwertung sozialer Berufe passiert jedoch wenig. Im Gegenteil: Aktuelle Einsparungsnotwendigkeiten setzen zuerst am Kontext Kultur, spätestens dann aber am Sozialen an. Freiwillige Leistungen können wir sowieso abschreiben, aber auch gesetzlich vorgeschriebene soziale Dienstleistungen kommen massiv unter Druck.

Dass nicht unbedingt viele Menschen einen sozialen Beruf ergreifen und sich der Fachkräftemangel auch durch fehlenden Status des gesamten Berufsfelds verschärft, liegt auf der Hand.

Wieder reingezoomt in die Arbeit in Deinem Team stellen sich Fragen wie:

  • – Wie ist Dein Status bezogen auf die anderen Mitarbeiter:innen?
  • – Werden Deine Leistungen durch Deine Führungskraft angemessen gewürdigt?
  • – Werden die Leistungen bspw. durch Angehörige, durch Eltern, gewürdigt?
  • – Wie kann es Dir in Deinem aktuellen Umfeld gelingen, Deinen „Status“ zu erhöhen?

Und als Führungskraft sind es ähnliche Fragen:

  • – Wo würdigst Du die Personen anstatt deren Leistungen?
  • – Welche positiven Leistungen der Teammitglieder kannst Du erkennen, die dringend gewürdigt werden sollten?
  • – Wo feiert ihr Eure gemeinsam erreichten Erfolge?
  • – Wie gehst Du mit bspw. tariflich bedingten Unterschieden in Deinem Team um (Assistenzkräfte, Referent:innen…)?

Certainity – Sicherheit

Jeder Mensch braucht einen sicheren Rahmen, grundlegend erfüllte Bedürfnisse, ohne die ein Leben nicht möglich ist. Maslows Bedürfnispyramide setzt nicht umsonst nach den physiologischen Bedürfnissen das Bedürfnis nach Sicherheit auf Ebene 2.

Im Kontext der (Zusammen-)Arbeit gilt genauso, dass Abläufe eine gewisse Stabilität und Vorhersagbarkeit haben müssen, damit Lernen, Kooperation und gute Zusammenarbeit überhaupt möglich sind und nicht Angst und Unsicherheit überwiegen.

Wichtig dabei ist, dass nicht jede:r Mitarbeiter:in das gleiche Bedürfnis nach Sicherheit hat. Manche Mitarbeiter:innen kommen durch die kleinsten Veränderungen an die Grenze des Aushaltbaren, wohingegen eine gewisse Unsicherheit bei anderen erst die Neugier weckt.

Wieder rausgezoomt sehen wir in den globalen und nationalen Entwicklungen einen enormen Anstieg schneller Veränderungen, Dynamik und Komplexität – VUCA, ick hör dir trapsen. Das löst bei vielen Menschen den Ruf nach „klaren Antworten“, nach Sicherheit und Vorhersagbarkeit aus, ohne diese Antworten und damit Sicherheit geben zu können. UNsicherheitsbewältigungskompetenz oder auch Ambiguitätstoleranz ist gefragt, wird aber im Bildungssystem wenig gefördert, was zu den aufsteigenden rechtsextremen Tendenzen und einer Krise der Demokratie führt.

Zurückgezoomt in soziale Berufe kann man einerseits sagen, dass die Jobsicherheit enorm hoch ist:

Um unter den aktuellen Bedingungen bspw. als Erzieher:in oder Pflegekraft gekündigt zu werden, sind schon einige Anstrengungen erforderlich. Ob das für die Organisationen immer gut ist, wage ich zu bezweifeln, aber das ist ein anderes Thema.

Direkt im Beruf, in der Interaktion mit dem Klient:innen, in der Arbeit mit Kindern, Jugendlichen oder auch alten Menschen ist die Unsicherheit andererseits enorm groß:

Wenn ich an meine eigene Zeit in der stationären Jugendhilfe und der Arbeit mit männlichen Jugendlichen denke, gab es Situationen, die von körperlicher Bedrohung geprägt waren – das Gegenteil von Sicherheit. Und meine Frau, die als Erzieherin und Heilpädagogin in einer Kita arbeitet, muss sich jeden Tag auf das einstellen, was vor Ort zum jeweiligen Zeitpunkt neu passiert – es ist nie sicher, was passiert.

Als Teamleitung und Führungskraft folgt daraus, dass es gerade in sowieso unsicheren Settings darauf ankommt, soweit wie es eben geht einen “sicheren”, vorhersagbaren und verlässlichen Rahmen der Zusammenarbeit zu gestalten. Unsicherheit, Chaos und fehlende Verlässlichkeit senken das Sicherheitsempfinden und werden als Bedrohung empfunden.

Es gilt, möglichst klare klare Spielregeln, feste Rahmenbedingungen oder auch „Leitlinien für die Arbeit im Team“ zu formulieren, die regeln, wie zusammengearbeitet wird. Ich finde es ehrlich gesagt immer wieder faszinierend, dass diese einfachen Möglichkeiten in den Teams sozialer Organisationen kaum berücksichtigt werden.

Autonomie

Die dritte Dimension im SCARF Modell – Autonomie – scheint im Gegensatz zu stehen zum Bedürfnis nach Sicherheit. Aber Menschen sind autonome Wesen. Menschen wollen ihr Umfeld frei gestalten und kontrollieren. Es geht weniger um ein „entweder – oder“, als um ein „sowohl, als auch“: Menschen wollen sowohl ihre Arbeit frei gestalten und über hohe Entscheidungsspielräume verfügen und gleichzeitig ein Sicherheitsempfinden haben.

Auch wenn es kaum erwähnenswert ist, ist wieder darauf hinzuweisen, dass es natürlich unterschiedliche Menschen mit unterschiedlich ausgeprägtem Bedürfnis nach Autonomie gibt.

An dieser Stelle will ich kurz rauszoomen auf die Ebene der Profession und Disziplin Sozialer Arbeit: Gemäß der internationalen Definition Sozialer Arbeit der IFSW ist Aufgabe Sozialer Arbeit u.a. die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen. Hier geht es also explizit darum, den Handlungsspielraum der Menschen zu erweitern und Möglichkeiten der Erfahrung von Selbstwirksamkeit zu schaffen.

Und zurück in die Tiefen des operationalen Alltags könnte man in sozialen Berufen ja annehmen, dass – wenn die Sicherheit kaum gegeben ist – zumindest Autonomie und Selbstbestimmung, Wahlfreiheit, Mitbestimmungsmöglichkeiten usw. in besonderem Ausmaß gegeben sind, oder?

Wer aber einmal Zeit mit kleinen Kindern verbracht hat, weiß, dass oft genau das Gegenteil Realität ist:

In der Arbeit mit Menschen geht es eben nicht darum, selber zu entscheiden, sondern emphatisch den Weg mitzugehen, der vom Gegenüber eingefordert bzw. gerade benötigt wird. Kurz: Wenn Fritzchens Windel voll ist fällt Ottos Glas herunter und gleichzeitig haut Paula dem Emil auf’s Maul, weil es ihr Eimer ist oder zumindest werden soll.

Für Führungskräfte und Teamleitungen gilt entsprechend, dass es relevant ist, die Mitarbeiter:innen zumindest dort partizipieren zu lassen, wo dies möglich ist. Insbesondere ist es relevant, Beteiligungsmöglichkeiten in der Entwicklung von Zielen und Zwecken und der oben angesprochenen Rahmenbedingungen der gemeinsamen Arbeit zu schaffen. Wenn auf diesen Ebenen ebenfalls Fremdbestimmung vorherrscht, fühlen sich die Mitarbeiter:innen komplett – genau – fremdbestimmt.

Relatedness – Verbundenheit

Verbundenheit beschreibt das Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe – das “Wir Gefühl”.

Andreas Diehl schreibt, dass die Verbundenheit als „der wichtigste Faktor im SCARF Modell“ angesehen werden kann:

„Denn die moderne Hirnforschung zeigt, dass der Ausschluss aus einer Gruppe die gleichen neuronalen Netzwerke aktiviert wie physischer Schmerz. Das mag evolutionsbiologische Gründe haben, schließlich war der Ausschluss aus der Sippe vor ein paar tausend Jahren ein fast sicheres Todesurteil.“

Andreas Diehl

Daraus resultiert, dass Menschen Gruppen gründen und sich diesen zugehörig fühlen wollen. Neue Menschen, der Wechsel in ein anderes Team und natürlich eine Kündigung werden als Bedrohung wahrgenommen. Das erklärt auch, warum es so wichtig ist, Räume und Zeiten zu schaffen, in denen Menschen „einfach so“ und scheinbar belanglos beieinander sein können: Kaffeeecken, Weihnachtsfeiern, gemeinsames Ablästern uvm. sind dafür da, genau diese Verbundenheit herzustellen – in allen und vielleicht sogar noch mehr in sozialen Arbeitskontexten.

Aus meiner ganz individuellen Perspektive stelle ich mir hier die Frage, wo denn meine Verbundenheit herkommt? Eine Idee ist, dass ich mich – neben meiner kleinen Familienherde – beruflich sehr, sehr verbunden fühle zu meiner Aufgabe, meiner Passion, meiner Möglichkeit, mich mit Dingen zu befassen, auf die ich tief im inneren richtig Bock habe. Und trotzdem brauche ich immer wieder den Austausch mit Menschen, die ganz ähnliche Arbeit machen – Grüße an die Fraggles-Runde – oder auch den „belanglosen“ Austausch bspw. beim IdeeQuadrat Check In – reinschauen lohnt sich 😉

Und hier habe ich beschrieben, wie es gelingen kann, eine Kultur der Verbundenheit in Deiner Organisation zu erzeugen.

Fairness

Fairness ist beschreibt den in uns Menschen tief verankerten Wunsch nach Gerechtigkeit.

Das im Beitrag von Andreas Diehl beschriebene Ultimatumspiel zeigt eindrücklich auf, dass wir uns eher selbst schaden, als Ungerechtigkeit zuzulassen.

Du kennst es schon, ich zoome mal kurz wieder raus:

Die Anerkennung sozialer Berufe, die in unserer Gesellschaft auch mit Bezahlung einhergeht, zeigt, dass es mit der Fairness nicht weit her ist. Überlebensrelevante Berufe werden im Verhältnis zu Bullshit-Jobs (ich weiß, etwas überspitzt ausgedrückt) nicht fair honoriert. Mehr noch: Es gibt Studien, die darlegen, dass Berufe mit den höchsten Gehältern keinen gesellschaftlichen Mehrwert liefern bzw. diesen sogar zerstören. Der gesellschaftliche Impact einer Pflegekraft ist weit höher als der eines Investmentbankers, was im Gegensatz zu deren Bezahlung steht.

Zurück ins Team ist es hochgradig relevant, klare Erwartungen, Ziele und Spielregeln zu etablieren, die für alle Mitarbeiter:innen möglichst fair und gerecht sind. Andreas Diehl schreibt:

Sobald Entscheidungen einen Hauch von Willkür tragen oder nicht ausreichend begründet sind, mag es vorkommen, dass Mitarbeiter mit Entzug und Widerstand reagieren.“

Entsprechend gilt es, transparent mit Informationen umzugehen, Mitarbeiter:innen aktiv einzubeziehen und teambasierte Entscheidungen zu treffen. Dies zahlt wiederum auf Status und Autonomie ein.

Neue Formen der Zusammenarbeit und das SCARF Modell

Interessant ist ja, dass an allen Ecken und Enden daran gearbeitet wird, Organisationen zeitgemäß und bedarfsgerecht zu gestalten, mehr Selbstbestimmung und Eigenverantwortung zu etablieren, die interne Komplexität in Organisationen über die Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams zu erhöhen usw. Ich bin selbstverständlich der Letzte, der etwas dagegen hat 😉

All diese Bemühungen verändern jedoch – sofern sie ernstgemeint sind und echte Musterwechsel erfolgen sollen – die Art der Zusammenarbeit:

Das, was bisher galt, gilt zukünftig nicht mehr oder zumindest nicht mehr so ganz. Wenn man das SCARF-Modell in den Hintergrund legt, wundert es nicht, dass Mitarbeiter:innen mit Widerstand auf die neue Situation, auf angeblich neue, moderne Arten der Zusammenarbeit reagieren – egal in welchem Arbeitskontext.

Wenn man außerdem die Besonderheiten sozialer Organisationen und die Besonderheiten sozialer Arbeit berücksichtigt, wird deutlich, dass der alleinige Ruf nach „mehr Agilität“, nach Eigenverantwortung der Mitarbeiter:innen und Co. nicht immer der Weisheit letzter Schluss ist:

Wenn die Mitarbeiter:innen an der Basis tagtäglich mit enormer Unsicherheit konfrontiert sind, macht es bspw. Sinn, anstatt einfach nur mehr Unsicherheit und Eigenverantwortung zu verlangen, Sicherheit in den Rahmenbedingungen, im „Wie“ der gemeinsamen Arbeit zu schaffen.

Konkret habe ich oben die Idee der Leitlinien für die Zusammenarbeit im Team aufgeführt:

Über klar vereinbarte Regeln und Vorgehen und die Einforderung der Einhaltung dieser Regeln wird die Unsicherheit auf Seiten der Mitarbeiter:innen zumindest in den Bereichen gesenkt, in denen dies möglich ist:

  • – Was ist das Ziel unserer Arbeit?
  • – Welche Werte leiten unser Handeln?
  • – Wer im Team hat welche Rolle und Zuständigkeiten?
  • – Welche Prozesse können wir wie gestalten?
  • – Wo ist Zeit für persönlichen Austausch, wo arbeiten wir aber konkret an Ergebnissen?
  • – Wie werden Entscheidungen getroffen?

Das widerspricht überhaupt nicht den agilen Arbeitsweisen, im Gegenteil:

Agilität braucht klare Strukturen.

Die Arbeit mit dem SCARF-Modell im Team

Das SCARF-Modell eignet sich super für Teamentwicklungen und die Gestaltung der Zusammenarbeit.

Denkbar ist, dass sich zu Beginn eines Workshops und der Vorstellung des Modells jede:r Mitarbeiter:in bezogen auf die fünf Bereiche zum aktuellen Zeitpunkt einordnet. Daraus wird auch deutlich, welches Bedürfnis für wen im Team welche Bedeutung hat. Daran anschließend wird (anonym oder offen) abgefragt, wie denn für jede:n die optimale Situation aussehen würde – ein klassischer Soll-Ist-Abgleich.

Im Anschluss diskutiert ihr die Ergebnisse im Team.

Wie Andreas Diehl sehr passend schreibt:

„Damit erhältst Du nicht nur einen Spiegel deiner Teamdynamik, sondern siehst als Führungskraft, welche Faktoren unter Umständen mehr Aufmerksamkeit benötigen. Vor allem aber stärkt das die Verbundenheit im Team. Denn plötzlich sieht jeder, dass es den anderen genauso geht.“

Außerdem kann das Modell eine spannende Grundlage für Mitarbeiter:innengespräche sein, die tiefer gehen als das übliche, strategisch orientierte Blabla…

Die individuelle Arbeit mit dem SCARF-Modell

Neben der Arbeit im Team und die Möglichkeiten, die sich daraus für die Teamgestaltung ergeben, ist das Modell auch für die Betrachtung der eigenen beruflichen Situation sehr hilfreich:

Wie steht es in Deinem beruflichen Kontext um

  • – Status,
  • – Sicherheit,
  • – Autonomie,
  • – Verbundenheit und
  • – Fairness?

Und was kannst Du tun, um einen vielleicht für Dich nicht passenden Bereich zu verbessern? Dazu hilft es wenig, von heute auf morgen zu kündigen oder Dir große, neue Ziele zu setzen, ohne zu wissen, wie Du diese erreichen kannst.

Hilfreicher ist es oft, zu überlegen, welche kleinen Schritte Du jetzt tun kannst, um Verbesserungen zu erreichen:

  • – Welche Mittel hast Du jetzt zur Verfügung?
  • – Wen kennst Du, der/die Dir vielleicht einen Schritt weiterhelfen kann?
  • – Welche neuen Ideen und Möglichkeiten, welche neuen Ressourcen ergeben sich daraus?

Ich für meinen Teil habe durch die Selbständigkeit den Bereich „Sicherheit“ natürlich maximal reduziert, was meinen inneren Sicherheitsbeauftragten immer wieder zur Verzweiflung bringt. Aber was kann ich jetzt, heute, mit den vorhandenen Mitteln tun, damit dieser trotzdem befriedigt wird? Zum Beispiel Blogbeiträge schreiben 😉

Ach ja, es kann auch Sinn machen, außerhalb Deines Berufs zu schauen, ob Du Deine Bedürfnisse besser erfüllen kannst: Vielleicht gibt Dir die Vorstandschef im Kaninchenzuchtverein das, was Du im Beruf nicht findest?

Motivation behalten

Zusammenfassend ist das SCARF-Modell sehr gut geeignet, auf die Bedürfnisse zu schauen, die es braucht, um die Motivation aufrecht zu erhalten – aus beiden Perspektiven:

  • – Als Führungskraft kannst Du darauf schauen, was es in Deinem Team braucht, damit Deine Mitarbeiter:innen motiviert bleiben.
  • – Und Du selbst kannst für Dich schauen, was Du brauchst, damit Du Deine Motivation im Job nicht verlierst.

Dabei gilt es immer, auch die Rahmenbedingungen im Blick zu halten, die Deine aktuelle Tätigkeit beeinflussen. Die Rahmenbedingungen sind manchmal gestaltbar, manchmal aber auch nicht.

Aber genau daraus kannst Du dann ableiten, was es für Dich und Dein Team zum aktuellen Zeitpunkt braucht.

In diesem Sinne: Frohes Schaffen! 😉

Der IdeeQuadrat New Work Canvas – ein einfaches Tool für die Organisationsentwicklung

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Hä, was? IdeeQuadrat New Work Canvas? Was ist das nun wieder und braucht wirklich jede:r ein eigenes Canvas? Ja, ich verstehe schon, aber ich will hiermit so etwas wie meine „Hintergrundfolie“ in Organisationsentwicklungsprozessen mit Dir teilen. Außerdem erfährst Du, wie Du in Deinem Team oder Deiner Organisation mit dem IdeeQuadrat New Work Canvas arbeiten kannst.

So habe ich im letzten Jahr immer wieder spannende Einblicke in verschiedenste Organisationen gewinnen dürfen und mit diesen Strategien entwickelt, Führungskräfte begleitet, Organisationsstrukturen neu gestaltet oder die selbstbestimmt agierender Teams auf den Weg gebracht und begleitet.

Bei all den Themen liegt für mich immer ein Bild der Gesamtorganisation bzw. des Teams, mit dem ich arbeite, im Hintergrund. Und dieses Bild, die Hintergrundfolie will ich hier mit Dir teilen:

Der IdeeQuadrat New Work Canvas: Gesamtbild und Methode

Der IdeeQuadrat New Work Canvas dient – wie gesagt – dazu, nicht nur einen begrenzten Teil der Organisation wahrzunehmen, sondern die Organisation bestmöglich als „soziales System“ und damit – Achtung, Buzzword – ganzheitlich zu betrachten.

Aber schon hier die Einschränkung:

Ein Canvas als Bild und Methode ist immer eine Komplexitätsreduktion und nicht die Wirklichkeit. Ein Canvas dient aber auch genau dazu: Die komplexe Wirklichkeit besprechbar und damit gezielt bearbeitbar zu machen, ohne in endlose und nicht zielführende Diskussionen über „alles und nichts“ zu verfallen.

Neben dem Gesamtbild dient der IdeeQuadrat New Work Canvas aber auch als Methode, um gezielt an bestimmten Bausteinen bzw. „Kategorien der Organisation“ zu arbeiten und diese im Sinne des Zwecks der Organisation bzw. des Teams weiterzuentwickeln.

Der IdeeQuadrat New Work Canvas als Gesamtbild der Organisation

Die Gestaltung der Canvas basiert auf verschiedenen Management-Modellen. Zu nennen ist insbesondere das St. Galler Management-Modell, außerdem das New Work Canvas der Neue Narrative und das „Operating System Canvas“ von the ready.

Über die Zusammenführung dieser Modelle habe ich versucht, einen Gestaltungsrahmen für Führungskräfte abzubilden, der die eigene Organisation ganzheitlich betrachten lässt und daraus Probleme sowie Lösungsoptionen zu identifizieren hilft.

Der IdeeQuadrat New Work Canvas soll außerdem genügend Flexibilität bieten, je nach Herausforderung passende Methoden und Lösungsansätze anzuwenden und – sofern erfolgreich – zu implementieren.

Inhaltlich strukturiert sich der Canvas anhand von neun Kategorien, die aber nicht „übereinander“ stehen und damit eine unterschiedliche Wertigkeit haben. Vielmehr stehen die Kategorien „auf Augenhöhe“ nebeneinander. Sie bilden damit so etwas wie das „Grundgerüst“ der Organisation.

Und in der Canvas sind den Kategorien jeweils Aussagen zugeordnet:

Vision, Zweck und Identität

  • Wir haben eine klar definierte Vision!
  • Wir orientieren unsere Entscheidungen an dieser Vision und an den Bedarfen unserer Nutzer*innen!
  • Allen ist klar, wozu es uns als Team/Organisation gibt!
  • Die Mission, der Zweck unserer Organisation und jedes Teams in unserer Organisation sind definiert!
  • Wir kommunizieren den Zweck aktiv nach innen und außen!
  • Unser Zweck hilft uns, Entscheidungen zu treffen!

