Schlagwort: Systemische Führung

„Die Sozialwirtschaft wird nicht am Fachkräftemangel scheitern, sondern am Führungskräftemangel!“ Dieser Satz einer Vorständin eines Caritasverbands trifft die Realität in Organisationen der Sozialwirtschaft ziemlich gut. Leitungsstellen bleiben unbesetzt, kaum jemand will (formal) „in Führung gehen“. Und wer führt, ist oft am Limit. Vor diesem Hintergrund ist dieser Beitrag über ressourcenschonende Führung entstanden, für den ich ein Skizze eines Impulsvortrags genutzt habe, den ich für Führungskräfte von Mitgliedseinrichtungen eines Wohlfahrtsverbands halten durfte.

Interessant ist, dass Führungskräftemangel kein neues Phänomen ist: Schon in einer Studie aus 2012 (vgl. hier) gab mehr als ein Drittel (36 %) der befragten Organisationen der Sozialwirtschaft an, Führungskräfte zu suchen, und erwartete eine „leicht steigende Tendenz“. Belastbare aktuelle Zahlen speziell zu Leitungsstellen fehlen zwar. Aber wer in den letzten Jahren eine Bereichsleitung ausgeschrieben hat, weiß, dass die „leicht steigende Tendenz“ leicht untertrieben war.

Von außen sieht es oft so aus, als stünden Führungskräfte wie Polizistinnen auf einer großen Kreuzung und regelten den Verkehr von Hand – Arme hoch, Handzeichen nach links, Handzeichen nach rechts. Das funktioniert, der Verkehr bzw. spezifischer: der „Entscheidungsverkehr“ fließt (ich bleibe im Folgenden bei dem Bild der Kreuzung und beim Bild der Polizistin – Männer sind mitgemeint).

Der Verkehr fließt aber nur so lange, wie du, also die Führungskraft, dort stehst und den „Entscheidungsverkehr“ regelst. Der Entscheidungsverkehr staut sich sofort, wenn du für eine Stunde in eine Besprechung gehst. Die Vorstellung, länger auszufallen, malen wir uns besser nicht aus.

Das kostet Kraft. Und es ist nicht nur dein persönliches Problem. Eine kanadische Studie (Groulx et al. 2024) legt nahe, dass emotional erschöpfte Führungskräfte passiver führen:

Sie ziehen sich verständlicherweise zurück und lassen die Dinge laufen. Dadurch sinkt die psychologische Sicherheit im Team, d. h. das Gefühl, Fragen stellen, Fehler ansprechen und widersprechen zu können, ohne Nachteile befürchten zu müssen. Und Teams mit geringerer psychologischer Sicherheit sind weniger bereit, Veränderungen mitzugehen. Die erschöpfte Polizistin winkt irgendwann alle durch. Dann droht nicht nur, dass es kracht. Unklar wird auch, wer überhaupt wohin fährt – anders gesagt: ob Entscheidungen noch in die Richtung laufen, die für das Team oder die Organisation gewünscht ist.

Viele Führungskräfte fühlen sich dann ausgebrannt und „unfähig für die Führungsrolle“: „Ich hab’s ja gleich gesagt, dass ich das nicht schaffe!“

Arbeitgeber reagieren häufig schnell – mit Resilienztrainings oder Zeitmanagementseminaren. Die Führungskräfte selbst reagieren mit „mehr Selbstfürsorge“ oder irgendetwas mit Achtsamkeit. Das kann sinnvoll sein, setzt aber bei der Polizistin an und nicht bei der Kreuzung. Die spannendere Frage lautet aus meiner Sicht:

Warum muss überhaupt so viel von Hand geregelt werden?

Meine These:

Ein Teil der Erschöpfung von Führungskräften ist kein persönliches Versagen, sondern der Preis dafür, dass sie – neben den Anstrengungen der immer notwendigen, personenbezogenen Führung (vgl. bspw. Merchel, 2015:32f) – ausgleichen, was die Strukturen nicht leisten. Wer daran etwas ändern will, muss nicht (nur) an der Polizistin arbeiten, sondern an der Kreuzung.

Hier kommt die „ressourcenschonende Führung“ ins Spiel.

