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Wie es gelingt, eine Kultur der Verbundenheit zu etablieren (und welche Rolle Verbindlichkeit dabei spielt)

Am 07.04.2022 von in Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Kultur der Verbundenheit

Es ist schon spannend, oder? Viele Unternehmen versuchen über Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Organisationskultur, über großartig klingende Leitbilder, intensive Mitarbeitergespräche, über aufwendige Befragungen der gesamten Belegschaft und viele weitere Aktionen die Verbundenheit zur eigenen Organisation und zur eigenen Arbeit im Alltag zu erhöhen. Der Aufwand, den viele – auch soziale – Organisationen in diesem Bereich betreiben, ist hoch. Und dann kommt eine Pandemie, eine echte, ernsthafte Krise, die alles von den Mitarbeiter*innen, den Führungskräften und der gesamten Organisation abverlangt. Und ganz aktuell kommt auch noch der Ukraine-Krieg hinzu. Dabei ist noch unklar, was uns und Ihnen abverlangt werden wird. Zweifelsohne waren die Anstrengungen in der Krise mehr als belastend. Und sie sind es immer noch. Aber: Die Verbundenheit zur Organisation in der Krise steigt – zumindest kurzfristig. Wie aber kann es gelingen, diese Verbundenheit langfristig zu behalten und eine Kultur der Verbundenheit zu gestalten?

Dazu findest Du hier einige Gedanken, die ich als Impuls auf einer Führungskräfteklausur eines großen, sozialen Trägers einbringen durfte.

Arbeiten im Krisenmodus

In meinen Gesprächen und Beratungen in vielen Organisationen konnte ich feststellen, dass Zusammenhalt und Verbundenheit im Team, in der Abteilung, in der Gesamtorganisation in dieser Krise zugenommen hat.

Die Arbeit im Krisenstab, der regelmäßige, schnelle Austausch, auch Entscheidungen, die noch vor wenigen Wochen, Monaten, geschweige denn Jahren undenkbar gewesen wären, haben gezeigt, dass es in der Krise zählt, zusammenzustehen! Die aktuellen, dramatischen politischen Entwicklungen zeigen Ähnliches auf europäisches Ebene: Eine höhere Solidarität und ein höheres Gemeinschaftsgefühl gab es selten. Selbst die totgeredete NATO ist lebendiger denn je (auch wenn ich ko… könnte, dass ein Krieg und die damit einhergehenden massiven Massnahmen Auslöser dafür sind).

Klar ist aber: In der Krise müssen, können und wollen wir gemeinsam das Chaos bewältigen!

Ja, natürlich, das ist auch pauschal und funktioniert längst nicht immer!

Natürlich gab und gibt es auch gegenteilige Entwicklungen:

Homeoffice, digitale Arbeit und digitale Führung, – gerade im sozialen Bereich waren wir das nicht gewohnt –  führten, schlecht umgesetzt, auch zu Entfremdung und offener oder versteckter Distanzierung.

Und aktuell erlebten wir in der Gesellschaft Spaltungstendenzen, ein Auseinanderdriften mehr oder minder sachlich begründeter Meinungen, angefeuert durch die Debatten um die „richtigen“ Maßnahmen zur Bewältigung der Pandemie.

Innerhalb der Organisationen spitzen sich die Diskussionen zu, wenn es um die einrichtungsbezogene Impfpflicht geht. Wir beobachten:

Teams driften auseinander, Menschen, die vorher gemeinsam (und oft gut) miteinander gearbeitet haben, sprechen nicht mehr miteinander, beschimpfen sich, können oder wollen die Haltungen und Meinungen der jeweils anderen Seite nicht verstehen.

Lebensrelevanz

Hier will ich aber bei den positiven Auswirkungen der Krisenbewältigung bleiben (nicht: den positiven Auswirkungen der Krise. So finde ich den Ausspruch der „Krise als Chance“ ziemlich unpassend, da die Auswirkungen zu dramatisch sind und waren).

In vielen Gesprächen und Beratungen, die ich mit Menschen und in den unterschiedlichsten Sozialen Organisationen geführt habe, wurde in den letzten Monaten sehr klar erkannt und bekannt:  

Jetzt müssen wir ran, jetzt sind wir, die Mitarbeiter*innen und die Führungskräfte im Sozialwesen, gefordert. Jetzt, in der Krise, ist es Zeit, die uns anvertrauten Menschen in unseren Organisationen, Mitarbeiter*innen, vor allem aber unsere Klient*innen bestmöglich zu schützen und zu unterstützen!

Diesbezüglich hat sich – nicht zu Unrecht – der Begriff der „Systemrelevanz“ unserer Branche etabliert.

Da kann man schon mal klatschen, finde ich… ;-/

Dieser “neue” Begriff der Systemrelevanz trifft die Aufgabe zwar schon recht genau, aber aus meiner Sicht ist er zu schwach, sowohl in der Aufgabenbeschreibung wie in seinem Aufmerksamkeitswert:

Natürlich sind soziale Organisationen dafür da, das System, die Gesellschaft am Laufen zu halten (der Hinweis auf das Triple-Mandat Sozialer Arbeit sei hier nur kurz angeführt).

In vielen Fällen und gerade in stationären Einrichtungen der Arbeit mit Menschen mit Behinderung, mit alten Menschen und auch in der Arbeit mit Kindern und Jugendlichen geht es um mehr als Systemrelevanz.  Hier geht es um weit mehr:

Es geht um “Lebensrelevanz“!

Ja, und häufig geht es in unseren Organisationen sogar um “Überlebensrelevanz”!

Menschen in Sozialen Berufen haben in den letzten beiden Jahren mit aller Kraft versucht, das Überleben der anderen sicherzustellen. Das ist weit mehr als Systemrelevanz.

Und oft waren sie sich in dieser Aufgabe sehr nah, sehr miteinander verbunden.

Was aber liegt hinter der häufig spürbaren, häufig gewachsenen Verbundenheit in der Krise? Was bedingt, dass plötzlich alle oder zumindest fast alle Menschen in der Organisation „an einem Strang“ gezogen haben und dann auch noch in eine Richtung?

Was führt zur Verbundenheit in der Krise?

Ein Aspekt liegt auf der Hand: Im Vordergrund steht die gemeinsame Aufgabe. Der Zweck des Handelns in der Krise ist klar. In der Krise wird unmittelbar deutlich, um was es geht. Es geht um mehr als um einen beliebigen Job!

Die Diskussionen über das gemeinsame Ziel sind damit obsolet. Denn das gemeinsame Ziel liegt unmittelbar, offen-sichtlich, schmerzlich sichtbar vor uns: Krisenbewältigung! Wir müssen gemeinsam gut durch die Krise kommen!

Spannende Frage in diesem Zusammenhang:

Trägt das Fundament unserer wechselseitigen Beziehungen – auch in der Krise?

Ohne eine stabile Beziehungsbasis besteht die Gefahr, dass sich die Menschen in der Krise nicht auf das gemeinsame Ziel fokussieren, sondern einzig und allein auf die Rettung der eigenen Haut.

Hier lassen sich auch persönliche, innerfamiliäre Entwicklungen feststellen: In der Krise hat das engste Umfeld, haben Familie und Freunde Priorität. Das sind die Menschen, zu denen man die engste Beziehung hat.

Hier ein kleiner Filmausschnitt, den Du vermutlich kennst: Es ist die Schlussszene aus dem Film „Der Club der toten Dichter“.

Der Clip zeigt, wie stabil das Fundament der Beziehung der Schüler zu ihrem Lehrer ist. Ohne diese Basis, ohne die tiefe, innige Beziehung wäre niemand aufgestanden! Niemand hätte sich den formalen Vorgaben, den Regeln widersetzt!

Der Filmausschnitt zeigt aber auch, dass es manchmal notwendig, ja, unumgänglich ist, Dinge anzusprechen, die nicht der Regel, nicht der Kultur, nicht dem Mainstream entsprechen.

Nur dann, wenn es möglich ist, Dinge anzusprechen, die im tiefen Inneren verborgen liegen, kommt alles zur Sprache, was wichtig ist, um eine Situation, eine problematische Aufgabe, ja auch eine Krise gemeinsam zu bewältigen.

Wie lässt sich Verbundenheit über die Krise hinaus in der täglichen Arbeit gestalten?

Für den Arbeitsalltag als Führungskraft ist es wichtig, von Machbarkeitsfantasien Abstand zu nehmen:

Verbundenheit ist nichts, was sich gesteuert herstellen lässt!

Beziehung lässt sich nicht verordnen – unabhängig von der Position in der Hierarchie, unabhängig von “formalen” Macht.

Führungsaufgabe ist vielmehr, die Bedingungen und Strukturen zu gestalten, in denen Beziehung, in denen Verbundenheit erlebt und neu gelebt werden kann!

Und eine der Grundbedingungen für gelingende Beziehung der Menschen untereinander ist es, psychologisch sichere Gesprächsräume – Dialogräume zu schaffen.

Mit Dialogräumen – ich habe das im verlinkten Beitrag ausführlich beschrieben – meine ich Räume und Zeiten, in denen sich die Mitarbeiter*innen psychologisch sicher fühlen, Dinge anzusprechen, die ggf. nicht dem Mainstream, ggf. nicht der offiziellen Linie der Organisation entsprechen.

In derartigen Räumen und Zeiten muss es möglich sein,

  • Fragen zu stellen,
  • neugierig zu sein,
  • eigene Fehler zuzugeben,
  • unbequeme Informationen zu teilen,
  • oder auch Position gegen einen Vorschlag einer hierarchisch übergeordneten Person, Gruppe oder Stelle zu beziehen.

In den Dialogräumen ist es notwendig, echtes Zuhören gelingen zu lassen.

Zuhören bedeutet hier mehr, als den Fokus (nahezu) ausschließlich auf Daten und Fakten zu legen. Natürlich ist es auch im Bereich der “Daten und Fakten” wichtig, bewusst Unterschiede und Widersprüche zum Gewohnten wahrzunehmen und zu versuchen, diese mit gewohnten Mustern zu verknüpfen. Ganz klar: die sachliche Auseinandersetzung über Daten und Fakten öffnet das (logische) Denken. Dies ist aber nur die erste Ebene.

Die relevante (und leider oft zu wenig beachtete) Ebene des Zuhörens ist die Öffnung des Fühlens. Hier kommt Empathie ins Spiel und der Versuch, den Anderen wirklich, man könnte auch sagen: vollständig wahrzunehmen.

Erst wenn das Konkurrenzdenken überwunden wird, wenn das gemeinsame Lernen in den Vordergrund rücken, können die Beziehungen der einzelnen Stakeholder und das größer werdende Vertrauen einen echten Dialog auf Augenhöhe und – in seiner Folge –  vor allem gegenseitiges Verstehen ermöglichen.

Aus der Öffnung des Fühlens und des damit einhergehenden gegenseitigen Verständnisses der Menschen können dann neues Handeln, neue Ideen, echte Weiterentwicklung, tatsächlicher Fortschritt entstehen.

Hier wiederum der Hinweis auf die Theorie U, in der dieses Vorgehen umfassend dargelegt ist.

Konkret bedeutet dies, dass es – vor allem, aber nicht nur in konfliktbehafteten Situationen – Regeln bedarf, an die man sich in den Gesprächen verbindlich halten muss. Es gilt, den Mitgliedern eines Teams vorab definierte und damit für alle gleiche Redeanteile zuzugestehen – unabhängig von der hierarchischen Position.

Das kann in gesonderten Runden sein, in explizit einberufenen, zu bestimmten Themen stattfindenden Dialogräumen. Das kann aber auch im Alltag, bspw. in den gemeinsamen Teamsitzungen sein.

Hier lohnt sich eine Abwandlung des für Paare konzipierten „Zwiegesprächs„, das nach festen Regeln jedem Partner feste und gleiche Redeanteile zuweist, um in verzwickten Situationen wieder zueinander finden zu können.

Agile Arbeit in einer Kultur der Verbundenheit verbindlich gestalten

Abschließend lohnt sich noch einen Blick auf die aktuellen Diskussionen rund um agiles Projekt-Management, agile Führung und die Arbeit in zunehmend selbstbestimmt agierenden Teams:

In den aktuell alle Bereiche unseres Lebens tangierenden dynamischen und komplexen Veränderungen, auf privater, beruflicher wie sich auf gesellschaftlicher Ebene, ist es entscheidend, schnell und anpassungsfähig zu agieren.

Die Entwicklungen der Pandemie in den letzten beiden Jahren haben die sowieso schon vorherrschende Veränderungsgeschwindigkeit auf noch mal ein neues Level gehoben und der Krieg in der Ukraine zeigen, dass wir ganz bestimmt nicht in ruhigere Zeiten kommen werden.

Und gerade in diesen komplexen Settings, wo der Weg zum Ziel ebensowenig klar ist wie das Ziel selbst, lohnt sich agiles Arbeiten.

Voraussetzung für agile Arbeit sind (mindestens) zwei Aspekte, die ich hier betonen will:

Zum einen ist Kern agilen Arbeitens, sich in kurzen Iterationen, Schleifen lernend voranzubewegen.

Nicht mehr das vorab definierte Ziel steht im Vordergrund und muss auf Teufel komm raus erreicht werden, sondern die Anpassung an sich verändernde Bedingungen und das schnelle Nachsteuern und Reagieren auf neue Entwicklungen ist relevant.

In der Projekt- und Angebots-, aber auch in der Organisationsentwicklung reden wir von Iterationen, die nur ein paar Wochen umfassen, in der Strategieentwicklung und -umsetzung können die Schleifen auch Quartale oder noch etwas längere Zeiträume umfassen. Wichtig ist, nach den Zeitintervallen Retrospektiven durchzuführen und gemeinsam zu lernen!

Zum anderen ist relevant, dass die für die selbstbestimmte Arbeit innerhalb der Zeitintervalle festgelegten Bedingungen, Regeln und Vorgaben verbindlich von allen Beteiligten eingehalten werden. Dabei stellen sich bspw. folgende Fragen, die vorab zu klären sind:

  • Wann werden die Fortschritte überprüft?
  • Wann finden Retrospektiven statt?
  • Wann werden Ergebnisse geteilt?
  • Über welches Medium kommunizieren wir unsere Arbeit?
  • Wer entscheidet über Änderungen?
  • …

All dies ist vorab zu klären und dann verbindlich einzuhalten.

Das heißt nicht, dass diese Regeln und Vorgaben in Stein gemeißelt sind und nicht mehr verändert werden dürfen. Aber für einen wiederum vorab definierten Zeitraum müssen sich alle Beteiligten verbindlich an die vorab definierten Regeln halten. Sonst kommt es zur Beliebigkeit.

Beliebigkeit aber macht es unmöglich, Fortschritte und Auswirkungen der Arbeit auf bestimmte Ursachen zurückzuführen. Beliebigkeit führt dazu, dass irgendwer irgendwas irgendwie macht und daraus vielleicht – vielleicht aber auch nicht – Entwicklung geschieht.

Interessant ist noch ein Blick auf die sog. Scrum-Werte, also Werte, die grundlegend für ein „Funktionieren“ der Methode Scrum sind und für ein guten Umgang miteinander und für (psychologische) Sicherheit sorgen sollen. Die fünf Scrum-Werte sind:

  • Mut,
  • Fokus,
  • Offenheit,
  • Respekt und
  • Verbindlichkeit.

Damit soll der angesprochenen Beliebigkeit innerhalb der selbstbestimmt agierenden Teams, die die Methode Scrum nutzen, entgegnet werden.

Denn Beliebigkeit führt vor allem dazu, dass die Verbundenheit zur Arbeit und zu den Menschen im beruflichen Umfeld leidet.