Sachmittel und Ressourcen

  • Wir stehen finanziell gut da!
  • Wir investieren Zeit und Geld!
  • Der Zustand von Gebäuden und Ausstattung ist den Anforderungen zur Erfüllung unseres Zwecks angemessen!
  • Unsere Strategien beeinflussen die Ressourcenzuteilung sinnvoll!
  • Unsere digitale Infrastruktur ist zeitgemäß aufgestellt!
  • Wir entwickeln unsere Sachmittel und Ressourcen passfähig weiter!

Optimierung und Innovation

  • Es ist für alle Mitarbeiter:innen transparent, wie wir lernen und uns weiterentwickeln!
  • Wir haben ein lebendiges Innovationsmanagementsystem implementiert, in dem dargelegt ist, wer wie Ideen zu Innovationen werden lässt und wer beteiligt wird!
  • Wir beziehen die Nutzer:innen in die Innovationsentwicklung mit ein!
  • Wir haben lebendige Routinen zur Reflexion bestehender Angebote, Dienstleistungen und Prozesse etabliert!
  • Wir haben Routinen eingeführt, die unsere Organisation von unnötigem Ballast entschlacken!

Strukturen

  • Die Aufbauorganisation (Organigramm) ist allen Mitarbeiter:innen bewusst!
  • Wir entwickeln die unsere Aufbauorganisation, die Struktur unserer Teams, unsere Regeln und Vorgaben kontinuierlich weiter, um den Zweck der Organisation bestmöglich erfüllen zu können!
  • Wir haben klare und gleichzeitig flexible Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten in unserer Organisation/im Team in Mandaten kompetenzbasiert geregelt!
  • Wir ermöglichen bereichsübergreifende Zusammenarbeit, um so die komplexen Herausforderungen bewältigen zu können!

Interne und externe Stakeholder

  • Die Kompetenzen der bei uns arbeitenden Menschen korrelieren mit unseren heutigen und zukünftigen Anforderungen!
  • Wir gestalten unser Lernen und persönliche Entwicklung aktiv und zukunftsorientiert!
  • Wir haben lebendige Routinen zum Umgang mit internen Konflikten etabliert!
  • Wir kennen unsere externen Stakeholder (Politik, Kostenträger, Angehörige…)!
  • Wir arbeiten vertrauensvoll mit unseren externen Stakeholder zusammen und binden diese in Entscheidungen ein!

Prozesse

  • Unsere Kern-, Unterstützungs- und Managementprozesse sind definiert und bekannt!
  • Unsere Prozesse werden verbindlich gelebt!
  • Wir haben Routinen etabliert, um unsere Prozesse regelmäßig weiterzuentwickeln!
  • Standardisierbare Prozesse sind auf allen Ebenen digitalisiert!
  • Wir haben Routinen etabliert, wie wir den Überblick über unsere Projekte und Aufgaben behalten!

Strategien und Konzepte

  • Wir haben klare und sinnvolle strategische Stoßrichtungen für die (nahe) Zukunft definiert!
  • Die Umsetzung der Strategien wird von uns aktiv vorangetrieben!
  • Unsere Strategien korrespondieren mit unseren Stärken!
  • Wir sind offen für irritationsrelevante Impulse aus unserer Umwelt!
  • Wir entwickeln, verfeinern und erneuern unsere Strategien kontinuierlich!
  • Unsere Strategien leiten uns in unseren alltäglichen Entscheidungen!

Mandate und Funktionen

  • Wir haben in der Organisation und den Teams klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten (Mandate) definiert, um selbstbestimmtes Arbeiten zu fördern!
  • Die Verantwortlichkeiten der Mandate sind definiert und die benötigten Kompetenzen bekannt!
  • Wir haben Routinen zur Wahl der Mandate innerhalb der Teams etabliert, die sicherstellen, dass die Mandate kompetenzbasiert vergeben werden.
  • Die Mitarbeiter*innen übernehmen verbindlich die gemeinsam vereinbarten Aufgaben!

Kommunikation

  • Jede unserer Teamsitzungen hat einen Zweck und eine klare Struktur?
  • Es ist klar, wer an Treffen teilnehmen muss und warum!
  • Besprechungen werden moderiert und die Ergebnisse werden dokumentiert!
  • Wir haben Routinen erarbeitet, um nicht zweckdienliche Besprechungen zu verbessern (oder zu streichen)!
  • Unsere Kommunikationswege sind auch außerhalb der Besprechungen zweckdienlich!
  • Informationen und Wissen sind transparent zugänglich!

Über die Aussagen zu den jeweiligen Kategorien soll deutlich werden, wo Deine Organisation bzw. das Team steht. In der Arbeit mit der Canvas reicht dazu eine einfache Rating-Skala (1 – trifft gar nicht zu … 10 – trifft voll zu) . Darüber erhältst Du einen ersten Einblick in den Stand Deiner Organisation (oder auch Deines Teams).

Der IdeeQuadrat New Work Canvas lässt sich also in einem ersten Schritt als ein Tool zur IST-Analyse bezogen auf die verschiedenen Kategorien nutzen.

Download: Hier den IdeeQuadrat New Work Canvas herunterladen!

Der IdeeQuadrat New Work Canvas als Grundlage zur Organisationsentwicklung

Aber neben der Übersicht über die Gesamtorganisation und die Erarbeitung des Status Quo dient der Canvas auch als Methode, mit der zu jeder Zeit an der Organisation oder auch der Gestaltung des Teams gearbeitet werden kann.

Die Nutzung des Canvas als Tool zur Organisationsentwicklung funktioniert alleine, besser aber noch im Team. Ebenso ist es möglich, den Canvas in Großgruppenveranstaltungen (bspw. als Orientierung in einem Open Space) einzusetzen.

Und so gehst Du vor:

Methodisches Vorgehen

Auf der zweiten Seite des Canvas ist das Vorgehen abgebildet.

In einem ersten Schritt ist es notwendig, eine Kategorie auszuwählen, in der Veränderungen angegangen werden sollen (bspw. die Kategorie „Mandate und Funktionen“).

Daran anschließend folgt ihr als Team der Change-Formel (vgl. Seliger, 2022, 54ff), die ich noch ein wenig erweitert habe. Ihr beantwortet die unter dem jeweiligen Punkt der Change-Formel aufgeführten Fragen (die ich hier nicht wiederhole, sie stehen auf der Canvas) zu den fünf Schritten:

  1. Driver
  2. Vision
  3. Ressources
  4. First steps
  5. Reflection

Dazu noch zwei Hinweise:

Bearbeitet die einzelnen Schritte nacheinander und beachtet, dass nur dann, wenn alle Bausteine – D + V + R + F + R – zusammenkommen, sich die Möglichkeit kontinuierlicher Veränderung ergibt. Sobald ein Baustein fehlt, geht die Veränderungsenergie verloren und ihr bleibt stecken.

Außerdem verlaufen Veränderungen sozialer Systeme nie linear, sondern eher in Wellen oder Kreisen („zwei Schritte vor, einer zurück“). So gilt es immer wieder, innezuhalten, zu reflektieren, Zeit zu lassen und einen neuen Anlauf zu wagen.

Schritt für Schritt zur zeitgemäßen, bedarfsgerechten Organisation

Bei der Beschäftigung mit den Fragen der Canvas wird deutlich, dass es nicht immer hilfreich ist, die Gesamtorganisation zu transformieren und ein völlig neues „Betriebssystem zu installieren“ oder alles umzukrempeln.

Gerade die kleinen Baustellen in den einzelnen Kategorien, die schnell und aktiv angegangen werden, bringen oft die größte Verbesserung. Denn die kleinen Impulse und Irritationen sind es, die ein System in Bewegung versetzen.

Und manchmal muss man gar nicht verändern, sondern mit etwas aufhören, um weiterzukommen.

Und jetzt:

Ladet den IdeeQuadrat New Work Canvas herunter und arbeitet damit oder gebt ihn an interessierte Menschen weiter. Mich würde sehr interessieren, ob und wie ihr mit der Canvas gearbeitet habt. Außerdem interessiert mich, wo ihr Entwicklungsoptionen der Canvas seht. Lasst dazu doch gerne einen Kommentar da…

Ach ja, ich begleite Euch natürlich auch gerne in der Arbeit an Eurer Organisation 😉 Dazu könnt ihr hier einfach Kontakt aufnehmen.

Dominierende Informalität, oder: Warum sich soziale Organisationen so schwer entwickeln lassen

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Die diesen Beitrag leitende These lautet: Da in sozialen Organisationen die Informalität dominiert, sind soziale Organisationen veränderungsresistent. Um die These zu begründen wird im Folgenden Informalität definiert und daran anschließend begründet, warum in sozialen Organisationen Informalität dominiert.

Der Beitrag ist sicherlich nicht abschließend und perfekt durchdacht, sondern die erste Verschriftlichung eines Gedankens, den ich schon lange mit mir herumtrage. Und wenn jemand Ideen und (Literatur-)hinweise hat, die diesen Gedanken stützen, bitte her damit (bspw. in die Kommentare oder per Mail).

Informalität in Organisationen – was ist das eigentlich?

Jede Organisation lässt sich – wenn man den Ausführungen von Kühl und Muster (2015, 17ff) folgt – anhand der Schauseite, der informalen und der formalen Seite beschreiben.

Die Schauseite meint die auch von außen sichtbaren Fassaden, die die Organisation öffentlich sichtbar darstellen will. Das sind zum Beispiel der Internetauftritt, die Veröffentlichung von Jahresberichten, von im Netz zugänglichen Leitbildern, aber auch die von außen sichtbaren Gebäude und öffentlich zugänglichen Bereiche einer Organisation. Da ich diese Zeilen gerade in einem Hotel schreibe: Der Blick in das oftmals kaum einsehbare Büro hinter den Hotelrezeptionen dieser Welt (fast jedes Hotel hat hinter der Rezeption ein Büro) zeigt, dass der erste Eindruck, den die Rezeptionen (Schauseite) vermitteln sollen, nicht mit den organisationalen Realitäten der Hotels übereinstimmen. Und vielleicht zeigt sich gerade in Hotels, dass die „Fassaden (…) eine Schutzfunktion [haben]: Sie dienen dazu, den Außenstehenden den Einblick zu verwehren, um in Ruhe Entscheidungen vorbereiten zu können, mögliche Konflikte vor der Außenwelt zu verbergen oder Fehler und Peinlichkeiten zu verheimlichen“ (ebd.). Für den Beitrag hier ist die Schauseite irrelevant, obwohl sie auch in sozialen Organisationen eine große Bedeutung hat.

Die formale Seite der Organisation oder kürzer: die Formalstruktur meint dann all das, was in der Organisation als „Mitgliedschaftsbedingungen“ entschieden wurde. Darunter fallen Anwesenheitszeiten, die zu erledigenden Aufgaben und – sofern es sich um Konditionalprogramme handelt – wie welche der Aufgaben zu erledigen sind, wer einem was sagen darf und wer nicht und so weiter. Formalstrukturen sind also all jene Entscheidungsprämissen, die in der Organisation entschieden wurden.

Die informale Seite bzw. Informalität der Organisation meint dann die Dinge, über die eben keine Entscheidung getroffen wurde – die unentschiedenen Entscheidungsprämissen. „Von Informalität als Teil der Organisationsstruktur kann man sprechen, wenn eine nicht in der Formalstruktur erwartete Handlung mit einer gewissen Regelmäßigkeit auftritt. Erst wenn ein Deutungsmuster sich nicht nur bei einem einzigen Mitglied findet, sondern sich in Teilen der Organisation als erwartbar eingeschlichen hat, hat es den Status einer informalen Erwartung. Erst wenn die kurzfristige Abstimmung mit der Kollegin in der Nachbarabteilung nicht ausnahmsweise vorgenommen wird, sondern wiederkehrend als ‚kurzer Dienstweg‘ zur Abstimmung genutzt wird, hat man es mit einer informalen Struktur zu tun“ (ebd.). Diese Routinen und Gewohnheiten werden oft und etwas verkürzt als Organisationskultur definiert: „So machen wir das hier eben, damit es funktioniert.“

Zur Unmöglichkeit der Gestaltung der Informalität

Was lässt sich in Organisationen entwickeln? Welche Ansatzpunkte haben Führungskräfte? Welche Optionen hat Organisationsentwicklung? Diese Fragen sind relevant, wenn es darum geht, Organisationen zukunftsfähig zu gestalten.

Gestalten heißt, Entscheidungen darüber zu treffen, was zukünftig anders – hoffentlich besser – sein soll.

Wenn man den Ausführungen von Kühl und Muster folgt (vgl. 2016) können Organisationen über drei „grundlegend verschiedene Typen von Organisationsstrukturen – oder systemtheoretisch ausgedrückt: von Entscheidungsprämissen“ entscheiden:

  1. Programme: Programme legen fest, „was man in einer Organisation tun darf und was nicht“ (ebd.). Programme lassen sich untergliedern in a) Konditionalprogramme und b) Zweckprogramme. „Konditionalprogramme legen fest, was getan werden muss, wenn in einer Organisation ein bestimmter Impuls wahrgenommen wird“ (ebd.). Kurz kann man auch sagen: Alle vorgegebenen und verschriftlichten Prozesse („Wenn X passiert, ist Y zu tun!“) sind Konditionalprogramme. Zweckprogramme legen demgegenüber fest, „welche Ziele oder Zwecke erreicht werden sollen“ (ebd.). Hier geht es darum, den oben in der Organisation oder auch den im Team festgelegten Zweck zu erreichen – die Mittel dafür werden nicht näher definiert und es werden auch keine Prozesse beschrieben, wie genau das Ziel bzw. der Zweck zu erreichen ist.
  2. Entscheidungswege: Entscheidungswege zeigen sich in den Organigrammen der Organisation und sagen aus, wer wem etwas sagen bzw. entscheiden kann, ohne dass dies angezweifelt wird. Hierarchien, Mitzeichnungsrechte oder auch die Kommunikationswege in Projekten, die sich temporär ausbilden, lassen sich als Beispiele für Entscheidungswege anbringen.
  3. Personal: Organisationen können darüber entscheiden, wen sie einstellen und wen nicht bzw. wen sie entlassen und wen nicht. „Jeder Beobachter kann feststellen, dass in Organisationen nicht nur über Personal entschieden wird, sondern dass Personalentscheidungen wichtige Prämissen für weitere Entscheidungen in der Organisation sind. Es macht für künftige Entscheidungen einen Unterschied, welche Person die für die Entscheidung zuständige Stelle besetzt“ (ebd.)

„Programme, Kommunikationswege und Personal lassen sich als Sinnbild für die Formalstruktur einer Organisation interpretieren. Über diese Entscheidungsprämissen können Leitungskräfte in Einrichtungen der Sozialen Arbeit entscheiden und hierdurch – im Sinne von Steuerung – Einfluss auf zukünftige Entscheidungen nehmen“ (Gesmann, Merchel, 2021, 37)

Über alles weitere, über die Strukturtypen Programme, Entscheidungswege und Personal hinausgehende und damit auch über die Informalität kann nicht formal entschieden bzw. aktiv gestaltet werden. Kurze Dienstwege oder neue Ideen können nicht angeordnet oder strukturell verankert werden ebensowenig wie der regelmäßige Besuch der Currywurstbude zur Mittagspause oder das „agile Mindset“ der Mitarbeiter_innen.

Gleichzeitig ist zu betonen, dass Informalität in allen und damit auch noch so „formalisierten“ Organisationen existiert, da Organisationen soziale Systeme sind und die Informalität zur Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit der Organisationen zwingend erforderlich ist. Der „Dienst nach Vorschrift“ ist die effektivste Streikform und wäre insbesondere für soziale Organisationen tödlich.

Warum aber stellt dominierende Informalität ein Problem für die Gestaltbarkeit insbesondere sozialer Organisationen dar?

Bevor diese Frage beantwortet wird, stellt sich die Frage, warum überhaupt Informalität in sozialen Organisationen dominiert.

Informalität als dominierende Normalität sozialer Organisationen

Etwas überspitzt ausgeführt:

Absprachen werden individuell unter den Kolleg*innen getroffen, schnelle Entscheidungen werden nicht über den offiziellen Entscheidungsweg herbeigeführt, „das war schon immer so“ kommt vor der Umsetzung der in der Teamsitzung getroffenen Entscheidung, was immer wieder zu Frust aufgrund fehlender Verbindlichkeit führt und die nächste Veränderung wird genauso unbeschadet und vor allem unverändert ausgesessen, wie die Veränderungen zuvor.

Regeln – sofern sie denn existieren – werden nicht angewandt und gemeinsame Absprachen werden nicht eingehalten, sondern es wird vornehmlich situativ und subjektiv entschieden, was wie gemacht wird (vgl. dazu näher Merkes und Eidenschink, 2021, Leitprozess Gegenwartsbehandlung).

Aus meiner Sicht – und ich bin sehr dankbar über kritische und ergänzende Rückmeldungen in den Kommentaren oder per Mail – ergibt sich die dominierende Informalität aus den folgenden Besonderheiten sozialer Organisationen:

Historische Entwicklung sozialer Organisationen

Der Blick in die Historie vieler sozialer Organisationen, Träger und Verbände zeigt, dass diese aus dem Engagement Einzelner oder aus dem Engagement kleiner Gruppen von Menschen mit einem besonderem Anliegen, einem „Calling“. Sie wurden „angerufen“ von einem bestimmten Anliegen. Dieses Anliegen ist größer als die reine Notwendigkeit, für ein berufliches Auskommen zu sorgen.

Den Menschen, die im Jahr 1958, nach den schrecklichen Gräueltaten der Nazis nach dem zweiten Weltkrieg, die Lebenshilfe ins Leben gerufen haben, ging es nicht um die Entwicklung und Gestaltung einer großen Organisation, sondern zunächst einmal um die konkrete Hilfe für die Kinder mit Behinderung (vgl. https://www.lebenshilfe.de/ueber-uns/geschichte-der-lebenshilfe) Der Gründer selbst sagte 1958 „die Anregung, derartige Einrichtungen auch hier ins Leben zu rufen, wird von einer einflussreichen Elternorganisation ausgehen müssen, die nicht müde wird, sich immer wieder dort, wo es notwendig ist, für das Wohl und Glück ihrer Schützlinge einzusetzen.“ (Tom Mutters, 1958)

Nicht monetäres Auskommen, sondern die intrinische Motivation, das Wohl und Glück der Schützlinge zu steigern, war Antrieb für die Gründung.

Als weiteres Beispiel nehme ich hier Condrobs e.V. – eine inzwischen mittelgroße Organisation mit etwas mehr als 1.000 Mitarbeiter*innen. Dazu heißt es auf Wikipedia:

„Condrobs e. V. ist ein Träger für soziale Hilfsangebote in Bayern. Der Verein wurde am 13. Dezember 1971 als Selbsthilfe-Initiative von Eltern drogenabhängiger Heranwachsender und Fachkräften in München unter Beteiligung des Rechtsanwalts Alexander Eberth gegründet.“

Auch hier kommt der Antrieb zur Gründung aus der Initiative betroffener Eltern.

Und der Blick zurück in die Entstehungsgeschichten der großen Wohlfahrtsverbände zeigt ähnliche, individuelle und hochgradig intrinsisch motivierte Perspektiven.

Meist zeigt die Gründungshistorie, dass einzelne Menschen oder Gruppen von Menschen andere als monetäre Interessen mit der Gründung der Organisationen und Verbände verfolgt haben. Das Helfen kam von innen. Nicht die Frage möglichst effizienter und effektiver Gestaltung der Organisationen stand im Vordergrund, sondern der Zweck – Helfen wollen in allen Variationen.

Bei allen Beispielen zeigt sich, dass die intrinsische Motivation der Gründer_innen tief als kulturelles Muster in viele Organisationen eingeprägt ist und damit auch heute noch – bewusst oder unbewusst – wirkt. „Wir ticken hier eben so!“ ist die grundlegende Überzeugung, der man sich nicht entziehen kann.

Rechtsformen sozialer Organisationen

Der Blick auf die Rechtsformen insbesondere der bereits länger existierenden sozialen Organisationen lässt eine Unterteilung in Öffentliche Träger (Jugendämter, Gesundheitsämter…), frei-gemeinnützige Träger (Wohlfahrtsverbände) und privat-gewerbliche Träger zu.

Holdenrieder (2017, 24) betont, dass „die Entscheidung, sich in einem eingetragenen Verein (e.V.) zu organisieren, (…) die seit jeher häufigste Rechtsformwahl von frei-gemeinnützigen Trägern der Sozialen Arbeit“ ist.

Ja, in den letzten Jahren und Jahrzehnten sind gemeinnützige GmbHs hinzugekommen, die aber oftmals als Ausgründungen aus Trägervereinen existieren. Damit sind in vielen Fällen die Vereine selbst die einzigen oder zumindest Mitgesellschafter der GmbHs.

Die Rechtsform Verein ist von Grund auf partizipativ angelegt: Nicht die Geschäftsführung dominiert die Tätigkeiten des Vereins, sondern die Mitgliederversammlung, die als oberstes beschlussfassendes Organ alle Vereinsangelegenheiten regelt, soweit sie nicht durch die Satzung einem anderen Organ, etwa dem Vorstand, zugewiesen sind. Aufgaben der Mitgliederversammlung sind insbesondere die Wahl, Bestellung und Abberufung des Vorstands, Satzungsänderungen, Entscheidungen über grundlegende Angelegenheiten des Vereins sowie die Beaufsichtigung, Weisungserteilung und Entlastung vor allem des Vorstands. Die Mitgliederversammlung ist damit das wichtigste Organ des Vereins.

