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Warum Einfachheit, Machbarkeit und Sinn so wichtig sind, oder: Gedanken zur organisationalen Salutogenese

Am 02.09.2021 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Salutogenese

Gesundheit und Krankheit sind in Zeiten einer Pandemie aus guten Gründen besonders relevant. Ich habe noch nie soviel „Bleib gesund“s unter Mails gelesen und in Gesprächen gehört. Und die aktuelle „Neue Narrative“ titelt in der aktuellsten Ausgabe entsprechend:

„Wir sind doch alle krank!“

Da kommt die Salutogenese um die Ecke: Wuhuu… Neues Fremdwort! Salutogenese, schon mal gehört? Wahrscheinlich schon, denn gerade im Kontext von Organisationen des Sozial- und Gesundheitswesens sollte die Idee hinter dem Begriff geläufig sein.

Spannend ist – und darum geht’s im Beitrag – die Übertragung der Idee der Salutogenese und deren Dimensionen auf Organisationen als soziale Systeme. Die Leitfrage lautet also:

Wie sehen gesunde Organisationen aus? Und wie können wir diese gestalten?

Aber der Reihe nach:

Was ist Salutogenese?

Salutogenese bezeichnet – so Wikipedia – neben einer Fragestellung und Sichtweise für die Medizin vor allem ein Rahmenkonzept, „das sich auf Faktoren und dynamische Wechselwirkungen bezieht, die zur Entstehung und Erhaltung von Gesundheit führen.“

Im Gegensatz zur Pathogenese, die die Krankheit in den Mittelpunkt stellt, wird bei der Salutogenese versucht, die drei Einflussfaktoren Verständnis, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit als Kohärenzgefühle in den Mittelpunkt der Entstehung von Gesundheit zu stellen. Gesundheit ist damit nicht als Zustand, sondern als Prozess zu verstehen. Risiko- und Schutzfaktoren stehen hierbei in einem Wechselwirkungsprozess.

Geprägt wurde der Begriff der Salutogenese durch den israelisch-amerikanischen Medizinsoziologen Aaron Antonovsky (1923–1994) in den 1980er Jahren. Ohne in die Tiefe zu gehen, war eine der Kernfragen seiner Forschung, wie es Menschen gelungen ist, unter den Bedingungen der KZ-Haft sowie in den Jahren danach ihre (körperliche und psychische) Gesundheit zu erhalten.

Gesundheit entsteht nach Antonovsky – wiederum sehr kurz gefasst – wenn Menschen ein Kohärenzgefühl haben.

Kohärenz umfasst nach Antonovsky die drei Dimensionen Verständnis, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit :

  • Verständnis meint die Fähigkeit, die Zusammenhänge des Lebens zu verstehen.
  • Machbarkeit ist die Überzeugung, das eigene Leben gestalten zu können – das Gefühl der Handhabbarkeit oder Bewältigbarkeit (ähnlich dem Begriff der ‚Selbstwirksamkeitserwartung‘ nach Bandura).
  • Und Sinnhaftigkeit ist der Glaube an den Sinn des Lebens.

Heiner Keupp beschreibt die drei Komponenten des Kohärenzgefühl wie folgt:

„Kohärenz ist das Gefühl, dass es Zusammenhang und Sinn im Leben gibt, dass das Leben nicht einem unbeeinflussbaren Schicksal unterworfen ist.

  • Meine Welt ist verständlich, stimmig, geordnet; auch Probleme und Belastungen, die ich erlebe, kann ich in einem größeren Zusammenhang sehen (Verstehensebene).
  • Das Leben stellt mir Aufgaben, die ich lösen kann. Ich verfüge über Ressourcen, die ich zur Meisterung meines Lebens, meiner aktuellen Probleme mobilisieren kann (Bewältigungsebene).
  • Für meine Lebensführung ist jede Anstrengung sinnvoll. Es gibt Ziele und Projekte, für die es sich zu engagieren lohnt (Sinnebene).“

Die drei Ebenen bzw. die Dimensionen Verstehbarkeit, Selbstwirksamkeit und Sinn machen demnach Gesundheit aus.

Das ist sehr nachvollziehbar: Wenn ich das Gefühl habe, dass mein Leben für mich verstehbar, gestaltbar und sinnhaft ist, habe ich das Gefühl, lebendig, gesund zu sein, gestalten und mich entfalten zu können. Und dabei ist dieses Gefühl für jede*n von uns völlig individuell.

Wenn jedoch eine Dimension ins Wanken kommt, ich also den Überblick verliere, nicht mehr gestalten kann und/oder den Sinn meines Handelns oder mehr noch des Lebens verliere, gerät das komplette Konstrukt ins Wanken.

Schon hier kann man – mit Blick auf Führung und Personalarbeit, mit Blick auf HR, sehr tief einsteigen, damit die Menschen in den Organisationen gesund bleiben. So ist das Konzept der Salutogenese in der Mitarbeiterführung und Entwicklung sicherlich mehr als lohnenswert.

Mich interessiert aber, ob und wie es gelingen kann, die Dimensionen der Salutogenese auf Organisationen als Ganzes zu beziehen. Welchen Nutzen können also die Dimensionen der Salutogenese für Organisationen und Fragen der zeitgemäßen Organisationsentwicklung haben?

Und welche Handlungsoptionen lassen sich daraus ableiten?

Übertragung der Dimensionen der Kohärenz auf Organisationen

Noch einmal: Die Dimensionen Verstehbarkeit, Selbstwirksamkeit und Sinn machen Gesundheit aus. Wenn man Organisationen als soziale Systeme betrachtet (was für mich aus vielerlei Perspektive Sinn macht), kann man davon sprechen, dass Organisationen „lebendige“ Eigenschaften aufweisen. Denn „weder Menschen noch die Organisationen, in denen sie arbeiten, [sind] Maschinen.“ (Neue Narrative, #12, S. 16).

Aus diesem Verständnis heraus entwickeln Organisationen sich selbst, wollen von sich aus „lebendig bleiben“ (Autopoiese) und sind – ebenso wie das psychische System der Menschen – als nichttriviale Systeme nicht steuerbar im maschinellen Sinn.

Apropos Sinn…

Sinn

Sinn – als erste der Kohärenzdimensionen – wird dahingehend wichtig, wenn man den Zweck einer Organisation betrachtet: Organisationen benötigen zum Überleben einen Zweck, eine Existenzberechtigung. Organisationen ohne Zweck sterben. Oder sie werden künstlich, mit viel Marketing, am Leben erhalten.

Genau wie Menschen einen Sinn benötigen, um gut arbeiten zu können, benötigen Organisationen einen Sinn. Schon hier stellt sich die Frage, wie der Sinn, der Purpose, das Zusammenspiel zwischen Vision und Mission in Deiner Organisation ausgeprägt ist? Wann hat sich Deine Organisation das letzte Mal mit ihrem Sinn befasst? Wozu existiert Deine Organisation? Hör mal genau hin, vielleicht ist es etwas anderes, als das, was Du glaubst?

Selbstwirksamkeit

Das Selbstwirksamkeitserleben bzw. die Selbstwirksamkeitserwartung ist nicht nur wesentlich für die Gesunderhaltung von Menschen, sondern auch für ihre Entwicklung. Denn wer daran glaubt, etwas bewirken und auch in schwierigen Situationen selbstständig handeln zu können, kann als Person gezielt Einfluss auf die Dinge und die Welt nehmen, statt äußere Umstände, andere Personen, Zufall, Glück und andere unkontrollierbare Faktoren als ursächlich für das eigene „Schicksal“ anzusehen (vgl. Wikipedia).

Wenn mir – was ja nunmal vorkommt – das Leben Aufgaben stellt, die ich lösen kann, geht es mir gut. Ich verfüge über Ressourcen, die ich zur Meisterung meines Lebens, meiner aktuellen Probleme mobilisieren kann. Und für Organisationen gilt das Gleiche: Welche Aufgaben sind zu bewältigen? Befassen wir uns mit dem, was wir können? Denn nur daraus erwächst (Selbst-)Wirksamkeit.

Verstehbarkeit

Verstehbarkeit bedeutet, die Umwelt als geordnet, konsistent und erklärbar einzuschätzen. Menschen, die Begründungen für das finden, was sich um sie herum ereignet, gehen davon aus, dass auch künftig überraschend eintretende Ereignisse eingeordnet und erklärt werden können. Der Blick auf und vor allem der Blick in Organisationen zeigt jedoch, dass wir Organisationen geschaffen haben, die hochgradig kompliziert gestaltet sind. Regeln, Rituale, Vorgaben, Prozesshandbücher, QM-Richtlinien und vieles mehr sind nicht nur nicht mehr nachzuvollziehen oder verstehbar. Diese Strukturen von Organisationen führen zur Blockade der Möglichkeit, sich schnell an veränderte Bedingungen anpassen zu können.

Und genau das – diese Anpassungsfähigkeit – ist die berühmte Agilität, von der alle immer sprechen. Nicht umsonst überschreibt Jos de Blok (bspw. in diesem Video, aber auch an vielen anderen Stellen) den bzw. zumindest einen Aspekt des Erfolgs von Buurtzorg mit den Worten „keep it small, keep it simple“. Halte es einfach.

Halte Deine Organisation einfach.

Die Umschreibung des „Needing Principles“ mit den Worten „Do, what’s needed!„ unterstreicht diese Einfachheit, Verstehbarkeit eindrücklich.

Das ist im Kern auch der Grund, warum ich glaube, dass selbstbestimmt agierende Teams und Organisationen nicht nur – wie oftmals vorgebracht wird – ein Thema für „Akademiker*innen“ sind. Im Gegenteil wird erst durch das Wegfallen von Strukturen, Hierarchien, Machtspielchen und interner Politik Klarheit, Einfachheit und Verstehbarkeit geschaffen. So ließe sich andersherum argumentieren, dass die etablierten Strukturen unserer Organisationen viel mehr dem Machterhalt als der eigentlichen Wertschöpfung dienen.

Aus der Einfachheit heraus ergibt sich im Übrigen viel Raum und Freiheit für die so viel beschworene und in vielen Bereichen wirklich benötigte Innovation.

Schlussfolgerungen für die Organisationsentwicklung

Es wurde deutlich, dass die Übertragung des Konzepts der Salutogenese auf Organisationen durchaus sinnvoll sein kann.

Verstehbarkeit, Selbstwirksamkeit und Sinn sind nicht nur für Menschen, sondern auch für Organisationen in einer sich dynamisch verändernden, komplexen Welt erstrebenswerte Aspekte, um „gesund zu bleiben“.

Es geht darum, überschaubar und nachvollziehbar sinnvoll handeln zu können.

Aber was kannst Du in Deiner Organisation konkret tun, um einen Schritt weiter zu einer gesunden Organisation zu kommen?

