Was brauchen Teams, damit die Teammitglieder gut und damit vor allem effektiv und effizient zusammenarbeiten können? Das ist – neben der Frage, was Organisationen brauchen, um ihren Zweck zu erfüllen – die zweite Kernfrage meiner Arbeit. Bei beidem – Organisationen wie Teams – kann es aber nicht darum gehen, die Menschen verändern zu wollen. Denn der Versuch, Menschen verändern zu wollen, ist massiv übergriffig. Wirkungsvoller ist es, den Kontext zu gestalten, die Strukturen und Rahmenbedingungen und damit die Verhältnisse gelingender Zusammenarbeit. Denn: Die Verhältnisse prägen das Verhalten. Wenn Du auch die Zusammenarbeit im Team verbessern willst, können die Core Design Principles (CDP’s) sehr wertvolle Hinweise auf die gestaltbaren Verhältnisse in Teams liefern.
Zusammenarbeit als Kern (und Herausforderung nicht nur) Sozialer Arbeit
In Organisationen der Sozialwirtschaft ist Zusammenarbeit mit anderen – Teamarbeit – Kern täglicher Arbeit. Ohne Zusammenarbeit geht nichts – in Pflege und Beratung ebenso wie in Kitas oder stationären Einrichtungen. Wenn dann noch der Blick auf die Kompetenzen, die wir für die Arbeit der Zukunft brauchen, gerichtet wird (sog. Future Skills, bspw. hier), zeigt sich, dass Zusammenarbeit nicht nur an der sozialarbeiterischen Basis wichtig ist, sondern Kollaboration für alle Branchen, Berufe und Bereiche enorm bedeutsam ist und zunehmend werden wird.
Wenn Teams gut zusammenarbeiten, entsteht etwas Besonderes – ein gemeinsamer Sinn, kollektive Stärke, gegenseitige Unterstützung – vielleicht hast Du das schon selbst erlebt?!
Aber Zusammenarbeit ist genauso oft eine Herausforderung: Unterschiedliche Professionen, hoher Zeitdruck, Fachkräftemangel, starre Hierarchien und Bürokratie, Missverständnisse oder eben unklare Rahmenbedingungen führen zu Konflikten oder Ineffizienzen in Teams.
Daraus ergibt sich die Frage:
Wie kannst Du als Führungskraft (und wie kann ich als externer Berater) die Zusammenarbeit im Team verbessern?
Als (ein Teil einer doch etwas komplexeren) Antwort bin ich vor kurzem über die Core Design Principles (CDPs) gestolpert.
Zusammenarbeit im Team verbessern mit den Core Design Principles
Die Core Design Principles können vielleicht so etwas wie ein Kompass für gelingende Zusammenarbeit in Gruppen und Teams sein. Im Folgenden gehe ich näher darauf ein, was sich genau hinter den CDP’s verbirgt und wie Du damit arbeiten kannst. Vorab aber:
Woher kommen die Core Design Principles?
Mir ist es wichtig, dass das, was ich hier schreibe ebenso wie die Theorien, die mein Denken und Handeln prägen und genauso die Methoden, mit denen ich arbeite, nicht von irgendwem am grünen Tisch im Sinne einer Management-Mode erdacht sind, sondern praxiserprobt und idealerweise wissenschaftlich überprüft sind. Und das, würde ich behaupten, ist bei den CDP’s der Fall.
Denn sie basieren auf den Arbeiten der Politikwissenschaftlerin Elinor Ostrom, die übrigens die erste Frau war, die 2009 den Wirtschaftsnobelpreis bekommen hat.
Sie arbeitete an der Frage, „wie sich Menschen organisieren, um gemeinschaftlich komplexe Probleme zu lösen. Sie analysierte, wie institutionelle Regeln sich auf Handlungen von Individuen auswirken, die bestimmten Anreizen ausgesetzt sind, Entscheidungen treffen (müssen), und sich zudem noch gegenseitig beeinflussen, und sie zeigte praktikable, gerechte und effiziente Lösungen für diese Probleme auf“ (hier mehr zu ihr und ihrer Arbeit).
Ihre Antwort fand sie durch die Analyse zahlreicher, erfolgreicher und gescheiterter Beispiele für die nachhaltige Bewirtschaftung lokaler Allmenderessourcen in Selbstorganisation weltweit – wie regionaler Bewirtschaftungsformen für Hochgebirgsalmen in der Schweiz und Japan sowie Bewässerungssystemen in Spanien und auf den Philippinen.
Auf dieser empirischen Forschung basierend entwickelte sie die Core Design Principles, die eine erfolgreiche Bewirtschaftung von sog. Common Pool Resources ermöglichen.
Und sie zeigte, dass die Gestaltungsprinzipien immer dann zu finden sind, wenn Zusammenarbeit wirklich funktioniert.
Sie übertrug dann – gemeinsam mit dem Evolutionsbiologen David Sloan Wilson – die Prinzipien auf alle möglichen Gruppen – nicht nur Dorfgemeinschaften und Allmenden, sondern auch auf Teams in Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, Schulen oder Behörden (hier mehr dazu).
Daraus entstanden die acht Core Design Principles, die für die Analyse verschiedener Gruppenkontexte genutzt werden können.
Die 8 Core Design Principles für gelingende Zusammenarbeit
Jetzt aber endlich los mit den acht Core Design Principles – die ich sprachlich schon so angepasst habe, dass sie direkt(er) in Deinen Arbeitsalltag integriert werden können (und bei Interesse hier im Original):
Gemeinsame Identität und gemeinsame Ziele: Alle Mitglieder identifizieren sich mit der Gruppe bzw. dem Team und verfolgen gemeinsame Ziele und Zwecke – wir wissen, wozu wir da sind!
Kosten und Nutzen werden gerecht verteilt: Die Kosten und der Nutzen, die den Mitgliedern aus der Zusammenarbeit entstehen, stehen in einem proportionalen Verhältnis zueinander – jede:r hat das Gefühl, gerecht behandelt zu werden.
Gerechte und gemeinsame Entscheidungsfindung: Alle Mitglieder sind in Entscheidungen, die sie betreffen, einbezogen und es ist transparent, wie Entscheidungen getroffen werden.
Transparenz und Beobachtung des Fortschritts: Im Team herrscht Transparenz darüber, wer woran arbeitet und inwieweit die gemeinsamen Ziele erreicht werden.
Angemessenes Feedback auf hilfreiches und nicht hilfreiches Verhalten: Es gibt angemessene Reaktionen auf Verhaltensweisen, um hilfreiches Verhalten zu fördern und nicht hilfreiches Verhalten zu unterbinden bzw. zu sanktionieren.
Schnelle und faire Konfliktlösung: Es existieren Mechanismen für die schnelle und faire Lösung von Konflikten im Team.
Autorität zur Selbstverwaltung: Die Gruppe bzw. das Team hat innerhalb der Organisation ein Mindestmaß an Rechten und die Freiheit, sich selbst (bezogen auf die Prinzipien 1–6) zu organisieren.
Kollaborative Beziehungen mit anderen: Die Gruppe bzw. das Team ist nicht allein auf der Welt und geht kooperative Beziehungen mit anderen Teams bzw. Gruppen ein.
Warum die Prinzipien besonders in der Sozialwirtschaft wichtig sind
In Organisationen der Sozialwirtschaft läuft ohne Vertrauen und Zusammenarbeit nichts – egal ob in einer Wohngruppe, einem sozialen Dienst oder einer Kita.
Gleichzeitig erlebe ich in Teams an der Basis ebenso wie in Führungsteams bis hin zum Top-Management, dass die bewusste Gestaltung des Miteinanders und damit die Auseinandersetzung mit der Frage „Wie wollen wir zusammenarbeiten?“ nicht oder nur rudimentär beantwortet wird.
Vielleicht erwarten wir informell, dass Zusammenarbeit in der Sozialen Arbeit schon irgendwie gelingt, weil wir doch so wahnsinnig „sozial arbeiten“? Aber das Gegenteil ist der Fall:
Gerade dort, wo die diffuse Allzuständigkeit Sozialer Arbeit (vgl. Thiersch zit. n. Hollstein-Brinkmann 1993:166) in Verbindung mit einer in den Organisationen vorherrschenden „dominierenden Informalität“ (klick) zu enormer Unsicherheit und fehlender Orientierung führt, brauchen Menschen und Teams klare Strukturen der Zusammenarbeit, die sie stützen, Sicherheit und Orientierung bieten.