Selbstverständlich spielen wirtschaftliche Gesichtspunkte auch in Vereinen eine Rolle. Der Zweck des Vereins dominiert jedoch die Vereinstätigkeiten.

Dominanz von Zweckprogrammen

Zweckprogramme – wie oben schon beschrieben – legen fest, welche Ziele und Zwecke erreicht werden sollen. Sie geben aber nicht vor, wie genau die Konditionalprogramme, also Prozesse, einzuhalten sind, um die Zwecke zu erreichen.

„Im Gegensatz zu Konditionalprogrammen verfügen Zweckprogramme (…) über ein deutlich höheres Maß an ‚Elastizität‘ (…), was dem stark individualisierten Aufgabencharakter von sozialen Dienstleistungen gerecht wird“ (Gesmann, Merchel, 2019, 35f).

Aus dieser Perspektive gewinnen Visionen, Leitbilder, Wertebeschreibungen und auch die Schauseite sozialer Organisationen besondere Bedeutung: Wenn nicht vorgegeben werden kann, wie genau welche Schritte zur Erstellung sozialer Dienstleistungen gegangen werden können, ist mehr Fokus auf die Darstellung von Zielen und Zwecken zu legen.

Daraus resultiert, dass Organisationen „hoffen müssen“, dass die Mitarbeiter_innen sich mit dem Zweck ihrer Aufgaben identifizieren und diese dann so gut wie möglich erledigen. Während in produzierenden Unternehmen die Maschinen den Takt vorgeben und damit (besser) geregelt werden kann, wer was wann wie zu tun hat, sind soziale Organisationen darauf angewiesen, dass die Mitarbeiter_innen den purpose (jaja, ich weiß) verinnerlicht haben und im besten Sinne versuchen, diesen Zweck zu realisieren.

Entsprechend müssen „Soziale Dienstleistungen (…) situativ und individuell konstituiert werden und sind daher nur begrenzt standardisierbar: am ehesten in ihren administrativen Rahmenbedingungen, kaum jedoch in ihrem interaktiven Kern“ (Gesmann, Merchel, 2019, 59).

Die Ausführungen zeigen, dass notwendigerweise viele „individuelle Möglichkeiten“ in sozialen Organisationen existieren, die Leistungserbringung zu gestalten.

Darüber lässt sich auch die Ablehnung von „übergestülpten“ Konzepten erklären, die die „individuellen Möglichkeiten“ einschränken. Zu nennen ist bspw. die – oft, aber nicht immer – berechtigte Kritik an „starren“ Qualitätsmanagementkonzepten, die für soziale Organisationen adaptiert werden.

Professionelle Identität Sozialer Arbeit

Ich denke, es ist bisher schon deutlich geworden, dass die strukturellen Bedingungen sozialer Organisationen zu hoher Informalität führen. Einen Aspekt will ich aber noch ergänzen:

Was motiviert Menschen dazu, in soziale Berufe zu gehen?

Monetäre Anreize sind es nicht und auch die Anerkennung der Gesellschaft hält sich in engen Grenzen.

Vielmehr agieren Menschen in Sozialen Berufen aus einer intrinsischen Motivation heraus. Ihre professionelle Identitätsentwicklung beruht nicht allein auf Studium und Arbeitskontexten. Sie bildet sich bereits vor dem Studium durch „Familie, biografisch erworbene Wertvorstellungen, Professionsangehörige als Vorbilder oder ehrenamtliche bzw. nebenamtliche Tätigkeiten“ (Harmsen, 2009, 256). Harmsen schreibt weiter, dass „im professionellen Alltag (…) die Fallarbeit das Bewusstsein (dominiert). Sie gilt als Kennzeichen von Professionalität. Gesellschaftliche Ursachen für die Entstehung sozialer Probleme werden nur marginal wahrgenommen, so lange die Existenz der eigenen Stelle nicht in Frage gestellt wird. Ein sozialpolitisch fundiertes Professionsverständnis ist nicht erkennbar. Professionelle Identität ist subjektiv und handlungsorientiert“ (ebd., 257). Angesichts der verschiedenen Arbeitsfelder und der Notwendigkeit, sich als Sozialarbeiter_in immer wieder neu auf unterschiedliche Kontexte einzustellen, spricht er von einer „flexiblen professionellen Identität“ (vgl. ebd., 258).

Hier kommt also Flexibilität und wieder die intrinsische Motivation sowie die Subjektivität hinein. Die eigene, individuelle, aus der Praxis gewonnene Perspektive ist relevanter für die Identitätsbildung als kollektive, theoretisch fundierte Ansätze.

Für die Gestaltung von Organisationen folgt daraus, dass die herkömmlichen „Motivationsmöglichkeiten“ (wenn es sowas überhaupt gibt), an ihre Grenzen stoßen:

„Werden intrinsisch motivierte Fachpersonen anstatt mit kollegialer Anerkennung oder fachlich differenzierten Vorgesetztenfeedbacks vor allem mit monetären Anreize und anderen Bonussysteme belohnt, so tritt sehr rasch eine Demotivation ein. Die Mitarbeitenden fühlen sich nicht mehr als engagierte Fachleute geschätzt, sondern als tayloristische Arbeitskräfte entwertet“ (Herzka, 2013, 90).

Also: Obacht geben und Finger weg von individuellen Boni-Systemen!

Verständnis Sozialer Organisationen als soziale Bewegung

Ich habe in den letzten Wochen die letzte Staffel des Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn!“ von Andreas Herrnwille und Stefan Kühl gehört. In dieser Staffel geht es um soziale Bewegungen! Ich empfehle Dir hier zum Einstieg Folge 60 mit der Grundfrage: 

„Was ist eine soziale Bewegung?“

Dazu schreibt Kühl, dass sich „politische und religiöse Bewegungen (…) an Werten [orientieren], die sich zur Mobilisierung von Bevölkerungsteilen eignen. Das können Werte sein wie Frieden, Umweltschutz oder Gleichberechtigung, es können aber auch Werte wie Rassenreinheit, nationale Identität oder die weltweite Durchsetzung des ‚wahren‘ islamischen oder auch christlichen Glaubens sein.“

Fridays for Future kommt da sofort in den Sinn, aber auch Bewegungen wie Ökologiebewegungen, Anti-Atom-Bewegungen, Friedens-, Menschenrechts-, Antiglobalisierungs-, Behinderten-, Frauen-, LGBTQ-Bewegungen. 

Zwischen sozialen Bewegungen und Organisationen gibt es einige, eklatante Unterschiede. Insbesondere fällt es – im Gegensatz zu Organisationen – den Bewegungen schwer, den Kreis ihrer Mitglieder exakt zu definieren. Wer genau gehört dazu? Wer ist Aktivist:in, wer Gegner, wer Sympathisant:in? Es ist oftmals sogar „für die jeweilige Bewegung selbst nur schwer zur erkennen, wo genau die Grenze zwischen diesen (…) Gruppen verläuft“ (ebd.). 

Aber was hat das jetzt mit sozialen Organisationen, Wohlfahrtsverbänden etc. zu tun?  Verstehen sich diese zu Teilen mehr als Bewegung denn als professionelle Organisation? 

Da spricht einiges dafür: 

  • Wenn die Definition sozialer Bewegungen zugrunde gelegt wird, zeigt sich eine Parallele in der starken Werteorientierung sozialer Organisationen: Formulierungen zur Nächstenliebe, christlichen Werten, Solidarität, zu den „Menschen im Mittelpunkt“ usw. finden sich in allen Leitbildern Sozialer Organisationen. 
  • Im Gegensatz zu professionellen Organisationen steht entsprechend ein „größerer Zweck“, ein „evolutionärer Sinn“ vor der reinen „Wirtschaftlichkeit“. Überspitzt formuliert geht es in vielen sozialen Organisationen, Wohlfahrtsverbänden und Initiativen um die „Rettung der Welt“ und damit eben um wertegetriebenes Handeln. 
  • Viele soziale Organisationen sind auf die Mitarbeit von Ehrenamtlichen angewiesen, die durch ihre Ehrenamtlichkeit keine „klassischen Organisationsmitglieder“ sind. 
  • Der Blick auf die Historie sozialer Organisationen (s.o.) zeigt ebenfalls, dass diese oftmals aus anderen Beweggründen ins Leben gerufen wurden als klassische Unternehmen.

Wahrscheinlich ließe sich diese Liste bei längerem Nachdenken verlängern. Aber sie macht schon so deutlich, dass durch die Vermischung der Anforderungen professioneller Organisationen und Bewegungen eine massive Konfusion, Unklarheit und damit oftmals Unsicherheit ausgelöst wird.

Und durch die Konfusion ergeben sich Herausforderungen insbesondere auf Seiten der Führungskräfte:

  • Wie gehe ich mit den Ehrenamtlichen um? Welche Anforderungen stellen bspw. Vorstände oder ehrenamtliche Aufsichtsräte?
  • Darf ich (bspw. aus Gründen des Überlebens der Organisation) die Wirtschaftlichkeit vor den „größeren Zweck“ stellen? 
  • Darf ich formale Strukturen, klare Regeln und Prozesse einfordern und deren Missachtung sanktionieren? 
  • Auf welche unserer vielen Stakeholder höre ich eigentlich? Wer hat Priorität? 

Aus dieser Konfusion und den Unsicherheiten ergibt sich auch – so zumindest eine These – die mir oft begegnende „nicht vorhandene Führung“ in Teams und Organisationen der Sozialen Arbeit.

Personenorientierung führt zur Veränderungsresistenz sozialer Organisationen

Rudolf Wimmer schreibt, dass es in Einzelfällen sinnvoll sein kann, eine Organisation um die Bedürfnisse von Personen herum zu bauen. In der Gestaltung von Organisationsdesigns jedoch grundsätzlich auf die Personenorientierung zu setzen, ist nicht funktional, da das Organisationsprinzip „Personenorientierung“ „nur bis zu einem gewissen Komplexitätsgrad erfolgreich ist“ (Wimmer, 2019).

Dem folgend „wird damit auf der Personenseite die Illusion genährt, dass die Organisation sich um die eigenen Anliegen und Wünsche herum entwickelt – d. h. die Organisation tritt in den Dienst der Bedürfnisse ihrer Beschäftigten. Diese Illusion hat katastrophale Auswirkungen auf die Organisation“ (ebd.).

Wimmer schließt die Ausführungen mit dem Bezug zu Non-Profit-Organisationen, die aus seiner Perspektive „per se veränderungsresistent [sind], weil sie keinen Aufgabenfokus jenseits der persönlichen Bedürfnisse mobilisieren können“ (ebd.).

Die vorherigen Ausführungen in den Blick nehmend zeigt sich die Personenorientierung (im Gegensatz zur Aufgabenorientierung) jedoch an vielen Stellen – von der Gründung sozialer Organisationen basierend auf individuellen Schicksalen der Gründer:innen über die auf ehrenamtliche Beteiligung angewiesenen Rechtsformen sozialer Organisationen bis hin zur auf die intrinsische Motivation setzende professionellen Identität der in den Sozialen Berufen Beschäftigten.

Gestaltungsmöglichkeiten trotz dominierender Informalität

Ich hoffe, es ist deutlich geworden, dass in sozialen Organisationen Informalität dominiert, auch wenn hier sicher differenziertere Perspektiven aufgemacht werden könnten. Interessant dazu sind die „Spezifika von Organisationen der Sozialen Arbeit und deren Bedeutung für Management“ bei Gesmann und Merchel (2019, 69ff).

So bin ich bspw. nicht auf die Pluralität sozialer Organisationen eingegangen bzw. die Tatsache, dass sie „einer Vielzahl von Interessenträgern mit heterogenen Erwartungen ausgesetzt (sind) – mit der Folge, dass sie unterschiedliche, (…) gar in Widersprüchen zueinander befindliche Handlungslogiken aufnehmen und balancierend verarbeiten müssen“ (ebd., 71), was wiederum zu individuellen Herangehensweisen und damit einer sich steigernden Informalität und in der Konsequenz zu Fragen an die Gestaltbarkeit formaler Strukturen bzw. den Veränderungsmöglichkeiten sozialer Organisationen führt.

Denn diese formalen Strukturen sind es, über die Führungskräften Gestaltungsoptionen wahrnehmen können. Und hier wird es kompliziert.

Denn Informalität in Organisationen dient ja gerade dazu, die Formalstrukturen zu umgehen, zu ignorieren bzw. im eigenen Sinne funktional auszulegen.

Ohne hier (es ist ja noch ein Blogbeitrag) die Tiefe gehen zu können ist der Begriff der „brauchbaren Illegalität“ (vgl. dazu näher Kühl, 2020) spannend. Darunter ist der bewusste, zeitlich begrenzte, für die Organisation und deren Mitglieder funktionale Verstoß gegen die formalen Erwartungen der Organisation zu verstehen.

Ich will auch noch einmal betonen, dass Informalität für soziale Organisation nicht ausschließlich ein Problem darstellt, sondern hochgradig relevant und damit funktional ist. Denn „gerade Organisationen der Sozialen Arbeit, deren primäre Aufgaben in einer direkten Auseinandersetzung mit Leistungsadressaten und deren wechselnden Problemen liegen, müssen ihren Mitarbeitern auf den unteren Ebenen ein hohes Maß an Spielraum für Vorgehen und Entscheidungen belassen“ (Gesmann, Merchel, 2019, 111).

Was aber tun? Organisationsentwicklung einfach sein und soziale Organisationen weiterhin veränderungsresistent „vor sich hinwabern“ lassen?

Naja, nicht unbedingt.

Im Folgenden habe ich – neben dem Verständnis notwendiger Informalität – drei Ansätze zur Gestaltung sozialer Organisationen skizziert:

  • „Sanktionieren“,
  • „Formalisieren“ und
  • „Ignorieren“.

Verständnis notwendiger, dominierender Informalität

Allein das Verständnis davon, dass es in sozialen Organisationen aufgrund der geschilderten Aspekte immer „informeller“ zugehen wird (und muss), als in „normalen Organisationen“, dient – als ein erster Ansatz – dazu, von „Steuerungsphantasien“ im Sinne der „Organisation als Maschine“ Abstand zu nehmen.

Steuerungsphantasien sind in allen sozialen Systemen fehl am Platz. Denn, wie Maja Göpel sehr passend schreibt, lehrt die systemische Perspektive, „dass es ’normal‘ ist, zu erwarten, dass die Lösungen von heute die Probleme von morgen sein werden“ (2022, 33). Steuerungsphantasien in sozialen Organisationen sind aufgrund der dominierenden Informalität jedoch noch weniger sinnvoll und zielführend also sowieso.

Sanktionieren

Option 1 ist die Sanktionierung von regelabweichendem Verhalten.

Eigentlich einfach:

Wenn in der Organisation festgestellt wird, dass Vereinbarungen nicht eingehalten, eigene, individuelle Wege gegangen und Regeln nach eigenem Ermessen ausgelegt werden bzw. die brauchbare Illegalität ausgelebt wird, kann dies – wie bei jedem illegalen Handeln – sanktioniert werden.

Organisationen bzw. konkret Führungskräfte haben die Möglichkeit, auf der Einhaltung der Mitgliedschaftsbedingungen zu beharren. Sie können die Beachtung von formalen Regeln einfordern. Das kann vom einem „ernsten Gespräch“ über die Abmahnung bis hin zur Kündigung führen.

Das Sanktionieren klingt auf den ersten Blick und für Menschen aus sozialen Organisationen hart. Aber anders betrachtet sorgt die Option der Sanktionierung für Klarheit und Sicherheit. Und wenn eine Ausprägung von Führung ist, Entscheidungen zu treffen, von denen andere Menschen tangiert werden, dann können diese Entscheidungen eben auch in der Sanktionieren regelabweichenden Verhaltens bestehen.

Sanktionierung kann aber auch über die Gruppe bzw. das Team erfolgen. Der soziale Druck ist aus oftmals wirksamer als die Sanktion durch Vorgesetzte. Mich wundert immer wieder, dass in Teams gemeinsam vereinbarte Vorgehensweisen nicht eingehalten werden, aber dies auch niemand offen in der gemeinsamen Teamsitzung anspricht.

Ja, das erfordert Mut und Konfliktfähigkeit. Aber gemeinsame Arbeit geschieht ja nicht zum Spaß, sondern um den Zweck der Organisation bzw. des Teams bestmöglich zu erreichen.

Und spätestens dann, wenn es zur Frage der Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams kommt, geht an der Sanktionierung über den sozialen Druck bzw. das offene Ansprechen von regelabweichendem Verhalten kein Weg vorbei. Dazu bedarf es „psychologischer Sicherheit“ im Team bzw. eine „Teamkultur“, in der es möglich ist, auch unbeliebte, konfliktbehaftete Themen offen anzusprechen.

Hinzuweisen ist aber auch darauf, dass „der Ton die Musik“ macht und eine respektvolle Kommunikation auch bei kritischem Feedback im Team gewahrt bleiben kann.

Sanktionierung funktioniert aus externer Beraterperspektive nicht, da die Berechtigung zur Sanktionierung fehlt. Gleichwohl können Berater:innen die Führungskräfte bei Sanktionierungsprozessen begleiten. Sie können zum einen helfen abzuwägen, ob eine informale Verhaltensweise überhaupt sanktioniert werden muss (s.u.).

Zum anderen können sie selbstbestimmt agierende Teams dabei begleiten, „guten sozialen Druck“ auszuleben und kritisches Feedback transparent und respektvoll anzusprechen.

Formalisieren

Alternativ zum Sanktionieren ist es auch möglich, bislang regelabweichendes oder eben nicht geregeltes Verhalten zu formalisieren, also offiziell als zugehörig zur Formalstruktur zu bestätigen.

Dies kann hilfreich sein bei für die Organisation funktionalem, vormals informalem Verhalten.

Und Informalität ist, wie oben dargelegt, häufig funktional.

Es gilt, das informale und damit ungeregelte, nicht entschiedene Verhalten zu thematisieren und dann gemeinsam zu erarbeiten, ob und vor allem wie eine gültige Regel formuliert und damit formalisiert werden kann.

Zur Thematisierung des informalen Verhaltens wiederum ist die Frage „Wie wird entschieden?“ bzw. die Beobachtung dessen, wie entschieden wird, hilfreicher als der Blick darauf, was „richtig“ ist (vgl. Merkes, Eidenschink, 2021, 99).

Ignorieren

Alternative 3 ist es, abweichendes Verhalten zu ignorieren.

So ist es insbesondere bzgl. der Sanktionierung, aber auch bzgl. der Formalisierung problematisch, dass informales Verhalten funktional für die Erledigung der Aufgaben ist – zumindest für das jeweilige Organisationsmitglied.

Eine Sanktionierung durch die Führungskraft und damit die Einforderung der Einstellung des informalen Verhaltens wird somit immer auch ungewollte Nebenwirkungen mit sich bringen: Was vorher „irgendwie“ funktioniert hat, ohne das klar war, wie genau, ist plötzlich verboten.

Hier macht es oftmals Sinn, nicht hinzuschauen und das informale Verhalten im Team zu ignorieren:

„Mitarbeiter XY verhält sich zwar immer wie die Axt im Wald, er hält sich nicht an Ansprechen, dokumentiert nichts, aber die Ergebnisse die geliefert werden, sind topp!“

Dabei ist jedoch relevant, dass das Verhalten funktional für die Organisation ist und nicht zu massiven Konflikten innerhalb oder auch außerhalb der Organisation führt.

Ignorieren erfordert also wiederum viel Fingerspitzengefühl auf Seiten der Führungskräfte, der Berater:innen bzw. der Teammitglieder:

„Wollen wir wirklich die Informalität ans Licht bringen? Oder lassen wir es im Sinne der Organisation so laufen?“

Fazit, oder: Konsequenzen für die Organisationsentwicklung sozialer Organisationen

Deutlich wurde, dass Informalität in allen Organisationen „normal“ ist. „Eine vollkommen transparente und formalisierte Organisation, die keine Spielräume hätte, informell Entscheidungen zu treffen, [wäre] nicht existenzfähig“ (Merkes, Eidenschink, 2021, 78).

Bezogen auf soziale Organisationen kommen jedoch Besonderheiten hinzu, die – als Führungskraft ebenso wie als Berater:in – in der Gestaltung sozialer Organisationen nicht unbeachtet bleiben dürfen.

Für Beratung und auch für die Führungskräfte gilt also grundlegend, dass es relevant ist, beide Seiten – die formale und informale Seite der Organisation – „als für die Anpassungsfähigkeit der Organisation bedeutsam“ (Merkes, Eidenschink, 2021) anzuerkennen.

Der einfache Rückschluss, dass dominierende Informalität „verhindert“ und damit sanktioniert gehört bzw. das entsprechendes individuelles, nicht abgesprochenes Verhalten formalisiert werden muss, neue Regeln einzuziehen sind und damit aus dem Schatten der Organisation „ins Licht geholt werden“ und sichtbar gemacht werden muss, ist immer mit Vorsicht zu betrachten.

Ignorieren allein hilft jedoch auch nicht (immer), denn es soll sich ja trotz der Veränderungsresistenz sozialer Organisationen etwas – hin zum Besseren – bewegen.

Entsprechend bewegt man sich – als Berater:in wie als Führungskraft sozialer Organisationen – auf dünnem Eis.