Dazu hier ein paar Ideen für

Verstehbarkeit:

  • Habt ihr eure Prozesse dokumentiert? Falls nicht: Machen! Denn es hilft ungemein, wiederholende Prozesse einmal zu fassen und dann auch anhand des PDCA-Zyklus weiterzuentwickeln. Falls ja: Wann habt ihr euch im Team oder der Organisation das letzte Mal ernsthaft mit den Prozessen befasst, diese aktualisiert und entmüllt? Prozesse zu dokumentieren macht nur Sinn, wenn diese dann auch gelebt werden.
  • Gibt es sonstige Regeln und Vorgaben, die ihr festgelegt habt und denen ihr folgen müsst? Machen diese Regeln und Vorgaben Sinn? Wenn nicht, weg damit.
  • Wie ist die Aufbaustruktur der Organisation gestaltet? Wie viele Hierarchieebenen gibt es? Und machen die Sinn? Wenn nicht, lohnt es sich perspektivisch, diese abzubauen. Das klingt einfacher, als es ist, aber das Ziel einer verständlichen Organisationsstruktur wäre ja eine echte Vision, oder?
  • Wie steht es eigentlich um die Strategie in der Organisation? Klar gibt es eine (hoffentlich…), aber ist diese auch den Mitarbeiter* innen bekannt. Und mehr noch: Kennen die Mitarbeiter* innen und Teams ihre Aufgaben und Projekte, mit denen sie zur Erreichung der Strategie beitragen? Falls nicht, lohnt es sich, die Strategie noch einmal genauer anzuschauen und gemeinsam Ziele zur Erreichung der Strategie auf den unterschiedlichen Ebenen der Organisation abzuleiten.
  • Und überhaupt Transparenz: Wie transparent sind Entscheidungen? Wie transparent ist die Kommunikation in der Organisation? Wie transparent sind auch die finanziellen Kennzahlen der Organisation? Denn: Wir können von den Mitarbeiter* innen nicht verlangen, dass sie Verantwortung übernehmen, wenn die Rahmenbedingungen unklar sind.

Selbstwirksamkeit

  • Ist der Gesamtorganisation klar, was Mission und Vision, was Purpose der Organisation ist? Das ist gerade bei sozialen Organisationen gar nicht so einfach, denn man kann ja irgendwie alles. Was aber gehört nicht zum Aufgabenbereich der Organisation? Was kann und muss von anderen bearbeitet werden?
  • Ist allen Mitarbeiter*innen auf Teamebene klar, was Vision und Mission ihrer Arbeit ist? Falls nicht macht es Sinn, im Team über die Aufgaben und die Ausrichtung des Teams gemeinsam zu sprechen. Wozu ist das Team da?
  • Gibt es in der Bearbeitung von Aufgaben eine Überschneidung dessen, was die Mitarbeiter *innen können, wollen und sollen? Das ist relevant, denn nur, wenn die Motivation mit den Fähigkeiten und Kompetenzen zusammenfällt und die dann hervorkommenden Ergebnisse noch das sind, was Aufgabe der Organisation ist, wird wirklich gute Arbeit geleistet. Was muss verändert werden, um eine Passung der drei Aspekte Wollen, Können und Sollen zu erreichen?
  • Welche Herausforderungen auf individueller Ebene sind zu bewältigen, um die Selbstwirksamkeit im Beruf zu erhöhen? Sind die Mitarbeiter*innen in der Lage, sich selbst zu organisieren, so, dass sie nicht von den anfallenden Aufgaben überfordert sind? Man kann nur dann selbstbestimmt im Team arbeiten, wenn man seine Aufgaben und sich selbst (halbwegs 😉 gut auf die Reihe bekommt.

Sinn

  • Mal ehrlich: Wenn man davon ausgeht, dass Deine Organisation ein soziales System ist: Was würde die Organisation selbst sagen: Macht das, was sie tut, Sinn?
  • Und ebenfalls ehrlich: Wenn es keinen Sinn macht, ist es auch OK, eine Organisation, ein Projekt oder ein Produkt sterben zu lassen. Manchmal macht der Neuanfang mehr Sinn.
  • Über Purpose, Vision und Mission habe ich ja schon geschrieben. Aber kennst Du die Vision, Mission und Purpose Deiner Organisation? Wirklich? Und macht das noch Sinn? Und wird das, was in der Vision, Mission und dem purpose steht, in konkrete Strategien übersetzt? Was also hat Deine Arbeit mit dem zu tun, was Sinn macht?

Naja, kann man ja mal drüber nachdenken…

Oder konkret dran arbeiten.

Wenn Du dabei Unterstützung brauchst, sag gerne Bescheid 😉

Systeme verbinden, oder: Ein Dilemma in der Transformation pluralistischer Organisationen

Am 26.07.2021 von in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Transformation pluralistischer Organisationen

Soziale Organisationen ebenso wie NPOs, Schulen und Bildungseinrichtungen lassen sich als pluralistische Organisationen definieren. Unter pluralistischen Organisationen sind Organisationen zu verstehen, die sich an verschiedenen gesellschaftlichen Funktionssystemen orientieren müssen, um existieren zu können. Bei sozialen Organisationen lassen sich insbesondere die Funktionssysteme Recht, Wirtschaft, Politik, Erziehung, Wissenschaft, Medizin und Religion hervorheben.

Daraus resultiert, dass pluralistische Organisationen mit „einem besonders divergierenden Spektrum unterschiedlicher Umwelterwartungen konfrontiert sind und diesen Erwartungen auch zu entsprechen suchen. Diese unterschiedlichen Erwartungen externer Anspruchsgruppen schlagen sich in multiplen Zielen nieder, denen eine pluralistische Organisation zugleich gerecht zu werden versucht.“ [mfn]Hörer, H. (2013): Entscheidungsfähigkeit in pluralistischen Organisationen – Rekonstruktion von Entscheidungsmustern eines diakonischen Unternehmens. Dissertation[/mfn]

Das ist soweit nicht besonders. Viele Organisationen und insbesondere die Führungskräfte in diesen Organisationen sind es gewohnt, die mit den Herausforderungen der Verbindung multipler Ziele einhergehenden Dilemmata auszubalancieren. Widerspruchsmanagement ist Alltag von Führungskräften pluralistischer Organisationen.[mfn]vgl. bspw. Herzka, M. (2013): Führung im Widerspruch – Management in Sozialen Organisationen. Wiesbaden, Springer[/mfn]

Veränderung dritter Ordnung als Unmöglichkeit pluralistischer Organisationen

Problematisch wird es jedoch, wenn die Notwendigkeit besteht, die Organisationen nicht nur weiterzuentwickeln bzw. zu optimieren (Veränderung erster Ordnung), sondern grundlegende Transformationen der Art, wie die Organisationen gearbeitet haben, zu gestalten.

Innovation, Bruch, Disruptionen, schöpferische Zerstörung oder Veränderung zweiter, wenn nicht dritter Ordnung sind Stichworte.

So zeigen die inzwischen reichlich strapazierten Megatrends schon lange die Notwendigkeit nicht nur von Musterwechseln innerhalb bestehender Systeme, sondern die Notwendigkeit des radikalen Wechsels des Systems an sich [mfn]vgl. Kruse, P., Schaumburg, F. (2016): Führung im Wandel: Ohne Paradigmenwechsel wird es nicht gehen. In: Geramanis, O., Hermann, K. (Hrsg.): Führen in ungewissen Zeiten – Impulse, Konzepte und Praxisbeispiele. Wiesbaden, Springer. S. 3 – 16.[/mfn].

Und spätestens die aktuelle Corona-Pandemie hat gezeigt, wo in den gesellschaftlichen Funktionssystemen die wirklichen Probleme stecken. Das Klatschen über die doch angeblich so systemrelevanten Branchen haben viele noch im Ohr, aber in den Branchen selbst sieht es an vielen Stellen düster aus.

Über das starre Bildungssystem wurde schon viel berichtet, aber die Bildungskatastrophe in der Pandemie war dann schon oft sehr überraschend: Montags Zettel abholen, die dann Freitags ausgefüllt zurückgebracht werden müssen, ist keine Bildung. Es zeigt aber, dass die Primärfunktion von Schule vielleicht gar nicht Bildung, sondern die Betreuung der Kinder, damit die Eltern arbeiten können, ist?

Und der sowieso schon enorme Fachkräftemangel in Erziehung und Pflege hat durch die Pandemie trotz aller Beteuerungen über das erwartbare Maß hinaus zugenommen. Und nein, die Pflegekräfte aus dem Ausland sind keine Alternative, wie der Beitrag hier mit Blick aus Spanien, Italien und England darlegt.

System-Umwelt-Analyse als Grundlage der Organisationsentwicklung pluralistischer Organisationen

Vom großen Ganzen zurück zum Kleinklein gelingender Organisationsentwicklung pluralistischer Organisationen: Eine erste Intervention zeitgemäßer Organisationsentwicklung, ist die System-Umwelt-Analyse. Hierbei wird das zu betrachtende System (die eigene Organisation) in Verbindung zu den Systemen der Umwelt der Organisation gebracht.

Dabei kommen häufig interessante Einblicke zutage und es wird die schon genannte Besonderheit sozialer Organisationen ebenso wie Bildungseinrichtungen als pluralistische Organisationen deutlich: Sie sind in viele Funktionssysteme eingebunden, deren Funktionen, Codes und Programme sich oftmals widersprechen.

So ist – als Beispiel – die Funktion des Bildungs- und Erziehungssystems so etwas wie Sozialisation, der Code wäre in der Schule vielleicht „Besser lernen/schlechter lernen“, in der Sozialen Arbeit eher „Inklusion/Exklusion“ oder „Hilfe/Nicht-Hilfe“. Unter den Programmen sind Bildung oder die Angebote sozialer, personenbezogener Dienstleistungen zu verstehen. Diese sind in ihrer Ausgestaltung – das ist nichts Neues – hochgradig komplex. So besteht eine der Besonderheiten sozialer Organisationen darin, dass personenbezogene, soziale Dienstleistungen kaum standardisierbar sind und deren Effektivität immer an die Koproduktionsbereitschaft der Nutzer*innen gebunden ist. Spannend ist, dass in Bildungskontexten wie Schulen und Hochschulen noch immer versucht wird, Standardprogramme zu fahren, anstatt die individuellen Anforderungen anzuerkennen, aber das ist wiederum ein anderes Thema…

Gestaltung von Komplexität vs. Denken in Zuständigkeiten

Im Gegensatz zu den auf die Gestaltung von Komplexität angelegten Sozialen Organisationen sind die Sozialleistungsträger (u.a. Bund, Länder, Kommunen, Sozialversicherungsträger, Krankenkassen, die für die Kosten aufkommen) nicht im Erziehungssystem anhand der genannten Codes organisiert, sondern fokussieren in ihren Strukturen und Handlungsweisen auf Rechtmäßigkeit und Berechenbarkeit bei hoher Zuverlässigkeit, Effektivität und Effizienz.

Auch die Entwicklungen rund um „Neue Steuerungsmodelle“ (NSM) und seit etwa 2013 Kommunale Steuerungsmodelle (KSM) und damit die Versuche, von der inputorientierten über outputorientierte hin zu outcomeorientierten Steuerungen zu kommen, haben an der Grundorientierung der Arbeit der Sozialleistungsträger im Kern nicht viel verändert.

