Es wird Zeit, oder: Drei gute Gründe, warum sich soziale Organisation mit Wertschöpfung, Selbstbestimmung und kollektiver Führung beschäftigen müssen

Soziale Organisationen befassen sich zu wenig mit ihren Wertschöpfungsstrukturen, mit den Funktionsweisen selbstbestimmt agierender Teams und dem, was unter kollektiver oder kollegialer Führung verstanden wird. Warum dies aber wirklich dringend ist lege ich hier in drei Aspekten dar. Dabei geht es um Komplexität, Effektivität und Effizienz sowie um den Fachkräftemangel auf Führungsebene.
Wertschöpfung, Selbstbestimmung und Führung

Inhalt:

Wir reden seit Jahren von den Entwicklungen einer neuen Arbeitswelt, Arbeit 4.0 oder gar von New Work. Im Kern, im Maschinenraum von sozialen Organisationen und Bildungseinrichtungen hat sich jedoch wenig bis nichts geändert. Ja, es gibt einige Vorreiter (die im Übrigen sehr gut durch die Krisenzeiten gekommen sind), aber viele Organisationen haben noch nicht einmal von den sich vollziehenden Entwicklungen gehört, geschweige denn daraus konstruktive Schlüsse gezogen. Man könnte diesen Beitrag als erneuten Wink mit dem Zaunpfahl, nein, eher als Wink mit der Zaunfabrik vergleichen: Liebe soziale Organisationen, es wird Zeit! Es ist richtig dringend, es ist 12! Beschäftigt euch mit euren Wertschöpfungsstrukturen, mit den Funktionsweisen selbstbestimmt arbeitender Teams, mit „agiler“ Zusammenarbeit und dem, was unter kollektiver oder kollegialer Führung verstanden wird. Beschäftigt euch mit eurer Zukunft! Warum? Das kannst Du hier lesen.

Was verstehe ich unter Wertschöpfungsstrukturen, selbstbestimmt arbeitenden Teams und kollektiver Führung?

Kurzer Hinweis an alle, die meinen Blog schon länger lesen: Ihr könnt unten weiterlesen. Hier kommt wenig Neues, eher eine kurze Wiederholung dessen, was ihr schon kennt 😉

Wertschöpfungsstrukturen?

Unter Wertschöpfungsstrukturen verstehe ich in Abgrenzung zur funktional gegliederten formalen Struktur (Organigramm) und der Beziehungsstruktur (Wer kann mit wem und wer nicht?) die Struktur in Organisationen, die (sozialen) Wert bzw. die (soziale) Wertschöpfung generiert.

So stehen in formal-hierarchischen Strukturen die Führungskräfte oben, an der Spitze der Organisation (oder kennst Du andere Organigramme?). Wertschöpfung in sozialen Organisationen hingegen findet in der Regel immer unten, an der Basis, in der direkten Interaktion mit der Klientel statt. Hinzu kommt, dass (soziale) Wertschöpfung immer cross-funktional, also interdisziplinär in der Zusammenarbeit der in einer Organisation vorhandenen Funktionsbereiche, generiert wird.

Und wir müssen da häufig nicht mehr viel tun: Die meisten sozialen Organisationen gleichen mit Blick auf die Wertschöpfungsstruktur viel eher einem Netzwerk oder einem Zellhaufen als einer Pyramide.

Außen, im Kontakt zur Umwelt, findet Wertschöpfung statt. Innen sollte hingegen Support geleistet werden für die wertschöpfenden Einheiten und Teams. Wert-volle Führung findet entsprechend nicht mehr „oben“ statt, sondern dient dazu, die Wertschöpfungsstrukturen so zu gestalten, dass bestmögliche Arbeit möglich ist.

Selbstbestimmt arbeitende Teams?