Über die Strukturen kann dann eine Kultur der Zusammenarbeit entstehen, die einerseits Sicherheit bietet und andererseits die für professionelle Soziale Arbeit notwendige Freiheit zulässt. Und hier können (u.a.) die CDPs helfen, Teams so zu gestalten, dass gelingende Zusammenarbeit nicht von Glück, vom Zufall oder von einzelnen, hochengagierten „Kümmerer:innen“, die den Laden schon am Laufen halten, abhängt. Die CDPs machen Zusammenarbeit bewusst gestaltbar und können bei der Bearbeitung der folgenden, vielleicht sogar typischen Herausforderungen helfen:
Fehlende gemeinsame Ausrichtung,
Unklare Rollen und Zuständigkeiten,
Spannungen und unausgesprochene Konflikte im Team oder zwischen Teams bzw. Abteilungen,
Entscheidungen, die „von oben“ getroffen werden, obwohl „oben“ in dem Fall gar keine Ahnung hat,
Motivationsverlust und hohe Fluktuation,
Neugestaltung oder -ausrichtung von Teams
So kannst Du die Core Design Principles nutzen, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern
Wichtig ist: Die CDPs sind kein reines Rezept, dass Du in Deinem Team 1:1 umsetzen musst, damit es läuft. Sie sind eher eine Art Landkarte oder Hintergrundfolie, mit der Du die Zusammenarbeit im Team beobachten, analysieren und anhand der folgenden Schritte verbessern kannst:
Schritt 1: Selbstreflexion! Nimm Dir etwas Zeit und frag Dich:
Haben wir einen klaren gemeinsamen Zweck? Wissen wir, wozu wir da sind? (P1)
Weiß jede:r, was seine Rolle(n), seine Aufgaben, seine Entscheidungsbefugnisse und Verantwortlichkeiten, sind und wie diese auf den Zweck einzahlen? (P1)
Hat jede:r das Gefühl, gerecht behandelt zu werden? Was heißt Gerechtigkeit eigentlich für uns? (P2)
Dürfen alle dann mitreden und -entscheiden, wenn sie betroffen sind (nicht jede:r ist immer von allem betroffen)? (P3)
Haben wir Entscheidungsmethoden etabliert, die zu tragfähigen Teamentscheidungen führen? (P3)
Wissen wir, wer im Team woran arbeitet? Ist Arbeit insgesamt und die zu erledigenden Aufgaben transparent für alle? (P4)
Feiern wir gemeinsam Erfolge, geben uns Rückmeldung und sprechen auch gemeinsam an, wenn sich jemand nicht an Regeln und Vereinbarungen hält? (P5)
Sind Mechanismen etabliert, wie wir mit Konflikten umgehen? (P6)
Innerhalb welchen (von „oben“) vorgegebenen Rahmens können wir uns bewegen? Haben wir als Team die Freiheit, das „Wie?“ unserer Zusammenarbeit gemäß den Prinzipien selbst zu gestalten? (P7)
Mit wem arbeiten wir zusammen? Welche Teams inner- und außerhalb der Organisation sind auf welche Ergebnisse von uns angewiesen und worauf sind wir angewiesen, um gut arbeiten zu können? (P8)
Schon die Beschäftigung mit diesen (oder ähnlichen) Fragen bringen oft spannende Erkenntnisse.
Schritt 2: Team-Workshop! Lade Dein Team ein, gemeinsam auf die CDPs zu schauen:
Druck die acht Prinzipien und die Fragen (oder den Beitrag hier) aus.
Lest sie gemeinsam durch.
Diskutiert: Was läuft bei uns gut? Wo gibt’s Luft nach oben?
Überlegt gemeinsam: Welches Prinzip wollen wir uns als Nächstes vornehmen und verbessern?
Schritt 3: Pilotphase starten! Pickt Euch ein oder zwei Prinzipien heraus – zum Beispiel „Entscheidungen gemeinsam treffen“ oder „Konflikte früh ansprechen“. Dann probiert aus, wie Ihr das konkret umsetzen könnt. Wichtig ist: ausprobieren, lernen, anpassen.
Schritt 4: Dranbleiben und Erfahrungen teilen! Dokumentiert, was gut läuft – und auch, was nicht klappt. Teilt Eure Erfahrungen mit anderen Teams oder in Leitungskreisen. So kann vielleicht sogar eine „bottom up“ Bewegung entstehen, die Eure ganze Organisation verändert…
Schritt 5: Reden ist Silber, Schreiben ist Gold! Anstatt auf der Ebene „Schön, dass wir drüber geredet haben!“ zu bleiben, hilft es für die weitere Zusammenarbeit enorm, ein „Teamhandbuch“ zu verschriftlichen: Haltet fest, was ihr gemeinsam verabredet habt. Haltet darin auch fest, in welchen regelmäßigen Zyklen ihr gemeinsam wieder auf das Handbuch schaut und dieses weiterentwickelt. Denn es werden sich immer Veränderungen ergeben.
Nutzt eure gemeinsamen Spielregeln aka das Handbuch immer – in Teamsitzungen, wenn Entscheidungen getroffen werden, wenn Neueinstellungen erfolgen und, und, und…
Zusammenarbeit im Team verbessern: Beispiele aus der Praxis
Ich begleite gerade ein (mehr oder weniger) neu geschaffenes Team einer Wohngruppe für Menschen mit Behinderung. Wie überall sind die Belastungen hoch, die Fluktuation ebenso. Inzwischen hat der erste Termin mit dem Team stattgefunden und wir werden jetzt – in den nächsten Runden – an dem gemeinsamen Zweck des Teams, an der Erarbeitung von Rollen, an gemeinsamen Regeln usw. arbeiten. Mein Ziel des Prozesses ist, gemeinsame Spielregeln zu erarbeiten, die in der herausfordernden Arbeit mit den Menschen mit Behinderung Orientierung bieten und damit Sicherheit schaffen.
Ein anderes Beispiel ist die Begleitung eines Führungsteams eines Komplexträgers (Führungsebene 1 und 2). Herausfordernd ist, dass jede Person in ihrer Rolle denkt und agiert und damit – nachvollziehbar – die lokalen Rationalitäten großen Platz einnehmen. Zweck des Führungsteams ist aber, gemeinsam auf das große Ganze zu schauen. In der Arbeit im Führungsteam gilt es also, die „Hüte zu wechseln“ und die eigenen Stärken für die Gesamtorganisation einzubringen. Auch hier geht es darum, so etwas wie eine „Geschäftsordnung“ für das Führungsteam zu erarbeiten und darin festzuschreiben, was der Zweck des Teams ist, wer welche Rollen einnimmt, wann wie welche Entscheidungen getroffen werden, wie mit Konflikten umgegangen wird usw.
Kurz gesagt geht es bei beiden Prozessen – aber auf unterschiedlichen Ebenen – darum, den Rahmen gelingender Zusammenarbeit zu gestalten. Innerhalb des Rahmens ist es dann möglich, frei zu agieren.
Die Core Design Principles zeigen: Gelingende Zusammenarbeit ist kein Glücksfall und damit allein abhängig davon, ob die Menschen „miteinander können“! Gelingende Zusammenarbeit ist vielmehr das Ergebnis von klaren, gemeinsamen Spielregeln.
Das ist wichtig:
Anstatt Spielregeln als Einschränkung von individueller Freiheit zu verstehen, braucht es die Einsicht, dass Teams und Gruppen immer nur aufgrund von Regeln funktionieren. Fraglich ist dann nur, ob die Spielregeln gemeinsam, bewusst und transparent gestaltet wurden oder ob sie irgendwie informal „wild wachsen“ und deshalb oft destruktiv wirken.
Bei der Entwicklung können die Core Design Principles einen wunderbaren Rahmen und damit ein Werkzeug bieten, um Zusammenarbeit zu reflektieren, zu stärken und weiterzuentwickeln.
Deswegen: Druck die 8 Prinzipien aus und bring sie zum nächsten Teammeeting mit. Plane einen halben Tag als Workshop – intern oder mit externer Begleitung. Sprich mit anderen Leitungskolleg:innen darüber, wie sie die Zusammenarbeit erleben und in ihrem Team gestalten. Mach einen Selbsttest: Wie viele der CDPs sind in Deinem Team schon gelebt?
Und – wenn Du willst – begleite ich Dich und Dein Team gern. Sag einfach Bescheid!
Quellen:
Thiersch, zit. nach Hollstein-Brinkmann, H. (1993): Soziale Arbeit und Systemtheorien. Freiburg im Breisgau: Lambertus. S. 166.
Aktuell bin ich in mehrere Prozesse eingebunden, in denen es um die Leitbildentwicklung in Organisationen der Sozialwirtschaft geht. Der Wunsch der Organisationen nach konsistenten und attraktiv formulierten Leitbildern ist nachvollziehbar. In einer zunehmend komplexen und dynamischen Welt stehen sie vor der Herausforderung, ihre Identität zu schärfen, ihrer Belegschaft und potenziellen Mitarbeiter:innen Orientierung zu bieten, gegenüber Klient:innen und anderen externen Stakeholdern gut dazustehen und gleichzeitig flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Aber:
Wenn Leitbilder die Lösung sind, was war eigentlich das Problem?
Und wie gelingt es, ein Leitbild zu schaffen, das nicht nur auf dem Papier existiert, sondern im Alltag gelebt wird?
Im Folgenden habe ich dazu meine Gedanken zusammengetragen: von der Frage, welche Funktionen Leitbilder erfüllen, über die Notwendigkeit von Leitbildern in Organisationen der Sozialen Arbeit bis hin zur Frage des aus meiner Sicht sinnvollen Vorgehens zur Entwicklung von Leitbildern.
Wozu eigentlich, oder: Die Funktion von Leitbildern
Auffällig ist:
Leitbilder sind in den allermeisten Organisationen vorhanden. Wenn man jedoch die Mitarbeiter:innen nach Inhalten des Leitbilds fragt, erntet man meist nur Schulterzucken, nervöses Kramen in Schubladen oder bestenfalls die Wiederholung von Floskeln, die in jedem Leitbild von Organisationen der Sozialen Arbeit vorkommen: „Also, bei uns steht der Mensch im Mittelpunkt!”
Das wirft die Frage auf, ob sich der Aufwand der Leitbildentwicklung lohnt. Diese Frage kann jedoch nur beantwortet werden, wenn klar ist, welches Problem Leitbilder lösen sollen bzw. welche Funktion sie haben.
In Leitbildern werden zentrale Werte, das Selbstverständnis und manchmal die Ziele einer Organisation formuliert. Entsprechend lassen sich Leitbilder als „Wertekataloge einer Organisation” (Kühl, 2017: 12) verstehen, die Auskunft über die angestrebte Identität der Organisation geben sollen.
Sie „richten sich vorrangig an der Schauseite der Organisation aus, müssen dabei aber auf die formale und die informale Seite Rücksicht nehmen (vgl. ebd. 14, näher zur Unterscheidung von Schauseite, formaler und informaler Seite bspw. hier).
Kurz gesagt sollen Leitbilder als Kompass für Organisationen dienen und Mitarbeitenden, Klient:innen sowie externen Partnern Orientierung bieten. Klingt nach eierlegender Wollmilchsau:
Geht es jetzt um die Mitarbeitenden und somit um die Orientierung nach innen oder um die Klient:innen bzw. die Partner der Organisation, wie beispielsweise die Kostenträger? Denn interne und externe Interessengruppen haben ganz unterschiedliche Bedarfe, Wünsche und Hoffnungen.