So schreiben Michl und Steinbrecher, dass das Denken in Einzelzuständigkeiten ein Grundprinzip des Arbeitens in Verwaltungen darstellt: „Auch komplexe Aufgaben werden in ‚kleine Häppchen‘ zerteilt und jedes Häppchen einem zuständigen Sachgebiet oder auch einer anderen beteiligten Behörde und darin jeweils einer Person zugeordnet. Diese Arbeitsweise ist über 200 Jahre alt und in vielen Situationen der heutigen Zeit nicht mehr angemessen.“ [mfn]Michl, T., Steinbrecher, W. (2018): Wozu kann unsere Gesellschaft eine „agile Verwaltung“ brauchen? In: Bartonitz, M. Et. al: Agile Verwaltung – Wie der öffentliche Dienst aus der Gegenwart die Zukunft entwickeln kann. Wiesbaden: Springer[/mfn]

Besonderheiten öffentlicher Verwaltungen liegen den Ausführungen von Richter[mfn]vgl. Richter, P. (2012): Die Organisation öffentlicher Verwaltung. In: Apel, M., Tacke, V. (Hrsg.): Handbuch Organisationstypen. Wiesbaden: Springer. 91 – 112[/mfn] u.a. in der Funktion einer Stabilisierung von Herrschaft, einer primär hierarchischen Ordnung der Interaktion von Verwaltungsorganisationen mit anderen Verwaltungsorganisationen mittels spezifischer Regelungsformen (Federführung) unter bestimmten Voraussetzungen (regional, fachlich) und einer bürokratischen Binnenrationalität und bürokratischen Organisationsformen.

Die Nähe dieses in weiten Teilen regelbasierten Vorgehens zum Taylorismus ist offensichtlich. Und dieses Vorgehen ist alles andere als schlecht, denn es passt für komplizierte Vorgehen und lineare Wirkungsketten wunderbar. Im Kern ist Verwaltung – mit Recht – als zwar kompliziertes, aber letztlich triviales System organisiert, auf dem unser Staat aufbaut.

Diese Funktionslogik gilt auch für weitere Sozialleistungsträger wie bspw. Krankenkassen und eben auch für die Funktionssysteme, auf die Schulen, Hochschulen und auch Volkshochschulen angewiesen sind: Obwohl jeder nachvollziehen kann, dass Bildung hochkomplex und nicht standardisierbar ist, wird – etwas verkürzt ausgedrückt – über Lehrpläne, Akkreditierungsvorgaben und eine Organisation in Ämtern (an VHS bspw.) versucht, Bildung zu organisieren, nein, zu kontrollieren.

Die Transformation pluralistischer Organisationen scheitert an der Inkompatibilität der Funktionsweisen der Systeme

Was ich sagen will: Die Codes und Funktionsweisen von Sozialen und Bildungsorganisationen unterscheiden sich radikal von denen der Sozialleistungsträger und für Bildung zuständigen Amtsstrukturen. Die einen sind im Kern auf die Gestaltung von Komplexität, die anderen auf die regelbasierte Abarbeitung von (gesetzlichen) Vorgaben, Plänen und die Kontrolle der Einhaltung von Regeln ausgerichtet.

Daraus resultiert, so meine These, dass die Transformation sozialer Organisationen ebenso wie die Transformation von NPO; Schulen und anderen Bildungsorganisationen an der Inkompatibilität der Funktionsweisen der Systeme scheitert.

Diese These wiederum scheint nicht besonders spektakulär oder neu zu klingen. Sie entfaltet ihre Wirkung jedoch im konkreten Alltag von Schulen, von frei-gemeinnützigen Organisationen, Komplexträgern, Wohlfahrtsverbänden uvm.

Überbordende Kontrolle, Dokumentationspflichten, klare Regeln und Vorgaben, Zuständigkeiten und Hierarchien stehen auf Seiten der Kostenträger schon immer der Notwendigkeit der Gestaltung von Dynamik und Komplexität auf Seiten pluralistischer Organisationen gegenüber. Hinzu kommt in der heutigen Zeit – VUCA und Co. sei Dank – eine zeitliche, sachliche und soziale und damit eine dreifache Dynamisierung, wie Kleve [mfn]Kleve, H. (2020): Die Rückkehr des „Menschlichen“: Integration des Psycho-Sozialen, Emotionalen und Elementaren als Voraussetzung für gelingende Selbstorganisation. In: Geramanis, O., Hutmacher, S. (Hrsg.): Der Mensch in der Selbstorganisation. Wiesbaden: Springer. 247 – 260. [/mfn] es nennt:

„Für Organisationen beschleunigen sich die Prozesse, auf die sie in ihrer sozialen Umwelt reagieren müssen; das ist der zeitliche Aspekt. In sachlicher und sozialer Hinsicht können wir von einer Diversifizierung und globalen Vernetzung von Ereignissen und Personen (…) ausgehen (…). Somit lässt sich eine enorme Steigerung der Komplexität konstatieren, also ein rasanter Zuwachs an Vielschichtigkeit und Verwobenheit von Ereignissen, die auf die Grenzen von Organisationen treffen.“

Autonomie und Selbstbestimmung pluralistischer Organisationen stehen dem Zuständigkeitsdenken der Kostenträger diametral entgegen

Pluralistische Organisationen sind gefordert, die zunehmende Komplexität zu bearbeiten. Dies gelingt, indem sie auf die Zunahme der äußeren Komplexität reagieren, indem sie ihre inner-organisatorische Komplexität erhöhen. Die Erhöhung der inner-organisationalen Komplexität bedarf neben einer Re-Emotionalisierung der Kommunikation innerhalb von Unternehmen (vgl. ebd., 251) die Gestaltung sich zunehmend selbststeuernder, autonomer Teams und damit einhergehend die auf Kompetenzen basierende Übernahme von Führung und Verantwortung.

Sich selbst steuernde, autonom agierende Teams und kompetenzbasierte Führung stehen jedoch im krassen Gegensatz zum Zuständigkeits-, Sicherheits- und Vorgabendenken der Sozialleistungsträger, Schulämter und Kultusminister.

Kurz: Die Kostenträger kommen mit den Notwendigkeiten zeitgemäßer Organisationen nicht klar. Die Abwehr geschieht nicht böswillig. Die Kostenträger können nicht anders. Vielleicht hilft diese Einsicht schon bei der nächsten Leistungsvereinbarung (die durch die Pandemie nicht einfacher werden).

Nochmal anders: Sachbearbeiter Jürgen ist nicht selten doof, sondern aus seiner Funktion im System eines Kostenträgers agiert er völlig rational. Jürgen kann gar nicht anders. Sein Verhalten und vor allem die getroffenen Entscheidungen passen „nur“ nicht zur dringenden Notwendigkeit der Komplexitätsgestaltung pluralistischer Organisationen.

Gestaltung pluralistischer Organisationen gelingt durch Einbeziehung aller Stakeholder

Daraus wiederum folgt, dass es im Zuge grundlegender Transformationen gelingen muss, alle basierend auf einer System-Umwelt-Analyse definierten Stakeholder an einen Tisch zu bekommen – und das schon vor dem anstehenden OE-Prozess.

Nur durch gemeinsames Verständnis der Anliegen der jeweils anderen Seiten kann (nicht: muss) sich die Option eröffnen, neue Wege gehen und dringend benötigte Experimente in der Neugestaltung pluralisitscher Organisationen realisieren zu können.

Abschließend nur noch ein Gedanke zur Notwendigkeit der Entwicklung der Kostenträger, insbesondere der öffentlichen Verwaltungen: Auch diese sind gefordert, im Zuge zunehmender äußerer Komplexität ihre innere Komplexität zu erhöhen, um überhaupt noch adäquat auf die sich verändernden Anforderungen reagieren zu können. Zwar besteht kein unmittelbarer Druck im Sinne der Notwendigkeit unternehmerischen Handelns, aber der Druck nimmt mindestens durch den Fachkräftemangel in der Verwaltung zu. Der schon angesprochene Jürgen weiß zwar, dass er im Sinne des Systems und damit im Sinne von Zuständigkeiten und Dienstanweisungen handeln muss. Jürgen weiß jedoch, dass er eigentlich anders – komplexitätssensibel – agieren müsste. Das zerreißt ihn innerlich. Und darauf hat – trotz aller vermeintlicher Sicherheit im öffentlichen Dienst – niemand mehr wirklich Bock…

P.S.: Ich kenne inzwischen zunehmend Beispiele, wie auch in den Verwaltungen versucht wird, anders zu agieren. Das ist schön zu sehen. Hinzuweisen ist als Sammlung der Beispiele auf den Blog „www.agile-verwaltung.org.

P.P.S.: Im Rahmen des (virtuellen) Socialbarcamps in Kiel habe ich eine Session zu dem Thema des Beitrags gehalten. Die Ergebnisse der Diskussion in der Session, wie es gelingen kann, die beiden sehr unterschiedlichen Systeme und Funktionslogiken zusammen zu bringen, kannst Du hier abrufen.

Geschäftsmodellinnovation sozialer Organisationen, oder: Neue Wege erfordern einen Blick zurück!

Am 30.03.2021 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Geschäftsmodellinnovation

Hier der tweet:

https://twitter.com/HendrikEpe/status/1372527464212226051

Der Beitrag erläutert, warum genau ich den Blick zurück für einen wesentlichen Ansatz erachte, wenn es um die Neuausrichtung sozialer Organisationen geht. Dazu wird kurz erläutert, was ein Geschäftsmodell ist und warum auch soziale Organisationen ein Geschäftsmodell haben. Daran anschließend wird dargelegt, warum es für soziale Organisationen wichtig ist, in einer digitalisierten Welt das Geschäftsmodell zu reflektieren um abschließend darauf einzugehen, warum der Blick zurück wesentlich ist für die Neuausrichtung zur Gestaltung einer lebendigen Zukunft.

Was ist und haben soziale Organisationen ein Geschäftsmodell?

Unter einem Geschäftsmodell ist die Grundlogik zu verstehen, die beschreibt, wie welcher Nutzen für die Nutzer* innen (in den meisten Unternehmen sind dies Kund* innen) und Stakeholder gestiftet wird. Folgende Elemente (die je nach Autor* in leicht variieren können) machen ein Geschäftsmodell aus (vgl. bspw. Affenzeller, P., 2016, 52):

  • In der Dimension der Nutzer* innen (Für wen?) sind die Nutzersegmente, die Nutzerkanäle und die Nutzerbeziehungen zu fassen.
  • Die Nutzendimension (Was?) beinhaltet die Leistungen der Organisation und der dadurch generierte Nutzen.
  • In der Wertschöpfungsdimension (Mit was?) beinhaltet die Ressourcen, die benötigten Fähigkeiten und die Geschäfts-, Management- und Unterstützungsprozesse.
  • Die Partnerdimension (Wer wird gebraucht?) beinhaltet die Partner, die Partnerkanäle und die Partnerbeziehungen.
  • Die Finanzdimension beinhaltet die Umsätze und die Kosten (Was kostet es und was verdienen wir daran?).

Ich habe hier nicht von Kund*innen gesprochen, da dieser Begriff in sozialen Organisationen schwierig ist. Die Betrachtung der zu beantwortenden Fragen macht jedoch unmittelbar deutlich, dass auch soziale Organisationen ein Geschäftsmodell und oftmals sogar mehrere Geschäftsmodelle haben.

