Schlagwort: Führung

Wie KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert – Teil 1

Am 25.01.2026 von HendrikEpe in Digitalisierung, Visionäres geschrieben.

Tags: Führung, KI, Künstliche Intelligenz, Organisationen der Sozialwirtschaft, organisationsentwicklung, sozialmanagement, Sozialwirtschaft, zukunft

Wie KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert

Dieser Beitrag analysiert – inspiriert durch den lesenswerten Beitrag „Entscheidende KI in Führung“ von Timm Richter (hier lesen) – aus organisationstheoretischer Perspektive, wie (und warum) KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert.

Der Fokus liegt dabei weder auf den technischen Details von KI noch auf der rein effizienzsteigernden Nutzung von KI durch Prozessautomatisierung, sondern auf den Auswirkungen der KI-Nutzung auf Entscheidungsprozesse und Organisationsstrukturen.

Und – so viel sei vorab verraten – es wird einen zweiten Beitrag geben, der sich konkreten Handlungsempfehlungen für Führungskräfte widmet.

TL;DR: KI verändert Führung in der Sozialwirtschaft nicht durch Automatisierung und Standardisierung, sondern vor allem, indem sie Entscheidungen vorstrukturiert – oft informal und ungeregelt. Weil sie wie „Personal“ wirkt (Optionen, Rahmung, Begründungen), passt sie perfekt zur dominierenden Informalität sozialer Organisationen: entlastend und sicherheitsstiftend, aber mit verschiedenen Risiken, die berücksichtigt werden müssen.

KI ist da – nur nicht offiziell

Maria, die uns durch den Beitrag begleiten wird, leitet eine Wohngruppe für junge Erwachsene. Gestern Abend um 22 Uhr kam es zu einem Vorfall, der dokumentiert werden musste. Ihre handschriftlichen Notizen waren voller Abkürzungen und Gedankensprünge. Bevor sie die Dokumentation ins System übertrug, ließ sie den Text mithilfe von ChatGPT auf ihrem privaten Smartphone „professioneller” formulieren. Zwei Minuten später hatte sie eine strukturierte Fallnotiz, die sie nur noch leicht anpassen und einfügen musste.

Ihr Kollege Thomas – auch ihn werden wir im Beitrag wieder treffen – nutzt KI anders: Er lässt sich vor schwierigen Gesprächen mit Kostenträgern Argumentationslinien vorschlagen. Die Teamleitung weiß von beidem nichts. Es gibt keine Regelung dazu. Es wurde nie besprochen.

Das ist die Realität in vielen Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft:

KI ist längst präsent – in Form kleiner, auf den ersten Blick unspektakulärer Handgriffe (vgl. auch Löhe 2025: 160): Fallnotizen werden sprachlich geglättet, Konzeptentwürfe strukturiert, E-Mails an Kostenträger „professioneller” formuliert, Teamprotokolle zusammengefasst usw.

Dies geschieht häufig beiläufig, informal, auf privaten Endgeräten und damit in den Grauzonen der brauchbaren Illegalität. Vor allem aber passiert das, ohne dass die Organisation diese Nutzung als Teil ihrer eigenen Entscheidungsprozesse behandelt.

Warum KI kein „weiteres digitales Tool“, sondern „Personal“ ist

A propos Entscheidungen:

Organisationen können über drei Typen von Organisationsstrukturen entscheiden. Systemtheoretisch ausgedrückt sind dies die „Entscheidungsprämissen“ (hier mehr dazu):

Programme (unterteilt in Zweck- und Konditionalprogramme),
Entscheidungswege und
Personal.

Klar, KI kann – je nach Einsatz – alle drei Entscheidungsprämissen berühren:

Als Programm: Wenn KI in standardisierte Workflows eingebaut wird (z.B. Textklassifikation).
Als Entscheidungsweg: Wenn KI-Vorschläge formale Prozesse ersetzen („wir brauchen kein Meeting mehr, die KI hat zusammengefasst“).
Als Personal-Äquivalent: Wenn KI als delegationsfähige Instanz behandelt wird, die „mitdenkt und EWntscheidungen trifft“.

Interessant ist hier vor allem die Perspektive, KI nicht wie „klassische Digitalisierung“ (wie ein weiteres Dokumentationsprogramm oder eine neue Textverarbeitung) auf Ebene von Konditionalprogrammen, die nach dem Schema „Wenn – Dann” funktionieren, einzuordnen und zu behandeln, sondern KI der Entscheidungsprämisse „Personal“ zuzuordnen und „als funktional äquivalent zu einer Person“ (Richter, 2026) zu betrachten, die auf eine Stelle mit einem bestimmten Aufgabenprofil eingesetzt wird.

Das klingt erstmal komisch, wird aber greifbar, wenn man bedenkt, dass Personen in Organisationen einen großen – wenn nicht den größten – Unsicherheitsfaktor darstellen. Denn die Mitglieder von Organisationen können, müssen aber nicht, so entscheiden, wie es ihre Rolle von ihnen verlangt. Sie verfolgen eigene Interessen, bringen Inhalte ihrer anderen Rollen (bspw. als Mutter, Großvater, Vorsitzende des Kirchenchores…) und immer auch ihre eigenen Erfahrungen aus der Vergangenheit mit in die Organisation ein. Personal wird damit zu einer schwer kalkulierbaren, definitiv aber nicht „steuerbaren“ Einflussgröße.

Das ist bei KI nicht wesentlich anders, denn in beiden Fällen – bei Mitarbeitenden ebenso wie in der Nutzung von KI – werden bestimmte Aufgaben und Entscheidungen übertragen, inklusive der organisationalen Anweisung, dass Entscheidungen der Rolleninhaberin (der KI oder der Person in ihrer Rolle) zu befolgen sind.

Organisationen geben Entscheidungsspielräume, Bedarfe und Macht an eine undurchschaubare „Blackbox“ (die KI oder die Person in ihrer Rolle) – im Vertrauen darauf, dass die Blackbox gute Entscheidungen treffen wird, ohne zu wissen, wie genau sie entscheidet (vgl. Richter, 2026).

Kurz gesagt: KI ist wie eine zusätzliche Mitarbeiterin zu betrachten. Die „Kollegin KI“ (meine heißt – wenig kreativ – Chattie) macht Vorschläge, liefert Argumente und strukturiert Entscheidungen zumindest mit.

Mit dieser Perspektive – weil KI in Organisationen Anschluss findet (oder eben nicht) – verschiebt sich etwas Grundlegendes: Es sind nicht nur Arbeitsabläufe, die „anders“ werden (manchmal effizienter, manchmal effektiver, manchmal beides nicht), sondern auch die Art und Weise, wie Entscheidungen entstehen, legitimiert und Verantwortung für Entscheidungen zugerechnet wird.

Die dominierende Informalität als Strukturmerkmal von Organisationen der Sozialwirtschaft

Um die Auswirkungen der Betrachtung von KI als Personal zu verstehen, warum KI in der Sozialwirtschaft so nahtlos „einsickert” und welche Auswirkungen das auf die Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft hat, lohnt sich ein Blick auf ein besonderes Strukturmerkmal dieses Organisationstyps.

Das Paradox: Viel Formalität, noch mehr Informalität

Bei Organisationen der Sozialwirtschaft fällt auf, dass…

… es umfangreiche formale Anforderungen gibt, die zum einen extern vorgegeben (Leistungsvereinbarungen, Dokumentationspflichten, Fachstandards, Auditlogiken, gesetzliche Vorgaben in den SGB) und zum anderen als „offizielle Mitgliedschaftsbedingungen“ intern gestaltet sind (formale Hierarchien, Gremienstrukturen, Regeln, Dienstanweisungen) und
… in der Praxis gleichzeitig die andere, die informale Seite dominiert. Das liegt insbesondere (aber nicht nur) daran, dass „die Leistungserbringung der Organisation durch jeweils individuelle, situationsspezifisch ausgerichtete und flexible sowie in Koproduktion erfolgende Handlungsweisen gewährleistet werden muss“ (Gesmann, Merchel 2021256). Entscheidungen sind damit „nur sehr begrenzt durch Konditionalprogrammierung und durch festgelegte Entscheidungswege (u. a. Hierarchie) eingrenzbar“ (ebd.). Personen brauchen Spielräume, „kurze Dienstwege“ und die pragmatische Auslegung von Vereinbarungen, um professionell arbeiten zu können. Damit werden informale Muster wichtiger als die offiziellen Regeln und Vorgaben. Außerdem werden Entscheidungen situativ und „personennah“ statt formal korrekt getroffen („Der Klaus weiß Bescheid, frag den am besten!“).

Die dominierende Informalität ist nicht nur Chaos, sondern notwendig

Die „dominierende Informalität” sollte nicht ausschließlich normativ bewertet werden („Was für ein Chaosladen – hier muss Struktur rein!”). Denn die „brauchbare Illegalität” (vgl. Kühl, 2020) ist für soziale Organisationen überlebensnotwendig.

Maria kann sich im Krisengespräch mit einem suizidgefährdeten Jugendlichen nicht erst bei drei Instanzen rückversichern, bevor sie handelt. Sie hat auch keinen standardisierten Gesprächsleitfaden, der ihr vorgibt, was, wann und wie sie etwas sagen soll. Maria agiert zu 100 % selbstbestimmt und eigenverantwortlich. Entsprechend braucht sie zwingend informelle Entscheidungs- und „nicht durch Standardisierung normierte Handlungsspielräume” (Gesmann/Merchel 2021: 28).

Mit anderen Worten kompensiert die Informalität die Unmöglichkeit, hoch komplexe, individuelle und somit nicht standardisierbare Hilfeprozesse vollständig zu standardisieren. Gerade in der „diffusen Allzuständigkeit” (vgl. Thiersch, zit. n. Hollstein-Brinkmann, 1993: 166) der Sozialen Arbeit – im Kontakt mit Menschen, in Krisen und mehrdeutigen Situationen – ist eine Formalisierung dieser Entscheidungs- und Ermessensspielräume undenkbar.

Allein die Vorstellung, Soziale Arbeit ausschließlich als „Dienst nach Vorschrift” zu betreiben, zeigt, dass damit nicht nur die Wirksamkeit, sondern auch das Überleben der Organisation gefährdet wäre.

Der Kipppunkt: Wenn Informalität in Unverbindlichkeit umschlägt

Problematisch wird es jedoch, wenn die dominierende Informalität überhandnimmt. Dies zeigt sich unter anderem darin, dass formale Entscheidungswege ignoriert und regelmäßig umgangen werden, die Verbindlichkeit im Team sinkt und notwendige organisationale Veränderungen vor allem durch „Aussitzen” beantwortet werden. Diese „Kultur der Informalität”, die als nicht formal entschiedene, aber erwartbar gewordene informale Ordnung verstanden wird, kann von Führungskräften kaum noch beeinflusst werden.

Besonders schwierig wird es, wenn dadurch das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Organisation schwindet und beispielsweise Kostenträger oder „die Gesellschaft” anzweifeln, dass die verwendeten Ressourcen (meist öffentliche Steuergelder) „sinnvoll” investiert sind.

Warum KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt

Generative KI ist – so die These des Beitrags – besonders anschlussfähig an informale Organisationspraktiken und damit auch an die skizzierte dominierende Informalität sozialer Organisationen, weil sie drei Eigenschaften vereint:

Niedrige Zugangsschwelle: Sie ist schnell verfügbar, liefert sofort verwertbare Ergebnisse (wie Texte, Listen, Vorschläge…).
Hohe Kontextsensitivität: Mit wenigen Stichworten wirkt die Antwort „passend“ (zumindest auf den ersten Blick)
Begründungsproduktion: Die KI liefert nicht nur Resultate, sondern gleich die dazugehörige Plausibilisierung.

Damit ist die informale Nutzung von KI prädestiniert, um in Organisationen der Sozialwirtschaft „einzusickern“:

Sie passt zum „kurzen Dienstweg“, da sie nicht verlangt, dass Entscheidungsvorlagen lange Wege durch Gremien durchlaufen oder „offiziell abgesegnet“ werden müssen. Darüber hinaus unterstützt KI die pragmatische Auslegung komplexer Situationen, da sie in jeder Situation neue Formulierungen, Abwägungen und Deutungen erzeugt.

Damit geht laut einer These auch eine „gefühlte Sicherheit“ einher, die insbesondere weniger erfahrene Mitarbeitende in den hochkomplexen Alltagssituationen und der diffusen Allzuständigkeit der Sozialen Arbeit häufig vermissen.

Martina könnte vor oder sogar während des Gesprächs mit dem suizidgefährdeten Jugendlichen die KI nach Optionen fragen – und sie würde zumindest schlüssig klingende Antworten bekommen.