Wenn ich mich nicht mehr auf das verlassen kann, was vorab ausgemacht wurde, verliere ich das Vertrauen – in die Menschen, die Arbeit, die Organisation. Und verloren gegangenes Vertrauen untergräbt jede Beziehung und damit die Annäherung an Verbundenheit!

Sehr schmerzlich haben wir das, diesen Bruch und das damit einhergehende fehlende Vertrauen in den letzten Wochen auf internationaler Ebene erleben dürfen. Alle vorab definierten Regeln wurden gebrochen.

Damit wurde jegliche Verhandlungsoption aufgegeben und jegliches Vertrauen zerstört.

Eine Kultur der Verbundenheit entwickelt sich durch Verbindlichkeit

Abschließend will noch einmal zusammenführend:

Die Herstellung von Verbindlichkeit, das Einhalten von Vorgaben, gilt – neben dem agilen Arbeiten – auch für die vorab beschriebenen Gesprächsräume. Sie machen es möglich, sich trotz auch massiver Meinungsverschiedenheit wieder näher zu kommen, wieder zu einer gemeinsamen Verbundenheit zu kommen. 

Zu dem, was wirklich zählt!

Verbundenheit braucht Verbindlichkeit gegenüber vorab gemeinsam definierten Regeln und Strukturen, die einen Rahmen schaffen, wie wir miteinander sprechen und Zusammenarbeit gestalten wollen. Daraus entwickelt sich eine trag- und zukunftsfähige Kultur der Verbundenheit in Organisationen.

P.S.: Was tust Du in Deiner Organisation, um eine Kultur der Verbundenheit herzustellen? Schreib es doch kurz in die Kommentare, würde mich sehr freuen!

Und wenn Du auf der Suche bist nach jemandem, der einen inspirierenden Impuls auf der nächsten Veranstaltung Deiner Organisation hält, dann sprich mich gerne an und wir schauen, was ich für Dich tun kann.

Wie neues Lernen und die Gestaltung der Zukunft mithilfe der Theorie U gelingen kann

Am 24.03.2022 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Theorie U

Im Rahmen des letzten #BarcampFR22, dem Barcamp Lernräume, das am 19.03.2022 endlich wieder in Präsenz an der PH Freiburg stattfinden konnte, durfte ich eine Session beisteuern. Die mich leitenden Gedanken und Fragen will ich hier mit Euch teilen. Und für die ganz Eiligen unter Euch: Es ging um die Frage, wie es gelingen kann, neues Lernen und überhaupt Zukunft mithilfe der Theorie U von Otto Scharmer zu gestalten.

Hintergrund der Fragestellung war die Feststellung, dass es in Organisationsentwicklungsprozessen in der Regel um die reaktive Lösung von akuten Problemen geht.

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1505077467723317253

Sehr selten aber geht es um die proaktive Gestaltung von etwas Neuem – aus der entstehenden Zukunft heraus. Das klingt vielleicht noch etwas unkonkret? Deswegen hier ein paar Erläuterungen, wenn auch nicht umfassend, dazu:

Was ist die Theory U?

Die Theory U wurde vom deutschen Aktionsforscher Otto Scharmer, der am Massachusetts Institute of Technology (MIT) lehrt und forscht, entwickelt.

Der Impuls zur Entwicklung der Theory U basiert auf der Erfahrung von Scharmer, dass verhältnismäßig viele Veränderungsprozesse nicht gelingen. Selbst die aktuell stark propagierte (und auch aus meiner Sicht hochgradig relevante) system(theoret)ische Sichtweise auf Veränderungsprozesse scheint oftmals nicht mehr ausreichend zu sein, um echte Veränderung nachhaltig zu gestalten.

Ausgangspunkt der Überlegungen zur Theory U ist der „blinde Fleck“, der den meisten Veränderungsprozessen zugrundeliegt. Scharmer verdeutlich dies am Werk eines Künstlers, dessen Werk man aus der Perspektive des Ergebnisses (Bild) oder des Entstehungsprozessen (man kann den_die Künstler_in beim Malen beobachten) betrachten. Der Zeitpunkt jedoch, an dem der_die Künstler_in zu malen beginnt (die leere Leinwand, Zeitpunkt der „Intuition“) bleibt als blinder Fleck verdeckt.

Für Veränderungsprozesse gilt analog, dass das, was zu tun ist, gut zu beobachten ist, ebenso das „wie“. Aber der innere Ort, die Quellen unseres kreativen Denkens und Handelns, bleiben verdeckt.

Dieser blinde Fleck und damit die Idee, sich aus diesen „inneren Quellen“ heraus in die „im Entstehen begriffene Zukunft“ einzufühlen, ist Kern der Theorie U.

Otto Scharmer hat für dieses Einfühlen in die im Entstehen begriffene Zukunft den Begriff des Presencing erfunden – eine Wortschöpfung aus „presence“ (dem „ganz präsent“ sein) und dem „sensing„, dem Spüren.

Presencing – wie kommen wir dorthin?

Die Theorie U nennt sich Theorie U, weil der Prozess einem U gleicht:

Es gibt die linke Seite des U, in dem es – kurz gefasst – darum geht, nicht mehr „einfach“ auf Herausforderungen zu reagieren und damit die altbekannten (und oftmals hinderlichen) Muster der Vergangenheit zu wiederholen.

Über die tiefgehende, neugierige Beobachtung und das echte Einfühlen in die Situation, die Menschen, die Organisation oder die anstehende Herausforderung wird es – so Scharmer – möglich, die eigenen Denkmuster, Haltungen und vorschnellen Lösungsoptionen wirklich infrage zu stellen und Neues zu entwickeln.

Erst dann, wenn es gelingt, sich mit dem Quellort – dem inneren Ort – zu verbinden, von dem aus die im Entstehen begriffene Zukunft wahrnehmbar werden kann, wird es möglich, die Herausforderungen der Zukunft adäquat und mit nachhaltigen Optionen anzugehen. Diesen Ort bezeichnet Scharmer als presencing.

Die rechte Seite des U hingegen nimmt dann die Praktiken des Prototypings, des Entwickelns und „ins Leben bringen“ der Optionen, die sich auf der linken Seite durch „die Praktiken des Öffnen“ gezeigt haben, in den Blick.

Wiederum sehr kurz gefasst geht es hier darum, die Optionen zu verdichten um darüber ins Handeln zu kommen, Prototypen des Neuen zu entwickeln und auszuprobieren, oder: Das Neue ins Leben zu bringen.

Zusammenfassend in den Worten von Otto Scharmer:

„Theory U is three things (1) a framework, (2) a method, and (3) a movement.“

(Scharmer, 2018, 131)

Wie gesagt, diese Zusammenfassung ist viel zu kurz, um auch nur annähernd abbilden zu können, wie umfassend und tiefgehend die Auseinandersetzung mit der Theorie U sein kann.

Dazu habe ich unten einige Quellen verlinkt, die bei der tiefergehenden Auseinandersetzung dienlich sein können.

Zwei Herausforderungen der Theorie U

Im Folgenden will ich auf die Thesen eingehen, die ich im Barcamp zugrunde gelegt habe:

In Fragen der Organisationsentwicklung, der Veränderung von sozialen Organisationen, von Schule und dem Bildungssystem als Ganzes, in der Transformation auch anderer gesellschaftlicher Systemen (Wirtschaft, Gesundheit, Landwirtschaft, Politik…) bewegen wir in der Regel nur auf den „sichtbaren“ Ebenen der Veränderung:

Konkret a) reagieren wir in den meisten Fällen, ohne uns tiefergehende Gedanken gemacht zu haben. Seltener arbeiten wir b) an den Strukturen, die zu verändern sind. In noch selteneren Fällen arbeiten wir an c) den Prozessen, wodurch zumindest wirklich anderes Handeln notwendig werden würde. Und in den seltensten Fällen gelingt es uns, d) unser Denken, unsere Annahmen von Handeln, von Zukunft, von dem, was richtig ist, wirklich Infrage zu stellen. Und die Theorie U geht noch eine Ebene tiefer: In beinahe keinem Fall gelingt es und e) uns mit der im entstehen begriffenen Zukunft zu befassen und davon ausgehend ins Handeln zu kommen.

Daraus folgt, dass viele Veränderungsprozesse in Organisationen, Systemen und der Gesellschaft, genauso aber auch in unserem ganz individuellen Handeln scheitern (ja, auch individuell ist die Betrachtung der Theorie U hoch spannend), da wir nur an der Oberfläche der Herausforderungen kratzen, hier ein wenig Strukturen und dort ein paar Prozesse verändern. Aber schon unser Denken und damit die Option, dass es vielleicht komplett anders sein könnte, wird vernachlässigt.

Und auf die letzte Ebene, die Verbindung, das Presencing, kommen wir so gut wie nie.

Und ganz ehrlich – mir geht es in meinem Leben ganz genau so. Ich bleibe im Alten (das nicht immer nur schlecht sein muss) verhaftet, nehme die Lösungen aus der Vergangenheit für Probleme der Zukunft und wundere mich kontinuierlich, warum es denn so wenig voran geht…

Und gleichzeitig – darüber haben wir dann in der Session ausführlich gesprochen – bleibt die Frage:

Wie kommen wir denn dahin, auf diese fünfte Ebene, die Ebene des Presencing? Wie kommen wir zum „Quellort – unserem inneren Ort – von dem aus die im Entstehen begriffene Zukunft wahrnehmbar werden kann.“

In der Diskussion auf dem Barcamp wurde deutlich, dass es individuell, also als Einzelperson, noch gut gelingen kann:

Meditation, Ruhe, Natur, Hineinspüren in die eigenen Gefühlswelten usw. sind hier gute Optionen, die wirkungsvoll sein können, sofern man den Mut aufbringt, hinschauen und -fühlen zu wollen.

Deutlich herausfordernder ist dies jedoch bei Fragen des „System change“ – der Transformation ganzer Systeme und damit auch der wirklich tiefgehenden Organisationsveränderung. Wie schon angedeutet:

Die Führung der Organisation sieht zwar Probleme, bewegt sich (aus oftmals nachvollziehbaren Gründen) aber nur auf den oberen Ebenen des Prozesse:

Es erfolgen unmittelbare Reaktionen auf Probleme, manchmal erfolgt Strukturveränderung, manchmal auch die Entwicklung neuer Prozesse und Vorgehensweisen, selten kommt es zu wirklich neuem Denken und kaum kommt es zum Hinspüren in die im Entstehen begriffene Zukunft.

Herausforderung 1: Verhaften in bekannten Logiken

Dieses Verhaften in den bereits bekannten Denk- und Handlungslogiken bezeichne ich als Herausforderung 1: Wir kommen auf der linken Seite des U gar nicht in die Tiefe, um die eigentlichen Probleme anzugehen.

Und das liegt gar nicht an den nicht vorhandenen Methoden, auch kollektiv auf diese Ebenen vordringen zu können. So finden sich unter diesem Link bspw. einige der Tools, die im Presencing-Institut angeboten werden

Das Problem beginnt auf den Ebenen der Entscheider_innen, die ihr „Problem“ gelöst haben wollen. Aus Ressourcengründen soll dies möglichst schnell gehen, was – insbesondere in sozialen und Bildungseinrichtungen angesichts der angespannten Finanzierungssituation sowie operativem Druck – auch nachvollziehbar ist.

Hinzu kommt, dass wir alle – und insbesondere Entscheider_innen in Organisationen ebenso wie in der Politik – in die im jeweiligen System vorherrschenden Systemlogiken, Muster, Strukturen, Regeln, Rituale… eingebunden sind. Kurz gesagt:

Das System akzeptiert nicht, sich in der jeweiligen Position anders zu verhalten. Sich anders zu verhalten wäre aber notwendig, um neue Wege hin zu echten Lösungen zu entdecken.

Beide Punkte – Ressourcenknappheit und Systemlogiken – zeigen aber auch auf, dass es nicht die „Menschen“ sind, die „verbohrt, traditionell, bürokratisch, langweilig, mutlos…“ sind, sondern dass es die Rolle im System ist, die den Menschen – vermeintlich – kaum andere Handlungsoptionen eröffnen. Anders gesagt:

Nicht der Chef ist doof, sondern in der Rolle des Chefs bleibt dem Chef – vermeintlich – nur diese eine Handlungsoption.

Damit bleibt die Herausforderung 1, wirklich in die Tiefe des U, hin zum Presencing, zu kommen.

Herausforderung 2: Die linke Seite des U können wir, die rechte Seite weniger

Kernkompetenzen der Arbeit mit Menschen und damit auch sozialer Arbeit ebenso wie Arbeit in Bildungskontexten ist (bzw. sollte sein), sich auf andere Menschen und Gruppen einlassen zu können. Wir können „zuhören“ (wobei meine Frau da manchmal andere Auffassungen hat als ich…), wir kennen den Begriff Empathie und wissen, dass bspw. Carl Rogers Empathie als eine der Grundhaltungen gelingender Beratung definiert hat (neben Kongruenz und Akzeptanz).

Wir kennen sogar systemisches Denken und Handeln, da sich nur über die Betrachtung des Gesamtsystems, in dem Menschen eingebunden sind, nachhaltige Veränderungen erzielen lassen.

Ich will damit sagen, dass es uns – sofern die Bedingungen, Zeit und Ressourcen dafür gegeben sind – „leicht“ fällt, sich auf die linke Seite des U einzulassen, Methoden der Öffnung zu praktizieren, in die Tiefe von Menschen und Systemen zu spüren usw. Das sollten wir gelernt haben.

Aber die rechte Seite fällt uns schwer.

Ich will gar nicht sagen, dass wir Neues gar nicht entwickeln können. In Beratungen zur Entwicklung von Innovationsmanagementsystemen frage ich immer gerne danach, was in den letzten Jahren in den Organisationen Neues auf die Beine gestellt wurde. Und es ist sehr augenöffnend, festzustellen, dass es eine ganze Menge neuer Projekte und Angebote ebenso wie Entwicklungsinitiativen gab.

Gerade soziale Organisationen sind immer wieder herausgefordert, neu auf sich verändernde Umwelten zu reagieren. Die aktuellen Situationen rund um die Pandemie ebenso wie der Krieg Russlands gegen die Ukraine führen uns die Handlungsfähigkeit sozialer Organisationen und deren Fähigkeit, sich schnell auf neue Situationen einzustellen, eindrücklich vor Augen.

Aber die aktive Gestaltung „aus der entstehenden Zukunft heraus“ fällt uns schwer.

Das hat zum einen mit kaum vorhandenen Mitteln für die Zukunftsgestaltung zu tun: Soziale Organisationen haben kaum Budget, so etwas wie F&E – „Forschung und Entwicklung“ – aktiv zu betreiben. Nur größere Organisationen und Verbände haben entsprechende Ressourcen, auf die sie zugreifen können. Es fehlen sog. „Slack Ressources„, Puffer, die Neuentwicklungen aus der Organisation heraus möglich machen.

Hinzu kommt aber, dass wir es in sozialen Organisationen eher „gewohnt“ sind, zu reagieren, anstatt agil zu agieren. Die Muster der Gestaltung der Zukunft basieren auf langfristig geplanten, oftmals durch Projektgelder finanzierten Vorhaben, die wenig Offenheit für die aktive, wirklich anpassungsfähige Gestaltungen von Angebots- ebenso wie Prozess- und Strukturinnovationen lassen.

Gerade in der Projektarbeit muss das Ergebnis des Projekts vorab definiert und mit Meilensteinen hinterlegt werden. Agiles Arbeiten ist aber anders. Agiles Arbeiten setzt nicht vorab fest, was genau gestaltet werden bzw. wie das Ergebnis des Projekts am Ende aussehen soll.