Als Beispiel ist für eine stationäre Jugendhilfeeinrichtung zu klären, für wen welche Leistungen wie erbracht und wie damit Wirkung und Wert generiert werden kann. Das gilt auch für eine Drogenberatungsstelle. Dabei ergeben sich – um das Beispiel der Drogenberatung aufzugreifen – unterschiedliche Optionen – je nachdem, wie die Fragen beantwortet werden. In der Arbeit mit suchtkranken Jugendlichen werden andere Wege der Leistungserstellung gegangen als in der Arbeit mit älteren Menschen, wobei immer zu berücksichtigen ist, ob und wie mit der Arbeit nicht nur Wirkung im Sinne von Outcomes für die Nutzer* innen und Impact für die Gesellschaft, sondern auch monetärer Wert (zur Bezahlung der anfallenden Kosten) generiert werden kann.

Mehrere Geschäftsmodelle einer Organisation ergeben sich bspw. daraus, dass eine Jugendhilfeeinrichtung neben stationären und ambulanten Wohn- und Betreuungsformen auch Schulen und Werkstätten für die Ausbildung der Jugendlichen unterhält. Wohngruppen und Schulen bzw. Ausbildungsstätten generieren zwar für die gleiche Zielgruppe völlig unterschiedliche Nutzen, die wiederum völlig unterschiedlich bereitgestellt und finanziert werden.

Warum ist Geschäftsmodellinnovation in der digitalen Transformation auch für soziale Organisationen wesentlich

Vorab ist hervorzuheben, dass soziale Organisationen mit Blick auf die zukünftige Gestaltung ihres Geschäftsmodells weit weniger frei sind als Unternehmen der Privatwirtschaft. Zwar ist den Mitarbeiter*innen an der Basis sozialer Organisationen (und auch den anderen Verantwortlichen wie bspw. Führungskräften) mehr als bewusst, dass sie sich und ihr Geschäftsmodell wandeln müssen. Die Ertragsmechanik jedoch – „Wie wird Wert generiert?“ – hinkt den Notwendigkeiten hinterher: Die gesetzlichen Grundlagen, auf denen soziale personenbezogene Dienstleistungen finanziert werden, ändern sich nicht in der Geschwindigkeit, wie es für die Bedarfe der Nutzer*innen notwendig wäre. Zusammenfassend habe ich diese Problematik vor einiger Zeit beschrieben unter dem Titel „Wer zahlt bestimmt die Musik“ (hier wird auch die Kundenorientierung als Problem sozialer Arbeit aufgegriffen)!

ABER: Die damit einhergehende Problematik entlastet soziale Einrichtungen nicht von der Notwendigkeit, ihr Geschäftsmodell soweit möglich im Sinne ihrer Nutzer*innen auszugestalten. Sich darauf auszuruhen, dass „man ja nichts machen kann, weil die da oben die Gesetze nicht ändern…“ ist der sichere Weg zur Schließung der Organisation.

Für mich zeigen sich mindestens drei Gründe, warum das Geschäftsmodell auch sozialer Organisationen immer wieder infrage gestellt und angepasst werden muss:

a) Soziale Organisationen sind hochgradig innovativ, da es ihnen immer wieder gelingt, die doch oftmals starren Rahmenbedingungen so zu nutzen, dass die Nutzer*innen wirklich etwas von der angebotenen Leistung haben, der outcome also entsprechend groß ist. Wenn die Mittel vorhanden und die (gesetzlichen) Hürden gering sind, kann ja jeder innovative Geschäftsmodelle entwickeln. Soziale Organisationen müssen das auch unter widrigen Bedingungen immer wieder für ihre Nutzer* innen leisten (und leisten dies auch). Vielleicht sollten wir beginnen, uns selbst dieses Narrativ innovativer sozialer Organisationen zu erzählen…

b) Soziale Organisationen sind oftmals gezwungen, ihr im Grunde funktionierendes Geschäftsmodell eben aufgrund der Anpassung gesetzlicher Rahmen und damit der Änderung der Ertragsmechanik neu zu gestalten. Die Entwicklungen des Bundesteilhabegesetzes sind da ein gutes Beispiel: Viele Einrichtungen, die bspw. Angebote für Menschen mit den unterschiedlichsten Beeinträchtigungen im Rahmen der Eingliederungshilfe bereithalten, sind massiv damit konfrontiert, sich neu auszurichten, ihre Angebotsstrukturen neu auszugestalten und damit ihre Geschäftsmodell in einigen Bereichen zu entwickeln.

c) Hinzu kommt (neben anderen Megatrends) die digitale Transformation als ausschlaggebend für eine Neuausrichtung des Geschäftsmodell. Spätestens seit dem großen C wird selbst in der Sozialwirtschaft (fast 😉 niemand mehr bezweifeln, dass „in der digitalen Transformation (…) etablierte Unternehmen vor der Herausforderung [stehen], sich in einem umfassenden Sinn neu zu erfinden. Dies reicht von der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle über das Neudenken von Innovationsstrategien und Produktionsprozessen bis hin zur Einführung neuer Organisationsformen von Arbeit. [mfn]Boes, A. et. al (2021): Empowerment in der agilen Arbeitswelt – ein Schlüssel für die nachhaltige Gestaltung neuer Arbeitsformen. In: Arbeit in der digitalisierten Welt – Praxisbeispiele und Gestaltungslösungen aus dem BMBF-Förderschwerpunkt. Wilhelm Bauer · Susanne Mütze-Niewöhner · Sascha Stowasser · Claus Zanker · Nadine Müller (Hrsg.). Wiesbaden, Springer.[/mfn] Bspw. lassen sich die zunehmend digitale Kommunikation (mit Nutzer* innen und unter den Professionellen), die zunehmend digitale Daten- und Informationsverarbeitung (bspw. Nutzung von Daten für Planung, Auswertung und Wirkungsmessung, Falldokumentation…) und die zunehmende Digitalisierung der sozialen, personenbezogenen Dienstleistungen selbst anführen, die in der Sozialen Arbeit von der digitalen Transformation tangiert und transformiert werden [mfn]vgl. Apollonio, L. et al., (2020): Digitale Arbeitswelten von helfenden Berufen – Notwendige Skills und Kompetenzen für eine zukunftsgewandte Arbeit in sozialen Unternehmen. Regensburg: Walhalla[/mfn].

Die Notwendigkeit der Anpassung des Geschäftsmodells im Zuge der Entwicklungen der digitalen Transformation ist jedoch besonders relevant, da branchenfremde Organisationen zunehmend Geschäftsmodelle etablieren, die die traditionellen sozialwirtschaftlichen Player „alt aussehen“ lassen. In der Szene schon oft angeführte Entwicklungen wie Amazon.care, betreut.de oder auch Neugründungen wie die Etablierung neuer Modelle der ambulanten Pflege in den Niederlanden, die so nur durch die transparente Bereitstellung aller Informationen auf digitale Weise funktionieren kann, sind da nur die sichtbare Spitze des Eisbergs.

Unterhalb der Wasseroberfläche brodeln digitale Ideen, die ganze Arbeitsfelder infrage stellen. Und nein, damit meine ich nicht irgendwelche Pflegeroboter, die die „Pflege am Bett“ abschaffen werden – davon sind wir wirklich meilenweit entfernt. Ich meine vielmehr kleine, innovative Unternehmer* innen, die mit anderen (und nicht immer nur betriebswirtschaftlichen) Mitteln versuchen, soziale Probleme zu lösen. Der stetig wachsende und von der Politik hofierte Bereich des social entrepreneurships bringt neue Ideen voran und bereichert „den Markt“ sozialer Dienstleistungen. Ich meine aber auch große Unternehmen, die in und nach dem großen C feststellen werden, dass die Sozialwirtschaft eine finanziell attraktive Branche ist und mit neuen, digital getriebenen Geschäftsmodellen neue Wege geht. Plattformmodelle – als einfaches Beispiel – gibt es nicht nur bezogen auf die Pflege, sondern auch, bspw. unter dem Dach von IKEA, als haushaltsnahe Dienstleitung bei Taskrabbit.

Kurz (und alles andere als neu oder überraschend): Wenn soziale Organisationen nicht mit der Zeit gehen, gehen sie mit der Zeit.

Warum aber ist der Blick zurück wesentlich für die Geschäftsmodellinnovation zur Gestaltung lebendiger Zukünfte?

Alle oben angeführten Aspekte zeigen die (für die meisten Leser*innen wohl nicht neue) Notwendigkeit, warum soziale Organisationen gefordert sind, sich und damit ihr Geschäftsmodell immer wieder an veränderte Bedingungen anzupassen. Der letzte Punkt jedoch – die Auswirkungen der und die neuen Konkurrenzen durch die digitale Transformation – erfordert nicht mehr eine Anpassung, nichtm ehr die Optimierung, nicht merh nur „das Alte besser machen“. Es erfordert die wirklich innovative Neuausrichtung des Geschäftsmodells. Im St. Galler Management-Modell wird hier explizit zwischen Optimierung (als Anpassung des Bestehenden) und Innovation (als echte Neuerfindung) unterschieden.

Zwar ist nicht abzustreiten, dass tradierte, soziale Organisationen ebenfalls in der Lage sind, völlig neue Geschäftsmodelle „aus heiterem Himmel“ zu entwickeln und zu etablieren. Die Wahrscheinlichkeit ist jedoch eher gering. Es bedarf vielmehr der Auseinandersetzung mit entsprechenden Fragen, mit der eigenen Organisation, mit der Mission und der zukünftigen Strategie. Dabei ist die Frage, woher die Organisation kommt, erfolgsversprechend. Dazu zwei (plus x) Beispiele aus meiner jüngeren Vergangenheit:

Beispiel 1: In der Diskussion mit einer Organisation, die 1991, direkt nach der Wende, für Senior*innen gegründet wurde, die aufgrund der Umbrüche im ostdeutschen Arbeitsmarkt in die Arbeitslosigkeit bzw. den nicht freiwilligen Vorruhestand gerutscht waren, ergab sich, dass genau dieser Fokus im Jahr 2021 wieder zukunftsweisend ist. So ist davon auszugehen, dass die Arbeitslosigkeit gerade bei den weniger gut ausgebildeten Menschen mittleren und höheren Alters aufgrund der Auswirkungen der Pandemie steigen wird. Hinzu kommen die Auswirkungen einer zunehmend digitalisierten Welt: Roboterisierung substituiert zunehmend die Tätigkeiten insbesondere (aber nicht nur) der weniger gut ausgebildeten Menschen. Beide Entwicklungen führen dazu, dass wir – so meine Prognose – immer mehr Menschen im Alter von 50+ sehen werden, die ihre Arbeit aufgrund der Pandemie verloren haben und aufgrund fehlender digitaler Skills keine neue Arbeit finden werden. Es mag sogar sein, dass wir uns diese Menschen als Gesellschaft „leisten“ könnten und unser Wohlstand nicht merklich sinken würde. Ob wir uns diesen Umgang mit Menschen jedoch leisten wollen und ob es menschenwürdig ist, dass diese Menschen ihrem Schicksal in der Selbstunwirksamkeit überlassen werden, ist mehr als fraglich.