Werteformulierungen in Leitbildern haben „hohe Konsenschancen” (Luhmann, 1972: 88 ff.), bei näherer Betrachtung sind sie jedoch ziemlich widersprüchlich.
Dazu ein Beispiel (zu dem hinzugefügt werden muss, dass die folgenden Zitate aus einem real existierenden Leitbild stammen, ich damit aber nicht sagen will, dass es sich um ein „schlechtes Leitbild” handelt. Ich will nur aufzeigen, wo die Herausforderungen und Widersprüche liegen.):
Die Aussage „Der Mensch steht im Mittelpunkt unserer Arbeit. Wir fördern und begleiten seine Entwicklung.” wird wohl jede:r unterstützen.
Im gleichen Leitbild steht dann, dass „betriebswirtschaftliche Unternehmensführung und ein hohes Qualitätsbewusstsein (…) für uns selbstverständliche Voraussetzungen für gute soziale Arbeit” sind. Auch diesem Wert (Wirtschaftlichkeit) kann zugestimmt werden, oder?
In Entscheidungssituationen wird es jedoch widersprüchlich:
Wenn Einrichtungen aus Gründen der Wirtschaftlichkeit geschlossen oder die Öffnungszeiten aufgrund des Fachkräftemangels verkürzt werden müssen, ist das zwar dem Wert „Wirtschaftlichkeit” folgend nachvollziehbar, widerspricht aber den Werten „Mensch im Mittelpunkt” bzw. „Nächstenliebe” (wie es gerne in Leitbildern konfessioneller Organisationen heißt).
Wenn in der Präambel zum Leitbild außerdem gesagt wird, dass die Wertformulierungen „verbindliche Grundlage unserer Arbeit” sind, möchte ich nicht in der Haut der Entscheider:innen stecken.
Kurz gesagt: Zu hoffen, dass Leitbilder die angestrebte Orientierung nach innen und außen tatsächlich bieten, ist zwar nachvollziehbar, stößt bei konkreten Entscheidungen jedoch auf Widersprüche.
Trotzdem wichtig, oder: Leitbilder in Organisationen der Sozialwirtschaft
Basierend auf den obigen Ausführungen könnte man jetzt zum Schluss kommen, dass keinen Sinn machen:
Wenn Leitbilder keine Orientierung bieten, brauchen wir sie doch nicht?!
Das ist aber – wenn man die Spezifika von Organisationen der Sozialen Arbeit in den Blick nimmt – deutlich verkürzt und nicht funktional. Denn:
Organisationen der Sozialen Arbeit müssen besonderen Wert auf ihre „Schauseite” legen, da „sie aufgrund ihrer spezifischen gesellschaftlichen und politischen Umweltkonstellationen gefordert [sind], im Hinblick auf unterschiedliche Interessenträger (…) Legitimation zu erzeugen und aufrechtzuerhalten sowie dadurch die eigene Organisation mit einem tragfähigen Vertrauenspotenzial ihrer Umwelt auszustatten“ (Gesmann, Merchel 2021:37f).
Das, was dahintersteht, lässt sich beispielsweise am Wert „Qualität” aufzeigen: Organisationen der Sozialen Arbeit können sich der Anforderung, qualitativ hochwertig zu arbeiten und Qualitätsmanagement zu betreiben, kaum entziehen. Gerade weil oftmals nicht kausal dargelegt werden kann, was in Organisationen der Sozialen Arbeit „wirklich wirkt”, sind sie darauf angewiesen, zu propagieren, dass sie qualitativ arbeiten und ein Qualitätsmanagementsystem vorhalten und nutzen. „Ob, in welcher Weise und Intensität aber intern Prozesse des Qualitätsmanagements realisiert werden, bleibt mit der Übernahme der Legitimationsanforderung höchst unklar und führt zu erheblichen Unterschieden, wie ein Blick in verschiedene Organisationen der Sozialen Arbeit zeigt“ (ebd., S. 38).
Jetzt könnte man annehmen, dass es dann nur darauf ankommt, ein tolles Bild der Organisation nach außen zu zeigen und schicke Hochglanzbroschüren mit dolle klingenden Werten zu veröffentlichen, um darüber die eigene Existenz nach außen zu legitimieren. Aber auch das reicht nicht aus.
Denn auch wenn klar ist, dass „zwischen der nach außen gerichteten Fassade, mit der zu Legitimationszwecken ein Bild von der Organisation gezeichnet und vermittelt wird, und der in der Organisation wahrnehmbaren Realität wird in der Regel keine vollständige Deckungsgleichheit“ herrschen kann, müssen Organisationen der Sozialen Arbeit bemüht sein, „die Entkoppelung von Fassade und realer Erlebbarkeit nicht allzu groß werden zu lassen. Denn wenn die relevanten Akteure aus der Umwelt die Fassade als „scheinheilig” (…) erkennen, verliert das Schaufenster drastisch an Legitimationspotenzial“ (ebd.).
Und zu den „Akteuren aus der Umwelt“ gehören neben den Klient:innen und deren Angehörigen auch die Mitarbeiter:innen der Organisation. Und wenn die Akteure aus der Umwelt dann feststellen, dass das „Außen“ mit dem „Innen“ der Organisation so gar nichts zu tun hat, hätte man nur „das genaue Gegenteil der mit dem schönen Schaufenster beabsichtigten Legitimation“ (ebd.) erreicht – neben verärgerten Angehörigen, frustrierten Klient:innen und kündigenden Mitarbeiter:innen ggfs. ein Entzug der Betriebserlaubnis durch die Kostenträger und ein massiver Imageverlust in der Öffentlichkeit.
Und nu`? Oder: Leitbildentwicklung in der Sozialwirtschaft
Das sind ganz schön heftige Anforderungen an das Management von Organisationen der Sozialwirtschaft, oder?
Zu wissen, dass Wertformulierungen in Leitbildern bei konkreten Entscheidungen zu Widersprüchen und Frust führen können und gleichzeitig die Notwendigkeit zu haben, die eigene Arbeit und die Organisation nach außen zu legitimieren, kann ziemlich überfordernd wirken.
Aber Gott sei Dank sind widersprüchliche Anforderungen Alltag in Organisationen der Sozialen Arbeit und die Führungskräfte damit „Dilemmatamanagementprofis“ (vgl. näher Grunwald, 2022:92ff).
Wichtig ist nur, sich der mit der Leitbildentwicklung einhergehenden Dilemmata bewusst zu sein: Es ist wichtig, nicht der Vorstellung zu erliegen, dass Leitbilder „die Lösung für alles“ sind.
Die Mitarbeitenden werden nach erfolgter Leitbildentwicklung und -veröffentlichung immer noch Orientierung im Alltag suchen. Klient:innen und Angehörige werden immer noch frustriert auf für das Überleben der Organisation notwendige, aber eben nicht individuell passende Entscheidungen reagieren. Die Öffentlichkeit wird immer noch genau hinschauen (ggfs. sogar noch genauer), ob es denn legitim ist, wenn die Geschäftsführerin eines angeblich „sozialen“ Komplexträgers mit mehreren tausend Mitarbeiter:innen einen BMW und keinen Ford Fiesta fährt. Und genauso werden die Kostenträger trotz aller Beteuerungen, dass doch so wahnsinnig qualitativ gearbeitet wird, immer noch mehr bürokratische Anforderungen stellen, um irgendwie „messbar“ zu machen, was mit den ganzen Geldern geschieht. Da kommt man nicht raus.
Trotzdem (oder gerade deswegen) sind aus meiner Sicht mehrere Aspekte in der Leitbildentwicklung hilfreich, die es zu beachten gilt:
Prozess mehr als Präsentation
Kühl (2017:68) schreibt, dass „die Verständigung über einen Wertekatalog zwischen Management und Mitarbeitern (…) im Prozess der Erstellung des Leitbildes und nicht im Moment der Präsentation“ erfolgt.
M.a.W.: Der Prozess der Leitbildentwicklung in der Sozialwirtschaft ist wichtiger als die Präsentation auf der Website, in Hochglanzbroschüren oder auf schicken Postern an Wänden.
Nachvollziehbar, aber mühsam. Denn anstatt allein im stillen Kämmerlein ein fertiges Leitbild zu erarbeiten und dann zu verkünden, geht’s um die partizipative Erarbeitung des Leitbilds, da ein Leitbild ein Produkt interner Kommunikationsprozesse ist. Es entsteht durch die Auseinandersetzung der Organisation mit sich selbst und ihrer Umwelt.
Entsprechend relevant sind die Partizipationsmöglichkeiten am Prozess der Leitbildentwicklung.
Den Prozess effizient gestalten
Organisationen der Sozialwirtschaft sind keine StartUps mit ein paar Mitarbeitenden. Wir haben es oftmals mit „Konzernstrukturen“ zu tun, mit mehreren tausend Mitarbeiter:innen, die dann auch noch sehr dezentral in häufig völlig verschiedenen Arbeitsfeldern tätig sind.
Partizipation kann in diesen Kontexten entsprechend nicht bedeuten, dass jede:r „seinen Senf“ von Beginn an zum Leitbild beitragen kann. Das wäre vielleicht spannend, aber wenig funktional geschweige denn effizient.
Entsprechend gilt es, Partizipation effizient zu gestalten. Für mich heißt das konkret, im ersten Schritt (wenn möglich) so etwas wie einen „KickOff“ durchzuführen – eine Großgruppenveranstaltung (bspw. Open Space), in der Eindrücke, Aussagen, Meinungen usw. gesammelt werden. Hier kann es nicht darum gehen, konkrete Aussagen zum Leitbild zu diskutieren, das sprengt den Rahmen.