So kann es passieren, dass Marias KI-Nutzung schnell zum informalen Muster im Team wird: „Mach mal schnell …” oder „Da fragen wir doch schnell mal die KI!” wird zur Alltagspraxis, die von anderen Kolleg:innen nicht nur übernommen, sondern erwartet wird – ohne dass darüber gesprochen oder gar formale Entscheidungen getroffen wurden. Es entsteht eine neue, informale Erwartungsstruktur, die auf der Nutzung von KI basiert.

KI hat somit nicht nur Einfluss auf den administrativen Teil der Sozialen Arbeit, sondern zunehmend auch auf deren Kerntätigkeiten. Die Folge ist, dass sich „Fehler der KI (…) als möglicher Schaden direkt auf die Klient:innen der Sozialen Arbeit auswirken” (Löhe 2025: 161).

Dass KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt wird auch durch die Ergebnisse der DIGITASA-Studie (mehr Infos hier) gestützt. Demnach nutzen 29% der Befragten generative KI ( LLMs) mindestens einmal pro Woche beruflich – und je höher die Position in der Organisation, desto häufiger der Einsatz (vgl. näher Matthies et al. 2026). Und die Beobachtung, dass KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt widerspricht auch nicht den Ergebnissen einer Studie, nach der „der tatsächliche Einsatz von KI-gestützten Anwendungen (…) in der Sozialwirtschaft noch gering ausgeprägt“ (vgl. Kreidenweis/Diepold 2024:8, hier herunterladen) ist, denn: Fragen nach dem Umfang der informalen KI-Nutzung und damit Fragen nach „brauchbaren Illegalitäten“ werden kaum ehrlich beantwortet.

Wie KI Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft verändert

Die skizzierten Entwicklungen betreffen jedoch nicht nur die Praxis „an der Basis” und damit den „diffusen Kern“ Sozialer Arbeit, sondern auch die Führung. Die Frage, wie KI die Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft verändert, ist somit mindestens ebenso relevant.

Unter „Führung” wird hier die hochkomplexe Aufgabe der „Steuerung des Unsteuerbaren” (Wimmer, 2011) verstanden und definiert als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (Muster et al., 2020:294) definiert.

Um aber situativ erfolgreich Einfluss nehmen zu können, müssen Führungskräfte kontinuierlich die „Führungsschleife“ durchlaufen, die – leicht angepasst – aus den drei Schritten a) Beobachten, b) Bewerten und Entscheiden und c) Umsetzen besteht (vgl. Richter/Groth 2023: 22 und Gesmann, 2025:26).

Wenn – den Ausführungen von Richter/Groth (2023) folgend – Organisationen als „Netzwerke fortlaufender Entscheidungen“ definiert werden können und das Treffen von Entscheidungen eine der Hauptaufgaben von Führungskräften ist, muss genauer auf das Treffen von Entscheidungen geschaut werden. Und das ist wiederum alles andere als trivial, denn:

„Nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden.“ (v. Förster, 1993:73).

Das heißt, dass echte Entscheidungen, die Kreativität und Komplexität erfordern (das „Unentscheidbare“), nicht trivial berechenbar sind und gerade deshalb überhaupt entscheidbar werden und entschieden werden müssen (wenn klar ist, was richtig ist, braucht es keine Entscheidung).

Damit geht – vergleichbar zur Arbeit an der Basis der Sozialen Arbeit – eine hohe Unsicherheit einher: Entscheidungen können auch immer falsch sein.

Entsprechend ist die Erzeugung gefühlter Sicherheit in komplexen Entscheidungssituationen durch die Nutzung von KI auch für Führungskräfte hoch attraktiv ist.

Darüber hinaus erhöht die Nutzung von KI die Effizienz. Sie spart damit Zeit, die – nicht nur, aber auch – unter den Bedingungen von Fachkräftemangel sowieso extrem begrenzt ist (vgl. zu den Herausforderungen, die mit der Effizienzsteigerung von KI einhergehen die Studie hier).

Kurz gesagt dient die Nutzung von KI in Führung also der Unsicherheitsabsorption und der Effizienzsteigerung.

Das ist doch super, oder?

KI tritt in Entscheidungszusammenhänge ein

Na, nicht ganz, denn aus der Perspektive, dass Organisationen aus Entscheidungen bestehen und eine der Kernaufgaben von Führung darin besteht, Entscheidungen zu treffen, ist die wesentliche Frage, inwiefern das Treffen von in der Organisation anschlussfähigen Entscheidungen und die Entscheidungen selbst durch die Nutzung generativer KI beeinflusst werden.

Denn Entscheidungen werden – auch in Organisationen der Sozialwirtschaft – längst unter Zuhilfenahme von KI getroffen und gehen weit über eine Effizienzsteigerung hinaus (vgl. dazu auch Löhe, 2025:160). Das erzeugt jedoch verschiedene Probleme:

KI wird genutzt, um Ideen zu generieren, die als Vorentscheidungen definiert werden können. Sie legen fest, welche Optionen überhaupt zur Auswahl stehen. Die KI generiert aus einer Vielzahl möglicher Handlungsalternativen bestimmte Varianten und präsentiert sie als relevante Wahlmöglichkeiten, während andere Optionen unsichtbar bleiben oder gar nicht erst generiert werden. Diese Vorselektion bestimmt maßgeblich den Möglichkeitsraum, innerhalb dessen sich die spätere Entscheidung bewegt.

Die Auswahl der Optionen durch die KI wird darüber hinaus über Bewertungskriterien bestimmt, die definieren, was als gutes oder schlechtes Argument, als relevant oder irrelevant, als überzeugend oder schwach gilt. Diese Kriterien basieren auf den Trainingsdaten und Algorithmen des Systems. Sie können von den Prioritäten und Wertvorstellungen der menschlichen Entscheider:innen abweichen, ohne dass dies transparent wird.

Generative KI produziert zudem Textbausteine und Formulierungen, die je nach Prompt anders ausfallen und gleichzeitig die Rahmung eines Themas oder Problems bestimmen. Diese sprachliche Rahmung ist ebenfalls nicht neutral, sondern lenkt die Wahrnehmung in bestimmte Richtungen, betont bestimmte Aspekte und blendet andere aus. Die Art und Weise, wie eine zu entscheidende Situation beschrieben wird, beeinflusst maßgeblich, wie sie verstanden und bewertet wird.

Darüber hinaus nimmt das KI-System Priorisierungen vor, indem es festlegt, welche Angelegenheiten als dringend gelten und welche zurückgestellt werden können. Diese zeitliche Strukturierung und Gewichtung von Optionen, Themen, Aufgaben und Problemen hat Einfluss darauf, womit sich Entscheider:innen zuerst beschäftigen und welche Ressourcen bestimmten Themen zugewiesen werden.

Auch Risikoabschätzungen werden durch KI-Systeme generiert, die auf Basis statistischer Modelle und historischer Daten einschätzen, welche Konsequenzen aus bestimmten Handlungen folgen könnten. Diese Prognosen prägen die Risikowahrnehmung der menschlichen Entscheider:innen erheblich, obwohl sie auf Annahmen und Modellen beruhen, die möglicherweise wichtige Faktoren nicht berücksichtigen, veraltet sein können oder systematische Verzerrungen enthalten.

Schließlich liefert die KI Begründungslogiken, die erklären, warum eine Option vermeintlich besser ist als eine andere. Diese Argumentationsmuster strukturieren den darauffolgenden Rechtfertigungsdiskurs und geben vor, welche Gründe als gewichtig gelten und wie verschiedene Faktoren gegeneinander abgewogen werden sollten.

Entscheidend (höhö) ist, dass all diese Aspekte – Vorentscheidungen, Bewertungskriterien, Textbausteine, Priorisierungen, Risikoabschätzungen und Begründungslogiken – in die finale Entscheidung einfließen und diese maßgeblich prägen, ohne dass die KI offiziell als Entscheidungsinstanz auftritt.

Die Entscheidung wird zwar formal weiterhin von Menschen, in dem Fall von Führungskräften, getroffen, denen die Verantwortung für die Entscheidung zugerechnet wird. Jedoch sind die Grundlagen, auf denen die Entscheidung beruht, durch das KI-System vorstrukturiert.

Diese Form der (mindestens indirekten) Einflussnahme auf Entscheidungen ist besonders wirkmächtig, weil sie (meist) unsichtbar bleibt und die Illusion menschlicher Autonomie aufrechterhält, während faktisch bereits wesentliche Weichen durch die KI gestellt wurden.

Zusammenfassend: Künstliche Intelligenz wird in Entscheidungsprozessen eingesetzt. Und dort entfaltet sie ihre Wirkung auf subtile, aber weitreichende Weise, die häufig unterschätzt wird. Auch wenn KI-Systeme formal nicht die finale Entscheidung treffen, prägen sie den gesamten Entscheidungskontext und schaffen damit eine Realität, in der menschliche Entscheider:innen bereits in einem vorstrukturierten Rahmen agieren.

Es ist dann nicht mehr nachvollziehbar, warum genau und anhand von welchen Kriterien und Entscheidungswegen welche Entscheidungen wie getroffen wurde, wodurch die Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen sinkt.

Nachvollziehbarkeit, Vergleichbarkeit, Kriterien und nachvollziehbare Entscheidungswege sind jedoch notwendig, um organisationale Lernschleifen zu etablieren. Anders formuliert privatisiert „KI-Nutzung im Graubereich“ das Lernen: Einzelne Personen werden (vielleicht) schneller und ggf. schlauer, aber die Organisation als soziales System lernt nicht.

Der Automation Bias: Wenn Systemvorschläge einfach(er) übernommen werden

In dem skizzierten Kontext das außerdem das bekannte Phänomen des „Automation Bias“ nicht übersehen werden. Gemeint ist damit, dass eine übermäßige Nutzung und ggf. sogar Abhängigkeit von technischen Entscheidungsunterstützungssystemen zu Automatisierungsverzerrungen führt.

Der Automation Bias tritt auf, „wenn eine übermäßige Abhängigkeit von Entscheidungsunterstützungssystemen zu einer verringerten Wachsamkeit bei der Suche und Verarbeitung von Informationen führt. Das kann sowohl zu Unterlassungsfehlern (wichtige Hinweise übersehen, weil das System sie nicht hervorhebt) als auch zu aktiven Fehlern (Befolgen falscher Systemempfehlungen führen“ (Löhe: 2025:168).

Das zeigt sich am fiktiven Beispiel vonThomas, der sich von der KI bspw. Argumente für den Kostenträger zur Fortführung einer Hilfemaßnahme generieren lässt. Die KI schlägt eine bestimmte Begründungslinie vor. Thomas übernimmt sie, weil sie plausibel klingt (und er sowieso keine Zeit hat…). Er übersieht dabei aber, dass ein wichtiges Detail aus der Fallgeschichte fehlt, das die Argumentation verändern würde.

Human-in-the-loop kann zur gut gemeinten Illusion werden

Viele Organisationen reagieren mit der Formel: „Am Ende entscheidet immer ein Mensch.“ Das ist rechtlich und normativ verständlich – aber organisationspraktisch oft eine Beruhigungserzählung.

Der entscheidende Einfluss einer KI liegt nämlich bereits in der Vorstrukturierung:

Welche Optionen werden überhaupt sichtbar gemacht?
Welche Kriterien erscheinen plausibel?
Wie wird ein Fall gerahmt (als „Krise“ oder „normale Entwicklung“)?
Welche Formulierungen erzeugen welche Anschlussfähigkeit gegenüber Kostenträgern, Aufsicht, Angehörigen?

Wenn KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert – wer trägt dann die Verantwortung?

Entscheidungen in Organisationen entstehen häufig emergent: Sie entwickeln sich aus vielen kleinen Beiträgen, Deutungen und Anschlusskommunikationen und verdichten sich zu einem Ergebnis, das im Nachhinein als „die Entscheidung“ erscheint.

Für „die Entscheidung“ muss dann – trotz aller Irrungen und Wirrungen – am Ende jemand „den Hut aufsetzen“. Kurz gesagt:

Verantwortung wird im Nachhinein zugeschrieben – meist Personen und vor allem den in der Organisation „oben aufgehängten“ Führungskräften.

Jetzt ist jedoch KI faktisch und sehr aktiv im Entscheidungsprozess beteiligt. Sie ist damit zwar als funktional äquivalent zu einer Person zu betrachten – am Ende des Tages aber nicht zurechnungsfähig im Sinne der Organisation (keine Rolle, keine Haftung).

Das erhöht die Wahrscheinlichkeit von Legitimationskonflikten: Wer trägt die Verantwortung, wenn die KI-Vorstrukturierung einen Fall in eine bestimmte und im Rückblick falsche Richtung gedrängt hat?

Beispielhaft dokumentiert Martina einen Vorfall mit KI-Unterstützung. Die KI rahmt das Verhalten eines Jugendlichen als „aggressiv“ statt „verzweifelt“. Diese Rahmung beeinflusst die Folgeentscheidungen der Teamleitung, die die Dokumentation durch KI zusammenfassen lässt („Ich hatte echt keine Zeit!“). Und dann kommt es zu Beschwerden: Wer ist verantwortlich? Die dokumentierende Person? Die KI? Die Teamleitung, die die KI ebenfalls genutzt hat?