Überall ist von Selbstorganisation die Rede. Mir gefällt jedoch der Begriff der Selbstbestimmung besser, da sich soziale Systeme immer selbst organisieren und Muster und damit eine eigene, stabile Ordnung ausbilden. Selbst eine formal-hierarchische Organisationsstruktur ist damit selbstorganisiert im systemtheoretischen Blick.

Selbstbestimmung hingegen betont den Aspekt, dass Entscheidungen aus dem Team heraus, von den Menschen getroffen werden, die am ehesten in der Lage sind, die Entscheidungen zu treffen. Und das sind nicht immer die Führungskräfte. Im Gegenteil wissen die Mitarbeiter_innen „an der Basis“ oftmals deutlich besser Bescheid, was in der jeweiligen Situation getan werden muss. Sie sind „am Menschen“, auch in sozialen Organisationen.

Konkret geht es also darum, Teams zu befähigen, Tools und Methoden nutzen zu können, um in ihrer Arbeit auch ohne formale Führungskräfte agieren zu können. Ja, dadurch erhöht sich die interne Komplexität in der Organisation, es muss neu festgelegt werden, wer über welches Mandat für was zuständig ist und wer damit Ansprechpartner*in für was ist.

Aber nur durch eine höhere interne Komplexität kann adäquat auf die äußere Komplexität reagiert werden. Die Vorstellung, dass oben gedacht und unten gemacht wird ist in der heutigen Zeit und insbesondere in der Arbeit mit Menschen ziemlich absurd.

Kollektive Führung

An den letzten Punkt – Denken und Machen – schließt auch die kollektive oder kollegiale oder geteilte Führung an. Hier gibt es unterschiedliche Begriffe für die gleiche Feststellung:

Führung sollte die Person übernehmen, die bezogen auf die jeweilige Aufgabe am Kompetentesten, am Besten qualifiziert ist. Auch hier wieder:

Das muss nicht die formal bestimmte Führungskraft sein (kennt ihr, oder?).

Hinzu kommt, dass gerade Menschen in sozialen Berufen „generalistisch“ ausgebildet sind und damit die Kompetenzen für die Bearbeitung von vielfältigen Fragen und Aufgaben mitbringen. Nein, sie sind keine Expert*innen für einen abgesteckten Bereich. Sie sind breit gefächert aufgestellt und können damit wiederum wunderbar mit der gestiegene Komplexität im Außen umgehen.

Und warum ist das jetzt so relevant?

Die kurzen Beschreibungen von Wertschöpfungsstrukturen, selbstbestimmt arbeitenden Teams und kollektiver Führung sind maximal kurze Skizzen.

Es lohnt sich, jeden Bereich in der Tiefe anzuschauen, um die Möglichkeiten zu erkennen, die hinter den Konzepten liegen.

Aber warum genau erachte ich es als notwendig, sich gerade jetzt, mitten in oder vielleicht am Ende der Pandemie mit den Ideen und Konzepten zu befassen?

Dazu findest Du hier drei für mich wesentliche Gründe:

1. Komplexität und Dynamik gehen nicht an sozialen Organisationen vorbei

Ne echte Binse, oder? Aber ich will da schon noch mal drauf hinweisen:

Die gesellschaftlichen Veränderungen, aktuell noch mal geboostert durch die Pandemie, führen zu enormer Komplexität und Dynamisierung. Man kann ja von dem Akronym VUKA halten, was man will, aber es ist eben nicht von der Hand zu weisen:

Komplexitätszuwachs, verstanden als „rasanter Zuwachs an Vielschichtigkeit und Verwobenheit von Ereignissen, die auf die Grenzen von Organisationen treffen“ (Kleve, 2020, 250), führt zu nicht vorhersehbarer Veränderung und das zunehmend schneller.