Vielmehr geht es in der agilen Logik um die Gestaltung der Innovation im laufenden Prozess, um die Anpassung des Ergebnisses an die sich verändernden Bedarfe der Nutzer*innen. Nicht umsonst spricht Scharmer in der Theorie U vom „Prototyping“. Und Prototypen sind per Definition ein erster, zwar funktionsfähiger, aber immer weiterzuentwickelnder Versuch, Angebote, Prozesse, Geschäftsmodelle und ganze Organisationen neu zu gestalten.

Hier – in der Gestaltung dieser Prototypen – haben wir noch deutliche Luft nach oben. Es muss nicht feststehen, was am Ende herauskommt. Agilität – egal in welchem Kontext – bedeutet Anpassungsfähigkeit. Und damit auch die Anpassungsfähigkeit des Ergebnisses. Dieses muss nicht so aussehen, wie wir es uns als Expert_innen vorstellen, sondern so, dass es den Bedarfen der Nutzer_innen bestmöglich entspricht. Das gilt für Produkte, Angebote, Prozesse ebenso wie für die Transformation der Gesamtorganisation: Erfüllt die Art, wie die Herausforderung gelöst werden soll, die Bedarfe und den eigentlichen Zweck besser, als das bestehende Vorgehen?

Zusammenfassend Herausforderung 2: Wir müssen (weiter) lernen, agil im Besten Sinne und damit anpassungsfähig aus der entstehenden Zukunft heraus zu agieren, anstatt ausschließlich auf die auf uns einströmenden Herausforderungen zu reagieren.

Fazit, oder: Was tun, um Zukunft aus sich selbst heraus zu gestalten?

(c) Hendrik Epe

Abschließend will ich ein paar „Tipps“ mitgeben, wie es gelingen kann, „ins U abzutauchen“ und damit „Presencing“ zu ermöglichen sowie die Zukunft auch sozialer Organisationen aktiv, agil und damit anpassungsfähig aus der entstehenden Zukunft heraus zu gestalten.

  • Die Möglichkeiten sehen

Die aktuellen Herausforderungen lassen einen schnell in Resignation verfallen: Klima, Corona, Krieg und dann noch die zähe Entwicklung der eigenen Organisation führen zum Gefühl der Machtlosigkeit.

Wenn man den Blick jedoch wendet, zeigt sich ein anderes Bild: An vielen, kleinen und größeren Stellen zeigt sich, dass unglaublich viel Positives auf dieser Welt geschieht. Wenn wir den Blick abwenden von den Horrornachrichten der Welt hin zu dem, was du, ich und damit jede_r Einzelne gestalten kann, eröffnen sich Möglichkeiten des Handelns.

Das „Gelassenheitsgebet“ kann hier helfen:

Gott, gib mir die Gelassenheit, Dinge hinzunehmen, die ich nicht ändern kann, den Mut, Dinge zu ändern, die ich ändern kann, und die Weisheit, das eine vom anderen zu unterscheiden.

  • Aus der Ferne betrachten

Um die Dinge zu sehen, die Du ändern kannst, hilft es oftmals, einen Schritt zurückzutreten und die Dinge, das System, die Organisation usw. aus der Ferne zu betrachten.

Wir sind oftmals gefangen in unserem täglichen Hustle, dass es uns schwer fällt, Situationen mit Abstand zu bewerten. Also:

Zurücktreten, innehalten, aus der Ferne betrachten, hinspüren, fühlen und reflektieren. Ach ja, das ist ja die linke Seite des U… 😉

  • Schreiben

Eine der (nicht nur) für mich wirkungsvollsten Strategien, um in die Tiefe zu gehen und meine eigenen Gedanken zu reflektieren, ist es, zu Schreiben. Deswegen auch der Blog hier 😉 Aber ernsthaft:

Schreiben verlangt, den eigenen Ideen und Gedanken auf den Grund zu gehen und diese zu sortieren. In den Ressourcen, die Scharmer für die Arbeit mit der Theorie U zur Verfügung stellt, gibt es das „Guided Journaling„. Es geht darum, angeleitet und an Fragestellungen orientiert, schnell und kompakt den eigenen, oft unbewussten Gedanken auf die Spur zu kommen. Vielleicht ist das ja eine Anregung, die auch Dir hilft.

  • Mutig handeln

Wenn die eigenen Möglichkeitsräume ausgelotet wurden (und es gibt immer Möglichkeitsräume), sollten diese genutzt werden. Das kann im ganz Kleinen beginnen:

  • Leave it

Wenn Du feststellst, dass gar nichts geht, kannst Du immer den Ort verlassen. Ja, ich weiß, mit allen Rahmenbedingungen, Herausforderungen, Unsicherheiten. Aber:

Wir haben die Freiheit, zu handeln. Wir müssen nur mit den Konsequenzen umgehen können. Das kostet noch mehr Mut und Überwindung. Einer meiner Lieblingssätze dazu lautet:

„Everything you’ve ever really wanted is on the other side of fear!

  • Gestalte das Neue

Wo, in Deinem Leben, Deiner Organisation, dem System, dass Du verändern willst, kannst Du mit einfachen Mitteln, ohne neue Ressourcen und in Deinem Verantwortungsbereich Neues gestalten? Auch hier lohnt es sich wieder, das Einfache in den Fokus zu nehmen:

Kannst Du das nächste Teammeeting anders gestalten? Kannst Du vielleicht mit einer Meditation beginnen? Kannst Du die Agenda anders vorbereiten? Müssen immer alle Menschen dabei sein, oder sind wirklich die Menschen bei der Teamsitzung, die etwas beizutragen haben?

Was geht einfach anders?

  • Lasse los und beginne zu verführen

Unsere Art, wie wir Arbeit, Organisationen und in vielen Teilen auch die Gesellschaft gestalten, basiert auf Steuerungsfantasien:

Wir haben die Fantasie, dass wir – wenn wir nur genug Pläne machen und lange Vorbereitungszeiten in Kauf nehmen, erfolgreich handeln können. Spätestens aber die Pandemie, der Krieg und die Klimakatastrophe haben gezeigt, dass Steuerung im klassischen Sinn nicht mehr möglich ist. Und auch die Arbeit mit Menschen in sozialen Organisationen, operativ an der Basis oder als Führungskraft von Teams und ganzen Bereichen, zeigt, dass Steuerung nicht funktioniert.

Anstatt Steuerung geht es vielmehr darum, das System in die gewünschte Richtung zu verführen.

Das gelingt über die Betrachtung der Herausforderung („Wo ist das Problem?“) und die Aufstellung von Hypothesen („Um das Problem zu lösen, können wir versuchen, XY zu tun!“). Die Hypothese ist dann über einen bestimmten Zeitraum zu testen und nach dem Zeitraum zwingend zu reflektieren: Haben sich positive Entwicklungen ergeben? Wenn nicht: Was können wir ändern?

Inspect and adapt, wie es im agilen Management so passend heißt.

Jetzt aber genug geschrieben. Ich hoffe, es waren einige interessante Gedanken dabei, die Dich auf dem Weg in die Zukunft aus der entstehenden Zukunft heraus begleiten können.

Und gerne stehe ich Dir zur Gestaltung des Neuen aus der Zukunft heraus zur Verfügung – für Dein eigenes Teams und Deine eigene Organisation – in der Hoffnung, unsere Systeme wirksam und zukunftsfähig zu gestalten. Freue mich auf Deinen Kontakt!

Und wenn die Informationen Dich in Deiner Arbeit weitergebracht haben freue ich mich, wenn Du mir davon berichtest – bspw. hier in einem Kommentar...

Quellen:

4 Schritte zu einem lebendigen Innovationsmanagement

Am 01.02.2022 von in Innovation, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Innovationsmanagement

Vor inzwischen 5 Jahren habe ich meine Master-Thesis zur Frage geschrieben, wie es Organisationen der Sozialwirtschaft gelingt, ihre Innovationsfähigkeit zu erhöhen. Es ging darum, organisationale Innovationskompetenz aufzubauen. Unter den Begriff der organisationalen Innovationskompetenz fallen dabei viele Aspekte, die ich – als Fazit der Arbeit – in zehn Thesen formuliert habe. Ich will diese hier nicht wiedergeben, sondern nur auf eine These eingehen. Diese These lautete: Organisationen der Sozialwirtschaft müssen ein Innovationsmanagement etablieren, das sowohl die Ebene des normativen, strategischen und operativen Managements als auch der Geschäfts-, Unterstützungs- und Vernetzungsprozesse abbildet.

Ich greife hier diese These auf, da mir immer wieder auffällt, dass es den Organisationen nach all den Jahren in der digitalen Transformation und angesichts der anstehenden Herausforderungen – allen voran der Etablierung echter ökologischer, aber auch sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit – immer noch schwerfällt, Ideen Wirklichkeit werden zu lassen.

Viele Organisationen, Verbände, Bildungseinrichtungen und Kommunen verfügen nicht über ein System, in dem die Ideen, die bei den Mitarbeiter*innen gären, aber auch aus der Umwelt an die Organisationen herangetragen werden, so aufgegriffen werden, dass sie zu echten Innovationen – also umgesetzten Ideen – werden.

Innovation habe ich damals ganzheitlich definiert als die zielgerichtete Durchsetzung von neuen sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen, die darauf ausgerichtet sind, die Unternehmensziele auf eine neuartige oder bessere Weise zu erreichen.

Was ist Innovationsmanagement?

Zwischen Innovation und Management klafft eine Lücke: Innovation ist das Neue, das Unerwartete, oftmals das Zufällige. Innovation ist in den Worten von Wolf Lotter („Streitschrift für barrierefreies Denken“) „die Hoffnung, dass es besser wird.“

Diese Hoffnung lässt sich doch nicht managen, oder?

Mit Blick auf die Organisationen, die ich in meiner Arbeit begleite, ist es jedoch komplizierter: Sie sind ausgerichtet auf Stabilität. Das ist bis zu einem gewissen Grad nachvollziehbar und wichtig: Gerade die Arbeit mit Menschen braucht Zuverlässigkeit und Sicherheit. „Herumexperimentieren“ wird da zum (auch ethischen) Problem.

Hinzu kommt, dass sich soziale Organisationen in den 90er Jahren aufgrund gesetzlicher Anforderungen und ausgehend von Verwaltungsreformen – nicht freiwillig – ausgerichtet haben auf „neue Steuerungsmodelle“. Diese sind jedoch angelehnt an sehr klassische Vorstellungen von Management: Formale Hierarchien, Controlling und die heute immer noch vorherrschenden Vorstellungen von Qualitätsmanagement, Controlling, Prozessmanagement etc. sind Artefakte dieser Art der Organisationsgestaltung. Diese Art der Organisationsgestaltung wird jedoch in vielen Fällen von den Kostenträgern (Kommunen, Rentenversicherung etc.) eingefordert. Entsprechend sind neue Organisationsansätze immer unter den gegebenen Rahmenbedingungen zu bewerten: Dürfen wir dies und jenes ausprobieren, ohne unsere wirtschaftliche Stabilität zu gefährden?

Ein Innovationsmanagementsystem dient vor diesem Hintergrund und unter den spezifischen Bedingungen sozialer Organisationen dazu, „neue Ideen zu entwickeln, zu fördern und einen Prozess zu gestalten, der ihre Durchsetzung sichert“ (Güntner, Langer, 2018, 823).

Wie aber kommen Sie zu einem (lebendigen und vor allem wirkungsvollen) Innovationsmanagement?

Dazu finden Sie im folgenden vier „Grundschritte“, die aus meiner Sicht unabdingbar sind:

1. Innovationsverständnis schaffen

Im Kern steht hier die Frage: Was ist Innovation für Ihre Organisation?

Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, die unterschiedlichen Innovationsarten und Innovationsgrade zu kennen und diese für die eigene Organisation zu spezifizieren. Hilfreich sind auch immer, die Ideen mit Beispielen zu hinterlegen, damit die Mitarbeiter*innen einen Vorstellung der Möglichkeiten haben.

Die oben angeführte Definition zeigt, dass Innovation auf den folgenden Ebenen ansetzt bzw. folgende Innovationsarten umfasst:

Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovation: Entwicklung und Vermarktung neuer oder die Verbesserung bestehender Dienstleistungen.
Prozessinnovation: Entwicklung neuer oder Verbesserung bestehender Prozesse (die nach außen nicht zwingend sichtbar sind), die es ermöglichen, effektiver und/oder effizienter zu agieren.
Strukturinnovation: Entwicklung eines neuen oder die Verbesserung der bestehenden Organisationsstruktur mit dem Ziel der Steigerung der Wirksamkeit der Organisation.
Geschäftsmodellinnovation: Neuentwicklung oder Verbesserung der Art und Weise, wie Ihre Organisation seine Leistung erstellt, auf den Markt bringt und damit (finanzielle und soziale) Wertschöpfung generiert.

Relevant ist aber auch der Innovationsgrad. Hier kann unterschieden werden zwischen der:

  • inkrementellen Innovation, die einen bereits bedienten Markt betrifft und auf bekannten Vorgehensweisen aufbaut, es geht um Weiterentwicklung.
  • Entwicklung einer neuen Vorgehensweise, wobei der Zielmarkt aus Sicht der Organisation jedoch derselbe bleibt.
  • Entwicklung eines neuen Arbeitsfeldes mit bereits erprobten Vorgehensweisen.
  • radikalen Innovation, die sowohl ein neues Arbeitsfeld fokussieren und auf neuen Technologien/Vorgehensweisen basieren.

Sinnvoll zur Beantwortung der Frage, was Innovation für Ihre Organisation ist, ist die Beteiligung möglichst vieler Menschen der Organisation und auch externer Stakeholder. Dazu ist ein einführender Workshop sinnvoll, in dem die Notwendigkeit von Innovation dargelegt und die unterschiedlichen Möglichkeiten vorgestellt werden.

Ziel ist es, Innovationsarten und Innovationsgrade festzulegen und auf die Spezifika der Organisation anzupassen. Es macht hier auch Sinn, bereits laufende und geplante Projekte den Innovationsarten und – graden zuzuordnen.

2. Innovationsstrategie erarbeiten

Im zweiten Schritt ist ein Rahmen zu bestimmen, innerhalb dessen die innovativen Aktivitäten Ihrer Organisation stattfinden sollen (Innovationsfelder).

Weitere Schritte dieses Handlungsfeldes sind die Bestimmung von Zielen innerhalb des Rahmens sowie die Bestimmung des Vorgehens zum Erreichen der Ziele.

Mit diesen Entscheidungen sind die wesentlichen Eckpunkte einer Innovationsstrategie definiert.

Insbesondere sind folgende Fragen zu klären:

  • Wozu wollen wir Innovation?
  • Wo, in welchen Bereichen, wollen wir Innovation?
  • Was wollen wir neu gestalten oder verbessern?
  • Welche Ziele lassen sich daraus ableiten?
  • Wie wollen wir diese Ziele erreichen?
  • Was machen wir schon aktuell?

Hier wird deutlich, dass die Innovationsstrategie eng an die Organisationsstrategie andocken muss:

„Nur wenn ein Innovationsmanagement ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist, können die wichtigsten Phasen eines Innovationsprozesses (Ideengenerierung, Ideenpriorisierung, Konzeptualisierung, Implementierung) überhaupt an die entscheidenden Einflussfaktoren angebunden werden, an Organisation (organisationale Faktoren) und Mensch (personale Faktoren und Team)“ (ebd., 823f).

Strategie bedeutet aber auch, festzulegen, wo keine neuen Entwicklungen verfolgt werden. Bspw. lassen sich auch Geschäftsfelder finden, die zukünftig nicht weiter verfolgt werden sollen.

Hinsichtlich der Innovationsziele ist relevant, diese am Leitbild des Gesamtunternehmens zu orientieren. Unter Leitbild verstehe ich die Kombination aus Unternehmensvision, -mission, Werten und strategischen Stoßrichtungen. Diese Sichtweise basiert auf dem Framework OKR, in dem die Ziele nicht als smarte Ziele formuliert, sondern als „Mini-Visionen“ mit Key Results hinterlegt werden. Das Leitbild ist damit ein lebendiges Dokument, in dem der aktuelle Zustand und die zukünftige Ausrichtung der Organisation abgebildet wird.