Gerade in der Sozialwirtschaft – mit vulnerablen Nutzer:innen, hoher normativer Dichte und externem Legitimationsdruck – ist die Verantwortungszurechnung ein hoch relevantes Thema.

Professionelle Autonomie: Unterstützung oder verdeckte Standardisierung?

Noch ein abschließender Gedanke – auch wenn der Beitrag jetzt schon zu lang ist:

In der Sozialwirtschaft ist Professionalität wie oben skizziert eng an Ermessensspielräume und an die Fähigkeit gebunden, Situationen mehrperspektivisch zu deuten.

KI kann hier sehr hilfreich sein:

Sie entlastet bei Routinetexten.
Sie dokumentiert strukturierter.
Sie hilft bei Vorab-Recherche.
Sie generiert Varianten und alternative Perspektiven.

Das kann Professionalität sogar stärken, weil Zeit frei wird für den Kern Sozialer Arbeit und damit für das, was nicht delegierbar ist: Beziehungsarbeit, Intervention, Aushandlung, Verantwortungsübernahme.

Gleichzeitig lauert die Nebenfolge, dass KI informale Standards und Muster generiert. Nicht als offizielles Fachkonzept, sondern als stille Normierung über:

Formulierungen („so schreibt man das“)
Argumentationsmuster („das sind gute Gründe“)
Falllogiken („so deutet man diese Situation“)

Wenn sich in Teams eine Praxis etabliert, in der KI-Antworten als „gute“ Antworten gelten, kann professionelle Autonomie unbemerkt kippen: Von reflektierter Ermessensentscheidung zu „KI sagt…“

Konkret könnte in einem Team das Muster entstehen, schwierige Elterngespräche mit KI vorzubereiten. Die KI schlägt immer ähnliche Gesprächsstrukturen vor. Nach einiger Zeit werden diese Strukturen zur unausgesprochenen Norm – jedoch nicht, weil sie fachlich begründet wurden, sondern weil „es halt funktioniert“. Die ursprüngliche Vielfalt und die professionell notwendige Individualität wird unmerklich verengt.

Fazit: Die zentrale Verschiebung verstehen

KI verändert Führung in der Sozialwirtschaft nicht primär, indem sie Führung ersetzt. Sie verändert Führung – insbesondere, indem sie in Entscheidungsprozesse als Einflüsterungsstruktur mit Vorstrukturierungsmacht eintritt. Das gilt für alle Organisationen. Unter Berücksichtigung der Ausführungen zu den Besonderheiten von Organisationen der Sozialwirtschaft (vgl. ausführlich Gesmann, Merchel 2021:49ff) und vor allem der „dominierenden Informalität“ ist die informale KI-Nutzung jedoch besonders anschlussfähig mit der Gefahr, dass sie bestehende Informalität verstärkt (und damit den Kipppunkt zur Unverbindlichkeit näher bringt), neue Legitimationskonflikte erzeugt (weil Verantwortungszurechnung komplizierter wird und KI nicht zurechnungsfähig ist) und notwendige professionelle Autonomie ambivalent beeinflusst (gleichzeitig unterstützend und standardisierend).

Wichtig ist damit, KI nicht unreflektiert als „neues, digitales Tool“ zu betrachten. Das führt zu Nebenfolgen. Diesen kann begegnet werden, wenn KI als „Personal“ und damit als Teil von Entscheidungsprozessen und Organisationsstrukturen betrachtet wird.

Wie angedroht geht’s im noch zu erstellenden zweiten Teil dieses Beitrags um die praktische Frage: Wie können Führungskräfte mit dieser Verschiebung konkret umgehen?

Quellen:

Foerster, H. von (1993): KybernEthik. Berlin: Merve.
Gesmann, S.; Merchel, J. (2021): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. Heidelberg.
Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25 – 28.
Kühl, S. (2020): Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen. Campus Verlag.
Kreidenweis, H., Diepholz, M. (2024): Studie. Künstliche Intelligenz in der Sozialwirt
schaft. Forschungsbericht. Hannover: Althammer & Kill.
Löhe, J. (2025): Mensch, Maschine und Management: KI im Spannungsfeld von Sozialarbeit und Sozialmanagement. In: Linnemann, G., Löhe, J., Rottkemper, B. (Hrsg.): Künstliche Intelligenz in der Sozialen Arbeit: Grundlagen für Theorie und Praxis. Weinheim: Beltz Verlagsgruppe. S. 156 – 173.
Matthies, A., Sailer, J., Tetens, J., Wahren, J. (2026): Large Language Models in der Sozialen Arbeit. Nutzung, Perspektiven und Rahmenbedingungen – Ergebnisse der DIGITASA-Befragung 2025. In: Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e.V. (Hg.), NDV – Nachrichtendienst 01/2026 (2026), Lambertus Verlag, Freiburg. S. 09 – 13.
Muster, J.; Büchner, S., Hoebel, T.; Koepp, T. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. In: Barthel, Chr. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden. S. 285–306.
Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg.
Richter, T. (2025): Entscheidende KI in Führung. URL: https://www.simon-weber.de/blog/entscheidende-ki-in-fuehrung/
Wimmer, R. (2011): Die Steuerung des Unsteuerbaren. In: Pörksen B. (Hrsg.): Schlüsselwerke des Konstruktivismus. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. S. 520–547.

Wirksame Führungsgrundsätze gestalten: Klarheit und Orientierung vor Schauseite und Werten

Am 16.12.2025 von HendrikEpe in Führung, Organisationsentwicklung geschrieben.

Tags: Führung, Führungsgrundsatz, Leadership, Leitbild, Management, organisationsentwicklung, sozialmanagement, Sozialwirtschaft, Systemische Führung

Wenn ich Vorstände und Geschäftsführungen in der Sozialwirtschaft frage, was sie sich von ihren Führungsgrundsätzen oder ihrem Führungsleitbild erhoffen, kommt fast immer dasselbe: Orientierung, Klarheit, Sicherheit. Das Führungsleitbild bzw. die Führungsgrundsätze sollen ein gemeinsamer Rahmen für die Führungskräfte sein, damit gelingende Führung im Alltag nicht „Glücksache“ ist oder allein vom Talent Einzelner – der tollen Führungskraft – abhängt. Führung soll verlässlich funktionieren – auch in Zeiten des Führungskräftemangels. Aber dann kommt der zweite Satz – meist etwas leiser: „Ehrlich gesagt… intern hilft uns das, was wir entwickelt haben, kaum.“ Und wegen dieser Diskrepanz beschreibe ich in diesem Beitrag, wie du wirksame Führungsgrundsätze gestalten kannst, die beide Welten bedienen, ohne unehrlich zu werden: als Schauseite (Kommunikation, PR und Kulturanspruch) und als Orientierung im operativen Führungsalltag. Für mich ergibt sich eine im Alltag handlungsleitende Führungslandkarte mit (relativ) einfacher Logik, die Führungskräfte arbeitsfähig macht und ihnen Orientierung gibt.

TL;DR, oder: Executive Summary

Führungsgrundsätze erfüllen zwei Funktionen gleichzeitig: Nach innen Orientierung geben, nach außen Wirkung erzeugen. Dass sie auf Homepages „zwischen Über uns und Karriere“ stehen, ist kein Zufall – die Schauseiten-/PR-Funktion ist real und legitim.
Intern scheitern klassische Leitbilder oft, weil sie Führung verkürzen (fast nur Mitarbeiterführung), weil Werteformulierungen widersprüchlich sind (Orientierungsillusion) und weil sie Führung zu sehr an „Haltung“ und „Persönlichkeit“ koppeln – obwohl die „richtige Haltung“ organisational nicht entscheidbar ist.
Gleichzeitig steigt der Druck: In Zeiten von Arbeits-, Fach- und Führungskräftemangel müssen neue Führungskräfte schneller arbeitsfähig werden – „Du machst das schon“ wird zum Risiko.
Der pragmatische Ausweg ist eine bewusste Zweiteilung: Schauseite (Werte, Anspruch, Kultur-Story) plus Innenseite (handlungsleitende Führungslandkarte: Purpose → Führungsspektrum → Führungsaufgaben → Führungsmatrix + Führungsschleife).
Das Ergebnis ist nicht „die perfekte Führungskraft“, sondern eine organisational entschiedene, wiederholbare Praxis: Überprüfen–Entscheiden–Umsetzen, die Führung in Widersprüchen arbeitsfähig macht.

Kurzdiagnose: Sind eure Führungsgrundsätze eher Schauseite – oder helfen sie wirklich?
Hier kannst Du eine Kurzdiagnose inkl. Leitfragen für die nächste Leitungsrunde dazu herunterladen – viel Spaß damit!

Warum Führungsgrundsätze oft wirkungslos bleiben

Viele Führungsgrundsätze und Führungsleitbilder sind als Wertekataloge gestaltet: Vorbildfunktion, multiperspektivische Entscheidungen, wertschätzende Kommunikation. Das ist normal – und nach außen oft hoch funktional (Arbeitgebermarke, Erwartungsmanagement). Sie stehen auf der Website und machen nach außen ein gutes Bild.

Aber wenn eine Team- oder Bereichsleitung ihre neue Rolle als Führungskraft antritt, wenn Konflikte eskalieren, wenn Entscheidungen unpopulär, aber zu treffen sind oder wenn Veränderung umgesetzt werden soll, greift auf einem niemand mehr zu den aufwendig erarbeiteten Führungsgrundsätzen. Stattdessen wird diskutiert, ob eine Entscheidung jetzt „wertschätzend“ war, ob man „so nicht führen darf“ oder ob die Person „einfach nicht geeignet“ ist. Führung wird zu Psychologie – statt Steuerungsfähigkeit.

Das ist kein individuelles Versagen. Es ist ein Konstruktionsproblem klassischer Führungsgrundsätze.

Denn die meisten Führungsgrundsätze und Führungsleitbilder sind als Werte- und Haltungsbeschreibung gebaut. Das hat die wichtige Schauseitenfunktion – aber nach innen erzeugt es oft eine frustrierende Orientierungsillusion: Das Dokument verspricht implizit: „Damit habt ihr Orientierung im Alltag.“ Die damit einhergehende Erwartung erzeugt im Alltag Enttäuschung – bei Führungskräften und Mitarbeitenden. Denn Führung, gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft, ist voller Widersprüche, wie bspw. Augenhöhe vs. Rolle, Beteiligung vs. Entscheidung, Vertrauen vs. Kontrolle, Stabilität vs. Veränderung, externe Anforderungen der Kostenträger vs. Bedarfe der Klientel.

Wenn diese in Organisationen völlig normalen Spannungen nur mit wohlklingenden Sätzen zugedeckt werden, ergibt sich im Alltag nicht mehr Harmonie – sondern mehr Enttäuschung, Konflikt und Lähmung.

Drei Aspekte sind dabei besonders tückisch:

1. Verkürzung: Führung = Mitarbeiterführung

Der fast ausschließliche Fokus auf Mitarbeiterführung blendet aus, dass Führungskräfte aus systemtheoretischer Perspektive vier „Führungsebenen“ bedienen müssen (vgl. bspw. Gesmann, 2025:26): sich selbst (Selbstführung), die Mitarbeitenden (Mitarbeiterführung), das Team (Teamführung) und die Organisation(seinheit – Organisationsführung) – jeweils mit dem Zweck, das „Überleben“ der jeweiligen Ebene zu sichern (vgl. Richter/Groth 2023:27).

Das ist ein strategisch relevanter Punkt: Wenn Team- und Organisationsführung unterbelichtet sind, entstehen genau dort Leerstellen, wo Orientierung gebraucht wird (Rollenklärung, Kommunikationswege, Prioritäten, Regeln, Prozesse, Standards etc.).

2. Orientierungsillusion: Werte widersprechen sich

Dazu nur ein Beispiel:

Im wertebasierten Führungsleitbild wird auf die „besondere Rolle“ der Führungskräfte verwiesen, die gleichzeitig „partnerschaftlich auf Augenhöhe“ agieren sollen. Rein formal ist „Augenhöhe“ jedoch nicht existent, weil Führungskräfte „formal vorgesetzt“ sind und notfalls (für die Mitarbeitenden) unpopulär, jedoch im Sinne des Überlebens der Organisation(seinheit) entscheiden müssen.

Hier zeigt sich die nüchterne Einsicht, dass Wertformulierungen allein Widersprüche nicht bearbeiten können, sondern sie oftmals verdecken.

3. Mythos Führungspersönlichkeit: Haltung einfordern, obwohl unentscheidbar

Wenn die Führungsgrundsätze vor allem eine von den Führungskräften gewünschte Haltung beschreiben, landen gerade neue, noch nicht so erfahrene Führungskräfte schnell bei der Frage: „Bin ich eine gute Führungskraft?“ Damit wird ein strukturelles Thema individualisiert. Denn „die richtige Haltung“ bleibt organisational unentscheidbar und Versuche, diese Haltung einzufordern, sind übergriffig.