Heiko Kleve spricht sogar von einer dreifachen Dynamisierung – zeitlich, sachlich und sozial: „Für Organisationen beschleunigen sich die Prozesse, auf die sie in ihrer sozialen Umwelt reagieren müssen; das ist der zeitliche Aspekt. In sachlicher und sozialer Hinsicht können wir von einer Diversifizierung und globalen Vernetzung von Ereignissen und Personen (…) ausgehen, von gegenseitigen Beobachtungsverhältnissen, die offensichtlich die banale Floskel, dass alles mit allem zusammenhängt, in neuer Weise bestätigt“ (ebd., 249f).

Auch wenn wir in sozialen Organisationen und Bildungseinrichtungen mit Komplexität umzugehen gewohnt sind, basieren die Strukturen der Organisationen auf Prämissen der Industrialisierung: formale Hierarchien, Kontrolle, Regeln und starre Prozesse führen zur Illusion der technokratischen Steuerbarkeit der Organisationen. Auch wenn die Steuerbarkeit von Organisationen noch nie gegeben war, gerät sie spätestens in den aktuellen Zeiten an ihre Grenzen.

Die sinnvolle Reaktion darauf ist die die Arbeit in selbstbestimmt arbeitenden Teams. Anders ausgedrückt:

„Wollen Organisationen die zunehmende gesellschaftliche Komplexität in angemessener Weise bearbeiten (…) müssen sie ihre inner-organisatorische Komplexität ebenfalls erhöhen.“

(Kleve, 2020, 250)

2. Effektivität und Effizienz

Das ist ein Gedanke, den ich so noch nicht ausformuliert habe, deswegen vielleicht noch etwas holprig:

Die Mittel, die die Gesellschaft für soziale, personenbezogene Dienstleistungen zur Verfügung stellt, werden im Vertrauen bereitgestellt, dass sie bei den „Betroffenen“ größtmögliche Wirkung – outcome und impact – entfalten.

Wirkung im Kontext sozialer Arbeit ist nicht so einfach, das ist mir bewusst. Und gleichwohl „leisten“ wir uns als Gesellschaft einen sozialen Sektor, weil es – Gott sei Dank – gesellschaftlich vereinbarte Werte und Normen sowie die Hoffnung auf Linderung von wie auch immer gearteter Not gibt. Es bleibt aber eben nicht nur bei der Hoffnung, sondern durch die empirische Sozialforschung ist für viele Bereiche sozialer Arbeit klar, dass Wirkung erzeugt wird.

Insbesondere hinsichtlich der Werte und Normen, auf die wir uns als Gesellschaft geeinigt haben, ist es für Soziale Arbeit relevant, diese im Blick zu halten: Demokratiegefährdende Tendenzen, Wahlergebnisse und gesellschaftliche Bewegungen müssen beachtet und von der Sozialen Arbeit im Sinne ihrer Klientel mitgestaltet werden. Soziale Arbeit muss deswegen politisch(er) sein, weil Politik die Gesetze verabschiedet, die die Leistungen und die Finanzierung der Leistungen für die Klientel bestimmt.

Diese etwas ausführliche Vorrede ist wichtig, um beim Folgenden nicht sofort die Sparkeule zu schwingen:

Die für soziale Arbeit bereitgestellten Mittel sollten so effektiv und effizient wie möglich eingesetzt werden. Die Mittel sollten unmittelbar den Betroffenen zugute kommen. Und damit steht nicht die Finanzierung von Bürokratie, hierarchischen Strukturen, Dienstwagen, höhenverstellbaren Schreibtischen und schicken Eckbüros im Zentrum.

Ja, wir brauchen Strukturen und gute Arbeitsbedingungen, mit denen die soziale Arbeit arbeitsfähig gehalten werden. Wir brauchen dringend Lobbyarbeit für diejenigen, die selbst keine Stimme in unserer Gesellschaft haben. Wir brauchen Finanzierung für die digitale Transformation, damit darüber Teilhabe für alle Menschen gesichert werden kann.