In eigenen Projekten gehe ich so vor, dass ich vorab Hypothesen über die Organisation bilde und diese dann in meinem Kopf oder auch explizit mit den Kund:innen thematisiere. Im Verlauf der gemeinsamen Arbeit kommen wieder neue Hypothesen, also Annahmen, hinzu. Dabei können es rosa Elefanten sein, die sich – gefühlt – im Raum breit machen, Schweigen bei bestimmten Themen, Abwehr bezogen auf bestimmte Veränderungsaspekte, Tabus und und und…

Hier macht es Sinn, sehr umsichtig vorzugehen und nachzufragen, ob die als rosa Elefanten verkleideten Hypothesen angesprochen und damit explizit werden oder ob sie besser ignoriert bleiben sollten.

(Auch) basierend auf den Ausführungen bin ich zunehmend skeptisch, ob der Ruf nach mehr „Selbstorganisation“ und damit der weiteren Stärkung der sowieso in Teilen ausufernden Informalität in sozialen Organisationen „immer“ zielführend ist (im Wissen, dass ich selbst ein „großer Rufer“ bzgl. des Themas bin ;-).

Ich stelle hier abschließend die These in den Raum, dass es in vielen sozialen Organisationen häufig mehr Sinn machen würde, vor dem Weg in die sinnvolle Gestaltung selbstorganisierter Strukturen und Teams zunächst die Fremdorganisation zu stärken, den Formalisierungsgrad sinnvoll zu erhöhen, neben den Zweck- auch die Konditionalprogramme sowie die Entscheidungswege in den Blick zu nehmen und erst dann, wenn die Basics der Organisation sinnvoll formalisiert sind und die Aufgabenorientierung vor der Personenorientierung steht, über Selbstorganisation nachzudenken.

Wenn es Organisationen gelingt, die Möglichkeit der stärkeren Formalisierung ebenfalls in den Blick zu nehmen und nicht das alleinige Propagieren von Selbstorganisation als Lösung aller Probleme voranzustellen, wäre „echte Agilität“ und damit Veränderung und Anpassungsfähigkeit an die tatsächlichen Bedarfe der Organisation erreicht und nicht ein einfaches Hinterherrennen hinter in vielen Fällen gar nicht so neuen Management-Moden.

Quellen

  • Gesmann, Stefan, und Joachim Merchel. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH, 2019.
  • Göpel, Maja. Wir können auch anders: Aufbruch in die Welt von morgen. Berlin: Ullstein, 2022.
  • Harmsen, Thomas. Konstruktionsprinzipien gelingen der Professionalität in der Sozialen Arbeit. In: Becker-Lenz, Roland et. al. Professionalität in der sozialen Arbeit: Standpunkte, Kontroversen, Perspektiven. Wiesbaden: VS Verl. für Sozialwissenschaften, 2009. S. 255 – 264.
  • Herzka, Michael. Führung im Widerspruch. Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2013.
  • Holdenrieder, Jürgen, Hrsg. Betriebswirtschaftliche Grundlagen Sozialer Arbeit: eine praxisorientierte Einführung. 2., Erweiterte und Überarbeitete Auflage. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer, 2017.
  • Kühl, Stefan, und Judith Muster. Organisationen gestalten: eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Management kompakt. Wiesbaden: Springer VS, 2016.
  • Kühl, Stefan. Brauchbare Illegalität. Weswegen sich Regelabweichungen in Organisationen nicht vermeiden lassen. Working Paper 4/2020. URL: https://www.uni-bielefeld.de/fakultaeten/soziologie/fakultaet/personen/kuehl/pdf/Kuhl-Stefan;-Working-Paper-4-2020-Brauchbare-Illegalitat-Weswegen-sich-Regelbruche-nicht-vermeiden-lassen.pdf. Download am 05.09.2023.
  • Merkes, Ulrich, und Klaus Eidenschink. Entscheidungen ohne Grund – Organisationen verstehen und beraten Eine Metatheorie der Veränderung. Gottingen: Vandenhoeck & Ruprecht, 2021.
  • Wimmer, R., von Ameln, F. Agilität, Ambidextrie und organisationale Veränderungskompetenz. Rudi Wimmer über Erbe und Zukunft des Change Managements. Gr Interakt Org 50, S. 211–216, 2019. https://doi.org/10.1007/s11612-019-00458-0.

P.S.: Danksagungen kommen ja eigentlich an den Anfang. Hier geht mein Dank aber an Stefan Gesmann, mit dem ich mich zum Thema austauschen durfte und der mir noch einmal hilfreiche Perspektiven aufgezeigt hat.

Und jetzt bin ich wirklich gespannt auf Deine Beobachtungen zum Thema Informalität in Deiner Organisation: Wie gehst Du, wie geht ihr damit um?

Angst und Selbstorganisation, oder: Wo bei Selbstorganisation echte Vorsicht geboten ist

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Die Entwicklungen hin zu mehr Selbstorganisation, flacheren Hierarchien, kollegialer Führung, Selbstverwaltung und Co. freuen mich riesig. Als ich vor fast 10 Jahren begonnen habe, mich tiefer in das Thema einzuarbeiten, war es nicht absehbar, dass sich diese positive Entwicklung ergibt – und dann auch noch in Organisationen der Sozialwirtschaft, in Bildungseinrichtungen und selbst in Kommunen. Die Befassung mit dem Thema erfordert aber auch, nicht nur die positiven Seiten zu beleuchten, sondern immer auch die Herausforderungen zu betrachten. Ich bewege mich schon zu lange im Kontext von Hochschulen und damit der Wissenschaft, um einzig lustige Konzepte zu verkaufen. Das macht es aus unternehmerischer Perspektive nicht einfach: Auf der einen Seite etwas gut, richtig und wichtig zu finden und auf der anderen Seite immer wieder die kritischen Aspekte ansprechen zu müssen ist in der Kundenkommunikation nicht „lukrativ“ 😉 Aber ich will hier einen mir wichtigen, kritisch zu betrachtenden Aspekt im Kontext der Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams bzw. der Selbstorganisation ansprechen: Es geht um Angst und Selbstorganisation. 

Warum sagt niemand was???

Angst in Bezug auf selbstorganisierte Strukturen ist mir im Kontext der Diskussionen rund um die Waldorfschulen noch einmal sehr deutlich ins Auge gestochen (kurzer Transparenzhinweis: meine Kids gehen auf die Waldorfschule): 

Ich weiß nicht, ob Du den Beitrag von Böhmermann vor zwei Wochen gesehen hast. Darin versucht er, die Waldorfschulen zu „enttarnen“, was ihm – so meine Perspektive – nicht wirklich gut gelingt. Es werden alte Kamellen aufgegriffen, die mit Blick auf die Waldorfschulen immer wieder und seit vielen Jahren diskutiert werden. Kurz: Eher unspannend, in Teilen schlecht recherchiert aber manchmal ganz witzig, und ja, meine Kinder können ihren Namen tanzen…

Bei näherer Betrachtung zeigt sich mir jedoch ein strukturelles Problem

Waldorfschulen sind selbstverwaltet. Im Gegensatz zum klassischen Schulsystem gibt es keine Rolle „Schulleitung“, die von einer Person ausgefüllt wird, sondern Kreise, die sich mit bestimmten Themen (und natürlich auch mit der Schulleitung) befassen. Daneben gibt es an den meisten Waldorfschulen noch eine Geschäftsführung für finanzielle und rechtliche Fragestellungen. Die Strukturen der Waldorfschulen erinnern sehr, sehr stark an Konzepte wie die kollegiale Führung verbunden mit soziokratischen Elementen. 

Soweit, so gut. Nein, vielleicht sogar: Soweit, so sehr gut. Wie oben geschrieben bin ich von dem Steuerungsmodell der Selbstverwaltung, Selbstorganisation oder kollegialen Führung überzeugt. 

Und gerade in Bildungseinrichtungen und sozialen Organisationen macht diese Art „Führung“ bzw. „Steuerung“ Sinn:

„Auch weil in ‚front-line organizations die Organisationsmitglieder, die an der Grenze zur Umwelt tätig sind, wesentliche Informationen aus der Umwelt erhalten und für die Organisation verarbeitungsfähig machen können und weil diese Organisationsmitglieder bei der Leistungserbringung eine relativ hohe Autonomie herausbilden müssen, wäre eine Verortung von ‚Steuerung‘ vornehmlich an der Spitze der Organisation dysfunktional.“

(Gesmann, Merchel, 2019, 79)

Aber!

Ja, ohne ein aber geht es nicht. 

Selbstverwaltung und Selbstorganisation funktioniert nur unter Bedingungen von „Angstfreiheit“.

Rosa Elefanten grillen

Nur dann, wenn die Strukturen der Selbstorganisation so gestaltet sind, dass die Mitglieder einer Organisation oder eines Teams tatsächlich in der Lage sind, ihre Anliegen, Kritikpunkte, Ängste, Herausforderungen … angstfrei zu äußern, kann sich die Kraft der Selbstorganisation entfalten.  

Ab dem Zeitpunkt jedoch, wo rosa Elefanten den Raum betreten und nicht gegrillt werden, beginnt das Konstrukt zu wackeln.

Ab dem Zeitpunkt, wo Anliegen, Ängste, Probleme, vielleicht auch nur Vermutungen über gegebenenfalls in der Zukunft auftretende Probleme aus Angst vor Ablehnung nicht mehr geäußert werden, bekommt das selbstverwaltete System Risse. 

Während in klassisch strukturierten Organisationen die Führungskräfte explizit dazu da sind, die Umwelt zu beobachten, Entscheidungen zu treffen und damit auch bei Fehlverhalten einzelner Organisationsmitglieder rigoros durchzugreifen, ist diese Zuständigkeit in selbstverwalteten Strukturen nicht mehr „qua Rolle“ (bspw. als Teamleitung, Geschäftsführung, Schulleitung…) gegeben.

Angst, unpopuläre Dinge anzusprechen kann dazu führen, dass eben niemand mehr auf die kritischen Punkte schaut, die Schwierigkeiten anspricht, Probleme benennt. 

Und jetzt? Keine Selbstorganisation? 

Nein, das ist sicher nicht die Lösung.

Dafür sprechen in komplexen und dynamischen Umfeldern viel zu viele Argumente für die kompetenzbasierte Verteilung von Führung, für Selbstverwaltung, für mehr Autonomie und Selbstbestimmung.

Wenn die Komplexität in der Umwelt der Organisationen steigt, ist es notwendig, die interne Komplexität ebenfalls zu steigern (im Gegensatz zum Versuch, der Komplexität mit mehr „top-down“-Regeln und -Vorgaben zu begegnen). 

Insbesondere sehe ich hier drei Wege, die zu gehen sind, um dem Problem fehlender Angstfreiheit zu begegnen

  • Der erste Aspekt ist ohne Frage die Stärkung der psychologischen Sicherheit im Team bzw. den jeweiligen Kreisen der selbstverwalteten Organisation. Dies gelingt bspw. durch gleiche Redeanteile aller Beteiligten. Das in der Sozialen Arbeit zu gewisser Berühmtheit gelangte Wollknäuel kann gute Dienste leisten. Wenn man etwas hipper unterwegs sein will nimmt man einen Talking Stick, der nur dem*derjenigen erlaubt zu sprechen, der den Stick hat. 
  • Der zweite Aspekt zur Begegnung der strukturellen Probleme liegt in der Schulung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder in Methoden selbstorganisierter Arbeit und gemeinschaftlicher Entscheidungsfindung. Wenn es gelingt, Probleme anzusprechen (psychologische Sicherheit) müssen entsprechende Entscheidungen zum Umgang mit den Problemen getroffen werden. Wie gehen wir um mit Menschen, die rechte Nazischeiße in unserer Organisation verbreiten? Eigentlich natürlich keine Frage, aber es braucht eben die gemeinsam getroffene Entscheidung, diese Personen – egal ob Kolleg*innen oder Eltern oder Klientel – aus der Organisation zu entfernen. 
  • Der dritte Aspekt liegt wieder auf struktureller Ebene: Dadurch dass sich gerade in der Selbstorganisation schnell informelle Routinen ausbilden braucht es formale Strukturen und Regeln, die das gemeinsam vereinbarte Vorgehen, die Wege der Entscheidungsfindung etc. absichern. Hier könnte man von einer Art „Grundgesetz der Organisation“ sprechen, das unantastbare rote Linien in der gemeinsamen Zusammenarbeit definiert. 

Damit ist zwar immer noch nicht zu 100% ausgeschlossen, dass sich hoch problematische informelle Netzwerke, Schweigen und Angst ausbilden. Das ist auch in klassischen, formal-hierarchisch organisierten Organisationen nicht gesichert.

Aber es sind zumindest Vorkehrungen getroffen, die eine Ausbildung entsprechend problematischer Strukturen besser verhindern. 

Mut, der Angst zu begegnen

Abschließend nur noch der Verweis auf die Waldorfschulen (wenn ich schon damit eingestiegen bin): Die geschilderten Probleme in manchen Waldorfschulen (die es zweifelsohne gab), sind damit nicht in erster Linie ein Problem der Schulform. Sie sind – wie ich es häufig auch in anderen Kontexten erlebe – struktureller Natur.

Zusammenfassend gilt es, den Mut zu haben, bislang gelebte Strukturen, Routinen und Vorgehen in der Organisation in Frage zu stellen und diese aktiv zu bearbeiten.

Das kann gelingen, wenn man sich Zeit nimmt und ernsthaft an der Zukunft arbeiten will. 

Quellen:

Gesmann, Stefan, und Joachim Merchel. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH, 2019.

Das GRPI-Modell zur Teamentwicklung

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In meiner Arbeit in sozialen Organisationen habe ich es in den allermeisten Fällen mit Teams zu tun. Und in den wiederum allermeisten Fällen geht es darum, die Zusammenarbeit der Menschen in den Teams zu verbessern – durch die Einführung von Strukturen der Selbstorganisation, durch das Finden eines gemeinsamen Zwecks, durch die Entwicklung von Leitlinien, die Klarheit und Verbindlichkeit in der Zusammenarbeit schaffen sollen und so weiter und so fort… Aber vor der Einführung von neuen Strukturen, Methoden und Co. steht die Frage: Wo liegen eigentlich die Probleme genau, die behoben werden sollen? Um diese Frage zu klären, nutze ich unter anderem gerne das GRPI-Modell.

Dieses einfache, aber wirkungsvolle Modell will ich im Folgenden vorstellen. Dabei werde ich zunächst darlegen, was das Modell ist, um dann zu beschreiben, wie ich damit arbeite. Vielleicht ergeben sich daraus ja hilfreiche Optionen für die Arbeit in deinem Team und/oder Deiner Organisation?

GRPI-Modell – was ist das eigentlich?

Das GRPI-Modell wurde vom amerikanischen Organisationstheoretiker Richard Beckhard im Jahr 1972 entwickelt. Damit an dieser Stelle herzlichen Glückwunsch zum 50sten Geburtstag!

Das Modell lässt sich dazu verwenden, Ursachen von Problemen und Funktionsstörungen in Teams zu diagnostizieren.

Basierend auf der Diagnose kann dann die Effektivität, Produktivität, Qualität und die Effizienz der Teams gesteigert werden.

Das Modell nimmt die vier Schlüsseldimensionen Ziele (Goals), Rollen (Roles), Prozesse (Processes) und Beziehungen (Interpersonal Relationships) in den Blick, die aus Perspektive von Beckhard Konflikte in Teams verursachen, sofern diese nicht klar und transparent sind.

Sehr einfach stellt das Modell die folgenden Fragen:

  • „Tun wir die richtigen Dinge?“ (Goals)
  • „Tun die richtigen Menschen die richtigen Dinge?“ (Roles)
  • „Tun wir die richtigen Dinge richtig?“ (Processes)
  • „Tun wir die richtigen Dinge miteinander richtig?“ (Interpersonal Relationsships)

Etwas differenzierter ist unter den vier Dimensionen Folgendes zu verstehen:

  • Goals (Ziele) fragt nach dem Zweck des Teams: Wozu existiert das Team und was ist dessen Existenzberechtigung? Was soll es erreichen? Dabei geht es außerdem, darum, wer die Stakeholder des Teams sind, wer also was von den Ergebnissen des Teams hat.
  • Roles (Rollen) nimmt die Verteilung der Aufgaben im Team in den Blick. Dabei steht vorab die Frage im Zentrum, welche unterschiedlichen Rollendefinitionen es im Team gibt und wie klar oder wie unklar diese formuliert sind?
  • Processes (Prozesse) fokussiert auf die Arbeitsabläufe, Arbeitsmethoden, Regeln und Vorgaben, an denen sich das Team in seiner Arbeit orientiert. Wiederum steht im Zentrum, ob und wie klar diese Konditionalprogramme (wenn-dann-Regeln) formuliert sind und wie effektiv bzw. effizient diese sind.
  • Interpersonal Relations (Beziehungen) fragt nach der Atmosphäre im Team: Wie wird das Miteinander, der Teamgeist, Zusammenhalt und das gemeinsame Vertrauen bewertet und wo liegen Interventionsnotwendigkeiten?

Interessant an dieser Stelle finde ich die Überschneidung zu den Ergebnissen der Aristotle-Studie von Google, zu der Du hier mehr Informationen findest. Nur kurz:

In der Studie wurden etwa 180 Google-Teams untersucht, um Muster zu finden, die zeigen, warum einige Teams scheitern, während andere Bestleistungen erreichen. Relevant für gute Zusammenarbeit im Team ist demnach, dass alle Teammitglieder zu Wort kommen und der Umgang miteinander respektvoll und geprägt von Sicherheit und Verlässlichkeit ist (Interpersonal Relationsships). Außerdem sind Klarheit und Struktur relevant sowie ein Empfinden von Sinn und Selbstwirksamkeit (Goals, Prozesses, Roles).

Arbeiten mit dem GRPI-Modell

Zu Beginn habe ich geschrieben, dass ich das Modell implizit oder explizit in meiner Arbeit mit Teams nutze.

Implizit meint, dass ich es bei bestimmten Themenstellungen einfach „in meinem Kopf“ als Hintergrundfolie mitlaufen lasse:

  • Was ist das für ein Team, das ich hier vor mir habe?
  • Wo könnten Fragen liegen, die das Team beschäftigen?
  • Wie agieren die Teammitglieder miteinander?
  • Wo – an welcher Stelle des GRPI-Modells – liegen die größten Herausforderungen?

Basierend darauf entwickeln sich dann Hypothesen, die ich durch gezielte Nachfragen teste, um daraus für das Team, aber auch für mich bessere Handlungsoptionen zu generieren.

Explizit meint, dass ich das GRPI-Modell zu Beginn einer Zusammenarbeit als Grundlage für die Analyse des Teams nutze.

Dazu stelle ich – bspw. in einer Teamklausur – das Modell in einem ersten Schritt kurz vor und erläutere den Nutzen und die im Folgenden dargelegten Fragestellungen. Es ist von Vorteil, dass das Modell einfach zu verstehen ist. Und gleichzeitig ist zu betonen, dass es ein Modell ist und entsprechend niemals die komplexe Realität eines Teams vollständig erfassen kann.

An die Vorstellung des Modells anschließend werden die vier Dimensionen des Modells in der Tiefe beleuchtet. Dabei nutze ich die folgenden Fragestellungen.

Goals

Unklare Ziele und ein unklares Verständnis der gemeinsamen Ausrichtung und des Zwecks – den „purpose“ – des Teams führen zu enormer Ineffizienz und bieten ein großes Konfliktpotential.

Entsprechend gilt es, ein gemeinsames Verständnis von Zielen und dem Zweck des Teams zu generieren. Dazu sollte sich jedes Teammitglied zu Beginn allein und dann in Kleingruppen und abschließend des Gesamtteams über die folgenden Fragen verständigen (angelehnt an die Methode 1 – 2 – 4 – all aus den Libertin Structures):

  • Was ist der Zweck unseres Teams? Welchen Zweck wollen wir für wen erreichen?
  • Was genau soll das Ergebnis für die Nutzer_innen sein? Was wird sich für die Nutzer_innen verändert haben, wenn wir unser Ergebnis erreicht haben?
  • Wie messen wir unseren Fortschritt? Welche messbaren oder beobachtbaren Indikatoren legen wir an?
  • Welche Ziele, die wir erreichen wollen, leiten sich aus dem Zweck ab? Wie unterteilen wir die Ziele in Teilziele? Wie und wie oft finden Retrospektiven bezogen auf unsere Ziele und Teilziele statt?
  • Stehen unsere Ziele und die Art, wie wir an den Zielen arbeiten noch im Einklang mit unserem Umfeld? Werden die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Stakeholder erfüllt?
  • Stehen alle im Team hinter unseren Zielen?

Roles

Ein klarer Zweck und daraus abgeleitete Ziele allein reichen noch nicht aus, um wirklich gut zusammen arbeiten zu können.

Wenn die Struktur des Teams sowie die Rollen und Verantwortungsbereiche unter den Teammitgliedern nicht klar sind und außerdem den Kompetenzen der Rolleninhaber_innen entsprechen, ergeben sich Probleme, Konflikte und Schuldzuweisungen.

Insbesondere stelle ich in der Arbeit mit Teams fest, dass Konflikte häufig auf sich überschneidende Verantwortungsbereiche zurückzuführen sind, die zu Machtkämpfen zwischen den Rolleninhaber_innen führen können.