Ressourcenschonende Führung

Ressourcenschonend nenne ich Führung, die an der Gestaltung der organisationalen Strukturen ansetzt und diese Strukturen so gestaltet, dass das Regeln des Entscheidungsverkehrs auf der Kreuzung möglichst selten nötig ist. Ressourcenschonende Führung fragt also, welche Strukturen dafür sorgt, dass der Verkehr auch ohne Polizistin fließt.

Im Straßenverkehr gibt es dafür zwei bekannte Lösungen. Die Ampel regelt den Verkehr durch klare Regeln, die einfach zu verstehen sind und entlasten, aber auch ausfallen können. Der Kreisverkehr ist zwar aufwendiger umzubauen, wirkt aber langfristig.

Um zu verstehen, wann was hilft, lohnt sich ein Schritt zurück zur Frage, was Führung aus system(theoret)ischer Perspektive ist.

Ressourcenschonende Führung – systemisch betrachtet

Systemisch lässt sich Führung als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (Muster et al. 2020, S. 294) definieren.

Kritisch wird ein Moment, wenn eine Situation nicht oder nur unzureichend geregelt ist, wenn sie sich nicht regeln lässt oder wenn die Beteiligten unsicher sind, wie sie entscheiden sollen. Dann muss jemand „in Führung gehen“ und für eine Entscheidung sorgen. Das kann die formale Führungskraft sein, muss es aber nicht, da auch Mitarbeitende in Führung gehen, wenn sie bspw. einen Vorschlag machen, dem dann gefolgt wird. Das Folgen ist hier relevant, denn erfolgreich ist die Einflussnahme im kritischen Moment (= der Vorschlag) erst, wenn ihm jemand folgt: Führung = Führen + Folgen.

Gleiches gilt für die Verkehrspolizistin: Das Handzeichen auf der Kreuzung regelt nur dann etwas, wenn die Autos auch anhalten.

Wie Führung konkret abläuft, beschreibt die Führungsschleife (vgl. Richter/Groth 2023). Diese zeigt, dass Führung laufend den gewünschten Zustand (Soll) mit dem tatsächlichen Zustand (Ist) vergleicht. Wird dann eine Abweichung zwischen Ist und Soll als kritisch bewertet, muss entschieden werden, was zu tun ist. Entscheidend ist aber nicht die Entscheidung, sondern die Umsetzung der Entscheidung (danke an Stefan Gesmann für diesen Satz). Für die Umsetzung muss der Entscheidung gefolgt werden. Und ob die Entscheidung gewirkt hat, muss wieder beobachtet werden.

Führung ist also kein einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher Kreislauf, vergleichbar mit „Hausarbeit“: Sie wird erst sichtbar, wenn sie nicht getan wird (vgl. Simon/CONECTA 1992, S. 49 ff.).

Schließlich findet Führung auf vier Ebenen statt: a) Selbst-, b) Mitarbeitenden- und c) Teamführung sowie als d) „Führung durch Strukturen“ (vgl. bspw. Rosenstil, Nerdinger 2025:21).

Bei den Ebenen a) – c) steht die Führung 1. Ordnung, verstanden als „Arbeit im System“ im Vordergrund. Bei der c) stehen Personen und konkrete Situationen im Mittelpunkt. Bei der d) „Führung durch Strukturen“ lässt sich von Führung 2. Ordnung (Arbeit am System) sprechen, denn es geht um die Gestaltung der „entscheidbaren Entscheidungsprämissen“ – also der Festlegungen, die künftige Entscheidungen vorstrukturieren. Konkret geht es um die Frage, inwiefern Ziele und Zwecke, Entscheidungswege, Regeln und Prozesse und Entscheidungen bzgl. des Personals den Handlungsspielraum der Mitarbeitenden „in Bahnen lenken“.

Dabei reagiert Führung nicht nur auf kritische Momente, sie erzeugt sie auch bewusst (vgl. Gesmann 2025:25): Wer die eigenen Soll-Zustände regelmäßig mit den Anforderungen der Umwelt abgleicht, muss „stören“ und unbequeme Fragen stellen – idealerweise, bevor es kracht.

Es braucht nicht immer Polizei

Wenn Führung in kritischen Momenten gebraucht wird, lässt sich der Führungsbedarf senken, indem regelmäßig wiederkehrende kritische Momente (Entscheidungsbedarfe) reduziert werden.

In unserem Verkehrsbild steht an einer Kreuzung mit funktionierender Ampel keine Polizistin. Der Verkehr regelt sich, allerdings nicht von selbst, sondern über formale und informale Strukturen.