Genau dies jedoch eröffnet völlig neue Perspektiven für den Verein in der Gestaltung der Angebote: Nicht mehr die zweifellos wichtigen Kurse Fahrradfahren, Schach und Häkeln und die Frage, wie diese digital gestaltet werden können, sind im Fokus, sondern die Bedarfe der Kernzielgruppe: Die Vermittlung digitaler Kompetenzen (welche genau?) und vor allem die Ermöglichung von Selbstwirksamkeitserfahrungen zeigen neue Angebotsoptionen auf. So kann der Schweißer oder Maschinenschlosser mit den Jugendlichen die Schwalbe reparieren oder die Schneiderin (oder der Schneider) kann mit den Kids, Jugendlichen oder wer sonst noch mag eigene Klamotten designen. Hier ließen sich die Verbindungen zu dem, was „New Work“ ausmacht, vertiefen, dazu dient der Beitrag aber nicht.

Das zweite Beispiel bezieht sich auf einen größeren Träger, der unterschiedliche Angebote im Bereich der Suchthilfe bereitstellt. Hier war ich vor einiger Zeit in der Strategieentwicklung (noch vor Corona…) eingebunden. Insbesondere dann, wenn es sich um eine etablierte Einrichtung handelt, ist es oftmals nicht leicht, die verständlicherweise recht umfassend formulierte Vision in greifbare Themen und Schritte herunterzubrechen, die als strategische Themen dienen. Als jedoch der Gründer der Organisation seine Beweggründe zur Gründung der Institution sehr anschaulich und emotional dargelegt hat, wurde regelrecht spürbar, welche Themen auch und gerade in Zukunft zu bearbeiten sind. Auch hier zeigt sich, dass der Fokus auf die Zielgruppe im Laufe der Jahre aus dem Blick zu geraten droht, dies aber Antrieb für die Gründung der Organisation ist. Kein*e Gründer*in einer sozialen Einrichtung – die ich bislang kennengelernt habe – geht diesen Schritt, um damit reich zu werden. Es geht immer um das Wohl bestimmter Zielgruppen.

Das dritte der beiden Beispiele 😉 bezieht sich auf die für mich gerade neue und spannende Arbeit mit Bildungseinrichtungen – konkret Volkshochschulen. Hier bin ich in mehreren Projekten eingebunden, in denen es um die Entwicklung völlig unterschiedlich großer Organisationen in Richtung (auch, aber nicht nur) digitale Zukunft geht. Und auch hier ist es spannend, nicht allein auf die Frage zu schauen, welche „digitalen Angebote“ denn aus dem Boden gestampft werden könnten. Vielmehr ist die Mission, also der Zweck der Institution in den Blick zu nehmen: Wozu sind Volkshochschulen angetreten? Wer ist Hauptzielgruppe? Wer könnten neue Zielgruppen sein? Und welche Angebote folgen daraus?

Und zu den konkreten Angeboten ist wichtig zu betonen, dass neue Angebote, personenbezogene Dienstleistungen, Bildungsprogramme oder was auch immer in der Kultur der Digitalität nicht zwingend digital sein müssen. Vielmehr sollte die Frage im Vordergrund stehen, wie das Angebot gestaltet ist: Gemeinsam mit den Nutzer*innen, offen, transparent, vielfältig, kollaborativ oder kreativ sind hier Stichworte, die für ein Verständnis einer digitalisierten Welt richtungsgebend sind.

Gelebte Kultur der Digitalität sozialer Organisationen

Und ganz konkret kann es bspw. für einen sozialen Träger auf dem Land Sinn machen, die Gebäude, die so oder so vorhanden sind, in einen Coworking-Space zu verwandeln oder Programme zu starten, die ältere Menschen mit tollen Kompetenzen in ihrer Selbstwirksamkeit stärken, indem sie jüngeren Menschen Häkeln, Schrauben, Kochen, Backen, Schreinern, Schweißen… beibringen. Vielleicht brauchen wir in der Gesellschaft der Zukunft Fähigkeiten, die wir in den letzten Jahren als „veraltet“ abgetan haben. Diese Herangehensweise ist „gelebte Digitalität“ im Gegensatz zur nächsten dollen App, die niemand wirklich braucht.

Du siehst: Es lohnt sich, zunächst zurückzublicken und dann daraus die Zukunft der kommenden Welt zu gestalten.

Besser wurschteln, oder: Wie gelingt erfolgreiche Selbstorganisation im Team?

Am 27.01.2021 von in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Selbstorganisation im Team

Viele Teams in und kleine soziale Organisationen als Ganzes „wurschteln“ so vor sich hin. Zum einen kenne ich das aus eigenen Arbeitserfahrungen in kleinen Agenturen (Grüße an dieser Stelle) und aus der Arbeit in Teams der stat. Jugendhilfe (auch hier Grüße 😉 Zum anderen lassen viele Berichte von Bekannten und Freund*innen in sozialen und Bildungseinrichtungen den „Wurschtel-Schluss“ zu. Dabei – das vorweg – klingt „wurschteln“ irgendwie negativ, aber so ist es überhaupt nicht gemeint. Wurschteln kann – gut gemacht – zu echter Selbstorganisation im Team führen.

Was ist „wurschteln“?

Unter „wurschteln“ versteht der Duden (ja, das Wort steht im Duden) „in einem gewissen Trott und ohne rechten Plan vor sich hin arbeiten„. Das ist spannend, vor allem der zweite Teil: „…ohne rechten Plan vor sich hinarbeiten“! Und genau darum geht es: Es gibt in vielen Teams und (kleinen) Organisationen keinen „rechten Plan“, an den man sich akribisch hält. Arbeit findet in dem Fall vielmehr „ungeplant“ statt, ein Wort, das in unserer Arbeitskultur nicht unbedingt auf Gegenliebe stößt.

An dieser Stelle kommt mir wieder die Natur in den Sinn: Ich bin mir ziemlich sicher, dass die auch so vor sich hinwächst, ohne rechten Plan. Pflanzen, Blumen, Wälder, Tiere, Sträucher usw. entwickeln sich nicht anhand eines Plans, sondern evolutionär, je nachdem, was gerade ansteht. Es steht nicht die Frage im Vordergrund, was „geplant“ was und „umgesetzt werden muss“, sondern das, was notwendig ist, was jetzt gebraucht wird. Und ohne in die Tiefe gehen zu können zeigt sich das „Wurschteln“ aus Perspektive der Systemtheorie in der Selbstreferentialität sozialer Systeme: Diese handeln nicht aufgrund externer Umwelteinflüsse, nicht aufgrund der gewollten Steuerung, nicht aufgrund der Umsetzung eines Plans, sondern selbstorganisiert, eigenständig und eigenverantwortlich aus sich selbst heraus.

Übertragen auf Arbeit in Teams ergibt sich daraus die sehr zeitgemäße Organisationsstrategie „Do, what’s needed!„

Wie geht „wurschteln“?

Ich begleite aktuell einen kleinen sozialen Träger (Ein Team, 7 Mitarbeiter* innen), der mit der Frage an mich herangetreten ist:

„Wir arbeiten als Team irgendwie basisdemokratisch. (Wie) können wir damit zukünftig überleben?“

Zur Erläuterung der Struktur: Wir sprechen von einem kleinen Verein, dessen operative Arbeit von einem Team geleistet wird, das sich aus Menschen unterschiedlichen Alters zusammensetzt, die alle über eine ähnliche formale Qualifikation verfügen (Psychologie und Soziale Arbeit). Bislang war es nicht notwendig, über die notwendigen gesetzlichen Anforderungen hinaus (es braucht eine Geschäftsführung auf dem Papier) eine wie auch immer geartete „Hierarchie“ zu etablieren (was in der Größe auch gegen jeden Menschenverstand verstoßen würde).

In den Vorgesprächen zeigte sich, dass das Team die Art, wie die Zusammenarbeit bislang gestaltet ist, enorm positiv empfunden und als Bereicherung gesehen hat. Gleichzeitig kam jedoch auch die Angst heraus, mit der Art der „basisdemokratischen“ Zusammenarbeit im Team „irgendwie nicht mehr zeitgemäß“ zu sein und keine neuen Mitarbeiter* innen zu finden (es geht perspektivisch auch um Mitarbeitergewinnung). Im Angesicht zunehmender Konkurrenz, vielfältiger werdender Themenstellungen (bspw. auch das Thema Digitalisierung des Vereins) und gesetzlicher Anforderungen war die Gefahr der Überlastung der Organisation zunehmend spürbar.

Wie aber lässt sich angesichts der Rahmenbedingungen die vom Team als „basisdemokratisch“ bezeichnete Art der Zusammenarbeit zeitgemäß gestalten? Geht das überhaupt?

Wurschteln positiv belegen

Der Blick auf die Art der Zusammenarbeit im beschriebenen Team zeigt mir einerseits die unter dem evolutionären Vorgehen bzw. die unter „Was ist Wurschteln“ beschriebene Haltung: Das Team macht das, was notwendig ist. Anstehende Aufgaben werden „auf dem kurzen Weg“ besprochen und dann wird gehandelt. Es wird offen, transparent und sehr authentisch kommuniziert. Meist ergeben sich auch gute Ergebnisse.

Dem Team zu spiegeln, dass die Art, wie sie arbeiten, im Kern die Art zeitgemäßer Zusammenarbeit ist, die Organisationen „dynamikrobust“, wie Gerhard Wohland sagt, oder auch „komplexitätssensibel“, wie Maria Herrmann hier im Podcast sagt, macht, war enorm befreiend. Als These zusammengefasst:

„Wir brauchen keine Hierarchien und müssen auch nicht grundlegend anders arbeiten!“

What, How, Why, oder: Erst die Arbeit, dann die Visionen

Jede*r kennt wahrscheinlich den „Golden Circle“ von Simon Sinek. Darin plädiert Sinek dafür, zunächst das „Why“, das Wozu oder die Mission (manche sagen auch Purpose 😉 zu bestimmen. Davon ausgehend ist dann das How, also Werte und Prinzipien der Zusammenarbeit und der Organisation und dann das „What“, das konkrete Produkt, die konkrete Tätigkeit zu bestimmen.

Bei Interesse lohnt sich immer noch das folgende Video:

Simon Sinek – Start With Why – TED Talk Short Edited

Für Neugründungen macht das von Sinek beschriebene Vorgehen mehr als Sinn. Aber für die Arbeit in und mit bestehenden Teams erachte ich die umgekehrte Reihenfolge sinnvoller. Entsprechend sind wir im beschriebenen Team vorgegangen:

What first!

Zuerst haben wir die aktuellen Tätigkeiten der handelnden Personen beschrieben. Wer macht eigentlich was im Team? Das geht wunderbar online (ich arbeite mit Zoom und Conceptboard).