Im zweiten Schritt werden die Ergebnisse des KickOffs durch eine idealerweise interdisziplinär zusammengesetzte Projektgruppe zu einem weitgehend ausgearbeiteten Leitbildentwurf zusammengeführt.
Der dritte Schritt ist dann, den Entwurf zur ernsthaften Diskussion zu stellen. Ich betone das „ernsthaft“, da Mitarbeiter:innen sehr schnell spüren, wenn es reine Informationsveranstaltungen sind und kritische Einwände und Anregungen folgenlos bleiben.
Von Werten zu Prinzipien
Neben der partizipativen Erarbeitung von für die Organisation passenden Werten ist die Ableitung von aus den Werten folgenden, handlungsleitenden Prinzipien relevant.
Prinzipien lassen sich als allgemeingültige und nicht verhandelbare Spielregeln oder Handlungsleitlinien für die Arbeit in Teams und Organisationen definieren, die sich aus den formulierten Werten ableiten.
Wichtig ist dann, die aus den Werten abgeleiteten Prinzipien zum einen möglichst präsent zu halten. In Teamsitzungen, Gesprächen unter Mitarbeiter:innen und Führungskräften ebenso wie in Gesprächen mit Klient:innen sollten die Prinzipien tatsächlich angewendet werden, um der Gefahr zu begegnen, ein ähnliches Schicksal zu erleiden wie viele vergilbte Leitbilder vieler Organisationen:
Zwar existent, aber alles andere als lebendig.
Leitbildpyramide mehr als Leitbild
Der Begriff der Leitbildpyramide kommt aus dem Kontext der Strategiearbeit.
Unter einer Leitbildpyramide verstehe ich die Zusammenführung von der Vision, der Mission, den Werten, den Prinzipien und der Strategie(n) der Organisation an einem Ort (bzw. in einem Dokument).
Denn die Strategie(n) der Organisation sollten sich auf den bzw. die Zweck(e) der Organisation beziehen und damit darauf, wozu die Organisation existiert.
Und wenn man die Pyramide von unten betrachtet, ergeben sich über die Strategie(n) (hoffentlich) auch Orientierungen, wie die im Leitbild formulierten Werte mit Leben gefüllt werden.
Selbstverständlich ist es sinnvoll, regelmäßig aus dem Alltag auszusteigen und zu überlegen, was in Zukunft für die eigene Organisation überlebenswichtig sein wird. Genau dazu dienen beispielsweise „Strategieklausuren“. Genauso wichtig ist es jedoch, kontinuierlich über die Zukunft nachzudenken und die Strategie(n) regelmäßig (z. B. jährlich) zu überprüfen und weiterzuentwickeln.
Gleiches gilt auch für das Leitbild.
Es reicht aus meiner Sicht nicht aus, das Leitbild alle paar Jahre hervorzukramen, sich zu wundern und dann den Prozess der Leitbildentwicklung zu beginnen. Sinnvoller ist es, das Leitbild kontinuierlich und vor dem Hintergrund der aktuellen Bedingungen anzupassen.
Wenn ein Leitbild jedoch so genutzt wird, wie oben beschrieben, dann passiert das automatisch: Solange das Leitbild kontinuierlich im Fokus der Organisation bleibt und bei Neueinstellungen, Teamsitzungen, Entscheidungen usw. als Orientierung dient und nicht erst nach zehn Jahren hektisch hervorgeholt wird, erfolgen Anpassungen automatisch, da sich die Realität geändert hat.
Darüber hinaus empfehle ich, regelmäßige Zyklen der Überprüfung festzulegen und das Leitbild beispielsweise einmal im Jahr in der Leitungsklausur anzuschauen. Im Sinne einer Retrospektive sollte dann bewusst entschieden werden, ob und gegebenenfalls welche Anpassungen notwendig sind.
So bleibt das Leitbild ein lebendiges Dokument der Organisation.
Ehrlich sein
Wie ich oben geschrieben habe, gehen mit den Formulierungen von Werten oftmals Widersprüche einher (bspw. Wirtschaftlichkeit vs. Mensch im Mittelpunkt).
Anstatt so zu tun, als würden diese Widersprüche nicht existieren, und die formulierten Werte als „verbindliche Grundlage unserer Arbeit” darzustellen, macht es aus meiner Sicht mehr Sinn, die Widersprüche beispielsweise in der Präambel zum Leitbild bspw. wie folgt anzusprechen:
„Unser Leitbild formuliert Werte, die unser Handeln leiten und prägen sollen. Wir sind uns bewusst, dass einige dieser Werte in einem Spannungsverhältnis zueinander stehen können, beispielsweise die Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und dem Wohl des Einzelnen. Diese Widersprüche betrachten wir nicht als Problem, sondern als Ausdruck der Vielfalt und Komplexität unserer Aufgaben. Sie eröffnen Raum für ehrlichen Dialog und verantwortungsvolle Entscheidungen, die den jeweiligen Kontext berücksichtigen. Unser Ziel ist es, diese Spannungsfelder nicht zu ignorieren, sondern sie aktiv und bewusst auszubalancieren.“
Neben dem, dass die Mitarbeitenden gut mit Ehrlichkeit umgehen können, wird so auch dem Frust bei allen Stakeholdern vorgebeugt, der entsteht, wenn Entscheidungen getroffen werden müssen, die einen der formulierten Werte verletzen.
Fazit, oder: Erfolgsfaktoren für die gelingende Leitbildentwicklung in der Sozialwirtschaft
Zusammenfassend solltest Du Dir immer die Frage stellen, welches Problem die angestrebte Lösung lösen soll. Das gilt nicht nur, aber auch für die Leitbildentwicklung in der Sozialwirtschaft.
Und die Befassung damit zeigt auf, dass Leitbilder gerade in Organisationen der Sozialen Arbeit wichtig und notwendig sind, die Hoffnungen auf Orientierung nach innen und außen jedoch meist nicht erfüllt werden können.
Das führt aber nicht dazu, die Leitbildentwicklung zu vernachlässigen, sondern dazu, sich über die Herausforderungen bewusst zu werden. So kann es gelingen, die Widersprüche in Möglichkeiten der bewussten Auseinandersetzung zu transferieren.
Und das wiederum hilft allen Beteiligten – Mitarbeitenden, Klient:innen, Kostenträgern und der Öffentlichkeit.
Das Leitbild kann so zu einem kraftvollen Instrument werden, das auch dazu beiträgt, die Organisationskultur mitzugestalten und die Qualität der Arbeit zu sichern.
Voraussetzung dafür ist ein effektiver, effizienter und partizipativer Entwicklungsprozess, der den Prozess der Arbeit am Leitbild ins Zentrum rückt und die Spezifika von Organisationen der Sozialen Arbeit berücksichtigt.
Wie ist es bei Dir: Kennst Du das Leitbild Deiner Organisation? Wie war der Prozess? Lass‘ doch gerne einen Kommentar hier auf dem Blog oder schreib‘ mir direkt per Mail.
Ach ja, und natürlich stehe ich Dir gerne zu Fragen rund um die Leitbildentwicklung in Deiner Organisation zur Verfügung.
Gesmann, S., Merchel, J. (2021): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. 2. Auflage. Carl-Auer-Verlag.
Grunwald, K. (2022): Management sozialwirtschaftlicher Organisationen. Eine Einführung. Springer VS.
Kühl, S. (2017): Leitbilder erarbeiten. Eine kurze organisationstheoretisch informierte Handreichung. Springer VS.
In Organisationen der Sozialen Arbeit treffen täglich zahlreiche Menschen, Teams und Fachbereiche aufeinander. Die Zusammenarbeit über Abteilungs- oder Organisationsgrenzen hinweg ist essenziell, um Klient:innen bestmöglich zu unterstützen. Doch genau hier entstehen häufig Reibungsverluste: Wer ist für welche Aufgaben verantwortlich? Warum macht die Personalabteilung schon wieder, was Personalabteilungen so machen? Wo verlaufen die Grenzen zwischen verschiedenen Zuständigkeiten? Und wie kann verhindert werden, dass wichtige Informationen verloren gehen oder doppelt bearbeitet werden? Es geht um die Schnittstellen und das professionelle Schnittstellenmanagement in Organisationen der Sozialen Arbeit.
Doch was genau bedeutet Schnittstellenmanagement und wie kann es in Deiner Organisation erfolgreich(er) umgesetzt werden? In diesem Beitrag findest Du einen Überblick über das Thema. Ich skizziere außerdem Herausforderungen und Chancen und stelle Dir zum Abschluss ein konkretes Vorgehen zur Optimierung von Schnittstellen in Deiner Organisation vor.
Warum ist Schnittstellenmanagement wichtig?
Schnittstellen sind Berührungspunkte zwischen verschiedenen Bereichen einer Organisation, zwischen Teams und Abteilungen, etwa zwischen Verwaltung und Fachkräften, zwischen stationären und ambulanten Angeboten oder zwischen Sozialarbeit und medizinischen Diensten. Schnittstellen bestehen aber auch zwischen der Organisation und externen Stakeholder:innen – Kostenträgern, der Politik etc. Überall dort, wo diese Übergänge nicht möglichst klar geregelt sind, können Missverständnisse, Doppelarbeit oder Effizienzverluste entstehen.
Ein professionelles Schnittstellenmanagement sorgt dafür, dass:
Prozesse funktionieren,
Informationen reibungslos fließen,
Verantwortlichkeiten klar definiert sind,
Ressourcen effizient genutzt werden und
die Qualität der Leistungen für die Klient:innen steigt.
Besonders in der Sozialen Arbeit, wo oft komplexe Fallkonstellationen bearbeitet werden und verschiedene Akteur:innen beteiligt sind, kann ein fehlendes oder schlechtes Schnittstellenmanagement zu erheblichen Problemen führen – mit negativen Folgen für Fachkräfte, Organisationen und nicht zuletzt die betreuten Menschen.