Formale Strukturen sind das, was als Mitgliedschaftsbedingung entschieden wurde (vgl. Kühl/Muster 2025:39 ff.). Es sind also Erwartungen, die man erfüllen muss, wenn man Mitglied bleiben will. In einer Organisation sind das die schon o.g. entscheidbaren und entschiedenen Entscheidungsprämissen (mehr hier). Im Bild des Straßenverkehrs sind das die Verkehrszeichen, die Ampelschaltungen, die Vorfahrtsregeln, die Straßenführung usw.

Die informalen Strukturen sind das, was regelmäßig passiert, obwohl es niemand offiziell entschieden hat. Man kann es auch Kultur nennen: „Das haben wir noch nie gemacht!“ oder „Bei uns entscheidet das immer der Klaus – der ist hier sowas wie die heimliche Leitung!“ Zur informalen Seite gehören auch die „brauchbaren Illegalitäten“ (vgl. Kühl 2020): Regelabweichungen, die die Organisation am Laufen halten – etwa wenn Kolleginnen über die zulässige Arbeitszeit hinaus einspringen, damit die Kita geöffnet bleiben kann.

Auch die Kultur lässt sich „auf die Straße“ bringen: Obwohl es vielleicht anders geregelt ist, helfen beim Einfädeln Blickkontakt oder das Handzeichen „Fahr du zuerst“.

Wichtig ist, dass man – in Organisationen wie im Straßenverkehr – nur die formalen Strukturen bewusst entscheiden kann. Informale Strukturen (die Kultur) lassen sich nicht anordnen, brauchbare Illegalität schon gar nicht: Eine befohlene Regelabweichung ist keine Abweichung mehr, sondern eine neue Regel.

Was man stattdessen tun kann, zeigt lustigerweise die Polizei in Mumbai. Um den Autofahrer:innen das Dauerhupen abzugewöhnen, setzt sie auf eine formale Regel samt Sanktion: Sie installierte Dezibelmesser an den Ampeln und stellte Tafeln mit dem Hinweis auf: „Wer mehr hupt, muss länger warten“ (vgl. Handelsblatt). Ob und in welche Richtung sich die Hupkultur dadurch ändert, kann niemand vorhersagen.

Anders gesagt: Wer an formalen Strukturen „dreht“, beeinflusst die Kultur. Wohin genau lässt sich jedoch nicht vorhersagen. Auch hier wieder der Straßenverkehr:

Wer die Polizistin durch eine Ampel und diese Ampel irgendwann durch einen Kreisverkehr ersetzt, verändert das Fahrverhalten an dieser Kreuzung ganz sicher. Zu Beginn jedoch wird es Unklarheiten geben (kleine Anekdote: Meinem Opa wurde damals der Führerschein abgenommen, da er an dieser Kreuzung mit dem “neuen” Kreisverkehr „doch schon immer links“ abgebogen ist).

Für Organisationen der Sozialwirtschaft ist diese Perspektive wichtig: Aufgrund unterschiedlicher Aspekte sind Organisationen der Sozialwirtschaft stark informal geprägt (vgl. hier):

Vieles läuft (nicht nur, aber auch aus professionellen Gründen) über Beziehungen, über „Das haben wir immer so gemacht“ und über das Wissen, das Können und die Netzwerke einzelner Personen. Das funktioniert – auch und gerade in Krisen. Die „dominierende Informalität“ könnte sogar ein Faktor für die organisationale Resilienz von Organisationen der Sozialwirtschaft sein (vgl. Epe 2026:87).

Allerdings funktioniert sie nur, solange die richtigen Personen da und sich einig sind. Fällt jemand aus, kommt jemand Neues oder knirscht es im Team, landet die Frage bei der Leitung (die oft selbst der wichtigste informelle Knotenpunkt ist). Dann entstehen ständig kritische Momente, in denen die Polizistin auf die Kreuzung bzw. die Führungskraft für das Treffen von (teilweise kleinsten) Entscheidungen sorgen muss. Damit sind wir bei der zentralen Frage dieses Beitrags:

Wie viel regelst du von Hand, weil die Ampel oder der Kreisverkehr fehlt?