3. How to, oder: Prozesse des Innovationsmanagements definieren

Wie oben definiert ist Ziel eines Innovationsmanagementsystems, die Entwicklung und Förderung von Ideen ermöglichen und einen Prozess zu gestalten, der zur Umsetzung der Ideen führt. Denn erst die Umsetzung macht Ideen zu Innovationen. Die Umsetzung muss jedoch so effizient und effektiv wie möglich erfolgen.

Die erfolgsversprechendsten Projekte sollen möglichst ressourcenschonend verfolgt werden. Entsprechend relevant ist es, für die einzelnen Schritte des Innovationsmanagements Prozesse zu gestalten. Diese müssen aufeinander abgestimmt und in ein integriertes Innovationsprozesssystem zusammengefasst werden. Hier sind auch Verantwortlichkeiten (Personen und Gremien) sowie Entscheidungsroutinen festzulegen.

Sinnvoll in diesem Schritt ist das Herangehen mit der schrittweisen Ermöglichung von sich zunehmend entwickelnden Ideen.

So kann der Innovationsprozess zunächst grob untergliedert werden in die beiden Phasen der

a) Ideenfindung: Nicht nur durch Duschen, sondern vor allem mithilfe unterschiedlicher Kreativitätstechniken, aber auch basierend auf Rückmeldungen aus der Umwelt, von Nutzer* innen, Angehörigen, Kostenträgern und weiteren internen wie externen Stakeholdern, werden Ideen für neue sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen generiert. Ein in der Phase sehr hilfreiches Tool ist für mich der Double Diamond Prozess, der den Kreativprozess visualisiert und damit ermöglicht, die Bedürfnisse der Nutzer*innen gezielt zu verstehen und für die Innovationsentwicklung zu nutzen. Der Double Diamond Prozess verläuft schrittweise vom Verstehen des Problems über die konkrete Definition des spezifischen Problems und das Entwickeln erster Lösungsansätze bis hin zu ersten, spezifischen Lösungen/Prototypen (vgl. b). Aber auch Design Thinking hilft in dieser frühen Phase zur Findung von Ideen. Insbesondere in dieser sowie in der Phase der Ideenumsetzung können Innovation Labs wertvolle Dienste leisten und Unterstützung liefern.

b) Ideenumsetzung: Im Vordergrund steht die Frage: „Wie kommen wir von der Idee zur neuen Lösung!?“ Neben klassischem Projektmanagement zur Begleitung der Innovationsprozesse sind die Methoden des agilen Projektmanagements hilfreich und handlungsleitend. Insbesondere ein Vorgehensmodell orientiert an der Logik von Scrum ist erfolgsvorsprechend, da nicht „im stillen Kämmerlein“ an der Umsetzung gearbeitet wird, sondern immer wieder der Kontakt zu den Nutzer*innen gesucht wird.

Für beide Phasen sind dann Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf strategischer, administrativer und operativer Ebene festzulegen.

Strategische Aufgaben betreffen strategische Entscheidungen (Erarbeitung und Entwicklung der Innovationsstrategie, Festlegung des Innovationsbudgets, Zuteilung von Ressourcen…). Auf den ersten Blick ist hier die Geschäftsführung gefragt. Bewährt hat sich jedoch, im Sinne des Open Innovation Ansatzes (vgl. bspw. Hanisch, Grau, 2020) ein Innovationsgremium einzurichten, in dem auch innovationsorienterte Mitarbeiter*innen, Mitarbeiter*innen (aus dem Innovation Lab) und ggf. weitere (externe) Stakeholder auf strategischer Ebene eingebunden werden. Dadurch erweitert sich der Blick auch auf die strategischen Fragen des Innovationsmanagements.

Auf administrativer Ebene ist festzulegen, wie der reibungslose Ablauf des Innovationsprozesses sichergestellt werden kann. Auf dieser Ebene kommen Innovations(prozess)manager*innen ins Spiel, die bspw. Die erste Prüfung eingereichter Ideen vornehmen und das Projektmanagement, Meetingmoderation etc. vornehmen können.

Operative Aufgaben umfassen die konkrete Durchführung der Innovationsprojekte. Die jeweiligen Projektverantwrtlichen sind hier die relevanten Personen.

Zur strategischen Steuerung der jeweiligen Innovationsprojekte hat sich bewährt, dass das Innovationsgremium iterativ (in regelmäßigen Abständen, bspw. quartalsweise) zusammenkommt und entscheidet, ob die angestoßenen Innovationsprojekte in die nächste Phase des Entwicklungsprozesses übergehen, weiterbearbeitet oder abgebrochen werden sollen.

Herausfordernd im sozialwirtschaftlichen Kontext ist die Festlegung von Kennzahlen als Entscheidungsgrundlage für das Innovationsgremium. Hilfreich ist in dem Kontext aber bspw. die Messung des Inputs (Wie hoch ist der bisherige Aufwand an Personal und Kosten?).

Diese Phase abschließend ist darauf zu verweisen, dass es nicht um Innovation um der Innovation willen geht. Im Zentrum muss immer der Impact, die Wirkung für die Nutzer*innen stehen.

Entsprechend ist das Innovationsmanagementsystem insgesamt in regelmäßigen Retrospektiven hinsichtlich des Funktionierens des Prozesses selbst (bspw. Anzahl der Ideen) und des Ergebnisses (Output) (bspw. Umsatz, neue Geschäftsfelder, neue interne Prozesse…) zu reflektieren: Erzielen wir mit dem, was wir beabsichtigen, echte soziale Wertschöpfung? Ist unser Innovationsprozess wirkungsvoll? Hier bietet sich an, den Rhythmus der regelmäßigen Überprüfung und Entwicklung der Innovationsstrategie zur Reflexion des Innovationsmanagementsystems insgesamt zu nutzen.

4. Innovationsmanagement in der Gesamtorganisation verankern

Die Umsetzung der ersten drei Schritte ist zwar nett, aber ein funktionierendes Innovationsmanagementsystem entsteht erst, wenn die erarbeiteten Prozesse tatsächlich gelebt werden. Dazu ist es wesentlich, das Thema Innovation und das erarbeitete Innovationsmanagementsystem möglichst flächendeckend und regelmäßig zum Thema in der Organisation zu machen.

Nicht nur bei konkreten Innovationsprojekten, sondern bspw. auch bei der Einstellung neuer Mitarbeiter*innen oder bei Teamsitzungen sollte der Wille zur Innovation und die vorhandenen Prozesse thematisiert werden.

Gerade zu Beginn der Einführung ist es wichtig, erkannte Herausforderungen im Innovationsmanagementsystem schnell in das System einzubinden. Dadurch wird zu Beginn ermöglicht, das erarbeitete System an die real herrschenden, in sozialen Organisationen oft enorm komplexen, Bedingungen anzupassen.

Zur Schaffung einer Innovationskultur ist es entsprechend relevant, die Ausrichtung auf Innovation und das Verständnis des dahinterliegende Systems transparent und verständlich für alle Mitarbeiter*innen zu gestalten.

Hilfreich ist es, ein möglichst partizipatives Kick-off Event zum Start der Nutzung des Innovationsmanagementsystems durchzuführen. Bewährt haben sich in größeren Organisationen außerdem Leitfäden, die das System mit den wesentlichen Eckpunkten erklären und damit für alle Beteiligten Innovation greifbar und umsetzbar machen.

Auch das regelmäßige Aufgreifen von Innovation und die Darstellung innovativer Projekte in den internen wie externen Veröffentlichungen (bspw. Zeitungsberichten, Jahresberichten, Mitarbeiterzeitschriften, Blogs, Intranet…) ist wichtig, um Innovation und Lernen als Haltung und Kultur tiergehend zu etablieren. Last but not least sind regelmäßige Schulungen zu neuen (Projekt-)Management-Methoden und innovationsfördernde Veranstaltungsformate wie Barcamps oder Lean Coffee hochgradig sinnvoll, um Ideen zu generieren und Innovation und die entsprechende Kultur in der eigenen Organisation immer weiter zu entwickeln.

Fazit, oder: Die eigenen Anforderungen im Blick halten

Bis hier hin durchgehalten? Respekt… Ich will abschließend auch nur noch mal betonen, dass die beschriebenen Schritte zu einem lebendigen Innovationsmanagement auf die eigene Organisation anzupassen sind.

So braucht ein Komplexträger mit mehreren Tausend Mitarbeiter*innen eine andere Verankerung als ein kleiner freigemeinnütziger Träger sozialer Dienstleistungen. Unabhängig davon aber können die einzelnen Schritte hilfreich sein, um die wesentlichen Aspekte eines lebendigen Innovationsmanagementsystems zu bedenken.

Ach ja, inzwischen gibt es einen eigenen kleinen Online-Kurs zu dem Beitrag. Hier findest Du mehr Infos.

Hat Ihre Organisation eine Idee davon, wie mit neuen Ideen umgegangen werden soll? Und ist diese Idee in einen strukturiertes Vorgehen und damit in ein Innovationsmanagement geflossen? Würde mich sehr interessieren…

Es wird Zeit, oder: Drei gute Gründe, warum sich soziale Organisation mit Wertschöpfung, Selbstbestimmung und kollektiver Führung beschäftigen müssen

Am 24.01.2022 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Wertschöpfung, Selbstbestimmung und Führung

Wir reden seit Jahren von den Entwicklungen einer neuen Arbeitswelt, Arbeit 4.0 oder gar von New Work. Im Kern, im Maschinenraum von sozialen Organisationen und Bildungseinrichtungen hat sich jedoch wenig bis nichts geändert. Ja, es gibt einige Vorreiter (die im Übrigen sehr gut durch die Krisenzeiten gekommen sind), aber viele Organisationen haben noch nicht einmal von den sich vollziehenden Entwicklungen gehört, geschweige denn daraus konstruktive Schlüsse gezogen. Man könnte diesen Beitrag als erneuten Wink mit dem Zaunpfahl, nein, eher als Wink mit der Zaunfabrik vergleichen: Liebe soziale Organisationen, es wird Zeit! Es ist richtig dringend, es ist 12! Beschäftigt euch mit euren Wertschöpfungsstrukturen, mit den Funktionsweisen selbstbestimmt arbeitender Teams, mit „agiler“ Zusammenarbeit und dem, was unter kollektiver oder kollegialer Führung verstanden wird. Beschäftigt euch mit eurer Zukunft! Warum? Das kannst Du hier lesen.

Teamzusammenarbeit gestalten: So entwickelst Du wirkungsvolle Spielregeln für Dein Team

Am 09.01.2022 von in New Work Methoden, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Spielregeln für die Zusammenarbeit im Team

Ich wurde zu meinem Beitrag zur Notwendigkeit von Leitlinien für die Zusammenarbeit im Team gefragt, wie denn konkret vorzugehen ist, um die Teamzusammenarbeit mit Leitlinien – ich nenne sie hier Spielregeln – zu verbessern und was in den Spielregeln stehen sollte. Meine Erfahrungen dazu, mein Vorgehen und eine mögliche Gliederung mit entsprechenden Fragen, findest Du in diesem Beitrag.

Warum braucht Dein Team Spielregeln?

Viele Organisationen haben ein Leitbild – doch auf Teamebene bleibt es oft abstrakt und wenig lebendig. Die entscheidende Übersetzung globaler Werte in den konkreten Teamalltag fehlt. Genau hier setzen Spielregeln für die Zusammenarbeit an.

Die gemeinsame Auseinandersetzung mit der Frage „Wie wollen wir konkret zusammenarbeiten?“ schafft echte Orientierung in komplexen Situationen. Das Committment auf gemeinsam definierte Regeln erleichtert die tägliche Arbeit erheblich – auch wenn Festlegungen im sozialen Bereich zunächst ungewohnt erscheinen mögen.

Ein konkretes Beispiel: Stell Dir eine Entscheidung vor, die in einer Pattsituation zu enden droht: „Berücksichtigen wir jetzt die Bedarfe der Mitarbeiter:innen oder die der Klient:innen?“ Eine klare Festlegung in Euren Spielregeln – etwa „Fokus Klientel vor Fokus Mitarbeitende“ – beantwortet diese Frage sofort.

Besonders in Zeiten von Homeoffice und Remote Work bieten Spielregeln unverzichtbare Orientierung. Die digitale Zusammenarbeit stellt uns vor neue Herausforderungen. Denkt deshalb bei der Entwicklung Eurer Spielregeln virtuelle Settings direkt mit:

  • Wie kann virtuelle Zusammenarbeit in Eurem Team gelingen?
  • Welche spezifischen Regeln braucht es dafür?
  • Gibt es Unterschiede zur Präsenzarbeit?

Der Prozess: So entwickelst Du Spielregeln für Dein Team

Partizipation ist nicht verhandelbar

Ein grundlegender Erfolgsfaktor vorab: Spielregeln für die Teamzusammenarbeit entwickelt Ihr partizipativ – gemeinsam im Team. Die Beteiligung aller Teammitglieder ist notwendig, um echte Verbindlichkeit zu schaffen. Im Elfenbeinturm von der Teamleitung allein erarbeitete Regeln sind meist das Papier nicht wert, auf dem sie geschrieben stehen.

Dieser Grundsatz gilt übrigens auch für Leitbilder der Gesamtorganisation: Mehr Einbindung führt zu lebendigeren Ergebnissen.

Hinzuweisen ist jedoch darauf, dass Partizipation nicht bedeutet, dass alle und jede:r bei allem und jedem mitreden muss. Schon rein aus Effizienzgründen ist es sinnvoll, dass – bspw. durch die Teamleitung oder auch ein Teammitglied – ein Entwurf der Spielregeln erarbeitet wird, der dann gemeinsam angepasst, verbessert und abgestimmt wird.

Letzter Aspekt hierzu: Da die Führungskräfte von Teams, Bereichen oder auch der Gesamtorganisation qua Rolle eine andere Verantwortung „für das Überleben der jeweiligen Einheit“ (Team, Bereich, Abteilung, Organisation) haben, ist es selbstverständlich auch d’accord, nicht (durch das Team) verhandelbare Spielregeln – begründet – vorzugeben.

Workshop-Format: Analog oder digital?

Bewährt hat sich ein Tagesworkshop oder Klausurtag, an dem sich die Teammitglieder wirklich auf die Aufgabe konzentrieren können. Idealerweise findet dieser nicht in der eigenen Organisation statt, sondern an anregenden Orten in der Umgebung. Das öffnet Raum und Gedanken. Optimal ist eine externe Moderation (höhö).

Ja, ich weiß, Präsenz-Workshops sind manchmal schwierig – sei es wegen knapper Ressourcen, wegen der Notwendigkeit durchgängiger Betreuung der Klient:innen oder aus anderen Gründen. Dann funktioniert die Entwicklung auch online als Remote-Workshops (funktionierende Technik und Internetverbindung vorausgesetzt). Aktuell begleite ich einen Prozess mit mehreren kurzen Online-Settings, in denen wir Spielregeln Schritt für Schritt entwickeln. Das spart Ressourcen und ermöglicht die (zumindest bessere) Einbindung auch jener Teammitglieder, die gerade Dienst haben.

Und ja, ich weiß auch, dass externe Begleitung nicht immer ganz günstig ist. Versucht es allein im Team – der Prozess lohnt sich! Einzelne Kolleg:innen können bspw. die Gliederung und dann Gliederungspunkte als Entwürfe erarbeiten, die dann in Teambesprechungen diskutiert und zu gemeinsamen Spielregeln zusammengeführt werden.