Und wir brauchen sogar die Finanzierung von dem oft so verpönten „Overhead“, damit unsere Organisationen gut arbeiten können. Die Gestaltung der Digitalisierung, als nur ein Beispiel, macht sich nicht mal eben nebenbei und mit einer auf zwei Jahre befristeten, halben Stelle.

Und gleichzeitig sollten die vorhandenen Mittel so effizient und effektiv wie nur irgend möglich eingesetzt werden. Und da macht es Sinn, genau zu schauen, welche Strukturen wirklich gebraucht werden.

Die Finanzierung der Basis sollte dabei über der Finanzierung von nicht unmittelbar wertschöpfenden Leitungspositionen stehen.

Noch einmal: Leitung, Führung, Strukturen und Overhead sind mehr als relevant, aber immer: So effektiv und effizient wie möglich!

Und hier kommen die genannten Optionen der Wertschöpfungsstrukturen, der selbstbestimmt agierenden Teams und die kollektive Führung zum Tragen:

Gut umgesetzt können diese Optionen nicht nur eine Antwort auf die gestiegene Komplexität liefern. Sie sind auch deutlich effektiver und effizienter als unsere klassischen Vorstellungen von „Management“.

Als ein Beispiel: Während ich diese Zeilen schreibe sitze ich im Zug von Berlin nach Hause. Ich komme von der Begleitung einer kleinen Organisation, die sich seit 2020 auf den Weg gemacht hat, selbstbestimmt zu arbeiten und kollektive Führung nicht „basisdemokratisch“, sondern professionell zu leben.

Die Mittel, die für die Geschäftsführung vorgesehen sind, werden zukünftig auf die Gehälter der Mitarbeiter_innen verteilt. Damit macht „neue Arbeit“ nicht nur Spaß und führt zu gemeinsam getragenen Entscheidungen. „Neue Arbeit“ lohnt sich auch noch richtig – inhaltlich für die Klient*innen und monetär für die Mitarbeiter*innen.

Und die Gespräche mit Menschen, Führungskräften wie Mitarbeiter_innen zeigen, dass Bürokratie, die Nachweispflicht, die Dokumentation und falsch verstandenes Qualitätsmanagement die wesentlichen Punkte sind, an denen die Organisationen kranken: Es ist zu viel. Es ist Beschäftigung mit sich selbst. Die eigentliche Arbeit kann nicht mehr angemessen erledigt werden.

Hier ist angesagt, (wieder) auf ein angemessenes, der Wertschöpfung dienendes und damit effektives Niveau herunterzufahren. Dazu ist Vertrauen von Seiten der Kostenträger genauso wie professionelle, effiziente Arbeit in den sozialen Organisationen notwendig.

Um Vertrauen herzustellen braucht es jedoch Gespräche, damit gemeinsames Verständnis über die unterschiedlichen Systemlogiken entstehen kann.

3. Der Fachkräftemangel (auch) auf Führungsebene ist eklatant

Wenn man mit Menschen aus der „freien Wirtschaft“ (auch so ein seltsamer Begriff) spricht, werden die Augen schon recht groß, wenn man die mit der Übernahme von Führungsverantwortung einhergehenden Privilegien in der sozialen Arbeit aufzeigt: Mehr Verantwortung, mehr Stress, mehr Arbeitszeit, mehr … Ja, mehr nicht.

Ich weiß, wieder sehr zugespitzt (Sinn ist bspw. ein nicht zu unterschätzender Faktor für die Arbeitszufriedenheit), aber tatsächlich ist die Führungsarbeit auf Teamebene in unserer Branche nicht lukrativ. Da müssen wir nicht drumherum reden.

Wenn man dazu den sowieso massiven Fachkräftemangel hinzurechnet, ist fraglich, wer zukünftig überhaupt noch „in Führung“ gehen will. Und selbst auf den „oberen Ebenen“ wird die Führungsarbeit durch zunehmende Regulierung und externe Kontrolle der Arbeit unattraktiver.