Die Beantwortung der folgenden Fragen kann Klarheit über die Gestaltung funktionaler Rollen und Verantwortungsbereiche im Team bringen:

  • Welche Aufgaben fallen bei uns an, um unsere Ziele zu erreichen? Tragen die Aufgaben dazu bei, unsere Ziele zu erreichen oder beschäftigen wir uns vornehmlich mit uns selbst bzw. den internen Referenzen der Organisation?
  • Wer soll was tun? Wer ist für welche Aufgaben verantwortlich? Wer in unserem Team hat welche Befugnisse?
  • Sind unsere Rollen klar beschrieben und verstehen alle im Team ihre eigenen Rollen und Verantwortungsbereiche? Sind sich alle Teammitglieder über die Rollen und Verantwortungsbereiche der anderen Teammitglieder im Klaren?
  • Sind alle Teammitglieder mit ihren Rollen und Verantwortlichkeiten zufrieden? Passen die Rollen der einzelnen Teammitglieder mit ihren persönlichen Ambitionen (Wollen) und Fähigkeiten (Können) zusammen?

Processes

Unter den Prozessen sind alle formal beschriebenen (Routine-)Vorgänge (Konditionalprogramme) zu verstehen, die dem Team ermöglichen, Entscheidungen zu treffen, Konflikte zu lösen, Informationen auszutauschen etc.

Klar definierte und beschriebene Prozesse ermöglichen eine wirksame Zusammenarbeit bei der Problemlösung sowie eine offene Kommunikation.

Und die meisten Teams sozialer Organisationen, die ich kennenlernen durfte, verfügen nicht über ein klar definiertes Set an Prozessen, um ihre Routinetätigkeiten effizient zu organisieren.

Helfen können die folgenden Fragen:

  • Haben wir klar definierte Regeln und Vorgehensweisen für die Bearbeitung der Wertschöpfung der Norm (Routinen)?
  • Auf welche Weise teilen und speichern wir Informationen (bspw. aus Teamsitzungen)?
  • Wie gehen wir vor, wenn wir in einer Sache nicht einer Meinung sind und keine gemeinsame Basis finden können?
  • Wie bilden wir die „Schnittstelle“ zur Außenwelt? Wie sammeln wir irritationsrelevante Informationen und geben sie weiter? Wie gehen wir mit Einmischungen von außen um?
  • Wie gut sind wir in der Lage, Regeln für nicht standardisierte Themen (Wertschöpfung der Ausnahme) zu finden?

Interpersonal Relations

Teams sind keine Maschinen und lassen sich entsprechend nicht wie Maschinen denken, geschweige denn „steuern“.

Entsprechend gilt es, die Art und Weise, wie die Teammitglieder miteinander und mit der Gemeinschaft umgehen, in den Blick zu nehmen. Sie hat einen großen Einfluss auf den Geist, die Atmosphäre, die Teamkultur, das emotionale Wohlbefinden und die allgemeine Effektivität des Teams.

Hier lohnt wieder der Blick auf die Studie von Google, die dem Thema „Umgang miteinander“ enorme Bedeutung zuweist, wenn es um das Funktionieren von Teams geht:

Wie oben kurz angedeutet hing der Erfolg der Teams und damit die gute Zusammenarbeit nicht an der Zusammensetzung der Teams oder dem Führungsstil der Vorgesetzten und ebensowenig daran, dass ein bestimmter Persönlichkeitstyp in den Teams vorherrschend war („Wir brauchen nur die richtigen Menschen!“). Der Erfolg der Teams hing auch nicht daran, ob diese selbstbestimmt agierend, mit wenigen Hierarchien oder – ganz traditionell – streng „top down“ geführt waren. Relevant für gute Zusammenarbeit im Team war laut der Studie, wie die Teammitglieder miteinander umgingen: In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll, geprägt von Sicherheit und Verlässlichkeit. Klarheit und Struktur war relevant sowie ein Empfinden von Sinn und Selbstwirksamkeit.

Damit rücken hier die folgenden Fragen in den Blick:

  • Wie interagieren die Teammitglieder miteinander?
  • Wie sehr unterstützen sie sich gegenseitig?
  • Gibt es eine solide Grundlage für gegenseitiges Vertrauen? Wie viel Vertrauen besteht zwischen den Teammitgliedern?
  • Wie steht es um die psychologische Sicherheit im Team?
  • Wie respektvoll ist die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern sowie zwischen Teammitgliedern und Führungskraft?
  • Wie ist die allgemeine Atmosphäre innerhalb des Teams?
  • Wie viel zwischenmenschliche Konflikte gibt es und wie wird damit umgegangen?

An dieser Stelle ist es relevant zu betonen, dass sich Probleme und Konflikte zwar in den allermeisten Fällen auf Ebene der Interpersonal Relations zeigen, diese aber fast immer ihren Ursprung in unklaren Strukturen, Prozessen oder dem Zweck des Teams haben.

Entsprechend gilt der Grundsatz:

„change the System – not the people!“

Fazit

Ich hoffe, dass Dir das Modell und die Fragen helfen, Dein Team besser zu verstehen und vielleicht sogar die richtigen Interventionen an der richtigen Stelle vorzunehmen? Eine Rückmeldung zu Deiner Arbeit mit dem Modell würde mich sehr freuen – gerne direkt in den Kommentaren!

Eine Intervention kann sein, Leitlinien für die Teams zu erarbeiten. Dabei kann das GRPI-Modell gut als Gliederung dienen. Mehr zur Erarbeitung von Leitlinien in Teams findest Du hier.

Das GRPI-Modell ist ein – genau – Modell. Es hilft, die komplexe Realität zu vereinfachen und sprachfähig zu werden. Es ist aber nicht die Realität. Es eignet sich aus meiner Sicht sehr gut, ein tieferes Verständnis der Funktionalitäten und der Dysfunktionalität innerhalb von Teams zu bekommen. Aus diesen Entdeckungen lassen sich dann Hypothesen ableiten, die zu Interventionsmöglichkeiten werden können, um den Dysfunktionalitäten zu begegnen.

Aber ich will hier noch einmal betonen, dass wir zwar die Tendenz haben, Probleme auf der gleichen Ebene lösen zu wollen, auf der sie sichtbar werden. Die Quelle der zwischenmenschlichen Konflikte zwischen Teammitgliedern und zwischen Führungskräften und Teammitgliedern liegt aber in den allermeisten Fällen auf einer anderen Ebene, und eben meist auf der G-, R- und/oder P-Ebene.

Entsprechend ist es ratsam, bei der Analyse von Problemen, Konflikten und Dysfunktionalitäten im Team das gesamte GRPI-Modell zu betrachten und nicht nur die Ebene, auf der sich das Problem manifestiert. Und das Problem beginnt sehr, sehr häufig mit unklaren und nicht abgestimmten Zielen, unklaren Prozessen und/oder nicht transparenten Rollen und Verantwortungsbereichen.

Change the system – not the people!


Hast Du das Modell mal auf Dein Team übertragen? Und welche Ergebnisse haben sich gezeigt? Hinterlasse doch einen Kommentar, damit wir alle etwas von Deinen Learnings haben…

Exnovation, oder: Verlernen allein reicht (oft) nicht!

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Innovation braucht Platz. Innovation gelingt dann, wenn Raum ist, Neues ins Leben (und in die Organisation) zu bringen. Hinzu kommt, dass der Blick auf die aktuellen Herausforderungen, vor denen nicht nur soziale Organisationen, sondern alle Organisationen und wir als Gesellschaft stehen, erfordert, dass wir weniger machen. Angesprochen sei nur die Herausforderung, schon jetzt und in Zukunft eine ausreichende Anzahl an Fachkräften für die Aufrechterhaltung der Sozialer Dienste zu rekrutieren. Hier habe ich dargelegt, warum dies zukünftig nicht mehr gelingen wird. Neben dringend benötigten Innovationen brauchen wir zukünftig auch Exnovation. Aber was ist Exnovation genau und wie kann Exnovation und damit das Aufgeben von lieb gewonnenen, aber nicht mehr wirksamen Angeboten, internen Strukturen, Prozessen und Denkweisen gelingen?

Das will ich im Beitrag erläutern. Dazu wird zunächst der Blick darauf gerichtet, was Exnovation bedeutet. Daran anschließend wird dargelegt, wie in Organisationen vorgegangen werden kann, um erfolgreich zu „exnovieren“.

Exnovation – was heißt das eigentlich?

Exnovation ist intuitiv als Pendant zu Innovation verständlich„:

„Durch Exnovation werden Nutzungssysteme, Prozesse, Praktiken oder Technologien, die getestet und bestätigt wurden, aber nicht mehr wirksam sind oder nicht mehr mit der Strategie übereinstimmen, abgeschafft bzw. zurückgenommen.“

Es wird betont, dass es um die Abschaffung von „durchaus modernen, aber aus unterschiedlichsten Gründen nicht mehr erwünschten Dingen, Handlungen, Verhaltensweisen und Verfahren aus der Welt“ (ebd.).

Das ist relevant: Exnovation heißt nicht, in der Organisation eine Kultur der Nicht-Innovation zu propagieren (hier wäre ich dann auch ausgestiegen, denn die Entwicklung von Innovation und übergreifend von Innovationskompetenz ist aus meiner Sicht immer noch hochgradig relevant für soziale Organisationen).

Exnovation – der Ausstieg, die Abschaffung, das Beenden – gehört zur Innovation zwingend dazu – wie die zwei Seiten einer Medaille. Dies wird am Beispiel der aktuell noch anstehenden Exnovationsprozesse des Atom- und Kohleausstiegs deutlich:

Um den Ausstieg aus ehemals innovativen, inzwischen aber zum Problem gewordenen Technologien gelingen zu lassen, ist Innovation erforderlich: Der unmittelbare Ausstieg aus den alten Energien führt zum Kollaps der Gesellschaft. Wir brauchen entsprechend neue, regenerative Möglichkeiten, unseren Energiebedarf zu decken.

Innovation allein führt jedoch ausschließlich zu einer Ergänzung des Alten und somit fortdauernden Parallelstrukturen, zu einem „immer mehr“. Im privaten Kontext sehe ich die Nachbarn, die zwar ein E-Auto fahren, dies aber nur zusätzlich zum vorher ausreichenden Benziner. Im organisationalen Kontext sehe ich die Bemühungen, „jetzt auch noch agiles (Projekt-)Management“ zu machen, irgendwas mit New Work einzuführen oder dringend „neue Angebote“ zu schaffen, ohne jedoch Platz und Raum zu schaffen, damit das Neue Raum zur Entfaltung finden kann. Die Art des „Immer-Mehr“-Denkens scheint universell zu sein:

„Wenn Dinge oder Ideen verbessert werden sollen, wird automatisch hinzugefügt. Besser bedeutet für die meisten Menschen vor allem: mehr. Mehr Funktionen, mehr Projekte, mehr Arbeit, mehr Zeug. Dass es auch zu Verbesserung führen kann, Elemente zu entfernen, bedenkt kaum jemand.“

Sebastian Herrmann

Exnovation allein reicht jedoch ebenfalls nicht, da viele Prozesse, Wege und Möglichkeiten mindestens notwendig erscheinen, wenn nicht gar notwendig sind. Der Ausstieg aus der Atomenergie gelingt nur, wenn Alternativen vorhanden sind genauso wie der Umstieg auf E-Autos (wenn das überhaupt die Lösung ist…) nur gelingt, wenn eine ausreichende Ladeinfrastruktur vorhanden ist.

Und im organisationalen Kontext gelingt Exnovation vor allem, wenn alternative Wege von Angeboten, Strukturen, Prozessen denkbar und möglich sind.

Weitere Beispiele für Exnovation finden sich unter dem Fokus der ökologischen Nachhaltigkeit im Beitrag des Freiburger ÖkoInstituts aufgeführt.

Exnovation – how to?

Im verlinkten Beitrag des ÖkoInstitut e.V. wird auch verdeutlicht, dass Exnovation auf zwei Wegen erfolgen kann. Angesprochen wird

a) die durch Innovation vorangetriebene („natürliche“) Exnovation und
b) die gesteuerte („künstliche“) Exnovation.

Natürliche Exnovation durch echte Innovation

Exnovation durch Innovation lässt sich vielleicht als „natürliche Exnovation“ bezeichnen:

Dadurch, dass sich Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Strukturen, Geschäftsmodelle etc. als „besser“ herausstellen, werden bestehende Strukturen, Angebote etc. verdrängt. Als Beispiele lassen sich Webstühle, Kassetten- und Videorecorder oder auch Kohleöfen in Haushalten anführen.

Die Parallelen zu evolutionären, also allmählich stattfindenden Veränderungen und Entwicklungen werden deutlich (danke, Stefan, für den Hinweis).

Aus meiner Sicht ist dieser Punkt für Organisationen der Sozialwirtschaft unter „Disruptionsgesichtspunkten“ spannend:

Die Diskussionen (und auch die Keynotes) rund um „die Digitalisierung des Sozialen“ haben immer wieder „disruptive Geschäftsmodelle“ als Bedrohungsszenario für soziale Organisationen vorangestellt: Organisationen wie betreut.de werden immer wieder gerne als Beispiel herangezogen ebenso wie die Geschichten von UBER oder AirBnB, die verdeutlichen sollen, dass ganze Branchen ins Wanken geraten können, weil es neue, meist plattformbasierte, digitale Geschäftsmodelle gibt, die eine echte Bedrohung für etablierte, traditionelle Branchen darstellten. An dieser Stelle ein kleiner Hinweis auf die Serie „The Playlist“ bei Netflix, die die Spotify-Story sehenswert nachzeichnet. Ach ja, Netflix, auch so ein disruptives Geschäftsmodell…

An dieser Stelle aber auch meine Skepsis bezogen auf die Entwicklungen rund um digitale Geschäftsmodelle in der Sozialen Arbeit:

Wirklich erkennbar ist die prognostizierte „disruptive Entwicklung“ nicht – bislang zumindest. Und auch über die digitalen Angebote hinaus ist eine Verdrängung bestehender Angebote der Sozialwirtschaft durch bessere Angebote aus anderen Branchen kaum zu erkennen. Hier ist anzuführen, dass die Sozialwirtschaft eine eher konservative Branche ist und Soziale Organisationen damit nicht unter dem gleichen Innovationsdruck stehen, wie es in anderen Branchen der Fall ist.

Im Gegensatz zur Zerstörung der Sozialwirtschaft durch digitale Geschäftsmodelle lässt sich die Sozialwirtschaft in den letzten Jahren und Jahrzehnten vielmehr als „die Wachstumsbranche“ Deutschlands bezeichnen. So schreibt sozial.de im Jahr 2018, dass „inzwischen (…) knapp sechs Prozent aller Erwerbstätigen zum Sozialwesen [tätig sind], 1991 waren es lediglich etwas mehr als drei Prozent. Das Wachstum habe sich vor allem in den vergangenen Jahren noch mal beschleunigt.“

Diese Entwicklung ließe sich einerseits als enorme Erfolgsgeschichte der Sozialwirtschaft beschreiben.

Andererseits wird deutlich, dass ein „weniger, aber besser“ nicht stattgefunden hat. So ist Zweck Sozialer Arbeit die Verringerung sozialer Problemlagen. Extrem (und natürlich deutlich unterkomplex) formuliert kann man sagen, dass Soziale Arbeit dann erfolgreich ist, wenn sie nicht mehr gebraucht wird. Aus dieser Perspektive betrachtet hat Soziale Arbeit versagt (was natürlich nicht allein der Sozialen Arbeit zuzuschreiben ist).

Dieses „Versagen“ liegt auch daran, dass bestehenden Systeme und damit auch das Sozialsystem und die darin agierenden Organisationen strukturell konservativ sind und zur Bestandswahrung bzw. zum Wachstum neigen.

Bestandswahrung ergibt sich aus sog. „Pfadabhängigkeiten“ bestehender Strukturen, die dazu führen, dass diese Strukturen gegenüber neuen Strukturen „im Vorteil“ sind und dadurch „natürliche Exnovation“ ver- bzw. behindern. „So wird an einem Pfad unter Umständen selbst dann festgehalten, wenn sich später herausstellt, dass eine Alternative überlegen gewesen wäre. Pfadabhängige Prozesse sind also nicht selbstkorrigierend, sondern verfestigen unter anderem auch Fehler.“

Es lassen sich vor allem folgende Pfadabhängigkeiten zeigen, die Innovation erfolgreich verhindern (vgl. ÖkoInstitut, 2016, 11f):

  • rechtliche Pfadabhängigkeiten (bestehende Gesetze, technische Normen…)
  • ökonomische Pfadabhängigkeiten (Skaleneffekte, getätigte Investitionen und daraus resultierende Kapitalbindung)
  • infrastrukturelle und technologische Pfadabhängigkeiten (mangelnde Infrastrukturen für Neues)
  • organisationale Pfadabhängigkeiten (prozessuale und strukturelle Routinen)
  • nutzerbezogene Pfadabhängigkeiten (kulturelle Standards, Verhaltensroutinen und individuelle sowie kollektive Unsicherheiten mit Blick auf Neues).

Allein der Blick auf diese Pfadabhängigkeiten und die Übertragung auf die Sozialwirtschaft ergeben spannende Fragen:

  • Welche der genannten Pfadabhängigkeiten sind in unserer Branche bzw. explizit in Deiner Organisation dominant?
  • Wo bedingen sich Pfadabhängigkeiten gegenseitig?
  • Welche Pfadabhängigkeiten lassen sich in Deiner Organisation proaktiv anders und neu gestalten, um „natürliche Exnovation“ einfacher zu ermöglichen?

Aber klar ist: „Mit den etablierten Strukturen sind Akteure verbunden, die Interesse an einer Beibehaltung des Status quo haben“ (ÖkoInstitut, 12). Dies gilt auch und vielleicht sogar gerade in der Sozialwirtschaft.

Hier will ich betonen, dass es nicht ausreicht, auf die angeblich ach so innovationsunfreundlichen Verbände, Träger und sozialen Organisationen zu schimpfen. Denn Soziale Organisationen stehen als pluralistische Organisationen in vielerlei Abhängigkeiten. Bspw. ergeben sich auch auf Seiten der Kostenträger Interessen, die zur Beibehaltung der gegebenen Strukturen führen. Ohne in die Tiefe zu gehen führt die Aufteilung der Mittelzuwendung basierend auf den Sozialgesetzbüchern zu Abhängigkeiten, die zur Aufrechterhaltung der dahinterliegenden Systeme auf Seiten der Kostenträger führen, auch wenn ein alternatives Vorgehen nicht nur sinnvoller im Sinne der Nutzer*innen, sondern ggf. auch kostengünstiger wäre.

Ferner darf auch die individuelle Ebene nicht unberücksichtigt bleiben: Die Mitarbeiter_innen sozialer Organisationen haben das Interesse, an dem Status Quo festzuhalten und das, was sie tun, weiter zu tun und die Nutzer*innen sozialer Dienstleistungen, für die Soziale Arbeit anwaltschaftlich eintritt, haben (berechtigtes) Interesse an der Weiterführung von Angeboten und Dienstleistungen.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass es natürliche Exnovation aufgrund der genannten Pfadabhängkeiten nicht leicht hat – unabhängig davon, ob auf individueller, organisationaler oder gesellschaftlicher Ebene.

Künstliche Exnovation durch Entscheidungen

Exnovation lässt sich aber auch steuern. Ich verwende hier den von mir „erfundenen“ Begriff der „künstlichen Exnovation“ zur Abgrenzung von der „natürlichen Exnovation“.

Und der Unterschied ist offensichtlich:

Künstliche Exnovation erfolgt nicht durch die Verdrängung bestehender Strukturen, Prozesse, Angebote etc., weil das Neue besser ist.

Künstliche Exnovation erfolgt durch getroffene Entscheidungen, dass bestimmte Angebote, Strukturen, Technologien etc. nicht mehr weitergeführt werden sollen bzw. dürfen.

Auf gesellschaftlicher Ebene sind hier vor allem politische Entscheidungen und damit Gesetze anzuführen, die bspw. bestimmte, umweltschädliche Technologien verbieten. Ein Beispiel hierfür ist das Verbot von FCKW oder das Verbot von verbleitem Benzin.

Aber auch hier wirken die oben beschriebenen Pfadabhängigkeiten:

Wenn politische Entscheidungen allein basierend auf gesicherten wissenschaftlichen Erkenntnissen getroffen würden, müssten wir längst aus der Nutzung fossiler Energien ausgestiegen sein, innerdeutsche Flüge verbieten, Kreuzfahrten sowieso usw.

Aber es gibt Widerstände der von der Nutzung dieser Technologien und Systeme abhängigen Menschen und Systeme. Lobbygruppen wehren sich mit aller Macht gegen die offensichtlichen und dringend benötigten Entscheidungen.

Und auch innerhalb von Organisationen treten entsprechende Widerstände bei „künstlicher Exnovation“ auf: Mitarbeiter_innen wehren sich gegen zu treffende Entscheidungen und blockieren Wandel und notwendige Veränderungen aus Besitzstandswahrung und Eigeninteresse.

In sozialen Organisationen kommt hier noch eine Hürde hinzu, wenn es um das Einstellen von nicht mehr wirksamen, vielleicht ineffizienten Angeboten geht:

Es werden (oftmals sehr berechtigte) ethische Argumente angeführt, die ein Beenden von Angeboten erschweren. Bspw. führt das Einstellen eines spezifischen Angebots dazu, dass die Zielgruppe des Angebots keine Angebote und damit keine Unterstützung mehr erhält. Eine rein aus ökonomischer Effizienz getriebene Argumentation, wie sie in ausschließlich wirtschaftlich agierenden Organisationen der Fall sein könnte, greift hier (Gott sei Dank) deutlich zu kurz.