Eine bewährte Gliederung für Eure Spielregeln

Wichtig vorab: Es gibt keine Blaupause für Spielregeln. Jedes Team ist anders, arbeitet anders, hat andere Aufgaben und einen anderen Existenzweck.

Die folgenden Ausführungen sind beispielhaft – nutzt sie als Anregungen und passt sie für Euer Team an!

1. Mission/Purpose des Teams

Das englische Wort „Purpose“ lässt sich übersetzen mit Sinn und Zweck, Daseinszweck oder Bestimmung. Im Begriff steckt auch eine Zukunftsperspektive.

Stellt Euch diese Fragen:

  • Wofür existiert dieses Team?
  • Was ist sein Daseinsgrund?
  • Was ist sein Auftrag in der Organisation?

Die Antworten dienen später als Nordstern, als Ausrichtung für Teamentscheidungen.

2. Wirkung und Ziele

Zentrale Fragen:

  • Woran erkennt Ihr, dass Ihr gute Arbeit macht und als Team Wirkung erzeugt?
  • Welche Kriterien könnt Ihr anlegen, um Wirkung zu messen?

Ja, es ist nicht immer einfach, die Wirkung personenbezogener sozialer Dienstleistungen zu messen. Gerade deshalb braucht es Orientierung, ob und wie soziale Arbeit gut funktioniert. Wirkung lässt sich definieren als „eingetretene Veränderungen oder Stabilisierungen bei den Zielgruppen eines Programms, die ursächlich auf dieses Programm zurückgehen.“

3. Kommunikation

Hier wird es konkret:

  • Wann kommuniziert Ihr (feste Zeiten für Teamsitzungen)?
  • Über welche Tools kommuniziert Ihr (besonders bei digitaler Kommunikation)?
  • Finden Teamsitzungen remote oder analog statt – und warum?

4. Dokumentation und Aufgaben

Im Zusammenhang mit Kommunikation steht die Frage nach der Dokumentation von Entscheidungen, Beschlüssen und wichtigen Informationen.

Klärt:

  • Wo finden sich welche Infos, die für die Teamarbeit wichtig sind?
  • Gibt es Protokolle? Oder sind virtuelle/analoge Whiteboards (bspw. mit Kanban-Logik) sinnvoller?
  • Wo finden sich Projekte und deren aktueller Status?

Ich kenne viele Einrichtungen, in denen „vor sich hingewurschtelt“ wird. Viel Zeit fließt in die Suche nach Dokumenten, der Frust ist hoch, wenn jemand Inhalte im falschen Dokument ablegt, und Projekte tauchen immer wieder auf der Tagesordnung auf, ohne voranzukommen. Das nervt nicht nur – es kostet Geld und mindert die Qualität Eurer Leistungen.

Macht Eure Spielregeln sehr konkret, mit Namen! Beispiel: „Unsere Protokolle legen wir in der Dateiablage unter [Pfad] ab. Verantwortlich für transparente Dokumentation ist Claudia, vertreten wird sie von Klaus.“

5. Entscheidungen

Wie werden Entscheidungen in Eurem Team getroffen? Meist gibt es eine Teamleitung – aber muss diese alle Entscheidungen treffen? Sicher nicht. Zudem führt die Personalsituation dazu, dass wir in vielen Arbeitsfeldern zukünftig verstärkt mit selbstbestimmt arbeitenden Teams agieren werden: Niemand will mehr automatisch Leitungsposten übernehmen.

Es braucht also Spielregeln, wie welche Entscheidungen getroffen werden. Zwei hilfreiche Ansätze:

Es gibt mehr und sinnvollere Möglichkeiten, gute Entscheidungen schnell zu treffen als demokratische Abstimmungen, Konsens-Debatten oder Top-Down-Anweisungen.

6. Verbindlichkeit

Hier bewegen wir uns auf der Ebene der Werte. Die Einführung von Spielregeln (und Regeln überhaupt) sind nur dann sinnvoll, wenn sich alle Betroffenen auch daran halten. Das macht es so wichtig, nicht automatisch die Teamleitung oder immer alle entscheiden zu lassen – sondern jene, die von der Entscheidung unmittelbar betroffen sind.

Wie Du Verbindlichkeit in Deinem Team steigern kannst, habe ich auch hier beschrieben.

7. Entwicklung und Lernen

Wie entwickelt Ihr Euch als Menschen und als Team? Wie wollt Ihr mit Fehlern umgehen? Auch Fragen zu Fort- und Weiterbildungen gehören hierher: Wer kann, darf und soll welche Weiterbildungsangebote wahrnehmen? Gibt es festgelegte Zeiten für kollegiale Beratungen im Team? Wie ist Supervision bei Euch geregelt? Und so weiter…

8. Transparenz

Dieser Wert spielt bei selbstbestimmten Entscheidungen in Teams eine wesentliche Rolle. Ihr könnt nur dann gut arbeiten, wenn offen, ehrlich und transparent kommuniziert wird. Wissen darf nicht zum eigenen Vorteil zurückgehalten werden.

Mitarbeiter:innen können die Wahrheit sehr gut vertragen – es sind erwachsene Menschen, die für ihre Arbeit bezahlt werden. Das gilt auch für finanzielle Aspekte oder Kennzahlen. Wenn es finanziell nicht gut läuft, wissen die Mitarbeitenden das meist sowieso schon – oft sogar vor den Führungskräften.

9. Weitere Themen

Eurer Kreativität in der Gestaltung der Spielregeln sind keine Grenzen gesetzt:

  • Welche Werte sind Euch als Team wirklich wichtig?
  • Wie gelingt es, diese Werte in konkrete, handlungsleitende Prinzipien zu übersetzen?
  • Welche Regeln sind für Euch wirklich wichtig?

Das ist entscheidend: Spielregeln sind nur dann sinnvoll, wenn sie von der abstrakten Ebene zu ganz konkreten, umsetzbaren und Orientierung gebenden Leitplanken werden.

Scheut Euch nicht, Verantwortlichkeiten festzulegen und Namen in die Spielregeln zu schreiben. Erst dadurch entsteht „skin in the game“ – erst dann spüre ich als Einzelne:r die Konsequenzen, wenn ich meiner Aufgabe nicht nachkomme.

Spielregeln sind „Working Papers“

Ein letzter, wichtiger Hinweis:

Spielregeln bringen nichts, wenn sie zu Leidlinien werden, vor sich hin gammeln und in Schubladen vergilben.

Spielregeln für die Zusammenarbeit im Team sind wertvoll, wenn wirklich mit ihnen gearbeitet wird – wenn sie Grundlage für Teamsitzungen sind und regelmäßig (mindestens jährlich) angeschaut und überarbeitet werden.

Auch hier wieder die Frage:

  • Wer ist für die Nutzung und Überarbeitung der Spielregeln verantwortlich? Wählt eine Person aus dem Team, die zuständig ist – auch wenn sich das zunächst ungewohnt anfühlt! Und legt ein genaues Datum fest, wann die Überarbeitung stattfindet.

Zum Ende noch eine aktuelle Beobachtung:

Spielregeln für Leitungsteams

Ich arbeite in vielen Fällen mit Gruppen von Leitungskräften, bspw. in Führungskräfteklausuren. Auch diese Gruppen lassen sich als Team definieren – das Leitungsteam eben. Und auch diese Teams brauchen Spielregeln, da häufig in diesen Runden unklar ist:

  • Was ist der Zweck der Leitungsrunde? Warum sitzen wir zusammen?
  • Treffen wir hier gemeinsam Entscheidungen? Oder bereiten wir Entscheidungen für die darüber liegende Ebene vor? Und wenn gemeinsame Entscheidungen getroffen werden: Wie genau machen wir das eigentlich?
  • Wie genau sind unsere Treffen gestaltet: Wo wird dokumentiert? Wie halten wir Entscheidungen nach, so dass wir tatsächlich vorankommen?
  • Wer muss eigentlich in der Runde dabei sein, wer kann dabei sein?
  • …

Kurz: Die Erarbeitung von gemeinsamen Spielregeln ist auch (und vielleicht sogar insbesondere) auf Leitungsebene sinnvoll.

Und bei Dir so: Habt ihr Spielregeln im Team erarbeitet? Gelingt die Arbeit damit? Und falls nicht: Habt ihr Lust, welche zu erarbeiten? Dann nehmt gerne Kontakt auf…

Der New Work Gap, oder: Warum wir miteinander reden müssen!

Am 19.12.2021 von in New Work, Visionäres geschrieben.

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two women sitting on ground near bonfire

Im letzten Werkraum Zukunft, der dem Thema Jahresrück- und -ausblick gewidmet war, haben wir uns intensiv mit Fragen der Digitalisierung in der Pandemie auseinandergesetzt:

Wir haben übergreifend gesprochen: Wie gelingt Digitalisierung? Woher kommen Mittel zur Gestaltung der Digitalisierung? Und wir sind konkret abgetaucht: Gelingen hybride Veranstaltungen und wenn ja, wie? Wie akzeptiert ist Blended Counseling und warum zählt die Perspektive der Berater_innen nicht so sehr wie die Perspektive der Nutzer_innen? Wie lassen sich auch Blended Consulting Projekte in der Organisationsentwicklung neu und zielführend gestalten?

Worüber reden wir genau?

Diese und mehr Fragen haben eine grundlegende Herausforderung aufgezeigt, die (nicht nur) mit Fragen gelingender Digitalisierung einhergehen:

  • Worüber reden wir genau?
  • Wer versteht was genau unter dem Begriff der Digitalisierung?
  • Und wie kann es gelingen, ein gemeinsames Verständnis dessen herzustellen, um das es geht? Mehr noch:
  • Wie kann sich die Gesellschaft (gibt es sowas eigentlich?) hinsichtlich ihrer enorm weit auseinandergehenden digitalen Kompetenzen – dem digital gap – annähern?

Der New Work Gap

Die letzte Frage lässt sich erweitern auf grundlegende Herausforderungen unserer Gesellschaft, und nein:

Unsere Gesellschaft ist nicht gespalten. Vielmehr schreit ein kleiner Teil der Gesellschaft laut, weil er auf einfache Antworten auf hoch komplexe Fragen hofft. Diese einfachen Antworten kann es aber nicht geben. Und ich will hier nicht über irgendwelche Impfdebatten sprechen…

Aber: Es ist festzustellen, dass es Entwicklungen gibt, die enorm weit auseinandergehen:

Digitale Vorreiter entwickeln selbstfahrende Autos und haben seit Jahren ihre Organisation, für die sie arbeiten, nicht mehr von innen gesehen, wohingegen andere Bereiche der Gesellschaft und der Organisationen auf Teufel komm raus an analoger Präsenz festhalten und damit notwendige Entwicklung verhindern – der schon angesprochene digital gap.

Diesen gap gibt es aber auch in vielen anderen Bereichen:

So stelle ich in meiner eigenen Arbeit regelmäßig fest, dass es alles andere als selbstverständlich ist, sich mit „New Work“, mit Arbeits- und Lebenswelten der Zukunft zu befassen.

Das ist ein new work gap oder new work divide, wenn man so will…

In seiner je eigenen Blase herrscht die Vorstellung, dass alles so bleiben kann, wie es die letzten 30 Jahre war und man bestärkt sich gegenseitig, dass es so ist, wie es ist. Logisch bin ich davon überzeugt, dass dem nicht so ist, damit verdiene ich ja mein Geld 😉

Aber worauf will ich hinaus?

Denkräume gestalten, um Zukunft zu entwickeln

Ich will darauf hinaus, dass es Räume und Zeiten braucht, in denen wir uns aufeinander verständigen, neue Ideen entwickeln, miteinander in Kontakt kommen, Dialoge führen. Wir brauchen die Verständigung, um die gaps unserer Gesellschaft zu schließen.

Sabine spricht im Werkraum Zukunft ihren Wunsch für das Jahr 2022 aus:

Sie will Denkräume, um reflektieren zu können, was wirklich neu gedacht und dann auch gemacht werden muss. Eigentlich logisch: Wir können und werden – hoffentlich – nicht dahin zurück gehen, wo wir vor der Pandemie standen. Wir werden uns hoffentlich weiterentwickelt haben – nicht nur, was die Nutzung digitaler Tools oder irgendwelche New Work Ideen, sondern was unsere Gesellschaft betrifft.

Ich kann mich der Idee der Denkräume nur anschließen:

Es braucht Raum, um sich in den unterschiedlichen, oben skizzierten Feldern gesellschaftlicher und organisationaler Entwicklung zu verständigen:

  • Über was reden wir, wenn wir Thema XY ansprechen?
  • Was ist der Status Quo und wo wollen wir hin?
  • Wie könnte es dort, in dieser Zukunft, aussehen?
  • Und was müssen wir tun, damit wir die positive Zukunft gestalten?

Denn, so viel ist klar:

„Die Zukunft kann man am besten voraussagen, wenn man sie selbst gestaltet.“

Alan Kay

Slack, oder: Wir brauchen Fettpolster

Aber Denkräume zum Schließen der gaps brauchen Ressourcen. Zeit zum Denken braucht – genau – Zeit und Menschen, die sich auf neue Gedanken, Wege, Ideen und Unsicherheit einlassen.

Jedoch ist mit Blick auf Organisationen im Sozial- und Gesundheitswesen in der Pandemie festzustellen, dass keine freien Ressourcen, sogenannte Slack Ressources, vorhanden sind und waren, um Mehrbelastung abzufedern geschweige denn zum Neudenken und -machen anzuregen.

Unter Slack sind organisatorische „Fettpolster“ zu verstehen:

„Eine Armee hält sich Ersatzteile für Panzer auch dann vorrätig, wenn kein militärischer Konflikt bevorsteht. An zentralen Bahnhöfen unterhalten halten staatliche Verkehrsbetriebe Pools von Technikern, die komplizierte Fehlerquellen beseitigen können, auch wenn deren Qualifikationen nur selten nachgefragt wird. Ein Landkreis erklärt sich bereit Krankenhausbetten zu finanzieren, die nicht permanent gebraucht werden, um auf eine Katastrophe oder eine Pandemie eingestellt zu sein.“ so Stefan Kühl.

Noch einmal:

In Sozialen Organisationen fehlen diese Fettpolster. Soziale Organisationen agieren am Limit und viel weiter. Die Burnoutstatistik im AOK Fehlzeitenreport sagt alles: Wir sind Burnout-Spitzenreiter!

Overhead-Fettpolster

Aber die fehlenden Fettpolster zeigen sich nicht nur in der operativen Arbeit „am Menschen“, wo der Fachkräftemangel unsere Gesellschaft noch richtig hart treffen wird.

Fehlender Slack zeigt sich auch auf den Management-Ebenen der Organisationen: In Organisationen der Sozialen Arbeit sind keine Mittel zur Finanzierung eines angemessenen Overheads vorhanden, der in der Lage ist, die Zukunft der Organisationen zu gestalten.

Und nein, mit „angemessenem Overhead“ meine ich nicht das Business-Theater und die sinnlose Aufblähung von Abteilungen, die die Beschäftigung der Organisationen mit sich selbst fördern. Ja, natürlich braucht es Controlling und QM, aber bitte nicht als Fettpolster.

Wir brauchen vielmehr Slack verstanden als Ressourcen für Menschen und Möglichkeiten, die nicht in der operativen Arbeit untergehen. Wir brauchen Menschen und Möglichkeiten, um Zukunft zu denken, anzustoßen und zu gestalten – genau:

Wir brauchen Denkräume.

Als negatives Beispiel für fehlenden Overhead sozialer Organisationen sind die meisten Stabsstellen zum Thema Digitalisierung projektfinanziert. Während privatwirtschaftliche Organisationen den oder die CDO einstellen, ist in vielen, vor allem den kleinen und mittleren Organisationen, nach drei Jahren Schluss, Ende im Gelände, Schicht im Schacht mit Digitalisierung.