Herausforderungen im Schnittstellenmanagement
Warum gelingt es oft nicht, Schnittstellen effektiv zu gestalten? Typische Herausforderungen sind:
Unklare Verantwortlichkeiten: Wer entscheidet was? Wer ist für welchen Prozessschritt zuständig? Ohne klare Regelungen kommt es zu Unsicherheiten, Doppelarbeit und zu Konflikten zwischen Teams und Abteilungen.
Kommunikationsprobleme: Unterschiedliche Fachsprachen, fehlende Informationsweitergabe oder Missverständnisse erschweren die Zusammenarbeit.
Kulturelle Unterschiede: Jede Abteilung oder Organisation hat ihre eigene Arbeitsweise und Werte – das kann zu Konflikten führen.
Technische Barrieren: Unterschiedliche IT-Systeme, fehlende digitale Schnittstellen oder mangelnde Zugriffsmöglichkeiten behindern den Informationsaustausch.
Fehlende Prozessübersicht: Ohne eine strukturierte Analyse bleibt oft unklar, wo genau es in der Zusammenarbeit hakt.
Prozesse und Prozessmanagement sind nicht unbedingt die Paradedisziplin sozialer Organisationen, das erlebe ich immer wieder. Die Herausforderungen, die sich an den Schnittstellen ergeben, sind in vielen Organisationen der Sozialen Arbeit Alltag – aber sie lassen sich bewältigen. Hier hilft es, das Thema systematisch anzugehen.
Möglichkeiten zur Umsetzung eines effektiven Schnittstellenmanagements
Um Schnittstellen erfolgreich zu gestalten, braucht es gezielte Maßnahmen auf verschiedenen Ebenen:
1. Analyse der bestehenden Schnittstellen
Der erste Schritt besteht darin, die relevanten Schnittstellen in der eigenen Organisation zu identifizieren. Dafür eignet sich eine systematische Bestandsaufnahme:
Wo entstehen Übergänge zwischen verschiedenen Teams oder Abteilungen (bspw. zwischen Fachabteilungen und dem Controlling)?
Welche Akteur:innen sind beteiligt?
Welche Probleme treten an diesen Punkten regelmäßig auf?
Ein gutes Werkzeug dafür (und für Schritt 2) ist eine Prozesslandkarte (hier findest Du eine Anleitung, wie das geht), in der alle relevanten Berührungspunkte visuell dargestellt werden.
2. Verantwortlichkeiten und Prozesse definieren
Sind die Schwachstellen identifiziert, geht es darum, klare Regelungen zu schaffen. Dabei helfen:
Erwartungsklärung, um die gegenseitigen Erwartungen der beteiligten Akteur:innen transparent zu machen und Aufgaben und Zuständigkeiten festlegen (bspw. mit dem „Marktplatz der Erwartungen„),
Prozessbeschreibungen, die Abläufe standardisieren, und
Kommunikationsrichtlinien, die den Informationsfluss sicherstellen.
Diese Vereinbarungen sollten nicht nur auf Papier existieren, sondern aktiv im Arbeitsalltag gelebt werden. Hier hilft es, direkt bei der Erstellung entsprechender Papiere Überarbeitungszyklen festzulegen (bspw. jährlich), damit die Papiere auf dem Schirm bleiben und immer weiter entwickelt werden.
3. Kommunikation und Zusammenarbeit fördern
Technische Lösungen allein reichen nicht – auch die menschliche Ebene muss berücksichtigt werden. Dazu gehören:
Regelmäßige Schnittstellenmeetings, um Probleme frühzeitig zu erkennen,
gemeinsame Workshops, in denen gegenseitiges Verständnis gefördert wird, Rollen geklärt und Veränderungen in den Teams aufgegriffen werden, und die Arbeit in
interdisziplinären Teams, die team-, abteilungs- und fachübergreifende Zusammenarbeit stärken.
4. Digitale Unterstützung nutzen
Effektives Schnittstellenmanagement kann durch digitale Tools erleichtert werden. Dazu gehören:
Gemeinsame Datenbanken, um den Informationsaustausch zu verbessern,
automatisierte Workflows, um Abstimmungsprozesse zu beschleunigen,
Kommunikationstools, die den Austausch zwischen Teams erleichtern,
digitale Whiteboards, die die Prozesse und Schnittstellen veranschaulichen.
5. Kultur der Zusammenarbeit etablieren
Letztlich entscheidet die Kultur der Zusammenarbeit darüber, ob Schnittstellen erfolgreich gemanagt werden. Kultur entwickelt sich aus den Strukturen (Zielen, Kommunikationswegen, Prozessen), die auf Zusammenarbeit ausgerichtet sein sollten. Aber auch die „Art der Kommunikation“ ist wichtig. So sollten Führungskräfte eine offene Kommunikation fördern, Verantwortungsbewusstsein stärken und Mitarbeitende aktiv in die Schnittstellengestaltung einbinden. Bei allem hilft es aber wenig, nur zu appellieren – gestalte vielmehr Strukturen, die das fördern. Denn nur wenn alle an einem Strang ziehen, funktioniert das System.
Konkretes Vorgehen zur Bearbeitung von Schnittstellen
Wie kannst Du bzw. (D)eine Organisation das Thema Schnittstellenmanagement konkret angehen?
Dazu habe ich hier mal ein erprobtes, aber nur sehr grobes Vorgehen skizziert, dass – je nach Ebene – für und mit den für die Prozesse und Schnittstellen Verantwortlichen angepasst und durchgeführt werden kann:
Schritt 1: Ist-Analyse
Erhebung der bestehenden Schnittstellen im Team, der Abteilung oder der Gedamtorganisation (bspw. durch Interviews, Workshops oder Prozessanalysen)
Identifikation von Problemen an Schnittstellen und möglichen Verbesserungspotenzialen
Erstellung einer Prozesslandkarte
Schritt 2: Zieldefinition
Festlegen, welche konkreten Verbesserungen erzielt werden sollen (z. B. schnellere Abstimmung, weniger Fehler, bessere Zusammenarbeit)
Definition von Erfolgskriterien
Schritt 3: Maßnahmenplanung
Entwicklung konkreter Maßnahmen zur Optimierung (z. B. neue Kommunikationswege, Standardisierung von Abläufen, technische Lösungen, Rollenklärung, Erarbeitung eines Organisationshandbuchs)
Verantwortlichkeiten und Zeitpläne festlegen
Schritt 4: Umsetzung und Begleitung
Einführung neuer und Veränderung bestehender Prozesse und Strukturen (Entscheidungen treffen!)
Schulungen und Workshops für Mitarbeitende
Regelmäßige Überprüfung der Maßnahmen und ggf. Anpassung (Retrospektiven)
Schritt 5: Evaluation und kontinuierliche Verbesserung
Überprüfung der Zielerreichung anhand definierter Kriterien
Sammlung von Feedback aus der Praxis
Kontinuierliche Anpassung und Optimierung der Schnittstellen
Fazit: Schnittstellenmanagement als Chance begreifen
Schnittstellenmanagement mag zunächst nach einer zusätzlichen und nicht nur lustigen Aufgabe klingen – kann aber bzw. können gute Schnittstellen den Arbeitsalltag enorm erleichtern. Denn wenn Du Schnittstellen gezielt analysierst, klare Zuständigkeiten schaffst und eine Kultur der Zusammenarbeit förderst, sorgt das für mehr Effizienz, weniger Reibungsverluste und am Ende des Tages eine bessere Versorgung der Klient:innen. Der Aufwand, den Du in die Schnittstellenarbeit steckst, lohnt sich, denn der Aufwand, der in nicht funktionierende Schnittstellen fließt, ist enorm.
Für Vorstände und Führungskräfte in der Sozialen Arbeit bedeutet das:
Schnittstellenmanagement ist strategische Aufgabe. Es lassen sich nicht nur interne Abläufe verbessern, sondern auch die Wirkung der (Sozialen) Arbeit insgesamt steigern.
Wie steht’s in Deiner Organisation um die Schnittstellen?
Klima, KI, Fachkräftemangel, neue gesetzliche Vorgaben, knapper werdende Mittel, Nachfolge usw. Die Notwendigkeit zur Veränderung in den Organisationen der Sozialen Arbeit liegt auf der Hand. Ich will hier nicht das große, leider inzwischen überstrapazierte Wort „Transformation“ in den Mund nehmen. Aber dass sich etwas bewegen muss, dass sich etwas verändern muss, im Kleinen wie im Großen, das ist klar. Immer wieder und ganz aktuell in einem Lehrauftrag zum Thema Change Management taucht die Frage auf, wie man mit Widerstand in Veränderungsprozessen umgehen kann. Widerstand wird dabei vor allem als Hindernis für Veränderungsprozesse gesehen, das es zu beseitigen gilt. Ich möchte in diesem Beitrag aber auch die Funktion von Widerstand als Ausdruck aufkommender Probleme betonen, die aktiv angegangen werden sollten. Denn neben dem Umstand, dass wir „unser Veränderungsziel schnell erreichen wollen“, wollen wir ja irgendwie auch „die Mitarbeiter:innen bei der Zielerreichung mitnehmen“. Und beide Perspektiven sind wichtig! Im Folgenden soll daher ein Überblick über die Ursachen von Widerstand in Veränderungsprozessen, die Bedeutung des Umgangs damit und praktische Strategien zur erfolgreichen Umsetzung von Veränderungen in Organisationen der Sozialen Arbeit gegeben werden.
Obwohl schon viel zu diesem Thema geschrieben wurde, nutze ich den Blog hier zum einen als eigenen Reflexionsraum, in dem ich mich mit Themen und manchmal auch noch unausgegorenen Ideen auseinandersetze. Zum anderen dient der Blog aber auch als Material- und Methodensammlung, auf die Du bei deinen Fragen zurückgreifen kannst.