Führung muss man wirklich wollen. Und dann noch können, aber das ist ein anderes Thema.

Hinzu kommen die enormen, oft widersprüchlichen Anforderungen von Führung in sozialen Organisationen. Führungskräfte „müssen einen für alle Beteiligten gangbaren Weg zwischen gesellschaftlichem Auftrag und finanzpolitischem Druck finden, können aber nicht allzu viele Kompromisse eingehen, ohne die Glaubwürdigkeit nach innen und nach außen zu gefährden“, wie Herzka (2013, 135) sehr passend schreibt.

Kurz: Führung sozialer Organisationen ist enorm komplex und widersprüchlich. Führung sozialer Organisationen ist insbesondere auf unteren und mittleren Ebenen mit wenigen Privilegien aka Schmerzensgeld ausgestattet.

Wenn man also die Hilfestrukturen im notwendigen Maße aufrecht erhalten will, wird die Arbeit in selbstbestimmt agierenden Teams und kollektive Führung nicht mehr nur die Spielwiese progressiver Unternehmen.

Sie wird zwingende Notwendigkeit.

Entsprechend sinnvoll ist es, sich bereits gestern, spätestens aber jetzt mit den Konzepten hinter den Buzzwords zu befassen und zu überlegen, wie diese Konzepte in der eigenen Organisation angewendet werden können.

Das ist relevant: Es gibt nicht die für alle passenden Antworten. Jede Organisation ist individuell. Und in vielen Organisationen müssen keine wahnsinnig neuen Strukturen etabliert und alles „über den Haufen geworfen“ werden. Ich will hier gar nicht tief in das „How to“ einsteigen. Aber für erste Schritte auf dem Weg in die Arbeit in selbstbestimmt agierenden Teams sind Rahmenbedingungen zu schaffen, auf die sich die Teams wirklich einlassen.

In zwei Beiträgen habe ich die Erstellung von Leitlinien zur Kollaboration in Teams beschrieben. Du kannst die Beiträge hier und hier nachlesen. Diese Leitlinien sind ein Beispiel, aus dem mit wenig Aufwand ein neues Verständnis von kollektiver Führung und Zusammenarbeit erwächst.

Es wird Zeit!

Ich denke, es ist deutlich geworden: Es wird Zeit! Und die beste Zeit, um sich mit den eigenen Wertschöpfungsstrukturen, selbstbestimmt arbeitenden Teams in der eigenen Organisation und kollektiver Führung zu beschäftigen, ist – genau – jetzt.

Pyramidale, auf die Beschäftigung mit sich selbst abzielende Hierarchien und Vorgaben, Zentralisierung von Entscheidungen, Intransparenz, Kontrolle, langfristige Planungen mit der Hoffnung, diese realisieren zu können, und unklare Entscheidungswege – das hat spätestens die Pandemie gezeigt – werden zunehmend zum Hindernis in einer dynamischen, hoch komplexen Welt.

Steigende Komplexität, die Notwendigkeit zur Impactmaximierung und der Fachkräftemangel zwingen soziale Organisationen vielmehr dazu, neu über die Art nachzudenken, wie wir „sozial arbeiten“.

Dabei muss nicht die komplette Organisation umgekrempelt werden, aber Leitlinien für Teams können eine erste Option sein. Auch die Schaffung von Experimentierräumen sind eine Möglichkeit. Und hypothesengeleitetes Arbeiten verbunden mit regelmäßigen Retrospektiven sollten Standard werden. Dabei leiten agile Strategien den Weg. Und die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter*innen sollten im Fokus stehen.

Dann lässt sich aus dem Jetzt die Zukunft gestalten.


P.S.: Wenn Du mehr zu den Themen erfahren willst, schau im Blog vorbei. Noch besser ist aber, einfach ein Telefonat auszumachen. Und wenn Du willst keinen Beitrag mehr verpassen willst, melde dich hier zu meinem Newsletter an.

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