Wer Digitalisierung so denkt, hat eine zeitgemäße Kultur der Digitalität nicht im Ansatz verstanden.

Das muss sich ändern, dringend. Und ja, das ist ein Plädoyer an die Politik, in die Ressourcenausstattung sozialer Organisationen zu investieren.

Miteinander reden

Dazu aber – ich komme zum Miteinander reden zurück – ist wiederum gemeinsames Verständnis von Kostenträgern und Leistungserbingern erforderlich, um verstehen zu können, wer welche Herausforderungen zu bewältigen hat.

In einem der letzten Beiträge habe ich geschrieben, dass sich „die Codes und Funktionsweisen von Sozialen und Bildungsorganisationen (…) radikal von denen der Sozialleistungsträger und für Bildung zuständigen Amtsstrukturen [unterscheiden]. Die einen sind im Kern auf die Gestaltung von Komplexität, die anderen auf die regelbasierte Abarbeitung von (gesetzlichen) Vorgaben, Plänen und die Kontrolle der Einhaltung von Regeln ausgerichtet.“

Das passt (noch) nicht zusammen. Die Logiken der Systeme agieren diametral entgegengesetzt. Um zusammen Ressourcen für die Gestaltung der Zukunft zu generieren, muss es zunächst Zuhören, Verständigung geben. Denn Veränderung braucht Ressourcen. Und diese kommen in sozialen Organisationen nunmal nicht von den „Kunden“, sondern sind im Wesentlichen öffentliche Mittel.

Wenn wir aber wollen, dass unsere Gesellschaft über ein zukunftsfähiges, nicht nur system-, sondern lebensrelevantes Gesundheits- und Sozialwesen verfügt, müssen wir in die Entwicklung der Organisationen investieren. Denn klar ist:

Egal welche Veränderung, für die keine Mittel vorhanden sind und die mal eben so nebenbei gemacht werden soll, ist zum Scheitern verurteilt.

P.S.: Der nächste Werkraum Zukunft findet am 20.01.2022 statt. Hier kannst Du Dich zum Newsletter anmelden, um informiert zu bleiben.

P.P.S.: Interessant bzgl. des Zuhörens sind die vier Arten des Zuhören von Otto Scharmer.

New Learning in der sozialen Arbeit

Am 16.09.2021 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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New Learning

Beim Blick auf Lernen sind (mindestens) zwei Ebenen wichtig: die individuelle Ebene ebenso wie die organisationale Ebene (inkl. Ebene der Teams) des Lernens. Und gerade in der Sozialen Arbeit und in sozialen Organisationen sind wir darauf angewiesen, in Zeiten der Veränderung (VUCA-Blabla…) dringend neu, anders und weiter zu lernen. Hier kommt „New Learning“ ins Spiel, denn:

Das Lernen im Kontext von Dynamik und Komplexität funktioniert schon lange nicht mehr wie das aus Schule und Studium bekannte Lernen. Organisationales und individuelles Lernen wandelt sich radikal.

Aber der Reihe nach:

Im Beitrag erfährst du, was New Learning ausmacht, warum New Learning auch für Menschen in und für soziale Organisationen als Ganzes wichtig ist und wie Du (erste) konkrete Ansätze von New Learning für Dich und in Deiner Organisation umsetzen kannst.

Studien zur Situation der Personalentwicklung in Organisationen der Sozialen Arbeit sind spärlich gesät. Konkret die Frage, wie Lernen in unserer Branche stattfindet, welche Programme angeboten werden und welche Wirkungen was hat (auch wenn das nicht ganz einfach zu erfassen ist) lässt sich kaum beantworten. Das hat viele Gründe.

Eine sehr allgemein gehaltene These lautet, dass „Lernen“ in sozialen Organisationen nicht unbedingt einen großen Stellenwert hat. Stefan Gesmann von der FH Münster schreibt schon 2014, dass „die betriebliche Weiterbildung in Einrichtungen der Sozialen Arbeit oftmals nur unzureichend in das Managementhandeln von Leitungskräften eingebunden ist“. Und gemeinsam mit Berthold Dietz von der EH Freiburg habe ich beschrieben, „warum wir verpflichtende Weiterbildung in der Sozialen Arbeit“ brauchen.

Kurz: Hier ist viel Luft nach oben und einiges an Forschung und Entwicklung vonnöten.

Was ist New Learning?

Ich habe das Buch „New Work braucht New Learning – Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten“ von Jan Foelsing und Anja Schmitz gelesen.

Falls Du Dich näher für das Buch oder meinen Eindruck zum Buch interessierst, findest Du hier eine ausführlichere Rezension auf dem Blog (und hier bei socialnet.de). Jedenfalls beziehe ich mich inhaltlich bei vielen Aspekten auf das Buch und ergänze die Ideen um spezifische Fragestellungen sozialer Arbeit und sozialer Organisationen.

Der Ansatz „New Learning“ versucht, die Herausforderungen der Veränderungen der Arbeitswelt und die Prinzipien von New Work (darauf ließe sich wiederum vertieft eingehen) mit der Frage zu kombinieren, wie wir als Individuen und als Organisationen jetzt und in Zukunft sinnvoll lernen.

Dabei steht ein Wechsel von tayloristisch geprägten, top-down organisierten und vorgegebenen Lernsettings hin zu zu bedürfnisorientierten, dynamik-komplexitätsrobusten, kollaborativen Lernökosystemen an, so die Autor*innen des Buchs. Lernen wird damit ein möglichst aktiver und sozialer Prozess, der bedürfnis- oder problemorientiert an echte Herausforderungen gebunden ist. Ziel ist, eine echte Verhaltensänderung herbeizuführen (vgl. ebd., 107).

Aktiv und sozial sind die wesentliche Stichworte:

Aktiv bedeutet, dass New Learning selbst gesteuert ist und sozial bedeutet, dass Lernen eingebunden in unterschiedlichste Netzwerke erfolgt. Hier liegen die wesentlichen Unterschiede zum „old learning“, wenn man diesen Begriff bemühen will:

Old learning basiert auf vorgegebenen, oftmals durch die eigene Organisation strukturierten Lernsettings. Diese von der Organisation angepriesenen „Fortbildungskataloge“, in denen Angebote aufgeführt sind, die niemand bucht, kennt wahrscheinlich jede*r von Euch, oder? Und wenn die Angebote gebucht werden, geht es vornehmlich um die Pausen, in denen man Menschen trifft, die man schon lange nicht mehr gesehen hat.

New Learning hingegen basiert auf der selbstgesteuerten, autonomen Gestaltung der eigenen Lernsettings wie auch der benötigten Lerninhalte. Und das Ganze findet dann eben noch eingebunden in analoge, hybride und/oder rein digitale Netzwerke statt.

Für mich ist das im Übrigen einer der wesentlichen Gründe, in den sozialen Medien aktiv zu sein:

Hier leben meine ganz individuellen Lernplattformen, meine Netzwerke und Communities (dickes Danke an dieser Stelle). Dabei geht es viel weniger um das reine Nutzen der Inhalte und Ideen der dort aktiven und weniger aktiven Menschen. Es geht um die co-kreative Gestaltung von neuen Ideen.

So kreiere ich meine Lernprozesse orientiert an meinen Bedarfen basierend auf unterschiedlichen Methoden als „Remix vielfältiger interner und externer Inhalte sowie im Austausch und co-Kreation mit [m]einen Learning Peers, selbst.“ (ebd., 108).

An dieser Stelle will ich nicht tiefer auf die neuen Lernmethoden eingehen, die genutzt werden können, um Kompetenzen für die Zukunft, sog. Future Skills, zu generieren. Es würde ausufern, hier Methoden von Working out loud #WOL über ambidextres Lernen bis hin zu Value-creation oriented Learning (VOL) zu beschreiben. Diese Methoden lassen sich bspw. im genannten Buch oder im Netz finden.

Wichtiger ist mir die Betonung, dass effektives Lernen von Individuen wie von Organisationen heute schon und in der Zukunft verstärkt zum einen zum zentralen Wettbewerbsvorteil wird (vgl. ebd., 160).

Zum anderen aber, und das finde ich noch relevanter, brauchen wir neue Lösungen für die gesamtgesellschaftlichen und auch globalen Herausforderungen der Zukunft. Diese Lösungen können wir nur durch Innovationen auf allen Ebenen und damit durch gemeinsames Neu- und Anders-Lernen gestalten, die, wie Scharmer schreibt, „die Fähigkeit zum gemeinsamen Spüren und zur gemeinsamen Gestaltung der Zukunft aufbauen“ (hier).

Auswirkungen von New Learning auf soziale Organisationen

Gibt es strukturierte Lernmöglichkeiten in Deiner Organisation?

Falls dem so ist, arbeitest du in einer Einrichtung, die nicht dem Standard entspricht. So lässt sich zwar konstatieren, dass soziale Organisationen, Non-Profits oder auch Organisationen der Sozialen Arbeit sehr personalintensiv sind, da die Leistungserbringung fast immer auf interpersonellen Austauschprozessen basiert.

Daraus folgt, dass die Menschen in den Organisationen wichtigste Ressource zur Wertschöpfung und gleichzeitig größter Kostenfaktor sind. Hinzu kommt, dass der Fachkräftemangel in einigen Arbeitsfeldern sozialer Arbeit existenzbedrohende Ausmaße annimmt.

Gerade unter diesen Bedingungen wäre es mehr als notwendig, effizient und effektiv, wenn Menschen ihre Kompetenzen bestmöglich einsetzen könnten. Denn die Mitarbeiter*innen sozialer Organisationen sind *die* strategisch wichtige, unverzichtbare Ressource (wenn man das so nennen will) zur Erreichung der Wertschöpfung der Organisationen (vgl. näher bspw. Englert, B. 2019, Personalmanagement in Nonprofit-Organisationen, S. 1).

Allein vor dem Hintergrund dieser minimalen Skizze ist es verwunderlich, dass der Personalentwicklung bislang so wenig Raum in sozialen Organisationen eingeräumt wird. Ja, I know, es ist keine Zeit und kein Geld da, aber der Waldarbeiter mit seiner ungeschärften Säge sollte uns warnendes Beispiel sein.

Mehr noch aber können Ansätze des New Learnings helfen, Lernen und Entwicklung und damit Innovation gerade in den hoch komplexen und anspruchsvollen Arbeitsbedingungen sozialer Arbeit unter Bedingungen begrenzter Ressourcen zu realisieren.

So geht es bei New Learning – der obigen Definition folgend – um das bedürfnis- und problemorientierte, selbstbestimmte Lernen, das an echte Herausforderungen gebunden ist. Beim New Learning geht es nicht mehr um die langweilige Weiterbildung, die in einem muffligen Keller-Raum der 60er Jahre („Das ist unser neues Innovation Lab, Steve Jobs hat auch so angefangen…“) verpflichtend abgehalten wird.

Es geht um die Frage, wer was – welche Inhalte, welche Verbindungen, welche Kontakte, welches Wissen, welche Ideen – zu welchem Zeitpunkt wofür braucht. Damit rücken gießkannenartige Weiterbildungskonzepte in den Hintergrund. Dem spezifischen, Problem-orientierten, individuellen Weg wird Vorrang eingeräumt.

Konkret ist dann nicht mehr der Master-Studiengang XY für die angehende Führungskraft sinnvoll, um „einmalig alles“ zum Thema zu erfahren, sondern peu a peu werden über ausgewählte Learn-Nuggets oder Micro-Learnings die für die neue Aufgabe wirklich benötigten Kompetenzen erworben.

Dieses Lernen erfolgt während bzw. parallel zur Arbeit und schont damit auch die Ressourcen, die sonst für ein langwieriges Bildungsprogramm aufgewendet worden wären (ich komme unten noch mal dazu, warum trotz aller Veränderung die traditionellen Programme ihre Berechtigung haben).

Wichtig im New Learning sind demzufolge zwei Dinge:

a) Es braucht eine grundlegende Kompetenz, selbstbestimmt und autonom lernen zu können (und zu wollen).

Und b) braucht es „Content Curation“, also die Aufbereitung und Zusammenstellung der unüberschaubaren Menge von (meist) frei verfügbaren Inhalten und die Begleitung der Menschen durch diese neuen Lernwelten.

Aus diesen beiden Aspekten folgt dann eine c) „New Learning Culture„, also eine Kultur, in der Lernen im Zentrum steht.

Kompetenz, selbstbestimmt zu lernen

Bei Punkt a) sehe ich einige Herausforderungen. So bereitet unser Bildungssystem im Kern nicht auf das selbstbestimmte, autonome Lernen vor, sondern verfolgt – verkürzt ausgedrückt – Prinzipien und Mechanismen, die vorhandenes Wissen in standardisierte und damit abprüfbare Einheiten unterteilen.

Hier sind wirklich gute Ansätze erkennbar, die jedoch vornehmlich von einzelnen, engagierten Menschen aus dem Bildungsbereich vorangetrieben werden. Systematische Veränderungen lassen – trotz Corona, Home-Schooling, Distance Learning… – seit etwa 60 Jahren auf sich warten. Das Bologna-System der Hochschulen hat übrigens nicht dazu beigetragen, hier auf akademischer Seite zeitgemäße Veränderungen herbeizuführen. Kurz: Lernen lernen muss man selbst lernen. Da ist viel Bedarf.

Content Creation

Und Punkt b) – Content Creation – ist in unserem Feld (ebenso wie in den meisten anderen Feldern) Neuland. Welches sind die „guten“ Inhalte, die Hand und Fuß haben? Wie komme ich daran, um meinen Bedarf jetzt zu decken? Warum ist es vielleicht nicht nur klug, meine Frage zum Thema XY in eine Facebook-Gruppe zu stellen? Wo kann man sonst noch schauen, um tiergehende Inhalte zu finden, die jetzt weiterhelfen? Wie baut man (s)eine Learning Community in und außerhalb der Organisation auf?

Diese und mehr Fragen sind oftmals unklar. Und gerade deshalb sind sie so wichtig – auch für die Soziale Arbeit.

Und noch einmal zu den Auswirkungen von New Learning (oder wie auch immer man das nennt…) auf soziale Organisationen insgesamt:

New Learning Culture

Ich bin davon überzeugt, dass sich für soziale Organisationen, die sich heute mit Fragen des Lernens von Morgen befassen und damit an ihrer eigenen Lernkultur arbeiten, enorme Wettbewerbsvorteile im Kampf um die besten Fachkräfte, vor allem aber echte Vorteile für ihre Klient*innen ergeben. Jan Foelsing und Anja Schmitz sprechen im Buch „New Learning“ von einer „New Learning Culture“, die sich zusammenfassend dadurch auszeichnet, dass

  • dem Lernen ein hoher Stellenwert beigemessen wird, .
  • kontinuierliches individuelles, team- und netzwerkorientiertes Lernen als zentral erachtet wird, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der anstehenden Veränderungen bewältigen zu können und
  • Lernen hierbei als Basis für die nachhaltige Anpassungs-, Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Organisation gesehen wird (vgl. ebd., 198).

Cool wäre manchmal wohl schon eine Learning Culture, ohne New…

Erste Schritte im New Learning, die Du direkt umsetzen kannst!

New Learning ist bzw. die Ideen hinter dem, wie wir in unseren Organisationen zukünftig mit Lernen umgehen werden, sind enorm umfangreich, komplex und vielfältig:

Vom Individuum angefangen über das Lernen im Team bis zur Organisation und den auf die Organisation einströmenden technologischen und gesellschaftlichen Anforderungen durch die Umwelt, in die die Organisation eingebunden ist, wird deutlich, dass neues Lernen ganzheitlich zu betrachten ist.

Das ist einerseits super, da auf unterschiedlichen Ebenen angesetzt werden kann und Erfolge zu erzielen sind.