Und trotzdem (oder gerade deshalb) gilt:

Orientierung ist notwendig. Der Führungskräftemangel macht lange Lernkurven zur Ausnahme – neu berufene Führungskräfte müssen „schnell funktionieren“, ohne dass man sie damit allein lassen darf.

Die Führungslandkarte, oder: funktionale Führungsgrundsätze gestalten

„Funktionale Führungsgrundsätze“ klingt trocken, oder? Mit funktional meine ich aber, dass Führungsgrundsätze nicht moralisch möglichst schön formuliert, sondern so gestaltet sein sollten, dass Führung als Funktion betrachtet werden kann und Führungskräfte mit den Führungsgrundsätzen echte Orientierung für ihr Handeln im Alltag bekommen.

Schritt 1: Führungspurpose klären, oder: Wozu dient Führung bei uns?

Zunächst gilt es, in einem Workshop der obersten Führungsebene (Vorstand/GF + Bereichsleitungen) zu klären, was Führung in der jeweiligen Organisation ist und wozu sie da ist.

Das ist mehr als Semantik, denn die Beschreibung dessen als „Führungspurpose“ (oder „Führung bei uns!“ o.ä.) reduziert Reibungsverluste, weil die Beschreibung in Konflikten eine gemeinsame Referenz bietet (Was zählt hier gerade? Was ist gerade wirklich kritisch? Welche Führungsebene – siehe unten – steht im Vordergrund?).

Hier ist aus meiner Sicht die systemtheoretische Perspektive auf Führung sehr hilfreich (vgl. dazu spezifisch für Organisationen der Sozialwirtschaft der hilfreiche Beitrag von Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25–28).

Mir fällt immer wieder auf, dass die Klärung dessen, was Führung ist, im Feld der Sozialen Arbeit ohnehin alles andere als leicht ist. Wie gesagt, hier reicht meist ein halbtägiger Workshop mit der obersten Führungsebene als der oft schnellste Weg zur Klarheit.

Schritt 2: Führungsspektrum statt Tunnelblick

Aufbauend auf dem „Führungspurpose“ geht es darum, Führung ganzheitlich zu betrachten. Denn Führung ist mehr als Mitarbeiterführung. Führung sollte vielmehr auf die Ebenen Selbst-, Mitarbeitenden-, Team- und Organisationsführung bezogen werden. Daraus ergibt sich ein Führungsspektrum, das zwar nicht immer 100% trennscharf ist, aber klar sichtbar macht, was gerade im Vordergrund steht und worüber ihr bspw. in der Leitungsrunde sprecht.

Allein diese Verschiebung entlastet.

Denn darüber wird klar: Nicht jede „Unzufriedenheit“ ist ein Problem der Mitarbeiterführung – manchmal ist es ein Thema der Teamarchitektur oder der Organisationsentscheidungen und damit der Strukturen. Ach ja, und manchmal geht`s einfach darum, sich als Führungskraft um sich selbst zu kümmern.

Schritt 3: Schwerpunkte der Führungsarbeit explizieren

Damit Führung nicht abstrakt bleibt, braucht es eine zweite Dimension: die Schwerpunkte der Führungsarbeit. Hier können die von Richter und Groth (2023:38ff) beschriebenen Aufgabenbereiche von Führung genutzt werden:

Direct (Richtung vorgeben),
Manage (Dinge geregelt bekommen),
Lead (Menschen gewinnen) .

Ohne hier in die Tiefe gehen zu können, geht es bei „Direct“ darum, „für eine inhaltliche Richtung zu sorgen“ (Groth,/Richter 2023:41) und damit bewusste Entscheidungen treffen, „der eine Richtung entstehen lässt“ (ebd.). Hier geht es um die Gestaltung von Prozesses zur Erarbeitung (und zur Kommunikation) von Leitbildern, Visionen, dem Purpose bzw. der Mission des Teams und/oder der Organisation (eher viel Spielraum) oder von konkreten Strategien, die mit Zielen einhergehen (eher weniger Spielraum).

Beim „Managen“ geht es konkret um die Operationalisierung dessen, was bei „Direct“ erarbeitet wurde (vgl. ebd. 42). Hier muss dafür gesorgt werden, dass Mitarbeitende, Teams, Abteilungen etc. „ihren Job machen können“ (Hindernisse aus dem Weg Räumen, Ressourcen organisieren, Handlungsfähigkeit erzeugen und -halten usw.).

Und „Lead“ (vgl. ebd., 42f) richtet den Fokus dann auf Personalführung und damit auf das, was bei Führung meist zuerst in den Sinn kommt. Hier geht es dann um die „Kopplung von Personen an die Organisation bzw. das Team“: Wer wird Mitglied der Organisation? Was brauchen die Personen in ihren Rollen, um gut ihren Beitrag „zum Überleben“ (des Teams und/oder der Organisation) beitragen zu können? Passen die Fähigkeiten der Personen zu ihren Rollen? Usw.

Die bewusst getrennte Betrachtung der Aufgabenbereiche von Führung ist dahingehend hilfreich, weil es Anschlussfähigkeit an den Alltag der Führungskräfte herstellt: Richtung vorgeben, operative Arbeit und Personalführung gehören für funktionale Führung zusammen. Es macht keinen Sinn, diese getrennt voneinander zu betrachten – auch wenn so manche Führungsliteratur behauptet, dass es nicht mehr um „Management“ ginge und wir nur noch „Leadership“ bräuchten.

Schritt 4: Führungsmatrix bauen – und mit der Führungsschleife wirksam machen

Kombiniert man Führungsspektrum (X-Achse) und die Schwerpunkte der Führungsarbeit (Y-Achse), entsteht eine Führungsmatrix. Sie macht – wenn entsprechend ausformuliert – transparent, was Führung konkret umfasst.

Aber das „Was“ allein ist noch zu wenig hilfreich für die Praxis. Genau hier kommt die Führungsschleife (vgl. ebd. 20ff) ins Spiel. Sie definiert „wie Führung geht“ und besteht aus den drei „einfachen“ Schritten Beobachten, Entscheiden und Umsetzen:

Beobachten: Hier geht’s darum, Ist-Zustände bewusst zu beobachten und Soll–Ist-Differenzen früh zu erkennen – bezogen auf die Selbst-, Mitarbeitenden-, Team- und die Organisationsführung.
Entscheiden: Hier geht’s darum, basierend auf der Beschreibung der Ist-Soll-Differenzen Hypothesen aufzustellen, diese zu bewerten und dann bewusst zu entscheiden (nicht intervenieren / nachsteuern / Veränderung anstoßen).
Umsetzen: Führung wird erst wirksam, wenn Entscheidungen in Handlungen münden und Veränderungen sichtbar werden. Anders gesagt: Entscheidungen müssen Folgen haben.

Und dann beginnt es wieder von vorne – Beobachten, Entscheiden und Umsetzen.

Das Ganze kann dann beispielsweise so aussehen:

Hier kannst Du das Muster als PDF herunterladen.

Ein Beispiel:

Im Feld Mitarbeitendenführung (x)/Lead (y) geht es unter anderem um Motivation, Beteiligung, Entwicklung, Konfliktklärung, psychologische Sicherheit etc. Die Führungsschleife heißt dann bspw.: beobachten, ob „schlechte Nachrichten“ im Team ausbleiben. Dann gilt es, Zielklarheit herzustellen und bspw. zu entscheiden, was mit offener Fehlerkultur gemeint ist. Die Umsetzung kann dann über Vereinbarungen, Unterscheidungen (Komplexitätsfehler vs. Regelverstöße) und Kommunikationsregeln (über die Gestaltung des Systems und nicht über den Versuch, Verhalten zu verändern) erfolgen.

Die Kombination aus Führungsspektrum und den Schwerpunkten der Führungsarbeit ergibt ein System, das Führung als Funktion versteht. Damit wird die Abhängigkeit von einzelnen „starken Führungspersönlichkeiten“ reduziert – und das ist in Zeiten von Führungskräftemangel und hoher Fluktuation ein echter Vorteil. Darüber hinaus wird Orientierung, Klarheit und Sicherheit bei neuen und erfahrenen Führungskräften erhöht.

Eine Begleitung bei der Erarbeitung, aber auch bei der Einführung der Führungslandkarte (z.B. in einer „Pilot-Abteilung“) kann hilfreich sein – mit dem Ziel, dass Erfahrungen gemacht werden können, Lernen möglich ist und eine robuste Führungspraxis entsteht – und danach die Erfahrungen organisationsweit ausgetauscht und bereichsübergreifend voneinander gelernt werden kann.

Schritt 5: Schauseite bewusst gestalten – ohne „unehrlich“ zu werden

Wie oben schon angesprochen bleibt die Funktion der Führungsgrundsätze für die Schauseite wichtig (bspw. zur Gewinnung von Führungskräften). Hier zeigt die Erfahrung, dass trotz der Führungsmatrix die Erarbeitung von (auch wertebasierten) Führungsgrundsätzen hilfreich ist (und bleibt).

Die Führungsgrundsätze können als Wertekatalog dann auch gut nach außen gezeigt werden – sie werden aber entlastet, weil sie nicht mehr das alleinige Instrument sind, um im komplexen Führungsalltag allein Orientierung geben zu müssen.

Fazit: Führungsgrundsätze gestalten für Klarheit und Orientierung

Klassische Führungsleitbilder sind nicht „schlecht“. Sie erfüllen nach außen wichtige Funktionen.

Wenn Du aber willst, dass Führung nach innen professionalisiert wird, dass neue Führungskräfte schneller in ihrer Rolle ankommen und dass ihr bei Widersprüchen nicht jedes Mal bei moralischen Vorwürfen oder dem Beschuldigen von Person landen wollt, dann braucht es andere Instrumente, die Komplexität reduzieren, Widersprüche ehrlich bearbeiten und Führungsarbeit konkret machen. Genau darauf zielt die Kombination aus Führungslandkarte (Purpose/Spektrum/Matrix) und Führungsschleife – in Kombination mit wertebasierten Führungsgrundsätzen.

Am Ende geht es um „Werkzeuge für den Alltag“ – nicht, weil Werte unwichtig wären, sondern weil Werte ohne Strukturen zu informalen Erwartungen werden, die einem im Alltag schnell um die Ohren – oder gar nicht – fliegen.

Wenn Du also Führungsgrundsätze willst, die intern wirksam sind, dann lautet die zentrale Frage nicht „Welche Werte sind uns wichtig?“, sondern: „Welche Orientierung brauchen unsere Führungskräfte in genau den Situationen, in denen es kritisch wird?“

Werte können dabei eine gute Grundlage sein. Aber ohne den Blick auf Struktur, Klarheit und Führung als Funktion, die mehr ist als Mitarbeiterführung, bleiben sie zu oft Schauseite – und Führung wird weiter von Person zu Person neu erfunden.

Wenn du willst, schick mir eure Führungsgrundsätze (PDF oder Link genügt). Ich gebe Dir gerne ein Kurzfeedback: Was daran ist Schauseite (und darf es auch bleiben)? Was fehlt – und welcher nächste Schritt hat bei Dir vermutlich die größte Wirkung?

Und bei der Erarbeitung von Führungsgrundsätzen unterstütze ich natürlich sowieso gerne 😉 Einfach hier ein kostenloses Erstgespräch buchen und wir klären gemeinsam, was ihr braucht.

Quellen

Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25 – 28.
Gesmann, S.; Merchel, J. (2021): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. Heidelberg.
Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg.

Rezension „Führung managen“

Am 28.07.2025 von HendrikEpe in Führung, Organisationsentwicklung, Rezension geschrieben.

Tags: Buch, Führung, Führung managen, organisationsentwicklung, Rezension, soziale arbeit, sozialmanagement, Sozialwirtschaft

Die Führungsdebatte wird seit Jahren dominiert von Ratgebern, die Führungsstile propagieren, Persönlichkeitsmodelle bewerben und Tipps zur Optimierung individueller Führungskompetenzen geben. Doch was, wenn gute Führung weit weniger mit Charisma und Soft Skills zu tun hat, als oft suggeriert wird? Genau hier setzt das Buch „Führung managen. Eine sehr kurze Einführung“ von Stefan Kühl und Judith Muster (hier geht’s zum Buch) an, zu dem Prof. Stefan Gesmann und ich eine ausführliche Rezension (hier) verfasst haben.

tl;dr: Das Buch lädt zu einem radikalen Perspektivwechsel ein – weg vom Personenkult, hin zu den strukturellen Bedingungen von Führung.