Die entstandene Übersicht an (digitalen) Klebezetteln mit den Aufgaben der einzelnen Teammitglieder haben wir dann zu ähnlichen, zusammengehörigen Aufgaben geclustert. Schon allein dabei ergaben sich spannende Erkenntnisse: „Ja, das mache ich doch auch!“ oder „Eigentlich könnten wir das doch zusammenlegen?!“ waren immer wieder auftauchende Aussagen.

Schritt drei war dann die Definition von „Mandaten“ (warum ich lieber von Mandaten als von Rollen spreche, muss ich mal erläutern. Gemeint ist aber das Gleiche). Unter einem Mandat lassen sich Aufgabenbündel verstehen, die jeweils einen bestimmten Zweck erfüllen und aus verschiedenen Tätigkeiten bestehen. Mandate können damit unterschiedliche „Größen“ aufweisen. Teammitglieder können mehrere Mandate übernehmen (oder auch nur ein Mandat). Damit sind Mandate etwas anderes als „Stellenprofile“, die einen Menschen auf eine Stelle reduzieren. Mandate hingegen werden im Team anhand der Kompetenzen (können) und der Motivation (wollen) der Menschen basierend auf einem Auswahlverfahren vergeben. Mandate haben jeweils einen spezifischen Namen, die sich aus den Aufgabenclustern ergeben (dabei ergeben sich lustige Mandatstitel, bspw. Finanzministerin, Evaluator…).

An der Übersicht der sich ergebenden Mandate zeigt sich die aktuelle, reale Aufgabenstruktur der Organisation bzw. des Teams. Anstatt also zu überlegen, wie die Strukturen aussehen sollten, wird davon ausgegangen, wie ganz real gearbeitet wird.

Das „Was“ des Golden Circle liegt damit sehr greifbar vor dem Team.

How second!

Gleichzeitig ergeben sich über die Zusammensetzung der Mandate, über deren Struktur und Aufbau erste Hinweise auf das „Wie“ und die damit zusammenhängenden Werte und Prinzipien der gemeinsamen Arbeit.

Hinzu kommt, dass jetzt, nach der Sammlung der Aufgaben, der Raum gerichtet ist, um sich gemeinsam auf die Suche nach den Werten der Zusammenarbeit zu begeben, da schon bei der Sammlung der Aufgaben viele Diskussionen aufgekommen sind, die in den Vordergrund stellen, warum dies oder jenes so oder so getan wurde, wer warum welche Aufgaben übernommen hat und wo Redundanzen und Unstimmigkeiten herrschen. Damit ist es einfacher, sich bewusst zu werden, warum und wozu was in der Organisation und im Team getan wird.

Why third!

Außerdem ergibt sich der aktuelle Zweck, die Mission oder von mir aus auch der Purpose aus den konkreten Tätigkeiten in der Verbindung zu den Werten und Prinzipien. Der „Purpose“ ist damit nichts „abgehoben Ausgedachtes“, wie es oftmals in Leitbildern der Fall zu sein scheint. Der Zweck ist vielmehr ganz real an den aktuellen Gegebenheiten, Aufgaben und Notwendigkeiten orientiert.

Und wenn wir nicht mehr versuchen, die Zukunft der Organisation zu erzwingen, sondern sich diese evolutionär entwickeln kann, erwächst ein deutlich klareres Commitment der Teammitglieder zur Ausrichtung der Organisation.

Start with What! Oder: Selbstorganisation im Team ist Arbeit

Ich bin gespannt, ob die Ideen zu „Start with What“ auf Eure Resonanz treffen. Damit sieht zumindest der „Golden Circle“ nicht mehr ganz so golden aus 😉 Gerade die Arbeit in bestehenden Organisationen und die Arbeit im Team sollte sich daran ausrichten, was getan wird. Daraus ergibt sich häufig ein „Wie“ und das „Wozu“, da erfolgreiche Arbeit auch immer die Nutzer*innen der Leistungen im Blick hat und nicht im leeren Raum existiert.

Ich hoffe damit, dass in dem kurzen Beitrag deutlich wurde, dass gelingende Selbstorganisation im Team und in kleinen Organisationen kein Hexenwerk ist, keine esoterischen Selbstfindungstrips verlangt und auch keine neuen Stufen irgendwelcher Mindsets zu erklimmen sind.

Selbstorganisation im Team ist vielmehr die sehr handfeste Auseinandersetzung mit dem, was getan wird. Selbstorganisation im Team ist das, was Arbeit ist.

Denn darum geht’s:

Do, what’s needed.

5 Ideen zur Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen

Am 07.01.2021 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen

Die Diskussion um neue Organisationsformen, zeitgemäße Organisationsentwicklung, die Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen oder das, was immer wieder als „New Work“ verkauft wird, kann zur Vorstellung führen, dass es genau zwei sinnvolle Logiken zur Strukturierung einer Organisation gibt:

Auf der einen Seite stehen traditionelle Hierarchiemonster, in viele Ebenen gestaffelte, pyramidale, hoch komplizierte, mit Stabsstellen versehene Organigramm-Konstrukte, gegen die die Pyramiden von Gizeh alt aussehen. Die Mitarbeiter* innen sind grauer als die Graumänner bei Momo und Frau Malzahn ist Chef. You know what I mean…

Auf der anderen Seite stehen sich evolutionär entwickelnde, einer integralen Logik folgende, dauermeditierende Hipsterbuden, die die Netzwerklogik so übertreiben, dass sie schon allein deswegen nicht ganz dicht sind, weil sie für alles und jeden offen sind. Matetee ersetzt Kaffee und das einzige Statussymbol sind die selbstgehäkelten, erkreiselten Pulswärmer. Da kann einem schon schwindlig werden…

Warum Polarisierung wichtig ist

Ja, ich überspitze, sehr bewusst. Aber eine Polarisierung ist (oder, besser: war) wichtig, um beide Seiten gegeneinander zu stellen und über die Polarität zu verdeutlichen, wo die Herausforderungen vor allem der formal-hierarchischen, einer technokratischen Management-Logik folgenden, bürokratischen Strukturen liegen. Und es bleibt wichtig, die beiden Pole aufzumachen, um zu verdeutlichen, dass Arbeit heute und in Zukunft anders sein muss, wenn wir die Herausforderungen unserer Welt gestalten wollen. Ich finde es immer wieder faszinierend, dass wir so sozialisiert sind, Arbeit immer in „oben und unten“ zu denken, immer in „Ich Chef, du nix!“ zu agieren, immer anhand von Belohnung und Bestrafung zu entscheiden. Das hat mit der Realität im Übrigen ganz wenig zu tun, denn: Wenn man genau hinschaut, sieht man die hinter der Formalstruktur liegende Beziehungsstruktur der Organisation ebenso wie die Struktur, die für die Wertschöpfung zuständig ist. Aber dafür fehlen uns oft die Worte.

Der andere, der von mir oben sehr abschätzig als sich evolutionär entwickelnde, einer integralen Logik folgende, dauermeditierende, türkise Pol, schreckt aber genauso ab, wie die erste Seite. Das kommt wiederum durch die Sozialisation: Das, was wir nicht kennen, macht erstmal Angst, löst Unsicherheit aus, lehnen wir ab. Das geht uns mit fremden Menschen und Kulturen so wie mit nervigen Pandemien und der Art, wie wir Arbeit denken und strukturieren.

Die Realität zwischen den Polen

Zwischen den beiden – wichtigen – Polen (unten zeige ich dann, dass es diese so auch nicht existieren) gibt es jedoch deutlich mehr Optionen der Strukturierung von Arbeit. Vor kurzem bin ich im Buch „Corporate Rebels: Make work more fun“ über die im Folgenden skizzierten fünf möglichen „Zwischenformen“ organisationaler Struktur gestolpert. Ich greife sie hier mal als Anregung auf und bin gespannt, ob und wo Du noch Ergänzungen siehst:

1. Das reine Verständnis darüber, wo die Wertschöpfung geleistet wird

In einem pyramidalen Organisationsbild erfolgt die Wertschöpfung an der Basis. Dass die Basis damit wichtiger ist als die Führung, ist für viele immer noch verwunderlich, denn es wird immer und überall so getan, als wäre „weiter oben wichtiger“. Das ist aber nicht so, denn Führungskräfte sind ohne Mitarbeiter* innen: Nichts. Eine erste Stufe ist somit schon erreicht, wenn Führungskräfte dies einsehen. Das muss nicht ganz oben geschehen oder als „die Menschen im Mittelpunkt“ im Leitbild festgehalten werden. Das ist im täglichen Handeln der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeiter* innen viel wichtiger (und kostet tatsächlich einfach erstmal nichts). Die Feststellung, dass die Führungskräfte dazu da sind, den Mitarbeiter* innen zu ermöglichen, bestmögliche Arbeit zu leisten, verändert einiges im Unternehmen.

2. Selbstorganisiert Arbeiten

Unglaublich, aber wahr: Wenn die Gesamtorganisation den Weg hin zur sich selbst organisierenden Netzwerkorganisation nicht geht, hält Dich niemand davon ab, trotzdem in Deinem Team die Werkzeuge, Methoden und Tools selbstorganisierten Arbeitens anzuwenden. Warum nicht die Entscheidungen im Team mithilfe des Delegation-Board anders verteilen? Warum nicht andere Entscheidungswerkzeuge verwenden? Warum nicht die Meetings sinnvoll gestalten? Warum nicht Vertrauen im Team vor Kontrolle setzen? Einfach mal ausprobieren, wirkt Wunder (und vielleicht sogar auf die anderen Teams der Organisation).

3. Flachere Hierarchien

Bevor Du komplett auf Hierarchien in Deiner Organisation verzichtest, macht es vielleicht Sinn, einige Hierarchieebenen zu hinterfragen: Könnten wir die Bereiche XY nicht anders gestalten, so dass diese sich selbst organisieren, aber gleichzeitig die Verantwortung immer noch bei Bereichsleitungen (oder wie auch immer) liegen? Wichtig ist in dieser Form, dass sich die einzelnen Teams darüber bewusst sind, wie sie arbeiten: Wollen Sie klassisch mit einer Teamleitung agieren oder wollen sie selbstorganisiert ihre Arbeit erledigen? Denn wenn das nicht klar ist, besteht die Gefahr flacher Hierarchien: Die Komplexität für die Bereichsleitung ist viel zu hoch und nicht mehr überschaubar.

4. Netzwerkorganisation

Buurtzorg, ein beliebtes Beispiel in diesem Kontext, ist als Netzwerkorganisation zu verstehen: Autonom agierende Teams werden unterstützt durch ein kleines Zentrum, in dem vor allem administrative Aufgaben abgearbeitet werden. Eine weitere wichtige Aufgabe des head office ist die Unterstützung der Teams in Fragen der Selbstorganisation: Wie gelingt Entscheidungsfindung? Wie gehen wir mit Konflikten um? Wie realisieren wir Einstellungen? usw. Mit dem head office existiert somit nur noch eine Hierarchieebene oberhalb der Teams.

Hier erläutere ich übrigens, warum Du Buurtzorg nicht als Vorbild heranziehen solltest.