Andererseits ist es aber auch abschreckend, da überhaupt nicht klar ist, wo denn der beste „Hebel“ ist, an dem angesetzt werden kann. Das kann zum Erstarren oder dazu führen, einfach mal lieber nichts zu machen…

Und wo sind vor allem die Hebel, an denen Du „einfach“ ansetzen kannst, um weiter zu kommen?

Dazu hier ein paar Ideen:

Vision gestalten

Muhahaha…. Kleiner Schritt und wir beginnen wieder bei der Vision – also ganz oben?

Ja, aber mein Verständnis hier ist, dass Du die Vision auf alle angesprochenen Ebenen anwenden kannst: Auf die Organisation, Deine Abteilung und Dein Team und auf Dich selbst: Die Grundfrage lautet demnach:

  • Wo willst Du (aka Dein Team, Abteilung, Organisation) hin?
  • Wozu willst Du dich mit neuem Lernen beschäftigen?

Die Antworten darauf können sehr klein sein, aber das ist völlig passend: Die Intention, mit (neuem) Lernen zu beginnen, zählt – für Dich, Dein Team und Deine Organisation.

Exploitatives Lernen, oder: Herausforderungen identifizieren

Wo drückt der Schuh (wirklich)?

Die transparente Darlegung der aktuellen Herausforderungen, denen Du in der Arbeit auf individueller Ebene, auf Ebene der Teams und Abteilungen oder der Gesamtorganisation begegnest, zeigt Dir, wo wirklich Lernen angesagt ist, um zu neuen Ideen und Lösungen zu kommen.

Wenn klar ist, wo die Herausforderungen liegen, kannst Du Dich auf die Suche nach passenden Lern-Lösungen (vom YouTube-Video über Bücher, moocs und Blogs bis hin zu ganzen OE-Maßnahmen) machen.

Dieses Lernen lässt sich als „exploitatives Lernen“ definieren: „Exploitatives Lernen zielt auf Verbesserung der eigenen Kompetenzen, ihre möglichst effiziente Anwendung, sowie die Erweiterung, Verfeinerung oder Vertiefung von bereits bestehendem Wissen und Kompetenzen (…). Es geht also darum, die eigene Leistung im bestehenden Kontext möglichst schnell und kontinuierlich zu erhöhen, um die momentanen Aufgaben effizienter erledigen zu können“ (ebd., 111).

Lernen geschieht hier in der Absicht, bestimmte Lösungen zu generieren: Du hast ein Problem in Deinem aktuellen Arbeitskontext? Du brauchst eine Lösung in Deinem aktuellen Arbeitskontext!

Exploratives Lernen, oder: Lernen ohne Lösung

Was aber ist mit Lernen, das wirklich grundlegend Neues hervorbringt? Hier spricht man von „explorativem“, also dem entdeckenden Lernen: „Exploratives Lernen bezieht sich (…) auf die Erkundung von und das Experimentieren mit ungewohnten Kontexten und Fachgebieten, das Verlernen von Gewohntem, das sich Einlassen auf bisher „undenkbare“ Perspektiven, d. h. auf Lernen außerhalb der aktuellen Wissensdomänen. Dazu gehören Verhaltensweisen, wie z.B. suchen, variieren, experimentieren, spielen, oder entdecken, die ein tieferes Lernen ermöglichen“ (ebd.).

Die Herausforderung explorativen Lernens besteht darin, dass es nicht unmittelbar „nutzbar“ ist und trotzdem enorme Relevanz hat:

Ohne neue Ideen, ohne Innovation und wirkliche Entwicklung wird jede Organisation früher oder später in Schieflache geraten. Und trotzdem ist es nicht einfach, gegenüber Vorgesetzten die Notwendigkeit explorativen Lernens zu begründen.

Manche Arbeitgeber stellen ihren Mitarbeiter:innen 10% der Arbeitszeit zur vollkommen freien Verfügung bereit. In dieser Zeit können sich die Mitarbeiter:innen mit was auch immer beschäftigen und weiterbilden. Das sind optimale Bedingungen, um exploratives Lernen zu ermöglichen.

Deine Lernformate finden

Was sind Deine Lernformate? Diese Frage klingt trivial, ist aber mehr als wichtig: Bislang definierten wir Lernen in und für unsere Arbeitswelt und damit „Corporate Learning“ meist als staubig, trocken und in irgendwelchen Tagungshotels stattfindend – Wasser, Kaffee und Butterbrezeln inklusive.

Wenn „New Learning“ aber – wie oben definiert – ein möglichst aktiver und sozialer Prozess ist, der anhand Deiner Bedürfnisse bzw. Probleme echte Herausforderungen lösen will, ist es unabdingbar, dass Du Lernen für Dich in Deinen Formaten definierst. Die Formate können dabei komplett vielfältig sein:

  • Blogs,
  • Videos,
  • Social Media,
  • Podcasts,
  • Barcamps,
  • Bücher,
  • Online-Kurse,
  • Coachings,
  • klassische Weiterbildungen,
  • Formate wie Working out loud und ähnliche,
  • …

Die Möglichkeiten sind unbegrenzt, flexibel und oftmals enorm kostengünstig. Was sind aber die für Dich geeigneten Formate, damit Du für Dich wirklich weiterkommst? Womit gelingt es Dir am Besten, Dein Bedürfnis bestmöglich zu erfüllen?

Die Beantwortung der Fragen setzt voraus, dass man sich mit diesen Themen befasst. Darin sehe ich leider ein immer noch großes Problem auch und gerade sozialer Berufe: Nein, nach dem Studium bist Du nicht „fertig“ mit Deiner Ausbildung. Ja, Du kannst immer noch Lernen und Dich verändern. Das musst Du aber wollen. Und – das ist die andere Seite – Du musst es (in Bezug auf Dein Arbeitsleben) dürfen. Deine Organisation muss Lernen aktiv zulassen. Leider ist auch das, wie schon gesagt, immer noch eine echte Herausforderung.

Fazit: New Learning ist (d)eine neue Welt

Es gibt noch drölfzig weitere Ansatzpunkte, „Dein“ und „Euer“ New Learning zu finden. Nicht berücksichtigt ist bspw. die Frage, welche technischen Voraussetzungen, aber auch welche technischen Unterstützungsmöglichkeiten denkbar und sinnvoll sind.

So ist dieser Beitrag in seiner ersten Fassung vor „ChatGPT“ entstanden. Die mit den LLMs einhergehenden Möglichkeiten für die Gestaltung von Lernen und Weiterbildung sind enorm.

New Learning ist – wie New Work – kein Programm, kein Rezept, nicht ein-, sondern vieldimensional und hochgradig spannend.

Denn eins ist sicher: Lernen verändert sich massiv. Dabei ist es ganz egal, ob Du jetzt den Begriff magst oder nutzt oder nicht.

Diese Veränderung ist aus meiner Sicht definitiv zu begrüßen:

Wenn Autonomie und Selbstbestimmung nicht nur als Prämissen für New Work, sondern auch als Prämissen für New Learning, also das Lernen der Zukunft, fungieren, kann es nur gut werden.

Lernen bedeutet dann nicht mehr, sich einmalig und verpflichtend oben Wissen reinzustopfen, das von außen aufbereitet und vorgegeben und noch abgeprüft und wieder vergessen wurde.

New Learning ist emotional, interessen- und fähigkeitengeleitet, an individuellen Anforderungen und Bedarfen orientiert. Das war (echtes) Lernen zwar schon immer, aber angesichts unserer Herausforderungen wird immer deutlicher, dass es klassisch nicht mehr geht. Somit:

Such Dir Netzwerke und Unterstützung und begib Dich auf Deinen Weg hin zum New Learning.

Aber, und das ist mir abschließend mit Blick auf soziale Organisationen wichtig:

Wir sehen eine Menge Menschen, die nicht „gelernt“ haben, wie sie neu Lernen können. Gerade in sozialen Organisationen haben wir es in vielen Fällen mit Menschen zu tun, die extrem negative Schul- und Lernerfahrungen gesammelt haben, die von Arbeitslosigkeit betroffen sind und die ganz grundlegende Schwierigkeiten in der Gestaltung des Lebens nach „unserer Normalität“ haben.

Soziale Organisationen sind dafür da, Menschen in ihrer Autonomie und Selbstbestimmung zu unterstützen (vgl. Definition Sozialer Arbeit). Um dies auch auf Ebene des Lernens gewährleisten zu können, sind wir – die Professionellen in der Sozialen Arbeit – verpflichtet, uns mit neuen Wegen des Lernens zu befassen. Nur so kann es gelingen, die Klient*innen auf ihren „New Learning Wegen“ zu begleiten.

Ach, und noch was: Vielleicht sind die Lernwege der Klient *innen viel näher am New Learning als das, was wir mit unserer professionellen Brille als „richtig“ empfinden?

Dieser Beitrag ist für die „Blogparade I/V: #NewLearning – was kann „Radikal Neu“ jetzt auch für das LERNEN bedeuten?“ leicht überarbeitet und aktualisiert worden. Deswegen: #NewLearning / #NextLearning 😉

Warum Einfachheit, Machbarkeit und Sinn so wichtig sind, oder: Gedanken zur organisationalen Salutogenese

Am 02.09.2021 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Salutogenese

Gesundheit und Krankheit sind in Zeiten einer Pandemie aus guten Gründen besonders relevant. Ich habe noch nie soviel „Bleib gesund“s unter Mails gelesen und in Gesprächen gehört. Und die aktuelle „Neue Narrative“ titelt in der aktuellsten Ausgabe entsprechend:

„Wir sind doch alle krank!“

Da kommt die Salutogenese um die Ecke: Wuhuu… Neues Fremdwort! Salutogenese, schon mal gehört? Wahrscheinlich schon, denn gerade im Kontext von Organisationen des Sozial- und Gesundheitswesens sollte die Idee hinter dem Begriff geläufig sein.

Spannend ist – und darum geht’s im Beitrag – die Übertragung der Idee der Salutogenese und deren Dimensionen auf Organisationen als soziale Systeme. Die Leitfrage lautet also:

Wie sehen gesunde Organisationen aus? Und wie können wir diese gestalten?

Aber der Reihe nach:

Was ist Salutogenese?

Salutogenese bezeichnet – so Wikipedia – neben einer Fragestellung und Sichtweise für die Medizin vor allem ein Rahmenkonzept, „das sich auf Faktoren und dynamische Wechselwirkungen bezieht, die zur Entstehung und Erhaltung von Gesundheit führen.“

Im Gegensatz zur Pathogenese, die die Krankheit in den Mittelpunkt stellt, wird bei der Salutogenese versucht, die drei Einflussfaktoren Verständnis, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit als Kohärenzgefühle in den Mittelpunkt der Entstehung von Gesundheit zu stellen. Gesundheit ist damit nicht als Zustand, sondern als Prozess zu verstehen. Risiko- und Schutzfaktoren stehen hierbei in einem Wechselwirkungsprozess.

Geprägt wurde der Begriff der Salutogenese durch den israelisch-amerikanischen Medizinsoziologen Aaron Antonovsky (1923–1994) in den 1980er Jahren. Ohne in die Tiefe zu gehen, war eine der Kernfragen seiner Forschung, wie es Menschen gelungen ist, unter den Bedingungen der KZ-Haft sowie in den Jahren danach ihre (körperliche und psychische) Gesundheit zu erhalten.

Gesundheit entsteht nach Antonovsky – wiederum sehr kurz gefasst – wenn Menschen ein Kohärenzgefühl haben.

Kohärenz umfasst nach Antonovsky die drei Dimensionen Verständnis, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit :

  • Verständnis meint die Fähigkeit, die Zusammenhänge des Lebens zu verstehen.
  • Machbarkeit ist die Überzeugung, das eigene Leben gestalten zu können – das Gefühl der Handhabbarkeit oder Bewältigbarkeit (ähnlich dem Begriff der ‚Selbstwirksamkeitserwartung‘ nach Bandura).
  • Und Sinnhaftigkeit ist der Glaube an den Sinn des Lebens.

Heiner Keupp beschreibt die drei Komponenten des Kohärenzgefühl wie folgt:

„Kohärenz ist das Gefühl, dass es Zusammenhang und Sinn im Leben gibt, dass das Leben nicht einem unbeeinflussbaren Schicksal unterworfen ist.

  • Meine Welt ist verständlich, stimmig, geordnet; auch Probleme und Belastungen, die ich erlebe, kann ich in einem größeren Zusammenhang sehen (Verstehensebene).
  • Das Leben stellt mir Aufgaben, die ich lösen kann. Ich verfüge über Ressourcen, die ich zur Meisterung meines Lebens, meiner aktuellen Probleme mobilisieren kann (Bewältigungsebene).
  • Für meine Lebensführung ist jede Anstrengung sinnvoll. Es gibt Ziele und Projekte, für die es sich zu engagieren lohnt (Sinnebene).“

Die drei Ebenen bzw. die Dimensionen Verstehbarkeit, Selbstwirksamkeit und Sinn machen demnach Gesundheit aus.

Das ist sehr nachvollziehbar: Wenn ich das Gefühl habe, dass mein Leben für mich verstehbar, gestaltbar und sinnhaft ist, habe ich das Gefühl, lebendig, gesund zu sein, gestalten und mich entfalten zu können. Und dabei ist dieses Gefühl für jede*n von uns völlig individuell.

Wenn jedoch eine Dimension ins Wanken kommt, ich also den Überblick verliere, nicht mehr gestalten kann und/oder den Sinn meines Handelns oder mehr noch des Lebens verliere, gerät das komplette Konstrukt ins Wanken.

Schon hier kann man – mit Blick auf Führung und Personalarbeit, mit Blick auf HR, sehr tief einsteigen, damit die Menschen in den Organisationen gesund bleiben. So ist das Konzept der Salutogenese in der Mitarbeiterführung und Entwicklung sicherlich mehr als lohnenswert.

Mich interessiert aber, ob und wie es gelingen kann, die Dimensionen der Salutogenese auf Organisationen als Ganzes zu beziehen. Welchen Nutzen können also die Dimensionen der Salutogenese für Organisationen und Fragen der zeitgemäßen Organisationsentwicklung haben?

Und welche Handlungsoptionen lassen sich daraus ableiten?

Übertragung der Dimensionen der Kohärenz auf Organisationen

Noch einmal: Die Dimensionen Verstehbarkeit, Selbstwirksamkeit und Sinn machen Gesundheit aus. Wenn man Organisationen als soziale Systeme betrachtet (was für mich aus vielerlei Perspektive Sinn macht), kann man davon sprechen, dass Organisationen „lebendige“ Eigenschaften aufweisen. Denn „weder Menschen noch die Organisationen, in denen sie arbeiten, [sind] Maschinen.“ (Neue Narrative, #12, S. 16).

Aus diesem Verständnis heraus entwickeln Organisationen sich selbst, wollen von sich aus „lebendig bleiben“ (Autopoiese) und sind – ebenso wie das psychische System der Menschen – als nichttriviale Systeme nicht steuerbar im maschinellen Sinn.

Apropos Sinn…

Sinn

Sinn – als erste der Kohärenzdimensionen – wird dahingehend wichtig, wenn man den Zweck einer Organisation betrachtet: Organisationen benötigen zum Überleben einen Zweck, eine Existenzberechtigung. Organisationen ohne Zweck sterben. Oder sie werden künstlich, mit viel Marketing, am Leben erhalten.

Genau wie Menschen einen Sinn benötigen, um gut arbeiten zu können, benötigen Organisationen einen Sinn. Schon hier stellt sich die Frage, wie der Sinn, der Purpose, das Zusammenspiel zwischen Vision und Mission in Deiner Organisation ausgeprägt ist? Wann hat sich Deine Organisation das letzte Mal mit ihrem Sinn befasst? Wozu existiert Deine Organisation? Hör mal genau hin, vielleicht ist es etwas anderes, als das, was Du glaubst?