Drei Arten von Führung, oder: Wie eine Kreuzung gestaltet werden kann

Führungskräfte können – sehr grob formuliert – in zwei grundlegend verschiedenen Modi „in Führung gehen“. Damit meine ich die schon angesprochene „Führung 1. Ordnung“ und die „Führung 2. Ordnung“:

Führung 1. Ordnung ist Arbeit im System. Hier stehen Personen und konkrete Situationen im Mittelpunkt: Du beantwortest Rückfragen der Mitarbeitenden, schlichtest Konflikte im Team, stopfst Lücken im Dienstplan usw. Um im Bild zu bleiben, stehst du als Polizistin auf der Kreuzung und regelst den Entscheidungsverkehr.

Führung 2. Ordnung hingegen ist Arbeit am System. Hier geht es um die Gestaltung der Strukturen. Es geht also darum, wie die Kreuzung gebaut ist. Du sitzt als Verkehrsplanerin am Planungstisch.

Daraus ergeben sich drei Arten, den Entscheidungsverkehr an einer Kreuzung zu regeln:

1. Die Polizistin regelt den Verkehr von Hand. Das wirkt sofort und ist flexibel: Sie sieht, was gerade los ist, und reagiert darauf. Aber es funktioniert nur, solange sie auf der Kreuzung steht. Sobald sie geht (und damit „nicht mehr führt“), kommt es entweder zum Stau, und wichtige Entscheidungen werden nicht mehr getroffen, oder es kommt zu Unfällen und damit zwar zu Entscheidungen, die den Verkehr jedoch „in die falsche Richtung“ lenken. Und auf Dauer kostet das Regeln des Verkehrs auf der Kreuzung enorm viel Kraft.
2. Die Ampel ersetzt unsere Verkehrspolizistin durch eine (!) klare Regel: Wenn Rot, dann hältst du! – wenn Grün, dann fährst du! Das ist einfach und entlastet. In Organisationen sind Ampeln zum Beispiel Checklisten, Dienst- oder Verfahrensanweisungen, Freigabeschleifen, QM-Prozesse oder feste Regeln für den Dienstplantausch. Ampeln sind als „Konditionalprogramme“ zu verstehen – Wenn-dann-Regeln, die für eine bestimmte Situation ein bestimmtes Verhalten festlegen – und damit schon ein Teil der „Führung durch Strukturen“. Aber auch Ampeln haben Grenzen: Sie sind starr und müssen gewartet werden. Außerdem muss immer mal wieder kontrolliert werden, ob auch tatsächlich bei Rot gehalten wird. Und wer schon einmal nachts an einer leeren Kreuzung vor einer roten Ampel lange, aber sinnlos, gewartet hat, bekommt eine Ahnung davon, warum Regeln umgangen werden. Hinzu kommt, dass Ampeln ausfallen können und es dann wirklich kritisch zu werden droht. Dann muss die Polizistin zurück auf die Kreuzung.
3. Neben der (sehr wirkungsvollen) Ampel kommt der (schon häufig im Führungskontext bemühte) Kreisverkehr in den Blick. Der Unterschied zur Ampel: Die Ampel sagt dir, wann du fährst. Der Kreisverkehr gibt dir eine einfache Grundregel – wer drin ist, hat Vorfahrt – und überlässt deinem Urteil, wann genau du fährst: „Passt die Lücke, oder warte ich noch kurz?“ Es braucht keine Verkehrspolizistin, die dauernd Einzelentscheidungen trifft, niemand muss Rot oder Grün schalten, und es gibt nichts, was ausfallen könnte. In Organisationen entspricht das zum einen Zweckprogrammen, die vorgeben, welche Ziele erreicht werden sollen, aber offenlassen, wie genau das zu passieren hat. Zum anderen entspricht es klaren Entscheidungswegen und Rollen mit definierten Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen: Wenn diese explizit kommuniziert und eingespielt sind, können Mitarbeitende in ihren Rollen ohne Rückfrage handeln.

Ja, der Umbau von einer Kreuzung mit Polizistin hin zu einem Kreisverkehr ist aufwendig. Er kostet Zeit, Überzeugungsarbeit und eine holprige Bauphase, in der eher mehr kritische Momente auftauchen als weniger. Danach aber ist der Kreisverkehr (zumindest über eine bestimmte Zeit) robust, wartungsarm und wirksam.