Anders hingegen sieht es beim Blick auf die oftmals massiv überbordende Administration aus: QM- und andere Prozesse, Dokumentation, Berichtswesen… Hier macht das umittelbare Einstellen, Aufhören und Weglassen, auch wenn keine neuen Lösungen vorliegen, oft mehr als Sinn!

Wie Exnovation gelingen kann

Wie aber kann Exnovation – egal ob natürlich oder künstlich – auch in sozialen Organisationen unter den geschilderten Herausforderungen gelingen?

Im verlinkten Beitrag, der auf Fragen der Nachhaltigkeit und der ökologischen Transformation abzielt, werden die folgenden Schritte benannt, die ich hier auf die Herausforderungen sozialer Organisationen übertragen will. Dabei ist auffällig, dass sich die Vorgehensweisen nicht wesentlich von gelingenden Veränderungsprozessen unterscheiden.

1. Alternativen fördern und Unterstützung finden – das Fundament für Exnovation

Es geht im ersten Schritt darum, Alternativen zum Bestehenden zu fördern und Unterstützung für Exnovation zu finden.

„So wie Transformationsprozesse Exnovationen brauchen, brauchen sie selbstverständlich auch Innovationen“ (ebd., 15).

Das alleinige Verkünden und Durchsetzen davon, dass Angebot XY zukünftig nicht mehr gebraucht bzw. stattfinden wird, wird sicherlich Bewegung in die Organisation bringen. Ob die Bewegung jedoch die gewünschte Richtung aufweist, ist fraglich. Das Wundern über massiven Widerstand, Frustration und mögliche Kündigungen der Mitarbeiter_innen ist dann nur noch naiv.

An dieser Stelle spielen attraktive Zukunftsbilder und anziehende Visionen einer erstrebenswerten Zukunft eine wichtige Rolle. Sie geben den Menschen in der Organisation Orientierung in der Transformation. Diese Zukunftsbilder sind somit als Fundament der Exnovation wie auch jedes anderen Veränderungsprozesses notwendig.

Hinzu kommt, dass die Dringlichkeit, Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der Transformation ebenso wie der Weg hin zu einer neuen, anderen Zukunft verständlich vermittelt werden muss:

  • Warum ist es sinnvoll und notwendig, neue Wege zu gehen, zu denen auch Einschnitte gehören.

So wird „sensemaking“ als eine der wesentlichen Future Skills beschrieben.

Über die Entwicklung eines attraktiven Zukunftsbild sowie die Vermittlung der Notwendigkeit der Veränderungen, über die Darlegung der Bedeutung der Exnovationen wird es möglich, inner- und außerhalb des eigenen Teams und der eigenen Organisation Unterstützer*innen zu finden, die den Weg mitgehen.

Dabei ist es nicht nur im politischen Geschäft, sondern auch innerhalb der Organisation relevant, „Koalitionen bzw. Kooperationen unter mehreren Akteuren zu bilden, die nach Möglichkeit unterschiedliche Ressourcen mitbringen und unterschiedliche Zielgruppen ansprechen“ (ebd., 15).

  • Wer sind die Menschen in der Organisation, die „koalieren“ wollen bzw. die Bock auf die anstehenden Entwicklung haben?
  • Wer sollte zum „Exnovationsteam“ gehören?
  • Welche Kompetenzen werden noch gebraucht und woher kommen diese – intern oder extern?

2. Möglichkeitsfenster nutzen – Timing für Exnovation

Wenn das Fundament gelegt ist, die Bedeutung der Veränderung vermittelt sowie ein attraktives Zukunftsbild erarbeitet und ein „Exnovationsteam“ etabliert wurde, stellt sich die Frage nach dem richtigen Zeitpunkt:

  • Wann ist die bestmögliche Zeit, um tiefgreifende Veränderungen hin zur Exnovation anzugehen?
  • Wo zeigt sich ein „window of opportunity“?

Hierzu lohnt es sich, auf Krisen, Umbrüche und die erhöhte Sensibilität bezogen auf bestimmte Themen in der Organisation zu reagieren, um die damit einhergehende, breitere Bereitschaft zur Veränderung nutzen zu können.

Beispielhaft ist denkbar, die Einführung von selbstbestimmt agierenden Teams mit dem Weggang einer Teamleitung zu beginnen, da hier so oder so Veränderungen angestanden hätten.

Im Kontext der Kirchen könnten Bewegungen wie #outinchurch oder der missratene Umgang der katholischen Kirche mit den Missbrauchsfällen und der damit einhergehende gesellschaftliche Aufschrei als Möglichkeiten genutzt werden, echte, tiefgreifende Veränderungen anzugehen. Könnte…

Andere Möglichkeitsfenster können aber auch gesamtgesellschaftliche Krisen wie die Corona-Pandemie, aktuell die Krise rund um den brutalen Angriffskrieg auf die Ukraine oder ein extrem trockener Sommer darstellen. Hier sind die Menschen wiederum sensibilisiert für die Notwendigkeit, dass es „so nicht weitergehen kann“. Das „window of opportunity“ ist geöffnet.

Das „Warten“ auf ein entsprechendes Möglichkeitsfenster sollte jedoch dringend genutzt werden, Innovationen bereits anzudenken und soweit möglich vorzubereiten. Eine Auseinandersetzung mit der Einführung selbstbestimmt agierender Teams sollte vor der Einführung stattfinden, die Auswirkungen des Wegfalls von Angeboten sollten vor dem Wegfall von Angeboten bedacht werden und die Zeit, während wir auf den Kohleausstieg warten, sollte mit sinnvoller Politik, die massiv auf Innovationen rund um den Ausbau erneuerbarer Energien setzt, gefüllt werden. Und die Vermittlung eines attraktiven Zukunftsbilds sollte ebenfalls in der Wartezeit geschehen.

3. Gestaltung des Exnovationsprozesses

Eine Einstiegsfrage ist:

  • Müssen Exnovationen möglichst mit allen von der Veränderung Beteiligten bzw. Betroffenen konsensual ausgehandelt?
  • Oder reicht nicht auch das Treffen und die Durchsetzung der Entscheidung durch die Nutzung „formaler Macht“?

Hierzu schreibt das Heyen, dass „das Ausmaß der nötigen Zugeständnisse für Exnovations-Entscheidungen im Konsens mit den Betroffenen (…) von Fall zu Fall verschieden sein [wird] – abhängig von der Macht und dem Verhandlungsgeschick beider Seiten. Ausgehandelte Kompromisse werden nicht in allen Exnovations-Fällen notwendig, geeignet oder machbar sein. Bei hohen rechtlichen Hürden oder drohenden Strukturbrüchen scheint der konsensuale Weg aber empfehlenswert“ (ebd., 19).

Die Übertragung dessen auf Organisationen fällt nicht schwer, wenn man sich bewusst macht, wie massiv der Strukturbruch durch eine Exnovationsentscheidung sein kann.

Hier hilft die Unterscheidung zwischen Veränderungen erster und zweiter Ordnung (vgl. bspw. Kruse, P.; Schomburg, F., 2016, 9):

  • Veränderung erster Ordnung bedeutet, dass Veränderungen innerhalb einer bestehenden Struktur, bestehenden Prozessen und bestehenden Systemen vorgenommen werden. Veränderung erster Ordnung ist das „Basteln am System“. Es geht hier darum mehr oder weniger von etwas tun, was man sowieso tut, bestehende Prozesse besser, schneller oder präziser zu machen und inkrementelle Änderungen vornehmen. Veränderung erster Ordnung lässt das System mit seinen Ergebnissen bestehen, jedoch verändern sich die Mittel, um diese Ergebnisse zu erzielen.
  • Veränderung zweiter Ordnung hingegen lässt sich als „transformativ“, „revolutionär“, „radikal“ oder „disruptiv“ beschrieben. „Bei einer Veränderung zweiter Ordnung geht es um die Stimulierung kreativer Musterwechsel“ (ebd.). Es geht darum, bestehende Systeme grundlegend zu ändern, abzuschaffen oder umzugestalten. Veränderungen zweiter Ordnung sind für die meisten Menschen beängstigend – vor allem dann, wenn die Veränderungen von oben oder von außen auferlegt werden und sie Möglichkeit der Partizipation haben.

Bei Exnovationen bewegen wir uns vornehmlich auf der Ebene der Veränderung zweiter Ordnung. Denn es geht ja genau darum, nicht das bestehende System ein wenig besser oder anders zu gestalten, sondern in Kombination mit Innovation neue bzw. andere Optionen, Wege und Optionen zu eröffnen und damit das bestehende System durch einen kreativen Musterwechsel infrage zu stellen.

Hierzu bedarf es in den allermeisten Fällen die Beteiligung der Betroffenen, um nicht Gefahr zu laufen, die Gesamtorganisation bzw. die betroffene Organisationseinheit an den Rand des Zusammenbruchs zu bringen.

Gleichzeitig jedoch ist wichtig zu betonen, dass Beteiligung insbesondere in Organisationen nicht bedeutet, „bei allem mitentscheiden zu können“. Um Entscheidungen zu treffen gibt es in „traditionellen“, formal-hierarchisch strukturierten Organisationen die Rolle der Führungskräfte, die eine andere Verantwortung tragen als die Mitarbeiter_innen. Diese organisationalen Realitäten wiederum gilt es im Exnovationsprozess zu verdeutlichen, um nicht falsche Erwartungen auf Seiten der Betroffenen hinsichtlich ihrer Beteiligungsmöglichkeiten zu wecken.

Um es konkret zu machen, hilft ein Beispiel: Ein Komplexträger der Sozialwirtschaft analysiert sein Angebotsportfolio. Dabei wird deutlich, dass eine Sparte – nehmen wir mal den Bereich der Sozialpädagogischen Familienhilfe – zum einen nicht kostendeckend arbeitet und es zum anderen kaum mehr möglich ist, geeignetes Personal zu finden (wie gesagt, es ist ein Beispiel). In dem Bereich arbeiten 30 Menschen.

Eine einfache Entscheidung wäre jetzt, den Bereich zu schließen und die Mitarbeiter_innen irgendwo anders im Unternehmen zu beschäftigen. Diese Entscheidung wäre möglich. Diese Entscheidung – top-down – wäre jedoch mit enormem Widerstand der Mitarbeiter_innen verbunden.

Hinzu kommt, dass das Wegbrechen des Angebots der SPFH aus Perspektive der Nutzer_innen eine Lücke reißen würde: Die dringend benötigte Unterstützung für hoch belastete Familien fällt weg.

Aus Perspektive der Organisation kommt hinzu, dass der Wegfall des Angebots in der Außendarstellung zu echten Problemen führt: Die Wirkung in der Öffentlichkeit, die es hat, einen Angebotsbereich wegfallen zu lassen, ist gerade für soziale Organisationen nicht zu unterschätzen.

Was aber tun?

Bevor die Exnovationsentscheidung zur Einstellung des Angebots getroffen wird, gilt es, gemeinsam mit den beteiligten internen und externen Stakeholdern – Mitarbeiter_innen, Nutzer_innen und Kostenträgern – zu erarbeiten, wie eine Alternative aussehen könnte:

  • Wie kann es gelingen, die Zielgruppe anders, vielleicht sogar besser, zu erreichen und die notwendigen Kosteneinsparungen trotzdem realisieren zu können?

Ergeben sich vielleicht digitale Möglichkeiten in Ergänzung zur Arbeit mit den Nutzer_innen vor Ort? Lassen sich Prozesse der Arbeit deutlich effizienter gestalten, die zu Kosteneinsparungen führen? Lässt sich die Arbeit in der Kombination mit ehrenamtlichen besser realisieren? Lässt sich der Sozialraum der Nutzer_innen (Nachbarschaft, Netzwerke, Verwandtschaft…) besser in die Unterstützung einbinden? Welche Optionen ergeben sich, wenn man nicht mehr out of the box, sondern ohne Box denkt?

Vielleicht ergeben sich durch die Beteiligung der Mitarbeiter_innen Ideen und Ansätze, die bislang noch nicht berücksichtigt wurden. Vielleicht ergeben sich neue Angebotsformen, die das bestehende Angebot nicht ersetzen, aber anders gestalten könnten?

Vielleicht kommt man aber auch zu dem Schluss, dass es ohne Einstellung des Angebots nicht geht. Sollte es so sein, hat man aber zumindest ein gemeinsames Verständnis über die Notwendigkeit der Einstellung des Angebots geschaffen.

4. Zeit

Es kann sinnvoll sein, „Exnovationsprozesse durch Übergangsfristen zeitlich zu strecken und so den Widerstand zu reduzieren“ (Heyen, 2016, 20).

Der Ausstieg aus dem Verbrennermotor ist ein Beispiel für diese Streckung:

Ein unmittelbares Verbot würde zu massiven Problemen führen. Entsprechend wird den betroffenen Unternehmen eine angemessene Übergangsfrist eingeräumt, um ihre Produktion umzustellen und/oder neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.

Übertragen auf soziale Organisationen ist es relevant, hier mit notwendigen Entscheidungen nicht „hinter dem Berg zu halten“ und dann die Mitarbeiter_innen und die Nutzer_innen mit kurzfristigen Entscheidungen zu überraschen, sondern frühzeitig in die offene Kommunikation einzusteigen.

„Eine frühzeitige Entscheidung und Kommunikation ist auch im Sinne der Planungs- und Investitionssicherheit von Unternehmen, gerade in Branchen mit langen Investitionszyklen, aber auch von Arbeitnehmer/innen im Hinblick auf Berufswahl oder von Konsument/innen im Hinblick auf Kaufentscheidungen“ (ebd.).

Die frühzeitige Kommunikation ermöglicht es, neue Ideen, Geschäftsmodelle, Optionen, interne Strukturen und Prozesse zu entwickeln, die einen Ausstieg deutlich vereinfachen.

Die frühzeitige Kommunikation ermöglicht auf Seiten der betroffenen Mitarbeiter_innen dann auch, dass sie sich entweder innerhalb oder auch außerhalb der Organisation entwickeln können. Weiterbildungsoptionen können frühzeitig geplant und in Anspruch genommen werden.

Fazit, oder: Warum Weniger besser ist

Die aktuellen Herausforderungen, denen sich soziale Organisationen gegenübersehen, erfordern es, die „weniger schönen Seiten der Transformation“ in den Blick zu nehmen.

Die Neuentwicklung von Angeboten, Prozessen, Strukturen und Arbeitsweisen allein reicht nicht (mehr) aus, um die Herausforderungen bewältigen zu können.

Es gilt, den bisherigen Innovationsfokus zu ergänzen „durch eine stärkere Beschäftigung mit Exnovation: dem Ausstieg aus nicht-nachhaltigen Infrastrukturen, Technologien, Produkten und Praktiken“ (ebd., 26).

„Ergänzen“ bedeutet aber nicht „ersetzen“!

So wurde im Beitrag dargelegt, dass Exnovation nur mit der Schaffung von Alternativen sinnvoll gelingen kann.

Das alleinige Einstellen, Verlernen, Weglassen oder die Zurücknahme von Nutzungssystemen, Prozessen, Praktiken oder Technologien, die getestet und bestätigt wurden, aber nicht mehr wirksam sind oder nicht mehr mit der Strategie übereinstimmen, ist nur in wenigen Fällen sinnvoll und führt zu enormen Verwerfungen – in Organisationen ebenso wie in der Gesellschaft.

Wenn jedoch Reduzierung, wenn „weniger“ und damit Exnovation mit Innovation einhergeht, bleibt die Steigerung der Innovationsfähigkeit sozialer Organisationen auch und gerade in herausfordernden Zeiten wesentlich für ihre Zukunftsfähigkeit.

Denn: Ziel kann nicht sein, allein „weniger“ zu machen.

Ziel von Exnovation muss sein, „weniger, aber besser“ zu werden.

Eigentlich ein schöner Schlusssatz, aber eins will ich noch hinzufügen:

Wenn es uns als Individuen ebenso wie unseren Organisationen und der Gesellschaft als Ganzes gelingt, zu verinnerlichen, dass gerade das Weniger zu einem Besser führen kann und nicht zu einem Verlust, wird es möglich, neue Denk- und Handlungsräume zu öffnen.

Quellen:

  • Minnaar, J. (2023): Rethinking Workplace Transformation: The Art of Subtraction. URL: https://www.corporate-rebels.com/blog/the-art-of-subtraction. Download am 26.10.2023.
  • Heyen, D. (2016): Exnovation: Herausforderungen und politische Gestaltungsansätze für den Ausstieg aus nicht nachhaltigen Strukturen. ÖkoInstitut Working Paper. Download am 04.11.22 unter http://www.oeko.de/fileadmin/oekodoc/WP-Exnovation.pdf.
  • Kruse, P.; Schomburg, F. (2016): Führung im Wandel: Ohne Paradigmenwechsel wird es nicht gehen. In: Geramanis, O.; Hermann, K. (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten. Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 3 – 15.

Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, oder: Hört auf, zu suchen (und was stattdessen sinnvoll ist)!

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Was hat der Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft mit dem Klimawandel gemeinsam?

Aus meiner Sicht mindestens zwei Dinge:

Zum einen ist beides alles andere als ein neues Problem! Wir wissen spätestens seit dem Bericht des Club of Rome „Die Grenzen des Wachstums“ aus dem Jahr 1972 (50jähriges Jubiläum – herzlichen Glückwunsch), dass und auch was da auf uns zukommt (die Erwähnung des Sommers 2022 spare ich mir mal). Und genauso wissen wir seit Jahren, was in Bezug auf den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft auf uns zukommt: Der demographische Wandel ist nicht neu. So liegt die Geburtenrate seit den 1970er Jahren unter der Sterberate. Was das bedeutet sehen wir heute in fast allen Arbeitsfeldern der Sozialen Arbeit. Ich selbst habe bereits 2017 einen Beitrag zum Thema hier verfasst (den ich heute so nicht mehr verfassen würde). Deutlich fundierter ist aber bspw. diese Promotion von Dr. Anja Warning, die sich bereits im Jahr 2012 mit dem „Fachkräftemangel und Fachkräfteengpässe in Deutschland: Befunde, Ursachen und Handlungsbedarf“ auseinandergesetzt hat.

Zum anderen haben wir nichts, zumindest nichts Wesentliches dagegen getan – nichts gegen die Klimakatastrophe und nichts gegen den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft. Bei beidem hätte es Lösungen gegeben. Der Umstieg auf erneuerbare Energien hätte nicht seit gestern (hat er?), sondern spätestens seit den 80er Jahren Priorität haben müssen. Genauso hätte es seit den 80er Jahren Bemühungen geben müssen, unser Sozialsystem und damit die sozialen Organisationen (und alles was damit zusammenhängt) umzugestalten. Haben wir nicht gemacht, beides. Und der Versuch, jetzt, hoppladihopp, etwas gegen den Klimawandel zu tun, ist zum Scheitern verurteilt.

Genauso ist der Versuch, den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft mal eben so zu beseitigen und neue Fachkräfte für die Soziale Arbeit zu bekommen, zum Scheitern verurteilt.

Nur ein Beispiel: Da nehmen Komplexträger mit mehreren Tausend Beschäftigten viel Geld in die Hand, um ausländische Fachkräfte zu gewinnen (eine mögliche Strategie). Konkret fliegen mehrere Mitarbeiter:innen in der Welt herum, um als Ergebnis 3 (in Worten: drei) neue Fachkräfte aus irgendeinem afrikanischen Land zu uns zu holen. Das Ganze macht aus Schauseitenperspektive Sinn („Schaut mal, wir tun was! „). Aus Effizenzgesichtspunkten ist es:

Quatsch!

Worauf ich hinaus will? Ganz einfach:

Wir sollten aufhören, so zu tun, als könnten wir den Klimawandel „abwenden“ genauso wie wir aufhören sollten, viel Hoffnung (und Ressourcen) in Gewinnung neuer Fachkräfte zu investieren.

Nein, damit will ich nicht sagen, dass es – mit Blick auf das Klima – keinen Sinn macht, politische Entscheidungen für die Zukunft (der Menschheit, nicht der Welt) zu treffen, Kartoffeln regional einzukaufen und weniger Auto zu fahren. Im Gegenteil: Ich sehe keine wirklich großen, politischen Initiativen geschweige denn Entscheidungen, die wirklich langfristig etwas an der Klimasituation verändern würden. Diese wären dringend notwendig.

Genauso wenig will ich sagen, dass – mit Blick auf den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft – jetzt alle Stellenausschreibungen beendet werden und soziale Organisationen nicht mehr an ihrer Arbeitgebermarke arbeiten sollten oder wir uns nicht mehr weiter um eine Steigerung des gesellschaftlichen Ansehens (und damit der Bezahlung) der Gesundheits- und Sozialberufe bemühen müssen.

Aber kurz- und mittelfristig: No Chance!

Da sind einfach keine Fachkräfte mehr. Unterstrichen wird dieser „Eindruck“ bspw. auch durch die aktuelle Studie von Hickmann und Koneberg (2022) „Die Berufe mit den aktuell größten Fachkräftelücken“:

Das Bild zeigt die aktuelle Situation. Mit ein wenig „Blick nach vorne“ wird die Situation nicht besser, wie bspw. diese Studie hier darlegt, die bis zum Jahr 2026 die Fachkräftesituation in den Blick nimmt – und zwar für die Sozialen Berufe sehr sicher. Hier mal die Top-5 der Top-30 Engpassberufe bis 2026 basierend auf der verlinkten Studie:

Wir sollten endlich damit aufhören, darüber zu lamentieren, dass es keine Fachkräfte gibt. Absurd wird das Lamentieren übrigens dann, wenn – Stichwort quiet quitting – darüber gejammert wird, dass die neue Generation nicht mehr 100% unter den aktuellen Bedingungen arbeiten will – also 120 %.