Organisation statt Heroismus

Kühl und Muster argumentieren aus einer systemtheoretisch geprägten, organisationssoziologischen Perspektive, dass gelingende Führung nicht in erster Linie das Ergebnis individueller Fähigkeiten, sondern eine Reaktion auf strukturelle Erwartungsunsicherheiten innerhalb von Organisationen ist. Wo Abläufe nicht klar definiert sind, Programme Lücken lassen und Entscheidungswege unklar bleiben, entsteht Bedarf für Führung – unabhängig von der Führungspersönlichkeit. Daraus folgt:

Je klarer eine Organisation strukturiert ist, desto weniger Führung braucht es. Oder anders gesagt:

Organisationen können durch ihre Gestaltung den Bedarf an Führung gezielt reduzieren. Diese Überlegung macht das Buch besonders relevant für alle, die mit organisationalem Wandel, Komplexität und Steuerungsfragen konfrontiert sind – auch und insbesondere in der Sozialwirtschaft oder im öffentlichen Sektor.

Führung ist mehr als Top-down

Das Buch rückt von einem engen, hierarchisch geprägten Führungsverständnis ab. Führung, so Kühl und Muster, kann in drei Richtungen erfolgen: von oben (klassisch), lateral (auf gleicher Ebene) und – besonders spannend – „von unten“. Mitarbeitende beeinflussen ihre Vorgesetzten, indem sie Erwartungen formulieren, Kooperation anbieten oder eben verweigern (vgl. Unterwachung).

Führung ist also ein Wechselspiel – und funktioniert nur, wenn Gefolgschaft gegeben ist.

Diese Einsicht entlastet formale Führungskräfte von einem überhöhten Anspruch, immer alle Lösungen selbst parat zu haben. Gleichzeitig fordert sie sie heraus, Strukturen so zu gestalten, dass Orientierung entsteht – ohne alles kontrollieren zu müssen.

Das Mischpult der Organisation

Zentral im Buch ist das Modell des „Mischpults des Managements“. Es veranschaulicht, wie Organisationen mithilfe von drei strukturellen „Stellschrauben“ – Programmen, Kommunikationswegen und Personalentscheidungen – ihren Führungsbedarf steuern können. Wenn Aufgaben beispielsweise klar über Programme geregelt sind, Kommunikationswege eindeutig sind und das Personal gut auf die Organisation abgestimmt ist, sinkt der Bedarf an situativer Führung.

Das Mischpult zeigt: Führung ist nicht das erste Mittel der Wahl, sondern greift nur dann, wenn Strukturen nicht mehr greifen. Führung wird zur „Restkategorie“, zur Lückenfüllung – und das ist keineswegs negativ gemeint, sondern realistisch. Organisationen können nicht alles programmieren.

Doch sie können bewusst gestalten, wann und wo Führung notwendig wird.

Relevanz für die Soziale Arbeit

Gerade für Organisationen der Sozialwirtschaft, die stark personenzentriert arbeiten (hier mehr dazu), bietet das Buch eine wertvolle Denkhilfe. Denn Führung wird hier oft informell gelebt, wenig reflektiert und stark personalisiert. Kühl und Muster fordern dazu auf, diesen Automatismus zu hinterfragen. Wer Probleme zu sehr auf einzelne Personen zurückführt, übersieht strukturelle Ursachen und gerät schnell in endlose Schleifen von Coaching, Personalwechseln und Führungskräftetrainings. Es lohnt sich daher, den Blick auf die Organisation als Ganzes zu richten:

Welche Entscheidungswege sind etabliert? Wo fehlen klare Programme? Wie wirken Personalentscheidungen auf die Organisation zurück? Diese Fragen erweitern den Handlungshorizont und entlasten Führungskräfte zugleich.

Keine schnellen Rezepte – dafür nachhaltige Reflexion

Wer ein pragmatisches Führungskochbuch mit einfachen Rezepten erwartet, wird von diesem Buch enttäuscht sein. Kühl und Muster liefern keine Checklisten. Ihr Buch ist ein Impuls zur Reflexion: Es ist klar geschrieben, theoretisch fundiert und zugleich anschlussfähig für die Praxis. Es richtet sich an reflektierte Führungskräfte, Berater:innen und Organisationsentwickler:innen, die bereit sind, gängige Selbstverständlichkeiten zu hinterfragen.

Das Buch überzeugt durch analytische Tiefe, pointierte Argumentation und den Mut zur Komplexität. Gerade in Zeiten, in denen Führung häufig mit Coaching, Motivation und Authentizität gleichgesetzt wird, ist das eine wohltuende Irritation.

Fazit: „Führung managen“ beginnt bei der Organisation

Das Buch „Führung managen“ zeigt: Wer über Führung spricht, darf über Organisationen nicht schweigen.

Die Autor:innen brechen mit dem Mythos der allmächtigen Führungspersönlichkeit und rücken stattdessen die strukturellen Rahmenbedingungen ins Zentrum. Das ist nicht nur theoretisch klug, sondern praktisch hochrelevant – für jede Organisation, die sich ernsthaft mit Führung und Wandel beschäftigt.

Ein Buch, das weniger Antworten liefert als kluge Fragen stellt – und gerade deshalb gelesen werden sollte.

Hier geht’s zur vollständigen Rezension bei socialnet!

10 Faustregeln für den erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit!

Am 04.03.2025 von HendrikEpe in Führung, Organisationsentwicklung geschrieben.

Tags: Führung, Management, Organisationen der Sozialwirtschaft, Psychologie, soziale arbeit, Sozialwirtschaft, Umgang mit Unsicherheit, Unsicherheit, VUCA

Ich habe vor einigen Jahren mal den Job gewechselt. Nach neun Jahren. Ich habe damals nicht nur eine neue Aufgabe übernommen, nein, ich habe die „Firma“ gewechselt.

Jetzt könnte man sagen: „Toll, Junge“.

Jobwechsel gibt es ständig, immer wieder. Jede:r hat mal irgendwo angefangen, hat die Stelle gewechselt, ist dafür umgezogen, hat neu angefangen, was auch immer. Nichts Spektakuläres.

Das hier ist die überarbeitete und gekürzte Version eines Beitrags, den ich schon 2017 veröffentlicht hatte. Ich denke aber, die aktuelle Zeit braucht ein paar Ideen, wie es gelingen kann, mit Unsicherheit umzugehen – und vielleicht findest Du ja auch den ein oder anderen hilfreichen Hinweis?

Von Unsicherheitshelden und Arbeit

In meiner neuen Position fühlte ich mich damals – völlig verständlich und normal – ziemlich unsicher. Das war ich jedoch in dieser Form gar nicht mehr gewohnt. Neben Jobwechseln gibt es heute und in Zukunft enorm viele Unsicherheitsfaktoren, denen wir uns zwangsläufig aussetzen müssen. Wenn ich diese Unsicherheitsfaktoren so betrachte, muss ich für meinen Teil sagen, dass ich kein Held der Unsicherheit bin.

Ich erinnere mich hier nur kurz (und dunkel) an den Bruch, den es für mich bedeutete, aus dem Angestelltenverhältnis in die komplette Freiberuflichkeit zu wechseln – kein Netz mehr, kein doppelter Boden, sondern eher „Verführungen am äußeren Rand der Panikzone“.

Kurz: Unsicherheit ist grundsätzlich eine spannende, wenn auch nicht unbedingt schöne Erfahrung. Das kennt wahrscheinlich jede:r…

Gleichzeitig ist aber davon auszugehen, dass diese Unsicherheitsphasen in Zukunft deutlich zunehmen werden. Das bezieht sich nicht nur, aber auch auf den „Job“, bei dem davon auszugehen ist, dass die Zyklen, in denen wir in einem „Job“ bleiben, immer kürzer werden. Hinzu kommt, dass es in einigen, eigentlich in fast allen Branchen – und damit auch im Sozialbereich – vor allem durch Digitalisierung und Fachkräftemangel zu tiefgreifenden Umwälzungen kommen wird.

So reicht bspw. die Frage: Welche Teile Deiner bisherigen Arbeit können von immer intelligenter werdenden Maschinen, können von KI übernommen werden?

Das sind viele. Und es werden vermutlich immer mehr. KI kann schon jetzt – sehr unproblematisch – Anträge ausfüllen und Online-Beratungen durchführen. Wie viele Jobs in der Sozialen Arbeit fallen dadurch weg oder verändern sich zumindest – teilweise radikal?

Ein Blick in das Management der Organisationen zeigt ebenfalls, dass – vor allem vor dem Hintergrund zunehmender Bürokratisierung oder einem um sich greifenden Managerialismus – viele Aufgaben in den Führungsetagen von Computern übernommen werden können. Und selbst wenn es Computer und KI nicht besser können, so können sie es zumindest billiger.

Die VUCA-Welt lässt grüßen – ein Alptraum?

Nein, mindestens zwei Albträume.

Einmal der Alptraum des Managerialismus. Wir müssen wieder dahin kommen, dass „soziale“ Arbeit auch in der Sozialen Arbeit möglich wird. Aber das ist ein – hier zumindest – anderes Thema.

Und dann der Alptraum, dass wir uns häufig nicht mit den Veränderungen und der damit einhergehenden Unsicherheit beschäftigen und wir als Menschheit, als Gesellschaft, in unseren Organisationen und auch als Menschen häufig erst gegen die Wand laufen müssen, bevor wir die Richtung wechseln – „Die Grenzen des Wachstums“ von 1972 zeigen das erschreckend deutlich.

Umgang mit Unsicherheit

Die Unsicherheit über den Verlauf der zukünftigen Entwicklung rund um KI, Fachkräftemangel, Klima, Politik und Co. ist hoch – weil sie von politischen Rahmensetzungen und der Kooperation der Akteure abhängt.

Klar, wir können nicht genau wissen, was kommt.

Aber wir können es gestalten – in unserer Umgebung, in unserem „Circle of Influence“, in unserem Einflussbereich.

Aber wie?

Wie lassen sich unsichere Entwicklungen und damit verbundene komplexe Situationen – ganz allgemein – positiv gestalten?

Ich habe mir – im Zuge meiner eigenen Unsicherheit einmal angeschaut, was die Psychologie zum individuellen Umgang mit Unsicherheiten sagt. Dazu habe ich Veröffentlichungen von dem Kasseler Psychologen Ernst Lantermann herangezogen, die ich hier zusammenfassend widergebe:

Typen im Umgang mit Unsicherheit

Zunächst einmal lassen sich verschiedene Typen festmachen, die ich mir nicht selbst ausgedacht habe.

Der:die gläubige Analytiker:in

Das mentale Modell beruht auf Gesetzen und Regeln mit dem Grundsatz:

Wer erfolgreich sein will, muss nur diese Regeln kennen, um dann nüchtern und überlegt die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Intuition, Gefühl oder Handeln „aus dem Bauch heraus“ sind dem:der gläubigen Analytiker:in ein Gräuel.

Daraus folgt, dass gläubige Analytiker:innen alles, was nicht analytisch erfassbar ist, einfach nicht zum Gegenstand ihres Weltbildes machen. Easy: Der Glaube an die Berechenbarkeit und Vorhersagbarkeit der Welt macht sie und ihn jedoch extrem anfällig für „Störungen“. Unvorhergesehenen Überraschungen und „Regelabweichungen“ steht er:sie hilflos gegenüber. Es entsteht eine Handlungsstarre.

Statt auf eine Lösung zu drängen, zieht er:sie sich auf das zurück, was er:sie besonders gut kann: Daten sammeln und analysieren, auch wenn der Zug inzwischen längst abgefahren ist.

Menschen mit diesen Weltbildern und Fähigkeiten sind nahezu unschlagbar, wenn es darum geht, relativ einfache, komplizierte, wenig komplexe und überschaubare Anforderungen erfolgreich zu bearbeiten. Werden die Anforderungen jedoch komplex und unüberschaubarer, sind von ihnen kaum lösungsorientierte Vorschläge und Ansätze zu erwarten.

Dann gibt es Überzeugungstäter:innen

Das mentale Modell des:der Überzeugungstäters:in hilft, die Komplexität der Welt durch klare Zielhierarchien, klare Unterscheidungen zwischen „gut“ und „böse“, „richtig“ und „falsch“ erheblich zu reduzieren.

Damit einher geht die Ausblendung möglicher „Kollateralschäden“ des Handelns.

Der:die Überzeugungstäter:in handelt zielstrebig nach bestem Wissen und Gewissen und ganz im Einklang mit den inneren Überzeugungen. Das verleiht ihm ein gefühlt hohes Maß an moralischer Überlegenheit, nicht selten gepaart mit einer scharfen Ablehnung von „Opportunisten“, Menschen ohne unbeugsam klare innere Haltung.

Welches Leitprinzip dabei handlungsleitend ist, ist zunächst unerheblich. Es kann also das Leitprinzip der Rettung der Menschheit sein oder auch das Leitprinzip der Gewinnmaximierung. Kompromisse sind nicht möglich. Damit läuft er:sie mit in die typischen Fallen, die eine komplexe Situation bereithält und wird so zu einem hohen „Sicherheitsrisiko“ gerade für innovative und dynamische Unternehmen, die auf neue Ideen, Wege und Denkweisen angewiesen sind.