Drei Einschränkungen gehören dazu:

1. Nicht jede Kreuzung braucht einen Kreisverkehr: Insbesondere bei „einfachen“ Aufgaben und Themen reicht eine Ampel (Regel, Vorgabe, Checkliste …), und manchmal ist sie sogar die bessere Lösung.
2. Es kommt auch im besten Kreisverkehr zu Unfällen: Führung 1. Ordnung bleibt nötig und „die Ausübung der Leitungsfunktion wird sich (…) nie (…) auf strukturbezogene Handlungsformen begrenzen lassen“ (Merchel, 2015:32). Die Reduktion der Führungsnotwendigkeiten verschafft aber Zeit für die echten Ausnahmen.
3. Ein Kreisverkehr ist nicht für die Ewigkeit gebaut: Die Umwelt verändert sich so schnell und teilweise gravierend, dass ein erneuter Umbau notwendig sein kann. Im Sinne des Prinzips “Good enough for now and safe enough to try!” ist immer wieder die oben beschriebene Führungsschleife zu durchlaufen: die Umwelt beobachten und den Ist-Soll-Abgleich vornehmen.

Im organisationalen Alltag jedoch stehen die meisten Führungskräfte in der Kreuzungsmitte. Sie agieren als Verkehrspolizistinnen und haben keine Zeit, Ampeln zu bauen und Kreisverkehre zu planen. Anders gesagt:

Verkehrsplanung und die Arbeit am System – Führung 2. Ordnung – braucht Abstand, Zeit für Beobachtung und eine bewusste Entscheidung, die Regelung des Verkehrs auf der Kreuzung kurz auch mal anderen (oder niemandem) zu überlassen. Das fällt schwer, solange der (Entscheidungs-)Verkehr scheinbar nur wegen dir als Verkehrspolizistin fließt.

Hinzu kommt, dass alle Verkehrsplanungen auf eine Branche treffen, „die es gewohnt ist, dass jede und jeder fährt, wie er bzw. wie sie meint“ (Gesmann, 2026 via Whatsapp ;-): Nicht die Organisation, die Struktur, die Vorgaben, sondern insbesondere die Leitdifferenz „helfen/nicht helfen“ bzw. die Klient:innen geben den Kurs vor. Entsprechend wird „das Immunsystem der Organisation“ anspringen und enormen Widerstand erzeugen, wenn Ampeln, Kreisverkehre etc. nicht nur geplant, sondern deren Beachtung auch kontrolliert und deren Missachtung zur Not mit Führerscheinentzug sanktioniert wird.

Warum kaputte Ampeln selten repariert werden

Warum fällt es aber so schwer, die Führung durch Strukturen in den Vordergrund zu rücken, wenn diese doch so wirkungsvoll ist?

Kurz gesagt: Weil – um in den technischen Bildern zu bleiben – nichts länger hält als ein Provisorium: Wenn die Ampel ausfällt, springt halt die Polizistin ein. Klar, „nur so lange, bis die Ampel repariert ist“. Und dort, auf der Kreuzung, kann die Polizistin mal richtig was wegregeln, engagiert, kompetent, selbstwirksam. Der Verkehr fließt wieder: Entscheidungen werden getroffen, es geht voran. Und weil der Verkehr so schön fließt, rutscht die Reparatur der Ampel oder die Neugestaltung des Kreisverkehrs auf der Prioritätenliste immer weiter nach hinten: Irgendwann gehört die Polizistin wieder genauso selbstverständlich zur Kreuzung wie der Laternenpfahl.

Mit anderen Worten: Gut gemeinte Führung 1. Ordnung hält dysfunktionale, ressourcenfressende oder nicht vorhandene Strukturen am Leben.

Das kann richtig teuer werden. Eine Studie mit Leitungskräften der ersten Führungsebene im kanadischen Gesundheitswesen (Maisonneuve et al. 2024) deutet darauf hin: Wenn Rollen unklar sind, arbeiten gerade Führungskräfte mit guter Beziehung zu ihrem Team zunehmend exzessiv – vermutlich, um ihr Team vor dieser Unklarheit zu schützen. Und genau darüber steigt ihr Risiko auszubrennen. Wenig verwunderlich: Gerade die engagierten Führungskräfte stehen am längsten auf der Kreuzung.

Damit schließt sich der Kreis zur These vom Anfang dieses Beitrags:

Ein großer Teil der Erschöpfung ist der Preis dafür, dass die Verkehrspolizistin auf Dauer ausgleicht, was die Strukturen nicht leisten. Es gilt also, immer wieder bewusst die Rolle zu wechseln – von der Verkehrspolizistin zur Verkehrsplanerin.