Ja, ist doch logisch…

Und auch wenn es etwas pessimistisch klingt sollten wir uns darüber freuen, dass der Sommer 2022 der kälteste Sommer mit Blick aus der Zukunft war. Und genauso sollten wir uns darüber freuen, dass die Fachkräftesituation aktuell so gut ist, wie nie mehr in den nächsten Jahren.

(Wenn wir uns schon gerade freuen, ein weiterer lustiger Aspekt: Die Bundesregierung verspricht – neben der Absurdität des Rechts auf Ganztagsbetreuung für Grundschulkinder im Jahr 2026 – in ihrer „5-Punkte-Strategie“ zur Bekämpfung des Fachkräftemangels, die Möglichkeiten zur Kinderbetreuung weiter auszubauen! Kein Witz…).

Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft: Neu denken (und machen)

Die (kleine) Freude sollten wir zum Anlass nehmen, anstatt permanent am Status Quo zu hängen, damit zu beginnen, Alternativen zu dem zu entwickeln, wie wir aktuell Soziale Arbeit und Soziale Organisationen denken und strukturieren, um bestmögliche Soziale Arbeit leiten zu können.

Das klingt einfacher, als es im komplexen Alltag und unter den gesetzlichen Rahmenbedingungen ist, keine Frage.

Aber es ist notwendig.

Für mich ergeben sich sehr konkrete Ansatzpunkte bezogen auf den Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, die aus organisationaler Perspektive für eine Soziale Arbeit der Zukunft und damit für eine #NewSocialWork angegangen werden können. Diese Punkte habe ich in den folgenden 8 Thesen zusammengeführt:

These 1: Qualität vor Quantität stellen!

Auf den ersten Blick klingt es hart:

Wir werden zukünftig nicht mehr alle Angebote und Dienstleistungen aufrecht erhalten können, wenn wir dazu nicht mehr eine ausreichende Anzahl an Mitarbeiter:innen haben. Wir werden Angebote einstellen müssen. Das wird auch dazu führen, dass Mitarbeiter:innen das, was sie bislang getan haben, nicht mehr tun können. Und es wird auch dazu führen, dass Nutzer:innen bislang vorgehaltene Angebote nicht mehr wahrnehmen können. Es gilt, Abschied zu nehmen.

Auf den zweiten Blick aber ist Loslassen hilfreich:

So ist es normal, dass Angebote, Produkte und Dienstleistungen – genauso wie Organisationen – einem Lebenszyklus unterliegen. Bedarfe von Nutzer:innen verändern sich und damit verändert sich auch die Frage des Überlebens von Angeboten. Faxgerätehersteller ebenso wie Hersteller von Filmen für die analoge Fotografie wissen das. Und ja, es gibt immer noch einige Firmen, Schulen und Verwaltungen, die gerne analoge Fotos per Fax verschicken würden – geht aber eben nicht mehr.

Entsprechend gilt es, das Angebotsportfolio Sozialer Arbeit kritisch in den Blick zu nehmen und genau abzuwägen, ob die Leistungen in der bereitgestellten Art und Weise weiterhin angeboten werden müssen.

Haben nicht manche Projekte und Angebote die Reifephase überschritten und werden als tote Pferde weiter geritten?

Das Abwägen, ob Angebote sinnvoll sind oder nicht, kann und darf in sozialen Organisationen aber nicht allein an monetären Kennzahlen festgemacht werden. Soziale Organisationen sind – sofern sie ihren Auftrag ernst nehmen – mehr als Unternehmen, die ausschließlich auf Profit ausgerichtet sind.

Aus meiner Perspektive kommt hier die Frage der Wirkungsorientierung in den Fokus. Dazu schreibt Sebastian Ottmann sehr passend:

„In Zeiten von knappen Haushaltsmitteln und eventuell drohenden Kürzungen von Zuschüssen und Finanzierungen von Angeboten der Sozialen Arbeit wird es immer wichtiger, die Wirkung und Relevanz der Angebote und Leistungen der Sozialen Arbeit darzustellen.“

https://blog.soziale-wirkung.de/2022/07/13/relevanz-und-wirkung-angeboten-sozialen-arbeit-darstellen-sechs-tipps/

Wie gesagt: Nicht nur drohende Kürzungen der Mittel, sondern auch Mangel an Fachkräften erzwingen diesen Blick.

Kurz:

  • Welche Wirkung entfalten Ihre Angebote?
  • Und woran halten Sie trotzdem fest?

Ich kann hier nicht in aller Breite auf das Thema Wirkungsorientierung eingehen. Dazu ist meine dringende Empfehlung, den Blog von Sebastian in den Blick zu nehmen.

Und – im Vorgriff auf die nächste These – gilt es, „Exnovationskompetenz“ zu entwickeln. Exnovation, das Wort gibt es wirklich und es lohnt sich, sich einmal damit zu befassen (zum Beispiel über diesen Beitrag zum Thema Exnovation):

Was kann weg?

These 2: Innovationskompetenz entwickeln!

Das Abschmelzen des Angebotsportfolios, die Exnovation, allein kann aber nicht die Lösung sein.

Zwar ist weniger manchmal mehr, aber es gilt parallel, innerhalb (und vielleicht auch außerhalb) der (noch) herrschenden gesetzlichen Rahmenbedingungen neue, wirksame Ideen zum Leben zu erwecken und damit Innovationen zu ermöglichen.

Hierzu ein Blick in die Ergebnisse meiner im Jahr 2016 verfassten Master-Thesis, in der ich die Steigerung der Innovationskompetenz sozialer Organisationen explizit in den Blick genommen habe.

Darin definiere ich Innovation wie folgt:

„Unter einer Innovation wird die zielgerichtete Durchsetzung von neuen sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen verstanden, die darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.“

Deutlich wird, dass sich Innovation und damit die Steigerung der Innovationskompetenz nicht ausschließlich auf die Neuentwicklung von Angeboten bezieht, sondern explizit auch auf den Blick in die Organisation, auf Strukturen, Strategien, Prozesse und Fragen der Neuorganisation von Führung und Zusammenarbeit innerhalb der Organisationen. Innovation ist damit ganzheitlich zu betrachten.

Innovation ist aber nicht immer das Große, Bahnbrechende, Krasse und „Disruptive“. Innovation kann auch das kleine Neue sein, das, was Sie vielleicht als „normal“ erachten.

Hier gilt es, hinzuschauen, wahrzunehmen und neue Möglichkeiten für wirksame Angebote ebenso wie für die Neugestaltung von funktionalen Strukturen und Prozessen zu testen – „in der Hoffnung, dass es besser wird“ (Wolf Lotter).

  • Was haben Sie in den letzten Jahren neu gestaltet?
  • Warum ist das gelungen?
  • Und wie können welche Innovationen dazu führen, wirkungsvoller zu arbeiten?

Mir fällt in vielen Organisationen auf, dass diese zwar von Innovation sprechen und auch willig sind, neue Wege zu gehen. Einen Prozess jedoch, wie aus einer Idee eine Innovation werden kann, haben wenige Organisationen. Hier habe ich beschrieben, wie die 4 Schritte zu einem lebendigen Innovationsmanagement aussehen können.

These 3: Organisationen an ihrem Zweck orientieren!

Die Kernfrage in der Arbeit mit sozialen Organisationen ist für mich:

„Passen die Strukturen der Organisation zum Zweck, den die Organisation verfolgt?“

Damit stehen zwei Dinge im Fokus meiner Beratungstätigkeit:

  • Welchen Zweck verfolgt die Organisation?

Und

  • Welche Strukturen weist die Organisation auf?

Hinter den Fragen stehen dann verschiedene komplexe Zusammenhänge: Bezogen auf die Strukturen zeigt allein die Unterscheidung von formalen und informellen Strukturen die sich eröffnende Komplexität. Und die Frage nach dem Zweck ist in sich hochgradig ausdifferenzierenden pluralistischen Organisationen, die unterschiedliche Arbeitsfelder bedienen (Komplexträger), nicht einfach und für alle Bereiche der Organisationen gleich zu beantworten.

Entsprechend gilt es, den Zweck nicht nur auf Ebene der Gesamtorganisation (bspw. im Leitbild), sondern auch innerhalb verschiedener Organisationsbereiche, Abteilungen, Arbeitsfeldern und auch Teams zu definieren:

  • Wozu sind wir (als Organisation, als Abteilung, als Bereich, als Team) da?

Aus der Beantwortung ergibt sich die Suche nach den für die jeweilige Einheit bestmöglich passenden – funktionalen – formalen Strukturen.

Dabei kann es – als ein Beispiel – für die Organisation funktional sein, selbstbestimmt agierende Teamstrukturen einzuführen (die nicht weniger Strukturen aufweisen, aber andere!).

Es kann – bei entsprechendem Zweck – genauso funktional sein, zunächst die Prozesse der jeweiligen Einheit zu analysieren, zu straffen und hinsichtlich komplexer und komplizierter Prozesse zu unterscheiden. Darüber lassen sich dann u.a. Digitalisierungsoptionen finden, die – wenn gut gemacht – Ressourceneinsparungen und Arbeitserleichterungen ermöglichen.

Noch einmal: Die Strukturen sollten funktional sein!

Für soziale Organisationen gilt übergreifend:

  • Wo, an welcher Stelle, in welchem Bereich, in welcher Abteilung und in welchem Team arbeiten wir funktional im Sinne des Zwecks der Organisation?
  • Wo zeigt sich „Verschwendung“ im Sinne von dysfunktionalen Strukturen, Arbeitsschritten und Prozessen?
  • Wo existieren nicht funktionale Fettpolster (Slack), die an anderer Stelle dringend benötigt und wirkungsvoller eingesetzt werden können?

These 4: Qualität und Kultur durch Strukturen gestalten!

Mit Blick auf den Fachkräftemangel steht im Raum, dass eine Aufweichung der Zugangshürden in soziale Berufe (bspw. durch die Einstellung von fachfremd ausgebildeten Menschen, durch die Abschaffung der Notwendigkeit, die staatliche Anerkennung vorzuweisen) zu einer abnehmenden Qualität Sozialer Arbeit führt.

Bevor ich meinen Gedanken ausführe: Auch aus meiner Sicht ist es erstrebenswert, wenn in Sozialen Berufen ausschließlich Menschen mit der bestmöglichen Qualifikation arbeiten würden. Dies sehe ich als unbedingt empfehlenswert an, da es in vielen Bereichen (bspw. Kita) um unser wertvollstes Gut – um unsere Kinder – und ingesamt ganz einfach um Menschen geht.

Aber so bitter es ist: Die Fachkräfte fehlen. Oft wird inzwischen nicht mehr von Fachkräfte-, sondern von Arbeitskräftemangel gesprochen. Die Einstellung von fachfremden oder weniger gut ausgebildeten Fachkräften als Arbeitskräfte ist die notwendige Konsequenz, um Angebote aufrecht zu erhalten (sofern sinnvoll, siehe oben).

Es bleibt keine andere Wahl, als Mitarbeiter:innen einzustellen, die wir uns hinsichtlich ihrer fachlichen Kompetenzen nicht „gewünscht“ haben. Hinzu kommt, dass Sie Menschen – selbst wenn sie die fachlichen Qualifikation erfüllen würden – hinsichtlich ihrer „Haltung“ oder ihrem „Mindset“ niemals einstellen würden, wenn Sie die Wahl hätten.

Die Wahl haben Sie aber oft nicht (mehr).

Theoretisch ausgedrückt verlieren damit Personalentscheidungen, die neben den Konditional- und Zweckprogrammen sowie den Kommunikations- und Entscheidungswegen als Strukturtypus von Organisationen (vgl. bspw. Kühl, 2016) fungieren, ihre Wirkkraft.

Entsprechend ist es notwendig, explizit auf die Gestaltung funktionaler formaler Strukturen in Ihren Teams und Organisationen zu achten:

Wenn Sie die Qualität Ihrer Angebote mit den vorhandenen Mitarbeiter:innen (Fach- wie Arbeitskräften) aufrecht erhalten wollen, müssen Sie die formalen Strukturen sehr klar gestalten:

  • Wer ist für was zuständig?
  • Welche Schritte sind – bspw. bei einer Eingewöhnung in der Kita – unbedingt einzuhalten?
  • Wie sind die Arbeitszeiten ausgestaltet?
  • Wie sind Vertretungsregelungen?
  • Wie verlaufen die formalen Kommunikationswege?
  • Und so weiter…

Die festgelegten formalen Strukturen, Prozesse und Abläufe (Konditionalprogramme) müssen übrigens nicht in Stein gemeißelt werden. Vielmehr sollten die Vorgaben in regelmäßigen Zeitabständen (Iterationen) in den Blick genommen und verbessert werden:

  • Wo hakt es?
  • Was passt – was nicht?
  • Wo ergeben sich Schwierigkeiten?
  • Welche sinnvollen Änderungen können wir vornehmen?

Denn es geht nicht darum, möglichst viele formale Vorgaben zu machen.

Es geht darum, funktionale formale Vorgaben zu machen, die Orientierung für Mitarbeiter:innen – unabhängig von ihren fachlichen Kompetenzen – ebenso wie Sicherheit für die Nutzer*innen bzgl. der zu erwartenden Leistung im komplexen Alltag bieten.

Kleine Anekdote: Ich hatte vor Kurzem ein Gespräch, indem mein Gesprächspartner mit Blick auf den Fachkräftemangel von der „notwendigen „McDonaldisierung“ Sozialer Arbeit sprach. Auch wenn das Bild bei vielen sicher auf Skepsis stößt und der Vergleich an vielen Stellen hinkt:

McDonalds hat es geschafft, durch klare Prozesse und Strukturen, durch eindeutige Konditional- bzw. „Wenn – dann“ -Programme, eine verblüffend gleiche Qualität (ohne Wertung 😉 an egal welchem Standort anzubieten. Die Pommes schmecken überall gleich! Das gelingt nicht durch eine umfassende Ausbildung aller Mitarbeiter:innen, in der diese „auf die Spur gebracht werden“ oder durch die Vermittlung des „purpose“ von McDonalds. Das gelingt auch nicht durch Mitarbeiterbespaßungsprogramme und gratis Obst. Das gelingt durch die klare Vorgabe von Arbeitsschritten, durch eindeutige Konditionalprogramme bezogen auf das, was zu tun ist.

Aber – dazu später mehr – diese Konditionalprogramme („wenn – dann“) sind in Arbeitsfeldern Sozialen Arbeit aufgrund der immer individuellen Interaktionen nicht mal eben so zu gestalten.

These 5: Studium ebenso wie interne Aus- und Weiterbildung entwickeln

Angesichts der Schilderungen der anzunehmenden Entwicklungen der Personalsituation ist es notwendig, Studium, Aus- und Weiterbildung zu überdenken.

Ich bin großer Fan der generalistischen Ausbildung Sozialer Arbeit auf Bachelor-Ebene. Menschen in Sozialen Berufen brauchen den breiten Blick, das Systemdenken, die Vernetzungen… um das ganze Bild des Menschen und der Systeme, in denen Menschen leben, und nicht nur einen Teilbereich (Körper, Psyche…) oder ein einzelnes Funktionssystem (Recht, Politik, Wirtschaft, Medizin…) berücksichtigen zu können.

Sozialarbeiter:innen (ebenso wie Erzieher:innen) sind Spezialist:innen für das Generelle.

Das wird bspw. deutlich, wenn man die „Internationale Definition Sozialer Arbeit“ in den Blick nimmt, die Soziale Arbeit als Disziplin und Profession definiert, die gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen fördert (bzw. fördern will).

Dahinter steht ein Menschenbild, eine professionelle „Haltung“:

Wir sind nicht die Expert:innen für die Lösung der Probleme der Menschen. Wir stärken die Autonomie und Selbstbestimmung der Menschen und befähigen sie darin, „es selbst zu tun“.

Wenn jetzt aber zunehmend Menschen als Arbeitskräfte ohne die notwendigen Fachkompetenzen und ggf. auch ohne bzw. mit einer anderen professionellen Haltung als Mitarbeiter:innen in die Organisationen kommen, sind die Professionellen gefragt, neben den fachlichen Fragen dieses sozialarbeiterische Menschenbild, diese professionelle Haltung Sozialer Arbeit in der Organisation mit Blick auf die Nutzer:innen aufrechtzuerhalten.

Die Fachkräfte sind aber darüber hinaus gefragt, nicht nur die Nutzer:innen sozialer Dienstleistungen, sondern auch die neuen Mitarbeiter:innen darin zu befähigen, „es selbst zu tun“.

Diese Haltung zur Befähigung zu mehr Selbstbestimmung und Autonomie, die im Studium bezogen auf die Nutzer:innen bereits Standard ist (oder zumindest sein sollte), ist damit zum einen bereits im Studium auszuweiten auf die Haltung und auch auf Methoden und Kompetenzen zur Befähigung der neuen Mitarbeiter:innen in den Organisationen zu mehr Selbstbestimmung und Autonomie.

Damit werden alle Fachkräfte zugleich auch Führungskräfte, was im Studium deutlicher als bislang zu betonen ist. Es gilt, im Studium neben dem Fokus auf die Nutzer:innen sowie deren Lebenswelten einen Fokus auf Organisation, Leitung und Führung ebenso wie auf Organisations- und Personalentwicklung zu legen. Kurz:

Das Organisationsbewusstsein der Fachkräfte Sozialer Arbeit ist zu stärken.

Denn: Fachkräfte Sozialer Arbeit müssen zukünftig verstärkt aktiv „als Führungskräfte“ in die Personalentwicklung der Mitarbeiter:innen, die nicht Fachkräfte sind, in den organisationalen Alltag eingebunden werden.

Daraus folgt neben der Weiterentwicklung von Studium und Ausbildung (was ziemlich lange dauern kann) auch die Notwendigkeit der Entwicklung der Personalarbeit innerhalb der Organisationen Sozialer Arbeit:

Es gilt, auch innerhalb der Organisationen und mit Blick auf das vorhandene Personal deutlich stärker zu analysieren und zu gestalten, wie die Fachkräfte in die Entwicklung der neuen Mitarbeiter:innen eingebunden werden können. Damit, um dies noch einmal zu wiederholen, werden alle Fachkräfte Sozialer Arbeit zu Führungskräften.

Wenn diese Entwicklung aktiv von den Organisationen – bspw. über entsprechend gestaltete Führungskräfteentwicklungsprogramme – angegangen wird, kann daraus ein Potential zur Mitarbeiterbindung erwachsen:

Es ergeben sich neue Aufgaben für die Fachkräfte in der Entwicklung der Mitarbeiter:innen. In der Fachsprache geht es um „job enrichment“ und damit um die qualitative Erweiterung des Aufgabenspektrums der Fachkräfte.

These 6: Führung leben!

A propos Führung:

Das mit den Strukturen ist ja nett, oder? Und wahrscheinlich haben Sie als Führungskraft an der ein oder anderen Stelle klare Vorgaben, Regeln und Prozesse und damit formale Strukturen und Konditionalprogramme eingeführt, um die Rahmenbedingungen und Arbeitsabläufe transparent zu gestalten?

Diese Gestaltung der Rahmenbedingungen – die Arbeit an statt in der Organisation – ist – so meine Auffassung – bereits ein Kern von Führung:

  • „Welche Strukturen und Rahmenbedingungen braucht es, damit unsere Organisation, mein Team etc. bestmöglich arbeiten kann?“

Führung dient dazu, formal bindende, manchmal auch unpopuläre Entscheidungen über die Rahmenbedingungen der Arbeit zu treffen, von denen andere tangiert werden.

Sonst bräuchte es keine Führung.

Die erste Frage bezogen auf Führung lautet damit:

  • Trauen Sie und Ihre Führungskräfte sich, Entscheidungen zu treffen, von denen andere betroffen sind?

Selbstverständlich können (und sollten an vielen Stellen) diese Entscheidungen gemeinsam, partizipativ im Team und nicht nur im stillen Kämmerlein vorbereitet werden.

Das Treffen der Entscheidungen kann dann entweder über Sie als Führungskraft direkt – top down – erfolgen oder aber – sofern funktional für den Zweck – gemeinsam im Team.

Dazu bedarf es dann aber ein Wissen über kollektive Entscheidungsmethoden, damit kollektive Entscheidungen nicht in bekannten, für alle frustrierende Minimalkonsense (Plural von Konsens ist Konsense, hab ich extra nachgeschaut…) enden.

Aber noch einmal: Sie als Führungskraft tragen die Verantwortung.

Offen bleibt damit jedoch, ob die durch Sie oder im Team vereinbarten formalen Regeln verbindlich eingehalten werden.

In vielen Gesprächen mit Mitarbeiter:innen und Führungskräften erlebe ich diesbezüglich ein „Verbindlichkeitsproblem“ in sozialen Organisationen:

Zwar sind (kollektiv oder klassisch) Vorgaben und Strukturen definiert und entschieden worden. Diese Entscheidungen werden jedoch – aus unterschiedlichsten Gründen – von den Mitarbeiter:innen nicht eingehalten.

Hier ist wiederum Führung gefragt:

  • Ist Führung in der Lage, die auf den ersten Blick unangenehmen Gespräche im Team zu führen und anzusprechen, dass Vereinbarungen nicht eingehalten wurden?
  • Gelingt es, die notwendige psychologische Sicherheit im Team herzustellen, um thematisieren zu können, warum wer (in welcher Rolle) was nicht zur Zufriedenheit erledigt hat?