5. Eco-System autonomer Mini-Firmen

Hier wird Haier, ein chinesischer Industriekonzern, der weltweit Marktführer im Bereich Haushaltsgroßgeräte ist, angeführt. Allein das ist schon sehr verwunderlich: Nicht die kleine Berliner Software-Schmiede oder der Öko-Versand aus Freiburg, sondern ein international agierender Konzern mit weit über 70.000 Mitarbeiter* innen. Das Besondere ist, dass sich Haier für die aktuelle Strategie darauf vereinbart hat, ein vertrauenswürdiges Ökosystem und eine Co-Sharing-Plattform durch Reformen des Organisationsmodells zu werden. Auf der Homepage findet sich der Vergleich des Konzerns mit einer Stadt, die im Gegensatz zum klassischen Unternehmen auch in Zeiten des Wandels überleben wird (vgl. Auch Kevin Kelly, The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future).

Entsprechend diesem Bild ist Haier nicht als eine Firma zu verstehen, sondern als Zusammenschluss vieler „Mikro-Unternehmen“ zu einem Ökosystem, das sich den Herausforderungen der Zukunft anpasst: „Selbstorganisierende Mikrounternehmen mit Selbstunternehmertum bilden eine Grundeinheit der Wertschöpfung.“ (klick)

Was lässt sich daraus für die Gestaltung lebendiger Organisationsstrukturen lernen?

Meine zu Beginn eröffnete Polarität kommt an die Grenze:

Ja, auf der einen Seite der beiden Pole stehen klassische Unternehmen, die formal-hierarchisch strukturiert basierend auf einem technokratischen Management-Verständnis versuchen, die alte Welt zu bewahren. Traurigerweise laufen wir auch in der jetzt notwendigen Transformation unseres Wirtschaftssystems Gefahr, diese Unternehmen zu stützen, obwohl immer deutlicher wird, dass deren Betriebssystem am Ende ist (Lufthansa als Beispiel).

Der andere Pol jedoch existiert nicht: Wenn die Entwicklung von Unternehmen und Organisationen evolutionär gedacht wird, wenn Städte oder, noch besser, Ökosysteme als Grundlage der Gestaltung von Organisation gedacht werden, gibt es kein Ende, keinen zweiten Pol. Vielmehr stehen wir vor einer offenen Landschaft enormer Vielfalt, die durch uns gestaltet werden kann. Wieder einmal zeigt sich, dass diese Vielfalt nützlicher, resilienter und krisenfester ist, als Monokulturen.

Abschließend noch ein Gedanke zu sozialen Organisationen:

Es wäre denkbar (und mir sind die Hürden sehr wohl bewusst), gerade große Wohlfahrtsverbände so zu strukturieren, dass diese ebenfalls dem sich gegenseitig befruchtenden Gedanken eines Ökosystems entsprechen. Und ganz ehrlich: Auf dem Papier sind sie es in vielen Fällen schon. Wichtig ist aber, nicht den Verband als Organisation, sondern die darunter liegenden Organisationseinheiten, Beratungsstellen, Kindergärten, ambulanten und stationären Pflegeeinrichtungen… gesondert als je eigene Organisation zu betrachten. Um im Bild von Haier zu bleiben, ginge damit einher, die kleinen Einheiten mit allen Verantwortlichkeiten auszustatten, wodurch – so die Hoffnung – auch das Unternehmertum innerhalb der Einheiten gestärkt werden kann.

P.S.: Vielfalt ist im Übrigen auch auf gesamtgesellschaftlicher Ebene mehr als sinnvoll. Die absurden Geschehen in Amerika führen und gerade vor Augen, wie hoch problematisch gegensätzliche Lager ohne Gesprächsbereitschaft sind.

Das Subsidiaritätsprinzip als handlungsleitendes Prinzip zur Gestaltung zeitgemäßer sozialer Organisationen

Am 11.06.2020 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Subsidiaritätsprinzip

Meine These seit Beginn der Beschäftigung mit der Gestaltung sozialer Organisationen lautet: Soziale Organisationen sind (eigentlich) perfekte Organisationen, um den Herausforderungen gesellschaftlichen Wandels gewachsen zu sein.

Diese These begründet sich zum einen aus den vielfältigen Anforderungen unterschiedlichster Funktionssysteme, denen sich soziale Organisationen als pluralistische Organisationen gegenüber sehen: Soziale Organisationen müssen den Anforderungen des Wirtschaftssystems und des Politik- sowie Rechtssystems ebenso gerecht werden wie – je nach Arbeitsfeld – den Anforderungen des Bildungssystems oder des Gesundheitssystems. Ein Umgang mit dieser Komplexität kann nur gelingen, wenn die Organisationen nicht einem klassischen, zweckrationalen Organisationsverständnis folgen.

Zum anderen begründet sich die These durch die Art der Organisationen als „front-line organizations“: Auch wenn der Begriff arg nach militärischer Logik klingt, sagt er nur aus, dass die Wertschöpfung der Organisationen durch die Professionellen unmittelbar an der Basis erfolgt: Geschäftsmodelle Sozialer Organisationen (ja, sowas gibt es) basieren nicht auf der angeblich herausragenden Arbeit der Führungskräfte und schon gar nicht auf Maschinen oder digitalen Technologien, sondern auf der Arbeit von Menschen mit Menschen, in der Beziehung, im direkten Kontakt. Maschinen, digitale Technologien ebenso wie die Führung können (und müssen) Unterstützung leisten, damit die Arbeit bestmöglich umgesetzt werden kann.

Daraus folgt, dass Soziale Arbeit – wenn sie denn erfolgreich sein soll – nur durch selbstorganisierte, möglichst autonom agierende Teams gelingen kann: Die Menschen an der Basis entscheiden selbst, was in der jeweiligen Situation gut und richtig ist. Sie orientieren sich an ihrer Profession, ihrer persönlichen Haltung sowie an organisationalen Prinzipien.

Selbstorganisation wiederum ist eins der wesentlichen Prinzipien zeitgemäßer und damit „agiler“ (im Sinne von anpassungsfähiger) Organisationen. Die anderen Prinzipien sind – mit Blick auf die Menschen – Ganzheitlichkeit und – mit Blick auf die Vision – der organisationale Sinn. Ich habe bereits hier ausgeführt, warum Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit und Sinn nicht nur als Prinzipien für zeitgemäße Organisationen, sondern auch als grundlegend für gelingende soziale Organisationen gelten können.

Subsidiarität als Grundprinzip der Selbststeuerung

Meine o.g. These wird – drittens – unterstützt durch das die Arbeit sozialer Organisationen prägende Subsidiaritätsprinzip. Jeder Studierende der Sozialen Arbeit lernt im ersten Semester wenn nicht die Bedeutung, so zumindest das Wort „Subsidiaritätsprinzip kennen. Zur Wiederholung des im Studium hoffentlich Gelernten:

„Das S.sprinzip ist ein Strukturprinzip einer freiheitlichen und menschenwürdigen Staats- und Gesellschaftsordnung. Es verpflichtet den Staat ebenso zur Aktivität wie zur Selbstbeschränkung. Es verpflichtet ihn zur Hilfe für die kleineren und untergeordneten Gliederungen (Länder, Kreise, Kommunen, Selbstverwaltungseinrichtungen), um der einzelnen Bürger und der Familien willen, aber es verbietet ihm auch die Intervention in deren Aufgaben, wenn diese sie aus eigenen Kräften erfüllen können. Können sie diese Aufgaben aus eigenen Kräften nicht erfüllen – z. B. im Bildungs- oder Sozialbereich – dann verpflichtet das S.sprinzip den Staat darüber hinaus, diese Aufgaben nicht gleich an sich zu ziehen, sondern Wege zu suchen, auf denen sich die Selbsthilfekräfte stärken lassen. Dem S.sprinzip eignet also eine positive, den Staat aktivierende, und eine negative, ihn abwehrende und zugleich vor Überforderung schützende Dimension. Beiden Dimensionen zugleich gerecht zu werden, ist das dauernde und häufig kontroverse Geschäft der Politik.“ (Spieker M. (2020): Subsidiarität).

Für mich ist insbesondere spannend, dass es dem Staat verboten ist, in die Arbeit und die Aufgaben der untergeordneten Teilsysteme einzugreifen, wenn diese sie aus eigenen Kräften erfüllen können. Wenn jedoch die eigenen Kräfte nicht ausreichen, wird die übergeordnete Stelle (der Staat, in diesem Fall) verpflichtet, Hilfe zur Selbsthilfe zu geben: Die untergeordnete Stelle wird darin unterstützt, selbstbestimmt und autonom handeln zu können.

Übertragen auf Organisationen lässt sich festhalten, dass es unter Voraussetzung des Subsidiaritätsprinzips nicht rein selbstorganisierte Organisationen geben muss (und kann). Es ist jedoch grundsätzlich davon auszugehen, dass die an der Basis agierenden Kräfte von der übergeordneten Ebene darin unterstützt werden (sollten), sich selbst zu helfen – sofern sie ihre eigenen Aufgaben nicht allein bewältigen können.

Das Subsidiaritätsprinzip verlangt dienende Führung

Führung wird damit zur „dienenden Führung“: einer Führung also, die die Menschen an der Basis, dort, wo die Wertschöpfung sozialer Organisationen stattfindet, unterstützt, damit sie ihre Arbeit autonom und selbstbestimmt und damit bestmöglich machen können.

Gerade in Zeiten von Corona, von Lockdown und Homeoffice wird dies vielen Führungskräften schmerzlich bewusst: In der operativen Arbeit werden sie nicht gebraucht. Gebraucht werden sie aber, um die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass die Arbeit auch unter erschwerten Bedingungen gut gelingen kann. Das kann die strategische Weiterentwicklung der Organisation bedeuten. Das kann aber auch bedeuten, einfach mal Pizza und Bier zu bestellen. Und im einfachsten Fall kann es bedeuten, den Mitarbeiter*innen zu vertrauen und einfach mal nichts zu tun. Wie im Subsidiaritätsprinzip angelegt:

Es ist der übergeordneten Stelle verboten, in die Arbeit und die Aufgaben des untergeordneten Teilsystems einzugreifen, wenn dieses die Arbeit aus eigener Kraft erfüllen kann.

Das Kapital sozialer Organisationen

Abschließend sei nur noch der Verweis darauf gestattet, dass es – nicht nur mit Blick auf das Subsidiaritätsprinzip – jeder Führungskraft mehr als einleuchten sollte, dass das wirkliche Kapital jeder sozialen Organisation bei den Menschen an der Basis liegt.

Die Menschen, die Sozialarbeiter* innen, die Pflegekräfte, die Erzieher *innen, sind in ihrer Entwicklung so zu unterstützen, dass sie ihre Arbeit bestmöglich, selbstbestimmt und autonom erledigen können. Das jedoch zeigt sich leider nicht in allen sozialen Organisationen, geschweige denn in der gesellschaftlichen Wertschätzung dieser Berufsgruppen. Klatschen allein hilft hier nicht.

Mitarbeitergespräche in der Krise – muss das?

Am 09.04.2020 von in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Mitarbeitergespräche

Zum Thema Mitarbeitergespräche bin ich persönlich zwiegespalten.