Der:die lustbetonte Draufgänger:in

Der:die lustbetonte Draufgänger:in hat grundsätzlich wenig Lust, sich gründlich zu informieren. So interessieren Details weniger, es genügt ein grober Überblick über das Problem. Es geht ihm:ihr darum, etwas auszuprobieren und zu sehen, was dabei herauskommt.

Gerade in komplexen Situationen drängt er:die auf die Umsetzung und auf entschlossenes Handeln. Er drängt auf Veränderung und will das Problem möglichst rasch gelöst haben. Dadurch werden natürlich neue Probleme geschaffen – jede Problemlösung erzeugt Lösungsprobleme.

Die möglichen Fern- und Nebenwirkungen sind nicht im Fokus des entschlossenen Handelns. Dabei wird das „Weltmodell“ in nicht immer zielführender Weise vereinfacht. Zwar werden schnell Entscheidungen getroffen, aber viele Fallstricke, viele Informationen, viele Einwände werden nicht bedacht.

Der:die Klarheits-Suchende

Klarheitssuchende Menschen suchen klare Verhältnisse und Übersicht. Unsichere Situationen sind Störungen der gewohnten Handlungsroutinen. Am liebsten entwirft er:sie exakte und detaillierte Pläne, um die notwendige Klarheit und Eindeutigkeit der Situation wiederherzustellen.

Die klare Struktur ist für sie:ihn eine zwingende Voraussetzung für erfolgreiches Handeln. In Situationen, die schnelle Entscheidungen auch bei unvollständiger Informationslage erfordern, neigt er:sie dazu, auf bewährte Routinen und Gewohnheiten zurückzugreifen. Die Hoffnung besteht darin, durch erhöhten Einsatz Sicherheit zurückzugewinnen.

Das sind natürlich nicht alle „Typen“ und – wenn ich mich selbst so betrachte – gibt es natürlich auch Mischformen der Typen. Zugleich zeigt die Typologie, welche groben mentalen Modelle unter Unsicherheitsbedingungen existieren können.

Fehler im Umgang mit Unsicherheit

Spannend ist es jetzt, die typischen Fehler im Umgang mit Unsicherheit anzuschauen. Neben der Zentralreduktion als kognitive Strategie, bei der Probleme und Schwierigkeiten auf eine zentrale Ursache zurückgeführt werden, gibt es hier noch die Verabsolutierung von Zielen oder auch das Handeln nach dem Reparaturdienstprinzip (man löst immer nur die gerade anstehenden Probleme).

Die geschilderten Fehlervarianten lassen sich als Beispiele für Wege und Strategien, die Menschen im Umgang mit komplexen und unsicheren Handlungsanforderungen wählen ansehen, wenn Motive zur Reduzierung von Unsicherheit, zum Schutz des eigenen Kompetenzgefühls und einfache mentale Modelle das Handeln bestimmen.

Gemeinsam ist diesen verschiedenen Handlungsmustern, dass sie zentrale Merkmale komplexer Handlungsräume ignorieren und daher zu wenig erfolgreichen Ergebnissen führen.

Mir geht es aber viel eher um die Frage, wie man denn jetzt mit den Unsicherheiten umgehen lernen kann. Das ist natürlich ganz im Sinne des lustbetonten Draufgängers, der auf die rasche Lösung seines Problems drängt. Das ist mir bewusst.

Gibt es also so etwas wie einfache Regeln, nach denen man in unsicheren Situationen handeln kann? Ja, die gibt es, und auch hier liefert uns der tolle Text von Prof. Lantermann hilfreiche Informationen.

10 Faustregeln für den erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit

Leider gibt es keine allgemein anwendbaren, erfolgssicheren Strategien im Umgang mit komplexen Anforderungen und hoher subjektiver Unsicherheit. Dies ist angesichts der Komplexität auch nicht verwunderlich.

Vielmehr muss jede:r für sich die für ihn passenden Wege im Umgang mit unsicheren Situationen finden. Dabei ist neben der spezifischen Aufgabenstellung auch die eigene Persönlichkeitsstruktur – siehe Typen oben – zu berücksichtigen. Der notwendige individuelle Umgang mit Unsicherheit gilt übrigens genauso für Teams oder Organisationen insgesamt, was die „klassische“ Beraterbranche ziemlich unter Druck setzt.

Gleichzeitig gibt es aber eine Reihe von Faustregeln und Verfahren, die es ermöglichen, jeweils genau auf die Situation zugeschnittene gute Herangehensweisen und Strategien für erfolgreiches Handeln unter den Bedingungen von Komplexität und Unvorhersehbarkeit zu entwickeln und anzuwenden.

I. Fehler erkennen

Wer seine Fehler erkennt, kann sie in Zukunft vermeiden. Das heißt aber auch: Wer sie ignoriert, wird immer wieder die gleichen Fehler machen.

II. Phasen der Handlungsbezogenen Selbstreflexion

Immer wieder sollten Phasen der handlungsbezogenen Selbstreflexion eingeschoben werden.

Selbstreflexion bezieht sich wiederum auf den Einzelnen, aber auch auf das Team oder die Organisation als Ganzes. Folgende Fragen können dabei gestellt werden:

Wie haben wir uns dabei gefühlt?
Was könnten wir beim nächsten Mal anders machen?
Inwieweit ist das eingetreten, was wir erwartet haben?
Welche Erwartungen haben wir an unsere Handlungen und Entscheidungen geknüpft?
Warum haben wir (oder ich) das getan, was wir getan haben?

III. Nicht alles kontrollieren

Der Versuch, alles zu kontrollieren und zu verstehen, wird nach hinten losgehen. Besser ist es, sich auf die wichtigsten Aspekte der Situation zu konzentrieren und die Unsicherheit und Unzulänglichkeit des Wissens zu akzeptieren.

IV. Keine Detailplanung

Detailplanung kann nur schief gehen.

V. Planung auf mittlere Sicht

Mehr ist unter komplexen Bedingungen sowieso nicht möglich.

VI. Plan B

Was könnte getan werden, wenn das Erwartete nicht eintrifft?

VII. Durchwursteln

Erfolgreicher als langfristige Planungen ist es, Entscheidungen und Handlungen flexibel an die jeweiligen Möglichkeiten anzupassen (Durchwursteln), ohne das „große Ziel“ aus den Augen zu verlieren.

VIII. Keine festgefahrenen Prinzipien

Prinzipien können gerne als Überzeugungen existieren, sollten aber in komplexen Situationen nicht handlungsleitend sein. So macht handlungsbezogene Prinzipientreue kompromissunfähig und führt gerade in der Konfrontation mit komplexen Anforderungen nicht zu guten Handlungsstrategien!

IX. Blick von außen

Es macht Sinn, die Situation aus der Sicht von Menschen zu betrachten, die von außen draufschauen und die ganz anders denken. Dies erhöht zwar zunächst die Komplexität und damit die als größer empfundene Unsicherheit der Situation. In der Folge kommt es aber häufig zu einer zielführenden Reduktion der Unsicherheit.

X. Vertraue!

Wer anderen vertrauen kann, dem wird auch vertraut. Und Vertrauen ist eine zentrale Ressource für erfolgreiches Handeln unter unsicheren Bedingungen.

Denkstrategien für den Umgang mit Unsicherheit

Abschließend möchte ich noch einige Denkstrategien nennen, die sich im Umgang mit Unsicherheit und komplexen Situationen als hilfreich erwiesen haben (vgl. Lantermann et al., 2009):

Immer in Zusammenhängen denken und nie den Gesamtkontext aus den Augen verlieren, in den einzelne Handlungen eingebettet sind.
Prognosen und Erwartungshorizonte bilden, bevor konkrete Handlungspläne entworfen werden.
Ziele und Pläne flexibel gestalten, mit Leerstellen, die erst in der konkreten Situation gefüllt werden.
Zwischen Planen und Handeln problemadäquat wechseln.
Temporäre Prioritäten setzen und rechtzeitig Korrekturen einleiten. Nicht an einmal gefassten Vorsätzen festhalten!
Flexibel zwischen Detailbetrachtung und Vogelperspektive wechseln.

Umgang mit Unsicherheit und die Soziale Arbeit

Abschließend – nach so vielen Worten – noch ein kurzer Blick auf Unsicherheit und Soziale Arbeit. Unsicherheit ist dort ständiger Begleiter. Hintergrund ist natürlich, dass wir mit Menschen arbeiten.

Kommen die Menschen zum vereinbarten Beratungstermin? Wie geht es den Jugendlichen nach den Weihnachtsferien? Was hat der neue Jugendliche erlebt und wie reagiert er auf mich?

Das und viel mehr sind sehr unsichere Situationen. In der Sozialen Arbeit geht es oft um Beziehungsgestaltung, um die Gestaltung von komplexen Settings und um die Gestaltung von Netzwerken. Unsicherheitsbewältigungskompetenz (tolles Wort) sollte daher – neben Ambiguitätstoleranz – Teil der Ausbildung und des Studiums der Sozialen Arbeit sein.

Darüber hinaus könnte damit auch ein stärkeres unternehmerisches Denken und Handeln in sozialen Organisationen gefördert werden…

Der Blick auf Organisationen der Sozialen Arbeit zeigt auch, dass diese häufig unter prekären Bedingungen agieren. Als Beispiel sei nur das Thema Fachkräftemangel genannt.

Unsicherheitsbewältigungskompetenz ist damit eine Kernkompetenz für das Führungskräfte sozialer Organisationen. Gleichzeitig stellt sich die Frage, ob es auch eine organisationale Unsicherheitsbewältigungskompetenz geben kann?

Hier kommen wir dann zu Themen wie der organisationalen Resilienz oder zum agilen Management von Organisationen der Sozialwirtschaft – Themen, zu denen Du auf dem Blog und auch sonst überall ja einiges finden kannst.

Ich hoffe, ich konnte ein paar Denkanstöße liefern. Hast Du etwas mitnehmen können? Gerne hier einen Kommentar oder mir eine Nachricht hinterlassen…

Zum Weiterlesen:

Lantermann et al. (2009): Selbstsorge in unsicheren Zeiten Resignieren oder Gestalten.
Ein kleines Büchlein zum Thema Management in Komplexität und Unsicherheit*.
Spezifisch auf die Führung Sozialer Organisationen zugeschnittenes Buch: Führung im Widerspruch* (lohnt sich).
Beitrag zum Thema Angst und Agilität von Marcus Raitner.
Warum Sicherheit ein wesentlicher Aspekt für die Teamzusammenarbeit ist, könnt Ihr hier nachlesen.
Und hier noch ein (englischsprachiger) Artikel, wie ihr im Team mit Unsicherheit umgehen könnt.

*Das sind affiliate links. Ich verdiene ein paar cent, wenn ihr die Bücher über die Links bei Amazon kauft.

Angst und Selbstorganisation, oder: Wo bei Selbstorganisation echte Vorsicht geboten ist

Am 08.12.2022 von HendrikEpe in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

Tags: Angst, Führung, Organisation, organisationsentwicklung, Selbstorganisation

Die Entwicklungen hin zu mehr Selbstorganisation, flacheren Hierarchien, kollegialer Führung, Selbstverwaltung und Co. freuen mich riesig. Als ich vor fast 10 Jahren begonnen habe, mich tiefer in das Thema einzuarbeiten, war es nicht absehbar, dass sich diese positive Entwicklung ergibt – und dann auch noch in Organisationen der Sozialwirtschaft, in Bildungseinrichtungen und selbst in Kommunen. Die Befassung mit dem Thema erfordert aber auch, nicht nur die positiven Seiten zu beleuchten, sondern immer auch die Herausforderungen zu betrachten. Ich bewege mich schon zu lange im Kontext von Hochschulen und damit der Wissenschaft, um einzig lustige Konzepte zu verkaufen. Das macht es aus unternehmerischer Perspektive nicht einfach: Auf der einen Seite etwas gut, richtig und wichtig zu finden und auf der anderen Seite immer wieder die kritischen Aspekte ansprechen zu müssen ist in der Kundenkommunikation nicht „lukrativ“ 😉 Aber ich will hier einen mir wichtigen, kritisch zu betrachtenden Aspekt im Kontext der Gestaltung selbstbestimmt agierender Teams bzw. der Selbstorganisation ansprechen: Es geht um Angst und Selbstorganisation.

Warum sagt niemand was???

Angst in Bezug auf selbstorganisierte Strukturen ist mir im Kontext der Diskussionen rund um die Waldorfschulen noch einmal sehr deutlich ins Auge gestochen (kurzer Transparenzhinweis: meine Kids gehen auf die Waldorfschule):

Ich weiß nicht, ob Du den Beitrag von Böhmermann vor zwei Wochen gesehen hast. Darin versucht er, die Waldorfschulen zu „enttarnen“, was ihm – so meine Perspektive – nicht wirklich gut gelingt. Es werden alte Kamellen aufgegriffen, die mit Blick auf die Waldorfschulen immer wieder und seit vielen Jahren diskutiert werden. Kurz: Eher unspannend, in Teilen schlecht recherchiert aber manchmal ganz witzig, und ja, meine Kinder können ihren Namen tanzen…

Bei näherer Betrachtung zeigt sich mir jedoch ein strukturelles Problem.