Widerstand in Veränderungsprozessen – eine Einführung
Grundsätzlich ist relevant, dass sich Organisationen als soziale Systeme „strukturell konservativ“ verhalten und erst dann verändern, „wenn sie mit ihrem Latein am Ende sind, wenn sie die Grenze des Machbaren erreicht haben“ (Seliger 2022: 14f). Da Organisationen aber nicht im luftleeren Raum agieren, sondern in eine bzw. ihre sich verändernde Umwelt eingebunden sind, müssen Veränderungen entsprechend in der Organisation verarbeitet werden, da sich das soziale System Organisation sonst nicht und vor allem nicht selbst erhalten kann (vgl. näher bspw. hier).
Doch trotz der Notwendigkeit von Veränderungen lösen Veränderungsprozesse häufig Widerstände bei den Mitarbeitenden aus. Und es sollte klar sein, dass ignorierter oder falsch interpretierter Widerstand den Erfolg von Veränderungsprozessen erheblich beeinträchtigt (vgl. z.B. Schein, 2009). Die aktive Auseinandersetzung mit den Ursachen und Ausdrucksformen von Widerstand erhöht daher die Effektivität des Veränderungsprozesses und fördert zudem das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeitenden.
Aber:
Was ist Widerstand?
Es ist wichtig zu verstehen, dass Widerstand ein natürlicher Bestandteil von Veränderungsprozessen ist, aber oft negativ konnotiert wird. Hier lohnt sich eine differenzierte Betrachtung.
Von Widerstand in Veränderungsprozessen kann dann gesprochen werden, wenn ein Veränderungsvorhaben aus zunächst nicht erkennbaren Gründen bei einzelnen Personen, Teams, Gruppen oder der gesamten Belegschaft auf Ablehnung stößt, nicht nachvollziehbare Vorbehalte hervorruft oder durch passives Verhalten unterlaufen wird.
Widerstand bedeutet also zunächst einmal Verweigerung von Engagement – eine bewusste oder unbewusste Reaktion, die sich auf die Sachebene (fachlich-inhaltlich), die Beziehungsebene („die Beteiligten sind doof“) oder die Zeitebene („zu schnell, zu langsam oder aktuell unpassend“) bezieht.
Widerstand wird häufig – und vor allem von der Gegenseite – als Hindernis wahrgenommen, erfüllt aber eine wichtige systemstabilisierende Funktion, die nicht nur negativ zu sehen ist: Er hilft, den Status quo und die Handlungsfreiheit zu erhalten. In diesem Sinne kann Widerstand sogar positiv interpretiert werden, da er zunächst die Frage aufwirft, ob die Veränderung des Status quo überhaupt sinnvoll, funktional und notwendig ist.
Widerstand als Ausdruck von Unsicherheit, Informationsdefiziten oder auch unbewältigten Ängsten bedeutet jedoch nicht, dass „nichts gelernt“ wird oder die Entwicklung stagniert.
Vielmehr kann Widerstand als Vorbote von Lösungen gesehen werden – als Signal, dass die eingeschlagene Richtung möglicherweise nicht als sinnvoll empfunden wird oder noch etwas fehlt. Es ist also eine Frage der Sichtweise der Führungskraft (oder auch des/der Berater:in), ob Widerstand als Blockade oder als Chance wahrgenommen wird.
Darauf aufbauend ist es dann entscheidend, wie mit Widerstand umgegangen wird. Für das Gelingen von Veränderungsprozessen ist es daher relevant, Widerstand nicht persönlich zu nehmen, sondern als Botschaft und Kommunikationsangebot zu verstehen. Widerstand ist ein Feedback, das darauf hinweist, dass (zumindest aus Sicht der widerständigen Mitarbeitenden) Anpassungsbedarf besteht – sei es in der Kommunikation, in den Zielen, im Tempo oder in den Vorgehensweisen und Methoden des Veränderungsprozesses.
Entsprechend interpretiert und genutzt, eröffnet Widerstand somit die Möglichkeit, den Veränderungsprozess zu reflektieren und weiterzuentwickeln.
Widerstand aus individueller Perspektive
Um Widerstand aus individueller Perspektive zu erfassen, ist es hilfreich, sich bewusst zu machen, welche elementaren Grundbedürfnisse des Menschen erfüllt sein müssen, damit Menschen „gut arbeiten“ können. Hierzu ist aus meiner Sicht das SCARF-Modell (mehr dazu hier) passend, in dem die folgenden fünf elementaren Grundbedürfnisse des Menschen definiert werden:
– Status (Anerkennung) – Certainty (Sicherheit) – Autonomy (Selbstbestimmung) – Relatedness (Verbundenheit) und – Fairness.
Wichtig ist, dass die Ausprägung der Grundbedürfnisse bei jedem Menschen individuell ist. „Das heißt, was für den einen eine massive Bedrohung ist, mag Dich nur minimal bewegen. Oder umgekehrt“ (klick).
Mit Blick auf Veränderungsprozesse unter Bezugnahme auf dieses Modell wird deutlich, dass – als Beispiel – die Einführung neuer digitaler Tools die Sicherheit der Mitarbeiter:innen reduziert – z.B. aufgrund bislang nicht vorhandener Kompetenzen im Umgang mit den neuen Tools. Darüber hinaus sinkt aber auch der Aspekt „Status“ bzw. Anerkennung, da unklar ist, welche Leistungen als „anerkennenswert“ bewertet werden. Außerdem werden neue und gut ausgestattete Arbeitsumgebungen von anderen Mitarbeiter:innen vielleicht als unfair wahrgenommen. Und es kann auch sein, dass durch die digitale Transformation und die damit verbundenen neuen Anforderungen bisher feste Teams und Gruppen aufgelöst werden und damit die Bindung an das bisherige Team sinkt.
So ist es verständlich, dass Widerstände entstehen und beispielsweise die Einführung neuer digitaler Tools nicht von allen als „Heilsbringer“ erlebt und damit deutlich erschwert wird.
Unterschiedliche Geschwindigkeit, oder: Der Widerstandkanon
Bevor ich zu Ansätzen für den Umgang mit Widerständen gegen Veränderungsprozesse in der eigenen Organisation komme, möchte ich noch auf eine interessante Beobachtung hinweisen.
Zum Verständnis dieser Beobachtung zunächst ein Hinweis auf die im Zusammenhang mit dem Umgang mit Widerständen häufig verwendete Veränderungskurve nach Kübler-Ross/Streich vgl. bspw. hier.
Demnach durchlaufen Menschen (und auch Organisationen) in Veränderungsprozessen die folgenden 7 Phasen:
Mir geht es hier nicht um das Modell als solches, sondern um die Erkenntnis, dass immer individuelle Unterschiede im Umgang mit Veränderungen zu berücksichtigen sind: Nicht alle Menschen durchlaufen die Phasen in der gleichen Reihenfolge, erleben sie auf die gleiche Weise oder auch in der gleichen Geschwindigkeit.
Und der Blick auf Veränderungsprozesse zeigt, dass diese häufig auf der Ebene der Geschäftsführung, des Vorstandes oder der Führungsebenen konzipiert bzw. angestoßen werden. Die Analyse des Ist-Zustandes und der Abgleich mit den gewünschten Soll-Zuständen ist Aufgabe des Managements, um daraus Entscheidungen über das weitere Vorgehen abzuleiten.
Wenn aber die Geschäftsführung die Notwendigkeit von Veränderungen erkannt und entsprechende Schritte eingeleitet hat, heißt das noch lange nicht, dass die darunter liegenden Ebenen – Bereichs-, Abteilungs- und Teamleitungen, geschweige denn die Mitarbeitenden – diese Notwendigkeit ebenfalls erkannt haben.
Vielmehr entsteht ein „emotionaler Kanon“ durch die Ungleichzeitigkeit der Auseinandersetzung mit der Veränderung:
Während z.B. die Geschäftsleitung schon in Phase 4 oder 5 der Veränderungskurve angekommen ist, hängt die Ebene der Bereichsleitungen noch in Phase 2 oder 3. Und die Mitarbeitenden stehen noch ganz am Anfang und sind geschockt, dass überhaupt eine Veränderung notwendig ist.
Kurz: Die einen sind schon durch und auf dem Weg der Integration, während die anderen noch in den ersten Phasen stecken. Von daher ist es naiv anzunehmen, dass alle Mitarbeitenden auf allen Ebenen die gleiche „Begeisterung“ für die Veränderung haben, nur weil jetzt darüber informiert wurde.
Möglichkeiten zum Umgang mit Widerstand in Veränderungsprozessen
Aber wie kannst Du nun konkret in Deiner Organisation mit Widerstand umgehen? Dazu hier einige praxisnahe Strategien:
1. Die eigene Rolle im Umgang mit Widerstand annehmen
Als Führungskraft trägst Du die Verantwortung für den Veränderungsprozess und die erfolgreiche Kommunikation im Veränderungsprozess. Das bedeutet, dass Du die Verantwortung trägst, die Mitarbeitenden nicht nur durch die Veränderung zu begleiten, sondern sie aktiv zu unterstützen.
Die Art und Weise, wie Führungskräfte mit ihren eigenen Widerständen und denen ihrer Mitarbeitenden umgehen, ist dabei ein zentraler Erfolgsfaktor. Denn Widersprüche zwischen den gegebenen Informationen und dem gezeigten Verhalten der Führungskraft fördern den Widerstand der Mitarbeitenden gegen geplante Veränderungen (vgl. Stabenow, 2018:3).
Dementsprechend ist hier eine offene und individuell reflektierte Haltung gegenüber dem Veränderungsprozess und dem eigenen Widerstand wesentlich:
Wie gehst Du mit Veränderung um?
Wie schätzt Du Deinen Widerstand gegenüber dem Prozess ein?
Wie gelingt Dir ein guter Umgang mit Deinen eigenen Herausforderungen?
Was gibt Dir Anerkennung, Sicherheit, Verbundenheit?