Drei Einwände rund um ressourcenschonende Führung durch Strukturen

Gegen den Rollenwechsel von der Polizistin auf der Kreuzung zur Verkehrsplanerin werden oft drei berechtigte Einwände vorgebracht. Diese schärfen aber den Blick dafür, was an welcher Kreuzung möglich ist.

1. „Soziale Arbeit lässt sich nicht standardisieren.“ Stimmt. In der Fallarbeit ist vieles nicht vorab entscheidbar; viele kritische Momente gehören zum Kern professioneller Arbeit und sind keine Strukturlücke. Ziel ist deshalb nicht, Fallarbeit in Ampeln zu pressen. Ziel ist, das Drumherum – Dienstplan, Freigaben, Zuständigkeiten – so zu regeln, dass Kraft für die fachlich kritischen Momente bleibt.
2. „Ich komme an die Regler gar nicht ran.“ Oft richtig. Viele Leitungskräfte können nur an einem Teil der Regler drehen; den Rest bestimmen Träger, Kostenträger, Leistungsvereinbarungen, Aufsichtsbehörden oder Tarifverträge. Die Kreuzung plant dann das Straßenbauamt. Umso wichtiger ist es, die eigene Kompensation sichtbar zu machen und die Strukturfrage dorthin zu tragen, wo sie entschieden werden kann (siehe Rezept 4).
3. „Mein Team ist dafür zu neu oder zu dünn besetzt.“ Ein Kreisverkehr braucht Fahrer:innen, die Lücken einschätzen können. Wo viele Mitarbeitende neu sind, quer einsteigen oder Fluktuation hoch ist, steigt der Abstimmungsbedarf zunächst. Dann ist manchmal die Ampel im Sinne einer klaren Konditionalprogrammierung die brauchbarere Lösung, da der Regler „Personal“ (Auswahl der „passendsten“ Mitarbeiter:innen) an die Grenze kommt.

Hinzu kommt noch: Auf der Kreuzung zu stehen, fühlt sich auch gut an. Man wird als Führungskraft gebraucht und gesehen. Man sieht sofort die Wirkung und behält die Kontrolle über den „Entscheidungsverkehr“. Auch das macht den Rollenwechsel von der Polizistin zur Planerin schwer. Hier lohnt es, das bei sich selbst ehrlich anzuschauen.

Sechs Rezepte für ressourcenschonende Führung

Wie kann der Wechsel hin zur Verkehrsplanerin im Alltag (besser) gelingen? Dazu hier sechs „systemische Rezepte“:

1. Führe ein Einsatzprotokoll. Notiere eine Woche lang jede Situation, in der du eingreifst, entscheidest oder schlichtest. Was sich wiederholt, ist oft kein Führungsproblem, sondern ein Hinweis auf eine Lücke in der Struktur. Wenn du dieselbe Entscheidung zum dritten Mal triffst, mach eine Regel daraus. Wo regle ich immer wieder von Hand?
2. Frag nach der Prämisse statt nach dem Einzelfall. Frag nicht nur: „Wie löse ich das?“ Frag auch: „Welche Entscheidungsprämisse fehlt oder ist unklar, sodass das überhaupt bei mir landet?“ Geh dabei die vier Regler durch. An welchem Regler müsste ich drehen?
3. Kläre die Vorfahrt. Viele Fragen landen bei dir, weil niemand festgelegt hat, wer sie entscheidet. Kläre, wer entscheidet, wer beteiligt wird und wer nur informiert werden muss. Was könnten andere besser entscheiden als ich?
4. Mach Kompensation sichtbar. Solange du ausgleichst, spürt niemand Druck, etwas zu klären. Mach sichtbar, was du auffängst, und bring es als Strukturfrage dorthin, wo sie entschieden werden kann. Das kann auch die Ebene über dir sein. Wessen Kreuzung ist das eigentlich?
5. Schau ehrlich auf deinen Gewinn an der Kreuzung. Auf der Kreuzung zu stehen fühlt sich gut an: Du wirst gebraucht und gesehen, du siehst sofort, was Du bewirkst, und du behältst (scheinbar) die „Kontrolle über den Entscheidungsverkehr“. Am Planungstisch hingegen bleibt Führung unsichtbar, ähnlich wie Hausarbeit, die erst auffällt, wenn sie nicht getan wird. Markiere in deinem Einsatzprotokoll (Rezept 1) die Einsätze, die du insgeheim ganz gern übernimmst, und frag dich, was du davon wirklich abgeben willst. Was würde Dir fehlen, wenn der Verkehr auch ohne Dich fließt?
6. Plane Planungszeit ein. Arbeit am System passiert nicht nebenbei. Ohne festen Termin gewinnt immer der nächste Stau. Wann habe ich zuletzt am Planungstisch gesessen?