Auf der einen Seite ist es irgendwie sehr befremdlich, einmal im Jahr mit seinen Vorgesetzten zu sprechen und basierend auf diesem Gespräch zu überlegen, wie es das nächste Jahr weitergehen soll.

Selbstverantwortung? Fehlanzeige!

Am 25.12.2019 von in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Selbstverantwortung

Vor etwas mehr als zwei Jahren, im November 2017, habe ich den Beitrag „Zurück in die Zukunft! Oder: New Work Sozial!“ veröffentlicht. Der Beitrag basierte auf der Blogparade von Christian, der sich in der Blogparade mit der Übertragung des Konzeptes New Work auf soziale Organisationen befasst hat. Für mich war eine Beteiligung an der Blogparade natürlich gesetzt:

Die Grundlagen des Ursprungskonzeptes „New Work“ im Sinne von Frithjof Bergmann mit den „New Ways of Working“ und der damit einhergehenden Frage nach zeitgemäßen und zukunftsfähigen Organisationen zu kombinieren und mit einem spezifischen Blick auf soziale Organisationen zusammenzubringen ist heute und war lange vor dem genannten Beitrag mein Antrieb.

Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit

Im Beitrag habe ich die Ausführungen von Laloux, die er in Reinventing Organizations macht, auf soziale Organisationen übertragen.

Der Dreiklang aus evolutionärem Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit war und ist für mich vergleichbar mit der „DNA sozialer Organisationen“, woraus sich für mich eine neue Art, Arbeit und im Spezifischen „Soziale Arbeit“ zu denken ergeben hat.

New Work heißt Freiheit, Selbstverantwortung, Verbundenheit, Entwicklung und Nachhaltigkeit

Die Übertragung dieser „New Ways of Working“ auf das Konzept „New Work“ von Bergmann ergibt sich für mich über die hinter dem Konzept liegenden Werthaltungen, die ich in einem Beitrag zum Fachkräftemangel aufgegriffen habe:

New Work – übertragen auf die heutige Welt und die Möglichkeiten, die sich aus dem Konzept ergeben – basiert für mich auf den Werten „Freiheit, Selbstverantwortung, Verbundenheit, Entwicklung und Nachhaltigkeit“. Wiederum verweise ich hier nur auf die Ausführungen, die ich vor einigen Wochen dazu gemacht habe, werde diese aber sicherlich – bspw. im Hinblick auf die Strategieentwicklung sozialer Organisationen – noch weiter ausformulieren.

Selbstorganisation, Ganzheit und Sinn in der Wissenschaft

Hier will ich aber nur kurz darauf hinweisen, dass inzwischen auch wissenschaftliche Veröffentlichungen (s.u.) auf diesen Phänomene zukunftsfähiger Organisationen basieren und in ersten Ansätzen versuchen, empirisch mittels leitfadenstrukturierter Expert*inneninterviews zu erheben, wie Führung, Kultur und Struktur, oder kurz: wie zukunftsfähige Organisationen der Sozialwirtschaft gestaltet sein sollten.

Zur Studie, auf die ich mich hier beziehe, ist anzumerken, dass „acht Führungskräfte aus acht Unternehmen ausführlich nach der Kultur in ihren Unternehmen (…) – nach ihrer Wirksamkeit, nach Macht und Ohnmacht, Wunsch und Wirklichkeit“ (Brinkmann, Balz, 2019, 15) befragt wurden.

Die Autorinnen schreiben weiter, dass sich „nach der ersten systematischen Durchsicht zeigte (…), dass der überwältigende Teil der Aussagen drei Oberkategorien zugeordnet werden konnte, die im Kern den von Laloux beschriebenen Durchbrüchen entsprachen: Grad der Selbstführung, Grad der Ganzheit und Grad des evolutionären Sinnes“ (ebd., 16).

Ganzheit und Sinn: Klar!

Hinsichtlich der Ergebnisse aus der Studie folgern die Autorinnen, dass „bei gleichzeitig geringerer Bezahlung von Mitarbeiter*innen wie Führungskräften in der Sozialwirtschaft im Vergleich zur gewinnfokussierten Wirtschaft (…) deutlich [wird], dass die Säulen Ganzheit und evolutionärer Sinn zentral sind, um die Attraktivität dieser Aufgaben zu erhalten“ (ebd., 19, Hervorhebg. d. Verf.).

Diese Aussage ist für die in der Sozialwirtschaft Tätigen eine Binse (auch wenn die Realität in den Organisationen leider immer noch anders aussieht).

Für die Beschäftigung mit zukunftsfähigen Organisationen ist die Aussage jedoch insofern spannend, da der dritte Aspekt im Dreiklang von Laloux, der Aspekt der Selbstorganisation, von den befragten Führungskräften nicht unmittelbar aufgegriffen wird.

Die Autorinnen schreiben vom „Grad der Selbstführung“ und der Feststellung, „dass sich ungerecht verteilte Macht innerhalb der Unternehmen an vielen unterschiedlichen Punkten manifestiert. Diese Punkte erkannten die Führungskräfte auch und benannten sie eindeutig. So wurde immer wieder das Machtgefälle zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen, aber auch innerhalb der höheren Hierarchien als stark belastend und den Arbeitsablauf hemmend beschrieben. Veränderungswünsche der angeprangerten Missstände wurden jedoch insbesondere für die eigene Position formuliert“ (ebd., 17).

Ausgeliefert und „macht-los“ zu sein, wurde als extrem frustrierend beschrieben. Und weiter:

„Im Hinblick auf ihre eigenen Untergebenen ließen die Interviewten hingegen eine starke Zerrissenheit erkennen – zwischen dem Wunsch nach Abgabe von Kontrolle und Macht auf der einen Seite und dem Wunsch, Macht zu erhalten. Es zeigte sich, dass die Interviewten zum Teil in sehr hierarchischen Strukturen verhaftet sind, die die Kulturen ihrer Unternehmen und ihren eigenen Führungsstil beeinflussen und umgekehrt“ (ebd.).

Selbstverantwortung? Fehlanzeige!

Selbstorganisation im Sinne der Ausführungen von Laloux, aber auch Selbstorganisation im Sinne der Ausführungen, wie sie bspw. im agilen Manifest beschrieben sind, sind Fehlanzeige!

Die Autorinnen formulieren den Beitrag abschließend noch einige, von ihnen selbst teilweise als selbstverständlich erscheinende „Dos and Dont’s“. Für mich aber bleibt das wesentliche, etwas überspitzt formulierte Learning (aus den kurzen und zu vertiefenden Ausführungen der Studie):

Sinn und Ganzheitlichkeit können wir in der Sozialwirtschaft recht gut, Selbstorganisation, -führung oder -verantwortung jedoch nicht.

Wer lebt und wie gelingt Freiheit und Selbstverantwortung?

Das wiederum unterstreicht meine Ausführungen, dass Soziale Organisationen „eigentlich“ die perfekten „New Work Organisationen“ sind: Wenn es gelingt, Methoden selbstorganisierter Arbeit zu erlernen, sind wir schon einen riesigen Schritt weiter, da Ganzheitlichkeit und evolutionärer Sinn in sozialen Organisationen verankert ist oder sein sollte.

Der Schritt hin zu echten New Work Organisationen (ja, mir gefällt der Begriff auch noch nicht) gelingt aber nur, wenn die dem Ursprungskonzept New Work zugrundeliegenden Werte „Freiheit“ und „Selbstverantwortung“ nicht nur im Hochglanzleitbild stehen, sondern vor allem von den Führungskräften gelebt werden.

Das ist leichter gesagt, als in der Realität gelebt. Jedoch werden Menschen erst dann (Selbst-)Verantwortung übernehmen, wenn sie Verantwortung, und zwar echte Verantwortung, übertragen bekommen. Das haben sie oft nicht gelernt. Ach ja: Und Mitarbeiter*innen sind auch Menschen 😉

Transformation sozialer Organisationen im Sinne von Selbstorganisation, Ganzheit und evolutionärem Sinn, da sollten wir uns nichts vormachen, gelingt entsprechend in kleinen Schritten, in iterativen Experimenten, im Verlernen bislang als richtig empfundener und im neu Lernen sich unsicher anfühlender Verhaltensweisen.

Quelle: Brinkmann, J., Balz, St. (2019): Von Wunsch und Wirklichkeit – Was erproben und was wünschen sich Führungskräfte in der Sozialwirtschaft? In: Parnow, H., Schmidt, P. (Hrsg., 2019): Zusammen arbeiten, Zusammen wachsen, Zusammen leben. Wie wir unsere Zukunft gemeinsam gestalten. Wiesbaden: Springer.

Werde zur eigenen Organisation, oder: Auf dem Weg zur Sozialwirtschaft 4.0

Am 10.11.2019 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Sozialwirtschaft 4.0

#tl;dr: Der Beitrag nimmt „die Sozialwirtschaft“ in den Blick und geht der Frage nach, wie es gelingen kann, diese Branche auf das nächste Level, hin zu einer Sozialwirtschaft 4.0, zu heben. Dazu braucht es Organisationen, Verbände und Initiativen, da der Wandel von diesen ausgehen kann. Aber wer hört schon wirklich auf die eigene Organisation?

Wahrscheinlich kennst Du die Theory U von Otto Scharmer? Falls nicht kannst Du es einmal bei Ecosia nachschlagen, denn eine kurze Erläuterung dieses hoch spannenden Transformationsansatzes ist schwer, wenn nicht gar unmöglich, wenn Scharmer schon 10 Jahre daran arbeitet 😉 Also: Googlen bei Ecosia und dann weißt du dazu mehr.

System Change

Im Rahmen der Theory U hat Scharmer – das ist das eigentliche Thema – die Frage gestellt, wie es gelingt, die Transformation sozialer Systeme so zu gestalten, dass eine neue Ebene der Wahrnehmung im jeweiligen System erreicht werden kann. Hilfreich ist dazu dieses Bild:

New Work, Rezession und die Rolle sozialer Organisationen

Am 07.10.2019 von in New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Rezession

Die Konjunktur kühlt ab – Industrie in der Rezession“ oder „Die Industrie befindet sich in der Rezession“ oder auch „Angekommen in der Rezession“ – das sind die ersten Artikel aus der Wirtschaftswoche, der FAZ und der Süddeutschen Zeitung, wenn ich in meinem Ecosia google 😉 Spannend auch der Titel: „Geopolitische Rezession möglich“ bei diepresse.com.

Nur kurz: eine Rezession ist eine Konjunkturphase, in „welcher ein Abschwung der Wirtschaft verzeichnet wird. Nach der am meisten verbreiteten Definition liegt eine Rezession vor, wenn die Wirtschaft in zwei aufeinanderfolgenden Quartalen im Vergleich zu den Vorquartalen nicht wächst oder ein Rückgang zu verzeichnen ist (sinkendes Bruttoinlandsprodukt).“ (Wikipedia) Man kann von dem BIP halten was man will: die obige Definition ermöglicht eine Einschätzung der wirtschaftlichen Leistung.

Das ist ja alles ganz spannend, aber solange Du Deinen Job noch nicht verloren hast, stellst Du Dir vielleicht die Frage: Was hat das, bitteschön, mit New Work und der Rolle sozialer Organisationen zu tun?