Dabei ist ein Blick auf die Zusammenarbeit innerhalb des Führungsteams hilfreich. Transparenz, regelmäßiger Austausch und ehrliche Reflexion über den Umgang mit Widerstand im Führungsteam sind unerlässlich, um einheitlich, klar und „authentisch“ zu handeln. So wird vermieden, dass widersprüchliche Signale gesendet werden, die die Verunsicherung der Mitarbeitenden verstärken können.
Kurz: Wer seine Verantwortung im Umgang mit Widerstand bewusst wahrnimmt und einen konstruktiven Umgang vorlebt, schafft die Basis für einen erfolgreichen Veränderungsprozess. Ein transparenter, reflektierter und lösungsorientierter Umgang mit Herausforderungen fördert nicht nur das Vertrauen der Mitarbeitenden, sondern stärkt auch die Resilienz der gesamten Organisation.
2. Verständnis für die Gründe des Widerstands entwickeln
Bevor Du Maßnahmen ergreifst, ist es essenziell, die Ursachen des Widerstands zu identifizieren. Häufig resultiert dieser aus:
Angst vor dem Unbekannten: Veränderungen erzeugen Unsicherheit (siehe SCARF-Modell) und können Ängste hervorrufen, sei es vor dem Verlust des Arbeitsplatzes oder vor neuen Aufgaben.
Mangel an Informationen: Unzureichende oder unklare Kommunikation führt zu Unsicherheit und Missverständnissen. Und da gelingende Kommunikation unwahrscheinlich ist, da sie verschiedene Hindernisse überwinden muss (Verstehensproblem, Distanzproblem, Erfolgsproblem, vgl. bspw. hier) ist das mit der Information gar nicht trivial.
Überforderung: Mitarbeitende sehen sich mit zusätzlichen Belastungen konfrontiert, was gerade in sowieso schon belasteten Organisationen zur kompletten Überforderung bis hin zu individuellem und organisationalen Burnout führen kann.
Fehlende Kompetenzen: Es besteht Unsicherheit darüber, ob die eigenen Fähigkeiten den neuen Anforderungen entsprechen. Denn neben dem „Wollen“, der Lust auf Veränderung, geht es auch immer um ein „Können“, also der Frage, ob sich die Mitarbeitenden kompetent fühlen (und sind), die neue Situation bearbeiten zu können.
Unpassendes Tempo: Das Veränderungstempo wird als zu schnell empfunden, wodurch Anpassungsschwierigkeiten entstehen – siehe Widerstandskanon.
Allein das Kennen der Gründe kann helfen, gezielt auf die Widerstände eingehen und entsprechende Unterstützungsangebote schaffen zu können. Das „Erkennen können“ setzt jedoch psychologische Sicherheit voraus, um überhaupt an die wirklichen Themen zu kommen.
3. Offene und transparente Kommunikation fördern
Trotz aller kommunikativen Herausforderungen bleibt eine klare und regelmäßige Kommunikation ein Schlüssel, um Unsicherheiten zu minimieren. Es geht darum, die Mitarbeitenden so früh wie möglich (nicht so früh wie möglich) über die geplanten Veränderungen, die Gründe und die erwarteten Auswirkungen zu informieren.
Dabei sollten verschiedene Kommunikationskanäle und -formate (Dialogräume, E-Mail, Podcast, Video…) genutzt werden, um sicherzustellen, dass alle erreicht werden. Und es versteht sich (fast) von selbst, dass nicht nur sachliche Aspekte kommuniziert werden, sondern auch die emotionale Seite berücksichtigt werden muss.
4. Mitarbeitende aktiv einbinden
Es hilft, die Mitarbeitenden von Anfang an in den Veränderungsprozess einzubeziehen und ihre Meinungen und Ideen einzuholen (vgl. Stabenow, 2018:3).
Dies kann durch Workshops, Dialog- und Feedbackrunden oder in Arbeitsgruppen geschehen. Eine aktive Einbindung fördert das Gefühl der Mitbestimmung und baut Widerstände ab. Zudem können so wertvolles Wissen und Erfahrungen der Mitarbeitenden genutzt werden, um den Veränderungsprozess effektiver zu gestalten.
Wichtig ist dabei, nicht nur so zu tun, als ob: Mitarbeitende merken sehr schnell, wenn es sich um eine reine „Scheinbeteiligung“ handelt und ihre Meinung zwar gehört, aber nicht weiter genutzt wird. Auch hier hilft eine klare Kommunikation: „Wir wollen Deine Meinung hören, aber es ist noch nicht entschieden, ob genau Deine Meinung in den Veränderungsprozess einfließt!“
5. Schulungen und Weiterbildungen anbieten
Stelle sicher, dass Deine Mitarbeitenden über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Biete gezielte Aus- und Weiterbildungen an, um Wissens- und Kompetenzlücken zu schliessen und Sicherheit im Umgang mit den neuen Aufgaben zu vermitteln. Dies erhöht nicht nur die Fachkompetenz, sondern auch das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden und trägt letztlich zum Aspekt „Anerkennung“ des SCARF-Modells bei.
6. Emotionale Unterstützung bieten
Veränderungen können Stress und Unsicherheit auslösen. Zeige Einfühlungsvermögen und biete Unterstützung an, sei es durch Gespräche, Coaching oder externe Beratungsangebote. Ein offenes Ohr für die Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden signalisiert Wertschätzung und stärkt das Vertrauen in die Führung.
7. Positive Aspekte der Veränderung betonen
Betone die Vorteile und Chancen der Veränderung. Zeige auf, wie die Neuerungen und Veränderungen den Arbeitsalltag erleichtern, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten bieten oder die Organisation insgesamt stärken. Ein positiver Ausblick kann helfen, Vorbehalte abzubauen und Motivation zu schaffen.
Gleichzeitig ist es nicht verkehrt, auch die eigenen Unsicherheiten im Veränderungsprozess (soweit möglich) transparent zu machen: Auch Du wirst Unsicherheiten spüren, da Veränderungen in komplexen sozialen Systemen trotz aller Voraussicht und Planung nie „planmäßig“ verlaufen. Insbesondere die Veränderung formaler Strukturen (Ziele, Entscheidungswege, Prozesse, Personal) hat immer auch Auswirkungen auf die Kultur der Organisation, nur: Welche Auswirkungen genau, ist unklar.
8. Geduld und Flexibilität zeigen
Veränderungsprozesse brauchen Zeit und Energie. Sei geduldig und bereit, den Prozess anzupassen, wenn unerwartete Hindernisse auftauchen. Flexibilität und das Eingehen auf Feedback zeigen, dass du den Prozess ernst nimmst und bereit bist, gemeinsam Lösungen zu finden.
Fazit
Widerstand in Veränderungsprozessen ist kein Zeichen von Unwillen oder Sturheit. Basierend auf der Grundannahme des Konstruktivismus, nach der jeder Mensch seine eigene Wirklichkeit erschafft – also konstruiert – agiert jede:r Mitarbeiter:in aus seiner individuellen Perspektive „rational“ – auch in Veränderungsprozessen.
Widerstand ist daher meist Ausdruck von Unsicherheit, Angst oder Überforderung. Nimmt man als Führungskraft diese Signale ernst und geht proaktiv darauf ein, kann es besser gelingen, den Veränderungsprozess positiv zu gestalten und tatsächlich Fortschritte zu erzielen.
Widerstand ist dann eher eine Chance zur Reflexion und Verbesserung als eine reine „Abwehr“.
Quellen:
Schein, E. H. (2009). Führung und Veränderungsmanagement. Zürich, Switzerland: EHP.
Seliger, Ruth (2022): Systemische Beratung der Gesellschaft. Strategien für die Transformation. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH.
Stabenow, M. (2018). Widerstände im Change-Prozess erfolgreich überwinden. In F. C. Brodbeck (Hrsg.), Evidenzbasierte Wirtschaftspsychologie, (23). Ludwig-Maximilians-Universität München. http://www.evidenzbasiertesmanagement.de.
Der Titel löst Fragen aus: Was ist New Work? Ist New Work am Ende? Wenn ja, warum? Und was hat Führung und die Gestaltung sozialer Organisationen mit dem Fachkräftemangel zu tun?
Antworten auf diese Fragen sind bedeutsam, um Organisationen der Sozialen Arbeit zukunftsfähig zu gestalten und damit – wieder angelehnt an das bekannte Lied „It’s the End of the World…“ von R.E.M. – doch zu einem „…and we feel fine!“ zu kommen.
Das gelingt – wenn man die Herausforderungen des Fach- und Arbeitskräftemangels in der Sozialen Arbeit in den Blick nimmt – weniger mit „New Work“ als mit „New Organizing“ verstanden als die durchgängige Professionalisierung von Organisationen der Sozialen Arbeit unter Berücksichtigung ihrer Spezifika.
New Work meint a) die Sozialutopie der Abkehr von der klassischen Lohnarbeit. Frithjof Bergmann (1 – die Zahlen sind Klammern verweisen auf die Quellen am Ende) wollte damit einen Gegenentwurf zum Kapitalismus liefern. Hängengeblieben ist von seinen Ideen oftmals allein der Satz, dass Menschen das tun sollten, was sie „wirklich, wirklich tun wollen“.
Dieser Satz hat einen nicht unwesentlichen Anteil an dem heute populären Verständnis von New Work im Sinne der Gestaltung von Organisationen, die von einem „evolutionären Sinn“ getrieben sind, in denen Menschen „ihr ganzes Selbst einbringen“ können und „hierarchiefrei und selbstorganisiert auf Augenhöhe“ zusammenarbeiten. Mit dieser aktuellen Vorstellung von New Work, die durch das Buch „Reinventing Organizations“ von Laloux (2) populär wurde, geht einher, dass klassische Aspekte, die Organisationen definieren, in Frage gestellt werden: Formale Hierarchien, Vorgesetzte, klare Prozesse, Regeln und Vorgaben haben nach dieser Vorstellung von New Work einen schweren Stand.