Fazit: Ressourcenschonende Führung durch Strukturen

Ressourcenschonende Führung heißt nicht, weniger zu führen, sondern den Fokus auf die Führung durch Strukturen zu verlagern. Ziel davon ist nicht, die Polizistin zu entlassen – es wird immer kritische Momente geben, in denen es die Führungskraft als Polizistin braucht.

Das Ziel ressourcenschonender Führung ist vielmehr, dass die Polizistin „nur noch“ bei Unfällen und echten Ausnahmen auf die Kreuzung muss. Dadurch wird Zeit frei für die eigentliche Führungsaufgabe: die Planung, Gestaltung und Weiterentwicklung der Kreuzung, damit der „Entscheidungsverkehr“ bestmöglich fließen kann.

Davon profitieren nicht nur die Führungskräfte: Ein Team, dessen Führungskraft nicht dauerhaft erschöpft auf der Kreuzung den Entscheidungsverkehr regelt, hat bessere Chancen auf psychologische Sicherheit und kann Veränderungen eher mitgehen.

Netter Nebeneffekt: Führung, die nicht nur aus Dauereinsatz besteht, wird auch für angehende Führungskräfte wieder attraktiver. Die Arbeit an den Strukturen ist sicher nicht die einzige, aber vielleicht eine der wirksamsten Antworten auf den Führungskräftemangel, mit dem dieser Beitrag begonnen hat.

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Und du? Regelst du noch, oder baust du schon? Oder möchtest du mit deinem Leitungsteam an den eigenen Kreuzungen arbeiten? Dann melde dich gern bei mir. Und wenn du regelmäßig Impulse zu systemischer Führung und Organisationsentwicklung in Organisationen der Sozialwirtschaft lesen möchtest, abonniere meinen Newsletter.

Quellen

• Epe, Hendrik (2025): Robustheit im Wandel: Organisationale Resilienz. In: Gesmann, S.; Löhe, J. (2025, Hrsg.): Von Scrum bis New Work: Managementmoden in der Sozialen Arbeit – Eine kritische Analyse von Führungs- und Organisationstrends. Opladen, Berlin, Toronto: Verlag Barbara Budrich. S. 75 – 94.
• Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: Sozialwirtschaft, 35. Jg., H. 5, S. 25–28.
• Groulx, P., Maisonneuve, F., Harvey, J.-F., Johnson, K. J. (2024): The ripple effect of strain in times of change: how manager emotional exhaustion affects team psychological safety and readiness to change. In: Frontiers in Psychology, 15, 1298104. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1298104
• Kühl, S. (2020): Brauchbare Illegalität. Weswegen sich Regelbrüche nicht vermeiden lassen. Working Paper 4/2020. Bielefeld: Universität Bielefeld.
• Kühl, S./Muster, J. (2025): Führung managen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer.
• Maisonneuve, F., Groulx, P., Galy, A., Chênevert, D., Cossette, M. (2024): The cost of protecting resources: a cross-sectional study on the interaction between LMX and role ambiguity on work addiction and burnout among Canadian first-level healthcare managers. In: Frontiers in Psychology, 15, 1298001. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1298001
• Merchel, J. (2015): Leitung in der Sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und Steuerung von Organisationen. 3. Aufl. Beltz Juventa.
• Muster, J./Büchner, S./Hoebel, T./Koepp, T. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. In: Barthel, C. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden: Springer. S. 285–306.
• Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg: Carl Auer Verlag.
• Rosenstiel, L., Nerdinger, F.W. (2025): Grundlagen der Führung. In:
  Rosenstiel†, L./Regnet, E./Domsch, M. E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 9., neu bearbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
• Simon, F. B./CONECTA (1992): »Radikale« Marktwirtschaft. Grundlagen des systemischen Managements. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.