Waldorfschulen sind selbstverwaltet. Im Gegensatz zum klassischen Schulsystem gibt es keine Rolle „Schulleitung“, die von einer Person ausgefüllt wird, sondern Kreise, die sich mit bestimmten Themen (und natürlich auch mit der Schulleitung) befassen. Daneben gibt es an den meisten Waldorfschulen noch eine Geschäftsführung für finanzielle und rechtliche Fragestellungen. Die Strukturen der Waldorfschulen erinnern sehr, sehr stark an Konzepte wie die kollegiale Führung verbunden mit soziokratischen Elementen.

Soweit, so gut. Nein, vielleicht sogar: Soweit, so sehr gut. Wie oben geschrieben bin ich von dem Steuerungsmodell der Selbstverwaltung, Selbstorganisation oder kollegialen Führung überzeugt.

Und gerade in Bildungseinrichtungen und sozialen Organisationen macht diese Art „Führung“ bzw. „Steuerung“ Sinn:

„Auch weil in ‚front-line organizations die Organisationsmitglieder, die an der Grenze zur Umwelt tätig sind, wesentliche Informationen aus der Umwelt erhalten und für die Organisation verarbeitungsfähig machen können und weil diese Organisationsmitglieder bei der Leistungserbringung eine relativ hohe Autonomie herausbilden müssen, wäre eine Verortung von ‚Steuerung‘ vornehmlich an der Spitze der Organisation dysfunktional.“
(Gesmann, Merchel, 2019, 79)

Aber!

Ja, ohne ein aber geht es nicht.

Selbstverwaltung und Selbstorganisation funktioniert nur unter Bedingungen von „Angstfreiheit“.

Rosa Elefanten grillen

Nur dann, wenn die Strukturen der Selbstorganisation so gestaltet sind, dass die Mitglieder einer Organisation oder eines Teams tatsächlich in der Lage sind, ihre Anliegen, Kritikpunkte, Ängste, Herausforderungen … angstfrei zu äußern, kann sich die Kraft der Selbstorganisation entfalten.

Ab dem Zeitpunkt jedoch, wo rosa Elefanten den Raum betreten und nicht gegrillt werden, beginnt das Konstrukt zu wackeln.

Ab dem Zeitpunkt, wo Anliegen, Ängste, Probleme, vielleicht auch nur Vermutungen über gegebenenfalls in der Zukunft auftretende Probleme aus Angst vor Ablehnung nicht mehr geäußert werden, bekommt das selbstverwaltete System Risse.

Während in klassisch strukturierten Organisationen die Führungskräfte explizit dazu da sind, die Umwelt zu beobachten, Entscheidungen zu treffen und damit auch bei Fehlverhalten einzelner Organisationsmitglieder rigoros durchzugreifen, ist diese Zuständigkeit in selbstverwalteten Strukturen nicht mehr „qua Rolle“ (bspw. als Teamleitung, Geschäftsführung, Schulleitung…) gegeben.

Angst, unpopuläre Dinge anzusprechen kann dazu führen, dass eben niemand mehr auf die kritischen Punkte schaut, die Schwierigkeiten anspricht, Probleme benennt.

Und jetzt? Keine Selbstorganisation?

Nein, das ist sicher nicht die Lösung.

Dafür sprechen in komplexen und dynamischen Umfeldern viel zu viele Argumente für die kompetenzbasierte Verteilung von Führung, für Selbstverwaltung, für mehr Autonomie und Selbstbestimmung.

Wenn die Komplexität in der Umwelt der Organisationen steigt, ist es notwendig, die interne Komplexität ebenfalls zu steigern (im Gegensatz zum Versuch, der Komplexität mit mehr „top-down“-Regeln und -Vorgaben zu begegnen).

Insbesondere sehe ich hier drei Wege, die zu gehen sind, um dem Problem fehlender Angstfreiheit zu begegnen:

Der erste Aspekt ist ohne Frage die Stärkung der psychologischen Sicherheit im Team bzw. den jeweiligen Kreisen der selbstverwalteten Organisation. Dies gelingt bspw. durch gleiche Redeanteile aller Beteiligten. Das in der Sozialen Arbeit zu gewisser Berühmtheit gelangte Wollknäuel kann gute Dienste leisten. Wenn man etwas hipper unterwegs sein will nimmt man einen Talking Stick, der nur dem*derjenigen erlaubt zu sprechen, der den Stick hat.
Der zweite Aspekt zur Begegnung der strukturellen Probleme liegt in der Schulung von Kompetenzen und Fähigkeiten der Teammitglieder in Methoden selbstorganisierter Arbeit und gemeinschaftlicher Entscheidungsfindung. Wenn es gelingt, Probleme anzusprechen (psychologische Sicherheit) müssen entsprechende Entscheidungen zum Umgang mit den Problemen getroffen werden. Wie gehen wir um mit Menschen, die rechte Nazischeiße in unserer Organisation verbreiten? Eigentlich natürlich keine Frage, aber es braucht eben die gemeinsam getroffene Entscheidung, diese Personen – egal ob Kolleg*innen oder Eltern oder Klientel – aus der Organisation zu entfernen.
Der dritte Aspekt liegt wieder auf struktureller Ebene: Dadurch dass sich gerade in der Selbstorganisation schnell informelle Routinen ausbilden braucht es formale Strukturen und Regeln, die das gemeinsam vereinbarte Vorgehen, die Wege der Entscheidungsfindung etc. absichern. Hier könnte man von einer Art „Grundgesetz der Organisation“ sprechen, das unantastbare rote Linien in der gemeinsamen Zusammenarbeit definiert.

Damit ist zwar immer noch nicht zu 100% ausgeschlossen, dass sich hoch problematische informelle Netzwerke, Schweigen und Angst ausbilden. Das ist auch in klassischen, formal-hierarchisch organisierten Organisationen nicht gesichert.

Aber es sind zumindest Vorkehrungen getroffen, die eine Ausbildung entsprechend problematischer Strukturen besser verhindern.

Mut, der Angst zu begegnen

Abschließend nur noch der Verweis auf die Waldorfschulen (wenn ich schon damit eingestiegen bin): Die geschilderten Probleme in manchen Waldorfschulen (die es zweifelsohne gab), sind damit nicht in erster Linie ein Problem der Schulform. Sie sind – wie ich es häufig auch in anderen Kontexten erlebe – struktureller Natur.

Zusammenfassend gilt es, den Mut zu haben, bislang gelebte Strukturen, Routinen und Vorgehen in der Organisation in Frage zu stellen und diese aktiv zu bearbeiten.

Das kann gelingen, wenn man sich Zeit nimmt und ernsthaft an der Zukunft arbeiten will.

Quellen:

Gesmann, Stefan, und Joachim Merchel. Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH, 2019.

Es wird Zeit, oder: Drei gute Gründe, warum sich soziale Organisation mit Wertschöpfung, Selbstbestimmung und kollektiver Führung beschäftigen müssen

Am 24.01.2022 von HendrikEpe in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

Tags: Führung, New Work, organisationsentwicklung, Selbstbestimmung, Selbstorganisation, soziale arbeit, sozialmanagement, Sozialwirtschaft, zukunft

Wertschöpfung, Selbstbestimmung und Führung

Wir reden seit Jahren von den Entwicklungen einer neuen Arbeitswelt, Arbeit 4.0 oder gar von New Work. Im Kern, im Maschinenraum von sozialen Organisationen und Bildungseinrichtungen hat sich jedoch wenig bis nichts geändert. Ja, es gibt einige Vorreiter (die im Übrigen sehr gut durch die Krisenzeiten gekommen sind), aber viele Organisationen haben noch nicht einmal von den sich vollziehenden Entwicklungen gehört, geschweige denn daraus konstruktive Schlüsse gezogen. Man könnte diesen Beitrag als erneuten Wink mit dem Zaunpfahl, nein, eher als Wink mit der Zaunfabrik vergleichen: Liebe soziale Organisationen, es wird Zeit! Es ist richtig dringend, es ist 12! Beschäftigt euch mit euren Wertschöpfungsstrukturen, mit den Funktionsweisen selbstbestimmt arbeitender Teams, mit „agiler“ Zusammenarbeit und dem, was unter kollektiver oder kollegialer Führung verstanden wird. Beschäftigt euch mit eurer Zukunft! Warum? Das kannst Du hier lesen.

Du hast die Wahl, oder: wert-volle (soziale) Organisationen in einer Kultur der Digitalität

Am 15.05.2021 von HendrikEpe in Digitalisierung, New Work, Visionäres geschrieben.

Tags: Digitalität, Führung, Kultur, Kultur der Digitalität, Management, New Work, Organisation

Ich soll nächste Woche auf einer Klausurtagung einer sozialen Organisation irgendwas zur Digitalisierung sozialer Organisationen erzählen. Ehrlich gesagt langweilt mich das. Bitte nicht falsch verstehen: Ich erzähle gerne, höre mich selbst extrem gerne reden und komme auch gerne, wenn auch leider nur digital. Aber der Inhalt stellt mich vor Herausforderungen: Ich kann erzählen zu der Notwendigkeit von Plattformen, zu der Nutzung von Daten, zur zunehmenden Bedeutung künstlicher Intelligenz, zur Notwendigkeit, auch die Kompetenzen der Mitarbeiter* innen in den Blick zu nehmen und so weiter… Komplexität, Dynamik… Post-Corona sowieso… VUCA? Boah, echt jetzt?

Trotz all dieser schon drölfzig mal gemachten Erläuterungen, Vorträge und Workshops und trotz einer Pandemie, die die Digitalisierung selbst des deutschen Schulwesens (natürlich ungewollt) beschleunigt hat, stelle ich fest, dass wir irgendwie nicht so richtig weiterkommen. Ja, auch sozial braucht digital, aber das hat doch nun wirklich jede*r verstanden, oder? Und jetzt?

Kultur der Digitalität, oder: Worüber ist es wert, neu nachzudenken?

Was ist der nächste Schritt? Worüber ist es wert, nachzudenken? Was ist es wert, erzählt zu werden? Was soll ich berichten oder referieren?

Nach der Digitalisierung und der digitalen Transformation folgt für mich, wie für viele andere und auch diesmal wahrscheinlich nicht abschließend eine (oder die?) Kultur der Digitalität.

Digitalität bezeichnet – so Wikipedia – „die auf digital codierten Medien und Technologien basierenden Verbindungen zwischen Menschen, zwischen Menschen und Objekten und zwischen Objekten.“ Und jetzt wird’s spannend:

„Im Gegensatz zu den Begriffen der Digitalisierung oder der digitalen Transformation, die vor allem eine technologische Entwicklung bezeichnen, bezieht sich Digitalität viel stärker auf soziale und kulturelle Praktiken.“

Eine Kultur der Digitalität fragt also nach der (Entwicklung einer) Kultur sozialer Praktiken, die die auf digital codierten Medien und Technologien basierenden Verbindungen zeigt.

Welche Kultur zeigt sich aber? Welche Merkmale weist diese Kultur der Digitalität auf? Dazu hat Felix Stalder schon 2016 ein Buch verfasst, in dem er auf die drei Ebenen Referentialität, Gemeinschaftlichkeit und Algorithmizität abhebt, die er als „die charakteristischen Formen der Kultur der Digitalität [definiert], in der sich immer mehr Menschen, auf immer mehr Feldern und mithilfe immer komplexerer Technologien an der Verhandlung von sozialer Bedeutung beteiligen (müssen).“ Auf der Website zum Buch liest man, dass die Menschen damit auf die Herausforderungen einer chaotischen, überbordenden Informationssphäre reagieren (Komplexität) und zu deren weiterer Ausbreitung beitragen.

„Dies bringt alte kulturelle Ordnungen zum Einsturz und Neue sind bereits deutlich auszumachen. Felix Stalder beleuchtet die historischen Wurzeln wie auch die politischen Konsequenzen dieser Entwicklung. Die Zukunft, so sein Fazit, ist offen. Unser Handeln bestimmt, ob wir in einer postdemokratischen Welt der Überwachung und der Wissensmonopole oder in einer Kultur der Commons und der Partizipation leben werden.“

In einer Kultur der Digitalität bestimmt unser Handeln, wie wir leben werden.

Unser Handeln bestimmt, wie wir leben werden und wollen. War das nicht schon immer so? Ja und nein. Ja, weil Handlung immer Zukunft bestimmt. Und nein, weil erst in der Digitalität zunehmend mehr Menschen mitgestalten können und wollen. Jede*r kann einen Blog schreiben und der eigene Podcast ersetzt beinahe die eigene Adresse. „Wir“ ist damit jede*r einzelne von uns, in unserer Gesellschaft. Das ist neu.