Selbstwirksamkeit

Das Selbstwirksamkeitserleben bzw. die Selbstwirksamkeitserwartung ist nicht nur wesentlich für die Gesunderhaltung von Menschen, sondern auch für ihre Entwicklung. Denn wer daran glaubt, etwas bewirken und auch in schwierigen Situationen selbstständig handeln zu können, kann als Person gezielt Einfluss auf die Dinge und die Welt nehmen, statt äußere Umstände, andere Personen, Zufall, Glück und andere unkontrollierbare Faktoren als ursächlich für das eigene „Schicksal“ anzusehen (vgl. Wikipedia).

Wenn mir – was ja nunmal vorkommt – das Leben Aufgaben stellt, die ich lösen kann, geht es mir gut. Ich verfüge über Ressourcen, die ich zur Meisterung meines Lebens, meiner aktuellen Probleme mobilisieren kann. Und für Organisationen gilt das Gleiche: Welche Aufgaben sind zu bewältigen? Befassen wir uns mit dem, was wir können? Denn nur daraus erwächst (Selbst-)Wirksamkeit.

Verstehbarkeit

Verstehbarkeit bedeutet, die Umwelt als geordnet, konsistent und erklärbar einzuschätzen. Menschen, die Begründungen für das finden, was sich um sie herum ereignet, gehen davon aus, dass auch künftig überraschend eintretende Ereignisse eingeordnet und erklärt werden können. Der Blick auf und vor allem der Blick in Organisationen zeigt jedoch, dass wir Organisationen geschaffen haben, die hochgradig kompliziert gestaltet sind. Regeln, Rituale, Vorgaben, Prozesshandbücher, QM-Richtlinien und vieles mehr sind nicht nur nicht mehr nachzuvollziehen oder verstehbar. Diese Strukturen von Organisationen führen zur Blockade der Möglichkeit, sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen zu können.

Und genau das – diese Anpassungsfähigkeit – ist die berühmte Agilität, von der alle immer sprechen. Nicht umsonst überschreibt Jos de Blok (bspw. in diesem Video, aber auch an vielen anderen Stellen) den bzw. zumindest einen Aspekt des Erfolgs von Buurtzorg mit den Worten „keep it small, keep it simple“. Halte es einfach.

Halte Deine Organisation einfach.

Die Umschreibung des „Needing Principles“ mit den Worten „Do, what’s needed!„ unterstreicht diese Einfachheit, Verstehbarkeit eindrücklich.

Das ist im Kern auch der Grund, warum ich glaube, dass selbstbestimmt agierende Teams und Organisationen nicht nur – wie oftmals vorgebracht wird – ein Thema für „Akademiker*innen“ sind. Im Gegenteil wird erst durch das Wegfallen von Strukturen, Hierarchien, Machtspielchen und interner Politik Klarheit, Einfachheit und Verstehbarkeit geschaffen. So ließe sich andersherum argumentieren, dass die etablierten Strukturen unserer Organisationen viel mehr dem Machterhalt als der eigentlichen Wertschöpfung dienen.

Aus der Einfachheit heraus ergibt sich im Übrigen viel Raum und Freiheit für die so viel beschworene und in vielen Bereichen wirklich benötigte Innovation.

Schlussfolgerungen für die Organisationsentwicklung

Es wurde deutlich, dass die Übertragung des Konzepts der Salutogenese auf Organisationen durchaus sinnvoll sein kann.

Verstehbarkeit, Selbstwirksamkeit und Sinn sind nicht nur für Menschen, sondern auch für Organisationen in einer sich dynamisch verändernden, komplexen Welt erstrebenswerte Aspekte, um „gesund zu bleiben“.

Es geht darum, überschaubar und nachvollziehbar sinnvoll handeln zu können.

Aber was kannst Du in Deiner Organisation konkret tun, um einen Schritt weiter zu einer gesunden Organisation zu kommen?

Dazu hier ein paar Ideen für

Verstehbarkeit:

  • Habt ihr eure Prozesse dokumentiert? Falls nicht: Machen! Denn es hilft ungemein, wiederholende Prozesse einmal zu fassen und dann auch anhand des PDCA-Zyklus weiterzuentwickeln. Falls ja: Wann habt ihr euch im Team oder der Organisation das letzte Mal ernsthaft mit den Prozessen befasst, diese aktualisiert und entmüllt? Prozesse zu dokumentieren macht nur Sinn, wenn diese dann auch gelebt werden.
  • Gibt es sonstige Regeln und Vorgaben, die ihr festgelegt habt und denen ihr folgen müsst? Machen diese Regeln und Vorgaben Sinn? Wenn nicht, weg damit.
  • Wie ist die Aufbaustruktur der Organisation gestaltet? Wie viele Hierarchieebenen gibt es? Und machen die Sinn? Wenn nicht, lohnt es sich perspektivisch, diese abzubauen. Das klingt einfacher, als es ist, aber das Ziel einer verständlichen Organisationsstruktur wäre ja eine echte Vision, oder?
  • Wie steht es eigentlich um die Strategie in der Organisation? Klar gibt es eine (hoffentlich…), aber ist diese auch den Mitarbeiter* innen bekannt. Und mehr noch: Kennen die Mitarbeiter* innen und Teams ihre Aufgaben und Projekte, mit denen sie zur Erreichung der Strategie beitragen? Falls nicht, lohnt es sich, die Strategie noch einmal genauer anzuschauen und gemeinsam Ziele zur Erreichung der Strategie auf den unterschiedlichen Ebenen der Organisation abzuleiten.
  • Und überhaupt Transparenz: Wie transparent sind Entscheidungen? Wie transparent ist die Kommunikation in der Organisation? Wie transparent sind auch die finanziellen Kennzahlen der Organisation? Denn: Wir können von den Mitarbeiter* innen nicht verlangen, dass sie Verantwortung übernehmen, wenn die Rahmenbedingungen unklar sind.

Selbstwirksamkeit

  • Ist der Gesamtorganisation klar, was Mission und Vision, was Purpose der Organisation ist? Das ist gerade bei sozialen Organisationen gar nicht so einfach, denn man kann ja irgendwie alles. Was aber gehört nicht zum Aufgabenbereich der Organisation? Was kann und muss von anderen bearbeitet werden?
  • Ist allen Mitarbeiter*innen auf Teamebene klar, was Vision und Mission ihrer Arbeit ist? Falls nicht macht es Sinn, im Team über die Aufgaben und die Ausrichtung des Teams gemeinsam zu sprechen. Wozu ist das Team da?
  • Gibt es in der Bearbeitung von Aufgaben eine Überschneidung dessen, was die Mitarbeiter *innen können, wollen und sollen? Das ist relevant, denn nur, wenn die Motivation mit den Fähigkeiten und Kompetenzen zusammenfällt und die dann hervorkommenden Ergebnisse noch das sind, was Aufgabe der Organisation ist, wird wirklich gute Arbeit geleistet. Was muss verändert werden, um eine Passung der drei Aspekte Wollen, Können und Sollen zu erreichen?
  • Welche Herausforderungen auf individueller Ebene sind zu bewältigen, um die Selbstwirksamkeit im Beruf zu erhöhen? Sind die Mitarbeiter*innen in der Lage, sich selbst zu organisieren, so, dass sie nicht von den anfallenden Aufgaben überfordert sind? Man kann nur dann selbstbestimmt im Team arbeiten, wenn man seine Aufgaben und sich selbst (halbwegs 😉 gut auf die Reihe bekommt.

Sinn

  • Mal ehrlich: Wenn man davon ausgeht, dass Deine Organisation ein soziales System ist: Was würde die Organisation selbst sagen: Macht das, was sie tut, Sinn?
  • Und ebenfalls ehrlich: Wenn es keinen Sinn macht, ist es auch OK, eine Organisation, ein Projekt oder ein Produkt sterben zu lassen. Manchmal macht der Neuanfang mehr Sinn.
  • Über Purpose, Vision und Mission habe ich ja schon geschrieben. Aber kennst Du die Vision, Mission und Purpose Deiner Organisation? Wirklich? Und macht das noch Sinn? Und wird das, was in der Vision, Mission und dem purpose steht, in konkrete Strategien übersetzt? Was also hat Deine Arbeit mit dem zu tun, was Sinn macht?

Naja, kann man ja mal drüber nachdenken…

Oder konkret dran arbeiten.

Wenn Du dabei Unterstützung brauchst, sag gerne Bescheid 😉

Werkraum Zukunft, oder: #sozialcamp weiter denken

Am 01.12.2020 von in Innovation, New Work, Visionäres geschrieben.

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Workshops und Seminare für die Sozialwirtschaft

2015 habe ich mich mit Sabine am Kölner Hauptbahnhof getroffen. Sabine ist eine meiner ersten Bekanntschaften aus der Blogger*innenszene, die es aus der virtuellen Welt in mein reales Leben geschafft haben. Vor mehr als 5 Jahren war das für mich noch eine echte Besonderheit und ich glaube, dass es für viele, viele Menschen da draußen immer noch eine Besonderheit ist: Nachhaltige Begegnung geht auch online.

Sozialcamp?

Unsere Begegnung mündete in der Diskussion darüber, dass es dringend ein Barcamp für die Soziale Arbeit braucht. Ich rede gerne, Sabine macht halt mal und hat ein Jahr später, 2016, (mit einem engagierten Team, natürlich) das erste Sozialcamp auf die Beine gestellt. Dieses Jahr hat das Sozialcamp damit zum fünften Mal stattgefunden, natürlich digital, denn digital war für die barcampenden Sozial-Profis schon immer natürlich.

Für mich war das Barcamp immer eine mehr als bereichernde Erfahrung, irgendwo zwischen Klassentreffen (dem Wiedersehen der digitalen Sozialblase ;-)), Klassenarbeit (Vorbereitung gehört genauso dazu wie Neu- und Ver-Lernen) und Tanztee (bissle Party muss schon sein…). Ich bin überzeugt, dass das Sozialcamp auch weiterhin mein Jahr bereichern wird (auch wenn es – kleiner Hinweis – sehr zu einem „Caritas-Camp“ geworden ist).

Was ist ein Barcamp?

Nur kurz, für Barcamp-Neulinge:

Das Publikum, die Teilnehmer*innen, nein, besser Teilgeber*innen, gestalten das Programm. Wer mag, kommt nach vorne, stellt kurz sein Thema vor, seine Frage, seinen Vortrag oder was auch immer, und wenn sich genügend Interessierte am Thema finden, findet die Session statt. Eine Session dauert 45 Minuten, wer da ist, ist da und wer wieder gehen will, geht. Das Gesetz der zwei Füße ist zwar gnadenlos, aber auch ehrlich, im Gegensatz zu Versammlungen, auf denen zwangsweise zu den langweiligsten Grußworten des Vorsitzenden gelächelt werden muss, um nicht gegen die kulturellen Regeln zu verstoßen.

Ich liebe die auf Barcamps herrschende Zwanglosigkeit, die zu Offenheit und echtem Lernen führt. Gleichzeitig bleibt ein Problem in der 45minütigen Taktung: 45 Minuten sind brutal kurz, um ein Thema tiefergehend zu beleuchten. Hinzu kommt, dass die Dokumentation eines Barcamps nicht ganz leicht ist: Zwar sollen die sozialen Medien fleißig mit einem entsprechenden Hashtag befüllt werden (schaut mal unter dem #sozialcamp bei Twitter), aber gerade in unserer Sozialszene ist die flächendeckende Nutzung und Verbreitung sozialer Medien (teilweise auch aus guten Gründen) noch immer nicht Standard.

Meetup?

Braucht es also noch was Neues, ein anderes Format? Ich habe dazu mit Sabine gesprochen, die sofort begeistert war, ein neues Projekt zu initiieren, da sie ebenfalls darüber nachdachte: Wie gelingt es, die die Sozialwirtschaft bewegenden Themen so zu bearbeiten, dass man einerseits einen tieferen Einblick bekommt und nachhaltiger an Themen arbeiten kann und man andererseits die Freiheiten des Barcamps jenseits von trockener Veranstaltungslangeweile genießen kann.

Dafür gibt es das Meetup, das sich wie folgt definieren lässt:

„A meetup is an organized gathering of people, especially a regular meeting of people who share a common interest or hobby. It is usually initiated and arranged through a social network or website.“

Joah, klingt nicht so kompliziert: Ein organisiertes Treffen von Menschen, die ein gemeinsames Interesse haben, digital organisiert. Unser gemeinsames Interesse ist:

Eine zunehmend unsichere Zukunft positiv zu gestalten!

Meetup Werkraum Zukunft

Eine zunehmend unsichere Zukunft lässt sich am Besten in einem unfertigen Lernraum gestalten. Wir müssen an dieser Zukunft gemeinsam rumschrauben, hier mal was schweißen, dort mal was basteln, Dinge absägen und in den Müll werfen, etwas dreckig, manchmal, irgendwie auch überraschend, nicht wissend, was herauskommen wird – ein Werkraum Zukunft!

Geboren war das Meetup „Werkraum Zukunft„.

Zum einen hatte ich die URL noch irgendwo rumliegen ;-), zum anderen wollten wir bewusst nicht „das Soziale“ mit in den Titel aufnehmen, da sich Zukunft ausschließlich gemeinsam und interdisziplinär gestalten lässt.

Selbstverständlich hat der „Werkraum Zukunft“ in der heutigen Zeit seine Tore in der digitalen Welt geöffnet. Das mit dem analogen Zusammenkommen ist gerade so semi-begeisternd (auch wenn alle danach lechzen, wieder real zusammen kommen zu können, das holen wir dann nach, versprochen!).

Nachhaltigkeit in der Sozialwirtschaft am 17.12.2020 um 20 Uhr

Wir freuen uns riesig, noch vor Weihnachten, bereits am 17.12.2020 um 20 Uhr, digital via Zoom zusammen zu kommen.

Für den Abend hat Peter Stepanek spontan zugesagt, um uns bei Glühwein und Spekulatius mitzunehmen in das Thema Nachhaltigkeit in der Sozialwirtschaft.

Peter ist Professor für Sozialwirtschaft an der FH Campus Wien, geschäftsführender Vorsitzender der Internationalen Arbeitsgemeinschaft Sozialmanagement / Sozialwirtschaft e.V. (INAS) und lehrt und forscht im Europäischen Masterstudium Sozialwirtschaft & Soziale Arbeit. Dort beschäftigt er sich mit seinen Studierenden unter anderem intensiv mit dem Thema Nachhaltigkeit in der Sozialwirtschaft.

Hier findest Du Peter Stepanek auf Twitter.

Du willst Dir im Werkraum Zukunft die Hände schmutzig machen und Zukunft mitbauen?

Dann musst Du Dich zu unserem ersten Treffen anmelden, damit wir Dir den Link zur Zoom-Konferenz schicken können. das geht ganz einfach hier über diesen Link.

Hier kannst Du übrigens selbst Themenvorschläge einbringen. Wir versuchen, Dein Thema zeitnah zu terminieren (ohne Gewähr, natürlich, und mit dem Hinweis, dass der Werkraum Zukunft etwa alle 3 – 4 Monate stattfinden wird).

Und jetzt sind wir noch gespannt auf Dein Feedback, Anregungen und Ergänzungen, wie wir die Veranstaltung besser machen können. Danke!!!

Hier geht’s zur Website www.werkraum-zukunft.de!

Workshop Digitale Transformation? So, und doch anders!

Am 02.03.2020 von in Digitalisierung, New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Workshop Digitale Transformation

Nach den tollen Anregungen, die ich von Euch auf meinen Tweet zur Frage der Gestaltung eines zweitägigen Workshops zur Digitalen Transformation in einem sozialen Träger bekommen habe, will ich hiermit einen kurzen „Review“ des Workshop Digitale Transformation versuchen.