Dabei ist relevant, zwischen Menschen und den Rollen der Menschen in der Organisation zu unterscheiden:

Nicht „der Klaus als Mensch“ ist doof, weil er seine Aufgaben nicht einhält. Aber Klaus erfüllt die an ihn gestellten Anforderungen in seiner Rolle (als Mitarbeiter, Führungskraft, QMB…) nicht.

Entsprechend gilt es hier, wieder auf die formalen Strukturen zu schauen:

  • Warum ist aus Sicht der Rolle (von Klaus) sinnvoll, dass bestimmte Strukturen, Regeln und Vorgaben nicht eingehalten werden? Sind diese vielleicht nicht funktional?
  • Was braucht es von der und für die Rolle, damit die funktionalen Vorgaben eingehalten werden können?

Und in allerletzter Konsequenz braucht es auch Wege, die Nichteinhaltung von funktionalen Vorgaben zu sanktionieren. Denn Organisationen sind nicht dazu da, dass sich die Mitarbeiter:innen in ihnen wohlfühlen und „machen können, was sie wollen“.

Organisationen sind dazu da, einen bestimmten Zweck bestmöglich zu erfüllen. Wenn die dazu notwendigen Bedingungen nicht erfüllt werden, kann die Mitgliedschaft in der Organisation – wie gesagt: in letzter Konsequenz – auch beendet werden.

These 7: Im und am Maschinenraum arbeiten!

Thomas Michl schreibt in einem „Gedankenblitz“ über die Notwendigkeit der Brücke, den Maschinenraum der eigenen Organisation zu verstehen:

„In der Organisation ist der Maschinenraum der Ort, an dem die Wertschöpfung geschieht und die Arbeit getan wird, die die Organisation legitimiert. Die Brücke der Organisation tut gut daran, dies sich immer vor Augen zuhalten und wertzuschätzen, indem sie den Maschinenraum mit größtem Respekt und seine Bedürfnisse ernst nimmt behandelt.“

Für soziale Organisationen gilt dies in besonderem Maße, da im Maschinenraum keine Maschinen, sondern Menschen (in ihren jeweiligen Rollen) arbeiten. Anders ausgedrückt:

Im Zentrum sozialer Dienstleistungen stehen individuelle und damit kaum standardisierbare, in der Regel immaterielle Interaktionen, deren Produktion und Konsumtion meist standortgebunden zusammenfallen (vgl. Gesmann, Merchel: 2019, 69).

Daraus folgt, dass Standard- bzw. Konditionalprogramme („wenn – dann“) bezogen auf den Zweck, das „Wozu“ oder den Inhalt der Arbeit nur an wenigen Stellen funktional sind.

Das scheint sich auf den ersten Blick widersprüchlich zu den Ausführungen oben. Dort habe ich doch geschrieben, dass – aus unterschiedlichen Gründen – Konditionalprogramme hilfreich sein können? Und ja, sind sie auch:

Die Vorgabe von Konditionalprogrammen, von klaren Regeln und einzuhaltenden Standards ist wichtig, um das „Wie“ der Zusammenarbeit zu regeln.

Bezogen auf das „Wozu“ und das „Was“ und damit den Inhalt Sozialer Arbeit sind Konditionalprogramme (vorgegebene Prozesse) hingegen wenig zielführend.

Vielmehr kommt es darauf an, dass die Menschen den Zweck ihrer Arbeit kennen, möglichst gut zusammenarbeiten, die Herausforderungen sozialer Arbeit anerkennen und mit den Möglichkeiten der Gestaltung guter Zusammenarbeit von Menschen (in Teams oder Gruppen) vertraut sind.

Dies wird jedoch in unserer Branche oftmals einfach vorausgesetzt:

Wir gehen davon aus, dass Sozialarbeiter:innen schon irgendwie und irgendwoher wissen, wie gute Zusammenarbeit gelingt.

Und wir gehen davon aus, dass Leitungskräfte darin geschult wären, Teams in ihrer Zusammenarbeit zu (beg-)leiten. Wer Sozialarbeiter:in oder Erzieher:in ist, weiß dass doch, oder?

In meiner Arbeit mit Teams und Organisationen zeigt sich jedoch häufig, dass dies nicht immer der Fall ist.

Basics der Funktionsweisen sozialer Systeme, Basics in der Gestaltung von Teamarchitekturen, Basics in Führung und Leitung von Teams in den komplexen und herausfordernden Alltagssituationen sind nicht oder kaum vorhanden – was (siehe oben) auch nicht verwunderlich ist, da dies nur in geringem Umfang Teil der Ausbildung ist.

Aus diesem „Nichtwissen“ wiederum folgen Entscheidungen der Leitungskräfte, die – mit externem Blick mehr als nachvollziehbar – wunderbar dazu geeignet sind, jegliche Motivation der Teammitglieder zu zerstören.

Entsprechend gilt es, den Ort der sozialen Wertschöpfung, den Maschinenraum und damit die Arbeit in den Teams an der Basis viel genauer in den Blick zu nehmen:

  • Was ist Zweck der Arbeit?
  • Was passiert „an der Basis“?
  • Was brauchen die Mitarbeiter:innen an der Basis, um ihren Job möglichst gut erledigen zu können?
  • Wie gelingt es, den Zweck bestmöglich zu erfüllen?

Es gilt darüber hinaus, Führungskräfte in ihrer Arbeit zu begleiten und zu entwickeln.

  • Wie werden Ihre Führungskräfte in ihrer Arbeit begleitet?
  • Haben Sie Zeiten und Räume, in denen sich Führungskräfte über ihre Arbeit austauschen können?
  • Haben Sie funktionale Führungskräfteentwicklungsprogramme?

Es gilt außerdem, Teamentwicklungen zu begleiten, Architekturen und Strukturen für gute Zusammenarbeit zu entwickeln und alles daran zu setzen, dass die Motivation der Mitarbeiter:innen (und damit auch die Motivation der Führungskräfte) nicht zerstört wird.

Oder in den Worten von Thomas:

„Daher gilt: Ab in den Maschinenraum. Hingehen, Beobachten, aufmerksam Zuhören, Verstehen und Wertschätzen.“

Denn die Konsequenz bei Nichtbeachtung ist klar:

Die wenigen noch vorhandenen Mitarbeiter:innen suchen das Weite.

These 8: Banden bilden!

Abschließend noch ein über die eigene Organisation hinausgehender Blick:

Kooperation wird zwischen sozialen Organisationen recht groß geschrieben.

So sind viele Organisationen und Einrichtungen in Wohlfahrtsverbänden zusammengeschlossen. Kooperation und gegenseitige Zusammenarbeit fällt entsprechend leicht.

Hinzu kommt, dass soziale Probleme in den meisten Fällen nicht monokausal zu lösen, sondern komplex und damit aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und anzugehen sind. Soziale Organisationen arbeiten – genau – mit Menschen und die Kooperation auf inhaltlicher Ebene ist notwendig, um den Menschen wirklich zu helfen.

Kooperation endet jedoch häufig da, wo die inhaltliche Ebene verlassen wird und es entweder um Geld („Welcher Verband bekommt den Zuschlag für welche Leistung?“) oder um Fachkräfte geht.

Dass Mitarbeiter*innen von einem Arbeitgeber zum anderen wechseln, wird nicht gerne gesehen. Teilweise gibt es bereits explizit ausgeschriebene Stellen, die bspw. Pflegekräfte von anderen Unternehmen abwerben sollen.

Anstatt jedoch gegeneinander zu arbeiten und sich die Fachkräfte streitig zu machen, macht es vielmehr Sinn, miteinander auch auf Ebene der Arbeits- und Fachkräftegewinnung und -bindung zu arbeiten.

Damit meine ich, dass Soziale Organisationen aus ihrem eigenen Denkraum heraus- und über den Tellerrand blicken und sich mit anderen – entweder fachlich ähnlichen oder regional an einem Ort befindlichen – Organisationen zu „Fachkräftenetzwerken“ zusammenschließen.

Dahinter steht die Überlegung, dass Fachkräfte aus unterschiedlichsten (persönlichen und anderen) Gründen die Organisation verlassen. Wenn es aber gelingt, einen Wechsel in eine andere Organisation (sofern Wechsel gewünscht ist) innerhalb des Netzwerks zu ermöglichen, ist die Person nicht ganz raus, sondern verbleibt zumindest innerhalb des Netzwerks.

Die Möglichkeit, innerhalb eines Netzwerks zu wechseln, setzt jedoch voraus, dass eine Kultur innerhalb der eigenen Organisation herrscht, in der ein Wechsel des Arbeitsplatzes bzw. der Organisation nicht abgestraft wird, sondern als Chance zu Entwicklung (der Menschen und der Organisation) erlebt wird.

Anstatt also den:die wechselnden Mitarbeiter:in für den Wunsch zum Wechsel zu kritisieren und ihm:ihr Steine in den Weg zu legen, sollten Möglichkeiten geschaffen werden, auch den Gang aus der Organisation (und idealerweise in eine Organisation im Fachkräftenwetzwerk) positiv zu begleiten. Daraus folgt, dass Mitarbeiter:innen ja auch wieder zurückkommen können.

Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft – Fazit

Die in diesem viel zu langen Beitrag (Danke für Deine Zeit an dieser Stelle) angesprochenen Thesen – bezogen auf die Möglichkeit, dem Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft zu begegnen – sind sicherlich nicht vollständig. So bin ich bspw. nicht auf die Möglichkeit der „Ausweitung der Arbeitsmarktpartizipation“ durch Weiterbeschäftigung von älteren Mitarbeiter:innen eingegangen, was aber viele Organisationen bereits sehr erfolgreich umsetzen („Senior Experts“).

Auch bin ich nicht auf die Notwendigkeit eingegangen, über Lobbyarbeit das Image Sozialer Arbeit weiter zu verbessern – auch wenn ich davon überzeugt bin, dass es eines anderen Ansehens Sozialer Berufe in der Gesellschaft und damit perspektivisch eine bessere Bezahlung braucht.

Ich bin auch nicht darauf eingegangen, dass es – davon bin ich zunehmend überzeugt – ein Aufbrechen der Versäulung in den Sozialgesetzbüchern braucht, um zu einer generalistischen und damit zurück zu einer wirksamen Sozialen Arbeit zu gelangen (vgl. dazu den Podcast mit Patrick Ehmann zur Integrierten Sozialberatung).

Aber die Veränderung des Images und das Aufbrechen der Versäulung in den Sozialgesetzbüchern sind nicht unmittelbar durch die Organisationen selbst beeinflussbar.

Mir geht es in dem Beitrag jedoch um einen anderen Blick auf die Herausforderungen des Fachkräftemangels und auf die in sozialen Organisationen vorhandenen Möglichkeiten zur Begegnung des Fachkräftemangels und der „Mitarbeiterbindung“ (ich mag das Wort nicht, da ich zumindest als Mitarbeiter nicht ge-, sondern eher verbunden sein will).

Daran zu glauben, dass sich kurzfristig etwas an der Quantität der gut ausgebildeten Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt ändert, ist so aussichtsreich, wie daran zu glauben, dass wir den Welthunger mit fünf Broten und zwei Fischen beenden. Die wundersame Fachkräftevermehrung wird kurz- und mittelfristig nicht stattfinden.

Die Suche nach neuen Fachkräften, die im gleichen System die gleiche Arbeit machen, ist entsprechend hoffnungslos.

Vielmehr gilt es, die Gestaltungsmöglichkeiten, die Organisationen haben, zu nutzen. Und die Gestaltungsmöglichkeiten liegen vornehmlich in der Gestaltung ihrer Strukturen und Rahmenbedingungen, unter denen Soziale Arbeit innerhalb der je spezifischen Organisation geleistet wird. Es gilt, sinnvolle Organisationsentwicklung zu betreiben.


Puh, ganz schön lang geworden. Aber was sind Deine Gedanken zum Thema? Hinterlasse doch hier gerne einen Kommentar! Würde mich sehr freuen…

Und falls Du Lust hast, für Deine Organisation zu schauen, ob bspw. die Strukturen funktional, können wir gerne dazu sprechen. Hier kannst Du direkt einen – natürlich völlig unverbindlichen – Termin mit mir ausmachen.

Und hier kannst Du den Beitrag auch als PDF herunterladen.

Wie gelingt gute Zusammenarbeit im Team?

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In (nicht nur) sozialen Organisationen arbeiten wir meistens als Teams zusammen. Das wird meist unhinterfragt vorausgesetzt. Und selbst als „Solopreneur“, wie ich mich gerade verstehe, ist gute Zusammenarbeit mit anderen Menschen mehr als wichtig. Teamfähigkeit ist einer der wohl meistgefragten „Skills„, die in Stellenausschreibungen gefordert werden. Aber die Frage im Titel wird dadurch noch lange nicht beantwortet: Wie gelingt eigentlich gute Zusammenarbeit im Team? Dazu findest Du hier einige Ergebnisse einer Studie, die Google – bekannt unter dem Project Aristotele – durchgeführt hat.

Wie steht es um die Zusammenarbeit in Deinem Team?

Zu Beginn aber: Wie bewertest Du die folgenden fünf Fragen zur Zusammenarbeit in Deinem Team für Dich auf einer Skala von 1 (trifft nicht zu) bis 5 (trifft voll zu): 

  • „Wenn ich im Team einen Fehler mache, wird mir das nicht übelgenommen.“
  • „Wenn meine Kolleg*innen sagen, dass sie etwas tun, halten sie sich auch daran.“
  • „Wenn wir im Team eine Entscheidung zu treffen haben, wissen wir, wie uns das gemeinsam am Besten gelingt. Wir haben einen effektiven Entscheidungsfindungsprozess.“
  • „Die Arbeit, die ich für mein Team mache, ist bedeutungsvoll für mich.“
  • „Ich verstehe, wie die Arbeit unseres Teams zum Erfolg unserer Organisation beiträgt.“ 

Natürlich kannst Du die Fragen auch gemeinsam mit Deinem Team beantworten. Lass doch mal nen Kommentar hier, was herausgekommen ist 😉

Mit der Beantwortung der Fragen erhältst Du einen ersten Überblick darüber, wie es um die Zusammenarbeit in Deinem Team steht. 

Was ist eigentlich ein Team?

Ich werde auf diese Frage hier nicht vertieft eingehen, aber sie ist trotzdem wichtig, denn – wie einleitend geschrieben – gehen wir fast immer davon aus, dass dort, wo mehrere Menschen zusammenarbeiten, automatisch ein „Team“ arbeitet.

Es macht aber mindestens Sinn, zwischen Teams und Arbeitsgruppen zu unterscheiden.

  • Arbeitsgruppen lassen sind durch ein geringes Maß an gegenseitiger Abhängigkeit kennzeichnen. Sie basieren auf einer Organisations- oder Führungshierarchie (Abteilung). Arbeitsgruppen treffen sich ggf. regelmäßig, um Informationen zu hören und auszutauschen – you know die regelmäßig stattfindenden Teamsitzungen
  • Teams sind hingegen in hohem Maße voneinander abhängig – sie planen die Arbeit, lösen Probleme, treffen Entscheidungen und überprüfen den Fortschritt im Rahmen eines bestimmten Projekts. Und am allerwichtigsten: Die Teammitglieder brauchen einander, um die Arbeit zu erledigen.

Tiefergehende Ausführungen zum Unterschied von Teams und Arbeitsgruppen finden sich bspw. hier und hier.

Für soziale Organisationen ergeben sich daraus einige Fragestellungen:

  • Seid ihr ein Team? Braucht ihr einander, um die Arbeit zu erledigen? Braucht ihr die verschiedenen Kompetenzen der Menschen im Team? Braucht es die Interdisziplinarität und die unterschiedlichen Fähigkeiten? Nicht umsonst habe ich das Bild der Feuerwehr für den Beitrag verwendet…
  • Oder erledigt jede*r von Euch seine Aufgaben, ohne auf andere Menschen angewiesen zu sein? Ist die interdisziplinäre Zusammensetzung vielleicht schön und hilfreich, aber nicht notwendig? Könnt ihr, wenn eine Person das Team verlässt, die Aufgabe nicht mehr zufriedenstellend erledigen und braucht es entsprechend jemanden mit zumindest ähnlichen Fähigkeiten? Oder macht ihr nicht einfach weniger von dem, was ihr ohnehin macht?

Das Projekt von Google konzentrierte sich auf Teams und damit auf Gruppen mit wirklich voneinander abhängigen Arbeitsbeziehungen. Entsprechend sind die Ergebnisse zu werten…

Gute Zusammenarbeit bei Google

Vorab: Das Project Aristotle von Google ist nicht neu.

Von 2012 bis 2014 wurden etwa 180 Google-Teams untersucht, „um Muster zu finden, die zeigen, warum einige Teams scheitern, während andere Bestleistungen erreichen“ (Wikipedia). Die im Rahmen des Projekts untersuchten Teams bestanden aus drei bis fünfzig Personen (mit einem Durchschnittswert von neun Mitgliedern).

Die Ergebnisse der Studie sind gleichwohl spannend (und je mehr ich mich mit Zusammenarbeit in Teams befasse, werden sie immer spannender):

Der Erfolg der Teams und damit die gute Zusammenarbeit hing nicht an der Zusammensetzung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten („Der Fisch stinkt vom Kopf her…“).

Es ging auch nicht darum, dass ein bestimmter Persönlichkeitstyp in den Teams vorherrschend war („Wir brauchen nur die richtigen Menschen!“) ebensowenig wie darum, dass die Teammitglieder bestimmte berufliche Hintergründe hatten.

Und interessanterweise hing der Erfolg der Teams auch nicht daran, ob diese selbstbestimmt agierend, mit wenigen Hierarchien oder – ganz traditionell – streng „top down“ geführt waren. 

Relevant für gute Zusammenarbeit im Team war vielmehr, wie die Teammitglieder miteinander umgingen:

In guten Teams kamen alle zu Wort, der Umgang miteinander war respektvoll, geprägt von Sicherheit und Verlässlichkeit. Klarheit und Struktur war relevant sowie ein Empfinden von Sinn und Selbstwirksamkeit.

Eigentlich gar nicht so schwer, oder? 

Wie steht es um die Zusammenarbeit in Deinem Team?

Wenn Du den Status Quo des Stands der Zusammenarbeit in Deinem Team tiefer erforschen willst, kannst Du auch folgende Frageliste nutzen (die von Google als Leitfaden zur Verfügung gestellt wird, um die Effektivität der Zusammenarbeit zu bewerten):  

Psychologische Sicherheit

  • Fühlen sich alle Teammitglieder wohl, wenn sie miteinander sprechen und gemeinsam Ideen entwickeln?
  • Haben alle im Team das Gefühl, dass sie auch Fehler machen dürfen?

Verlässlichkeit

  • Wenn Teammitglieder sagen, dass sie etwas erledigen werden, tun sie es dann tatsächlich?

Struktur und Klarheit

  • Kennen die Teammitglieder die Ziele des Teams und wissen, wie sie erreicht werden sollen?
  • Haben alle im Team das Gefühl, Eigenverantwortung zu tragen und eigene Projekte zu haben?

Sinn

  • Wird die Arbeit im Team auf Grundlage von Fähigkeiten und Interessen verteilt?
  • Gibt die Arbeit allen im Team ein Gefühl der persönlichen und beruflichen Erfüllung?

Selbstwirksamkeit

  • Haben alle im Team das Gefühl, dass ihre Arbeit bedeutsam ist?
  • Sehen die Teammitglieder, dass ihre Arbeit etwas zum Besseren verändert?

Entwicklungsfelder für gute Zusammenarbeit

Aus den Antworten auf die Fragen lassen sich Entwicklungsfelder aufspüren, mit denen ihr Eure Teamarbeit gestalten könnt:

  • Was könnt ihr tun, um zu besseren Ergebnissen in den einzelnen Bereichen zu kommen?

Dazu empfehle ich immer ein experimentelles, auf Hypothesen basierendes Vorgehen:

  1. Macht die Ergebnisse der Befragung oben transparent (Pinnwand, Whiteboard…).
  2. Leitet aus den Ergebnissen möglichst viele Handlungsoptionen als Hypothesen ab: „Wenn wir XY tun würden, würde sich Z verbessern!“
  3. Einigt Euch auf eine (oder ein paar wenige) Hypothesen, die ihr testen wollt (Priorisierung bspw. durch Bepunktung der Hypothesen).
  4. Legt die Rahmenbedingungen für den Test fest: Wie lange wollt ihr was genau verändern? Wann überprüft ihr die Ergebnisse mithilfe einer Retrospektive? Woran genau macht ihr fest, dass sich etwas geändert hat?
  5. Feiert den Erfolg, passt die Vorgehensweise an oder beendet einfach den Versuch. Dann könnt ihr direkt die nächste Hypothese testen.

Was macht gute Zusammenarbeit für Dich aus? 

  • Was ist richtig gute Zusammenarbeit für Dich? 
  • Welche Strukturen und Rahmenbedingungen müssen aus Deiner Sicht gegeben sein, damit Zusammenarbeit gelingt? 
  • Welche Eigenschaften und Fähigkeiten müssen die Teamkolleg*innen aus Deiner Sicht mitbringen, damit Zusammenarbeit im Team funktioniert? 

Du kannst Deine Antworten gerne hier direkt in die Kommentare schreiben! Dann haben wir alle was davon 😉


P.S.: Wenn Du Lust hast, die Zusammenarbeit in Deinem Team zu stärken, können wir gerne mal sprechen. Hier kannst Du einfach einen Termin mit mir ausmachen.