Wir messen Dingen, Handlungen, sozialen Praktiken usw. in der Gemeinschaftlichkeit Wert bei. Wir bestimmen, was für uns Relevanz hat und was irrelevant ist. Kultur entsteht aus der Abwägung dessen, was für uns Relevanz hat und damit Wert-voll ist. Vielleicht ein etwas krasser Sprung, aber:

Wie bemisst man demnach den Wert einer sozialen Organisation? Oder anders: Was ist eine wert-volle soziale Organisation in einer Kultur der Digitalität?

Was ist eine wert-volle soziale Organisation in einer Kultur der Digitalität?

Auf die Frage komme ich am Frühstückstisch, an dem mir mein Vater von dem Verkauf eines Picassos für mehr als 100 Millionen Dollar aus der Zeitung berichtet. Ich erzähle ihm daraufhin vom Verkauf der digitalen jpeg.-Datei für 69 Millionen Dollar.

Dahinter steht dann die Frage, was wert-voll ist und wie kulturelle Werte geschaffen werden. Denn keins der beiden Bilder – das „echte“ ebenso wie das „digitale“ – verfügen über einen materiellen Gegenwert, der auch nur ansatzweise dem den beiden Kunstwerken beigemessenen Wert entspricht. Kurzer historischer Rückblick:

Bevor es Geld gab war ein Pferd drei Kühe wert, weil ich mit dem Pferd mehr anfangen konnte. Danach war ein Auto irgendwelche Geldmittel wert, die der Autoverkäufer dann wieder irgendwo gegen etwas anderes oder die Arbeitszeit von jemand anderem eintauschen konnte. Es wäre heute immer noch denkbar, dass ich mir meinen Geldbetrag bei der Bank gegen Gold auszahlen lasse, um einen materiellen Gegenwert (in Form von Gold) zu bekommen. Dabei geht es viel um Vertrauen, da auch der Papierschein und selbst das Gold nur einen ihm durch die Gesellschaft beigemessenen Wert besitzt. Wenn niemand Gold wollte wäre es egal, selbst wenn es ein seltenes Metall ist.

Soweit dieser Erzählstrang zum Thema Wert mal bis hierher.

Vor Kurzem hat Jeff Bezos, der Amazon-Chef, einen Teil seiner Aktien verkauft und dafür 6,7 Milliarden Dollar bekommen. Auch wenn uns seit Corona und irgendwelchen wie auch immer finanzierten Schulden des Staates das Wort „Milliarden“ kaum noch vom Hocker haut, ist eine Milliarde verdammt viel Kohle (die unsere Kinder irgendwie – neben den Kosten der Klimakatastrophe finanzieren müssen, anderes Thema). Insgesamt verfügt Bezos als reichster Mensch der Welt über 188 Milliarden Dollar. Der Wert von Amazon insgesamt beläuft sich auf etwa 800 Milliarden Euro (Apple war übrigens mal mehr als eine Billion Dollar wert, auch eine lustige Zahl).

Aber wie viel „wert“ ist eigentlich eine soziale Organisation, ein Träger, ein Verband? Und wie gelingt es, den Wert zu steigern und zu einer wert-vollen Organisation zu werden? Einen Caritas-Verband zu verkaufen ist irgendwie nicht richtig super und rechtlich aufgrund der Vereinsstruktur nicht möglich, auch wenn man vielleicht sogar Käufer*innen finden würde (Bezos vielleicht? Wobei, der gründet das lieber selber, guckst Du hier).

Mit Blick auf die Kultur der Digitalität und die Feststellung, dass unser heutiges Handeln bestimmt, wie wir leben und arbeiten werden, bestimmt unser heutiges Handeln auch, wie wir soziale Organisationen gestalten werden und wollen. Unser Handeln oder genauer: Das Handeln der Beteiligten und damit Dein Handeln bestimmt, wie wert-voll die Organisation, der Verband, die Einrichtung ist, in der Du arbeitest.

Damit besteht die Option, so zu bleiben, wie man ist (Werbeslogans für Diätwurst ploppen im Kopf auf). Es besteht aber genauso die Option, die Organisation durch gemeinsames, eigenes Handeln neu zu gestalten.

Everything is a remix und irgendwie bleibt alles anders

Grüße gehen raus an Herbert, vor allem aber an Benjamin. Herbert schreibt Lieder und Ben schreibt auf die Frage, was unter der Kultur der Digitalität verstanden werden kann:

„Everything is a remix!“

Everything is a remix.
— Benjamin Wockenfuß (@BenjaminWKNFSS) May 15, 2021

Das gefällt mir sehr gut, denn wir haben in unseren Organisationen, genau wie es uns in der Kultur der Digitalität in vielerlei Arten vorgelebt wird, die Wahl, zu mixen! Wir haben die Wahl, die Dinge, Strukturen, Regeln und Rituale, die Kommunikationswege und Prozesse neu zu mixen. Wir müssen nicht die dritte Hierarchieebene einziehen. Wir können die Abteilung zu- oder aufmachen. Wir müssen den Mitarbeiter*innen nicht vorschreiben, wann sie wie lange von wo arbeiten. Wir können das aber, wodurch sich der Wert ändert. Wir haben die Wahl.

Das, was uns davon abhält, neu zu mixen, sind unsere Glaubenssätze. Wir werden abgehalten von dem, wie wir glauben, dass eine Organisation und (soziale) Arbeit zu sein hat. Jaja, es gibt noch ein paar rechtliche Rahmenbedingungen, die das Leben sozialer Organisationen ebenfalls nicht zu einem Wunschkonzert machen. Aber mal ehrlich: Das sind oftmals nur ein paar wenige Punkte. Diese berechtigen nicht zur Pauschalkritik „Bei uns geht das aber nicht!“

In einer Kultur der Digitalität kommt Lebendigkeit nicht von außen und von oben schon dreimal nicht.

Oder als Fazit:

Den Wert sozialer Organisationen in einer Kultur der Digitalität bestimmen wir. Das, wonach wir in den Organisationen suchen, Innovation, Beweglichkeit, Anpassungsfähigkeit, Agilität… müssen wir selbst machen. Niemand wird dies vorgeben. Lebendigkeit kommt nicht von außen und von oben schon dreimal nicht.

Daraus folgt aber auch, dass es nicht die eine Kultur geben kann. In jeder Organisation kann und darf es viele, parallele Kulturen geben. Damit sind wir wieder am Anfang und ja, auch bei der VUCA-Welt: Viele Kulturen in einer Organisation erfordern Komplexitätssensibilität, Ambiguitätstoleranz und den Umgang mit Unsicherheit. Not so easy, aber mehr als wert-voll.

Viele Kulturen, der Umgang mit Komplexität und Dynamik, die Freiheit der Wahl, die sich daraus ergebende Verantwortung ebenso wie die sich daraus ergebende Verbundenheit zu dem, was man wirklich, wirklich tun will, sind Merkmale dieser New Work, die wir jetzt so dringend brauchen. Und das natürlich nicht nur in sozialen Organisationen. Soziale Organisationen aber könnten als Vorreiter vorangehen und zeigen wie eine wert-volle Kultur der Digitalität geht. Denn Gesellschaft gestalten und die Begleitung von Menschen hin zu Selbstbestimmung und Autonomie sind ureigenen Aufgaben sozialer Arbeit.

Und wie mache ich da jetzt nen Vortrag raus?

Zwischen Hoffnung und Schuld: Widersprüche in der Führung sozialer Organisationen

Am 01.07.2020 von HendrikEpe in Führung, New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

Tags: Führung, Leadership, Leitung, Management, Sozialwirtschaft

In den letzten Wochen und Monaten habe ich in verschiedenen Veranstaltungen die Frage behandelt: Wie gelingt Führung sozialer Organisationen? Hinzu kamen aktuell Ergänzungen wie „in der Krise“ oder „digitale Führung“ oder ähnliches. Alle Veranstaltungen waren (aus meiner Sicht zumindest) sehr zufriedenstellend: Wir konnten gemeinsam Führung reflektieren, Herausforderungen für die jeweiligen Organisationen ansprechen und konkrete Stolpersteine und Möglichkeiten eruieren. Und ja: Das geht auch digital (auch wenn der Fokus der Videokonferenzen echt zehrt).

Was ist direkte und indirekte Führung?

Mitarbeitergespräche in der Krise – muss das?

Am 09.04.2020 von HendrikEpe in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

Tags: Corona, Führung, Krise, Krisenkommunikation, Management, Mitarbeitergespräch, Mitarbeitergespräche, organisationsentwicklung

Zum Thema Mitarbeitergespräche bin ich persönlich zwiegespalten.

Auf der einen Seite ist es irgendwie sehr befremdlich, einmal im Jahr mit seinen Vorgesetzten zu sprechen und basierend auf diesem Gespräch zu überlegen, wie es das nächste Jahr weitergehen soll.

Unternehmertum und Führung, oder: Warum es in sozialen Organisationen nicht läuft!

Am 05.12.2019 von HendrikEpe in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

Tags: Entrepreneurship, Führung, Leadership, New Work, Social Entrepreneurship, soziale arbeit, Sozialwirtschaft, Unternehmertum

„Purpose-Abend für Unternehmerinnen und Unternehmer.“ Dort war ich vor ein paar Tagen und will Dir hiermit einen kleinen Einblick in meine Gedankenwelt zum Thema Purpose, Unternehmertum und Führung in sozialen Organisationen verbunden mit einem Rückblick zur Veranstaltung geben.

Denn mich lässt der Gedanke nicht los: „Wir“ aka die sozialen Organisationen oder „die Sozialwirtschaft“ sind die echten „Purpose-Unternehmen“, oder?

KI ist da – nur nicht offiziell

Warum KI kein „weiteres digitales Tool“, sondern „Personal“ ist

Die dominierende Informalität als Strukturmerkmal von Organisationen der Sozialwirtschaft

Das Paradox: Viel Formalität, noch mehr Informalität

Die dominierende Informalität ist nicht nur Chaos, sondern notwendig

Der Kipppunkt: Wenn Informalität in Unverbindlichkeit umschlägt

Warum KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt

Wie KI Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft verändert

KI tritt in Entscheidungszusammenhänge ein

Der Automation Bias: Wenn Systemvorschläge einfach(er) übernommen werden

Human-in-the-loop kann zur gut gemeinten Illusion werden

Wenn KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert – wer trägt dann die Verantwortung?

Professionelle Autonomie: Unterstützung oder verdeckte Standardisierung?

Fazit: Die zentrale Verschiebung verstehen

Quellen:

TL;DR, oder: Executive Summary

Warum Führungsgrundsätze oft wirkungslos bleiben

1. Verkürzung: Führung = Mitarbeiterführung

2. Orientierungsillusion: Werte widersprechen sich

3. Mythos Führungspersönlichkeit: Haltung einfordern, obwohl unentscheidbar

Die Führungslandkarte, oder: funktionale Führungsgrundsätze gestalten

Schritt 1: Führungspurpose klären, oder: Wozu dient Führung bei uns?

Schritt 2: Führungsspektrum statt Tunnelblick

Schritt 3: Schwerpunkte der Führungsarbeit explizieren

Schritt 4: Führungsmatrix bauen – und mit der Führungsschleife wirksam machen

Schritt 5: Schauseite bewusst gestalten – ohne „unehrlich“ zu werden

Fazit: Führungsgrundsätze gestalten für Klarheit und Orientierung

Quellen

Organisation statt Heroismus

Führung ist mehr als Top-down

Das Mischpult der Organisation

Relevanz für die Soziale Arbeit

Keine schnellen Rezepte – dafür nachhaltige Reflexion

Fazit: „Führung managen“ beginnt bei der Organisation

Von Unsicherheitshelden und Arbeit

Umgang mit Unsicherheit

Typen im Umgang mit Unsicherheit

Der:die gläubige Analytiker:in

Dann gibt es Überzeugungstäter:innen

Der:die lustbetonte Draufgänger:in

Der:die Klarheits-Suchende

Fehler im Umgang mit Unsicherheit

10 Faustregeln für den erfolgreichen Umgang mit Unsicherheit

Denkstrategien für den Umgang mit Unsicherheit

Umgang mit Unsicherheit und die Soziale Arbeit

Zum Weiterlesen:

Warum sagt niemand was???

Rosa Elefanten grillen

Und jetzt? Keine Selbstorganisation?

Mut, der Angst zu begegnen

Quellen:

Kultur der Digitalität, oder: Worüber ist es wert, neu nachzudenken?

In einer Kultur der Digitalität bestimmt unser Handeln, wie wir leben werden.

Was ist eine wert-volle soziale Organisation in einer Kultur der Digitalität?

Everything is a remix und irgendwie bleibt alles anders

In einer Kultur der Digitalität kommt Lebendigkeit nicht von außen und von oben schon dreimal nicht.

Was ist direkte und indirekte Führung?

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