Die Auswirkungen des Fach- und Arbeitskräftemangels auf Organisationen der Sozialen Arbeit
Befeuert werden diese Vorstellungen von New Work durch den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Fachkräfte- bzw. Arbeitskräftemangel, von dem insbesondere die Gesundheits- und Sozialwirtschaft massiv betroffen ist (3). Denn – so die gängige Vorstellung – wenn sich (potenzielle) Fachkräfte ihren Arbeitsplatz aussuchen können, müssen Organisationen alles tun, um sie zu „gewinnen und zu binden“. Die Gewinnung und Bindung erfolgt dann häufig dadurch, dass man die „Mitarbeitenden in den Mittelpunkt der Organisation“ stellt und ihnen alle erdenklichen Annehmlichkeiten zur Verfügung stellt – angefangen von Mitgliedschaften in Fitnessstudios über Jobräder bis hin zu (in sozialen Berufen begrenzten) Möglichkeiten, Arbeitszeit, -ort und -inhalt selbst zu bestimmen. Dies nährt jedoch „auf Seiten der Menschen die Illusion, dass sich die Organisation um ihre Anliegen und Wünsche herum entwickelt – also die Organisation sich in den Dienst der Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter stellt“. Diese Illusion hat jedoch „katastrophale Auswirkungen auf die Organisation“ (4).
Der sich durch den demografischen Wandel verschärfende Arbeitskräftemangel führt auch dazu, dass Organisationen der Sozialen Arbeit nicht mehr davon ausgehen können, sehr gut ausgebildete, hoch motivierte und engagierte Fachkräfte zu finden. Vielmehr geht es zunehmend darum, die anfallende Arbeit überhaupt bewältigen zu können. Dies führt in vielen Arbeitsfeldern (z.B. Eingliederungshilfe, Altenhilfe oder Erziehung) dazu, dass neben Fachkräften zunehmend auch nicht explizit ausgebildete Arbeitskräfte eingesetzt werden (müssen).
Daraus ergeben sich neue Herausforderungen, wenn die komplexen Besonderheiten der „Produktion“ personenbezogener sozialer Dienstleistungen berücksichtigt werden. Diese Dienstleistungen sind dadurch charakterisiert, dass sie a) immateriell, b) unteilbar und nicht speicherbar sind und immer c) die Einbeziehung der Klient:innen in die Dienstleistungserstellung erfordern. Darüber hinaus sind sie immer d) individuell in direkter Interaktion mit den Klient:innen zu erbringen (5). Kurz:
Soziale Arbeit ist hochgradig komplex und findet zum einen immer „selbstorganisiert“ in direkter Interaktion mit den Klient:innen statt. Zum anderen erfordert professionelle, d.h. wirklich gute Soziale Arbeit überdurchschnittlich ausgeprägte fachliche und soziale Kompetenzen, um die Komplexität der Arbeit mit Menschen bewältigen zu können. Die leider vielerorts vorherrschende Vorstellung „Soziale Arbeit kann jede:r“ ist völlig abwegig!
Problematisch für die Menschen in der Sozialen Arbeit und die Organisationen der Sozialen Arbeit wird es dann, wenn – wie skizziert – Soziale Arbeit zunehmend von Laien erbracht wird, die aufgrund der Komplexität Sozialer Arbeit häufig überfordert sind, und gleichzeitig immer höhere Anforderungen (z.B. an Wirkungsnachweise) seitens der Kostenträger gestellt werden, da die Aufrechterhaltung der Qualität Sozialer Arbeit kaum noch möglich ist.
Werden diese Überlegungen dann mit (falsch verstandenen) Vorstellungen von New Work im Sinne der skizzierten „hierarchiefreien, selbstorganisierten und auf Augenhöhe arbeitenden Teams“ in Verbindung gebracht, wird deutlich, dass eine Orientierung an den (sehr heterogenen) Bedürfnissen der unterschiedlich ausgebildeten Mitarbeiter innen für Organisationen der Sozialen Arbeit auf Dauer kein zielführender Ansatz ist.
Führung in komplexen Organisationen
Dies unterstreicht auch ein Blick auf „Führung“, verstanden als „erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (6). „Führung“ bzw. die erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten wird aus dieser Perspektive erst dann notwendig, wenn die in der Organisation vorhandenen formellen oder informellen Erwartungen (dazu mehr hier) nicht ausreichen, um Kooperation zu ermöglichen.
Die “kritischen Momente” sind z.B. dadurch gekennzeichnet, dass die Mitarbeiter/innen unsicher sind, wie sie sich verhalten sollen, oder dass Unklarheit darüber besteht, ob die Situation richtig interpretiert wird, wer das Wort ergreifen soll oder ob sich die Situation zu einem Konflikt entwickeln könnte. Mit anderen Worten: Es bräuchte keine Führung, wenn es gelänge, eine „perfekt organisierte Organisation“ zu schaffen. Das ist aber völlig unrealistisch. Und die „perfekt durchorganisierte Organisation“ als „Heilsbringer“ wird noch unrealistischer, wenn man die skizzierten Spezifika Sozialer Arbeit hinzuzieht:
Da die „Produktion“ personenbezogener sozialer Dienstleistungen „an der Basis“ in direkter Interaktion mit den Klient:innen stattfindet und dieser Prozess hochkomplex und in Teilen chaotisch (im Sinne von nicht planbar) verläuft und nicht durch Vorgaben oder Prozesse gestaltet werden kann („Wenn die Klientin XY sagt, musst du Z sagen!“), sind kritische Momente – Momente der Unsicherheit und Unklarheit – der Sozialen Arbeit inhärent – denn man hätte immer auch anders handeln können.
Auch wenn diese Unklarheiten unmittelbar durch die eigene Entscheidung der Fachkraft in der jeweiligen Situation geklärt werden, braucht erfolgreiche Soziale Arbeit Führung – in diesem Fall Selbstführung, verstanden als die Kompetenz, in unklaren Situationen selbst Entscheidungen zu treffen. Dazu benötigen Fachkräfte der Sozialen Arbeit aber neben sozialer Kompetenz und Intuition auch Kompetenzen in verschiedenen relevanten Bereichen (u.a. Psychologie, Soziologie, Pädagogik, Recht).
Und insbesondere (aber nicht nur) dann, wenn aufgrund des Fach- und Arbeitskräftemangels vermehrt Personen ohne entsprechende Ausbildung in der Sozialen Arbeit tätig sein werden, bedarf es der Führung, um in kritischen Momenten Einfluss nehmen und Entscheidungen treffen zu können. Da die Selbstführung hier aufgrund mangelnder Fachlichkeit an ihre Grenzen stoßen kann, muss die Einflussnahme zwangsläufig durch andere Instanzen erfolgen. Diese Instanzen müssen nicht notwendigerweise formale Vorgesetzte sein. Auch die Entscheidung „kritischer Momente“ im und durch das Team ist denkbar, sofern geeignete Entscheidungsmethoden (wie z.B. Konsent-Moderation, 8) eingesetzt werden.
Rahmenbedingungen gestalten und Erwartungen transparent machen
Wichtig bleibt aber, dass die Entscheidungen, wie Soziale Arbeit im Einzelfall und trotz Fachkräftemangel erfolgreich umgesetzt werden kann, so getroffen werden, dass sie den vorgegebenen und/oder von der Organisation gewünschten Standards entsprechen. Diese Standards müssen aber nicht immer wieder neu gemeinsam ausgehandelt werden. Vielmehr sind die Führungskräfte gefordert, diese Standards als Rahmenbedingung für die gemeinsame Arbeit zu setzen. Mit der Vorgabe allein ist es aber nicht getan: Führungskräfte tragen auch die Verantwortung für die Umsetzung und damit für die Einhaltung der von ihnen gesetzten Standards!
Damit dies möglichst konfliktfrei geschehen kann, empfiehlt es sich, die formalen Erwartungen an die jeweiligen Rollen (z.B. Führungskraft, Fachkraft und Nichtfachkraft) transparent zu machen und zu klären, was genau von welcher Rolle erwartet wird. Das Rollenverständnis hilft auch, Personen nicht „pauschal“ zu kritisieren, sondern auf die jeweiligen gemeinsam erarbeiteten und transparent gemachten Erwartungen an die jeweilige Rolle zu verweisen.
Fazit, oder: Wie Führung und die Gestaltung sozialer Organisationen in Zeiten des Fachkräftemangels gelingt
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich „the end of New Work“ nur auf die romantisierenden, oft illusionären Vorstellungen einer ganzheitlichen, radikal selbstorganisierten und auf Augenhöhe stattfindenden Sozialen Arbeit bezieht. Mit dem Ende von „New Work, wie wir sie kennen“ sollte auch das Ende der Illusion einhergehen, dass sich Organisationen um die Anliegen und Wünsche ihrer Mitarbeitenden herum entwickeln müssten.
Um den Herausforderungen des Fach- und Arbeitskräftemangels in der Sozialen Arbeit begegnen zu können, muss es in Zukunft statt um „New Work“ verstärkt um eine andere, funktionale Gestaltung von Organisationen der Sozialen Arbeit – von mir aus „New Organizing“ – gehen und damit um funktionale Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit – unter Berücksichtigung ihrer Spezifika.
Professionell und funktional meint insbesondere die Gestaltung von funktionalen Strukturen, die Trennung von Person und Rolle sowie die Etablierung von Führung, die in der Lage ist, in kritischen Momenten Verantwortung zu übernehmen, diese Momente zu analysieren, Entscheidungen zu treffen und für deren Umsetzung zu sorgen – in der Hoffnung, damit zu einem „…and we feel fine!“ zu kommen.
Quellen:
1 Vgl. Bergmann, F. (2004): Neue Arbeit, neue Kultur. Freiburg im Breisgau: Arbor Verlag.
2 Vgl. Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Verlag Franz Vahlen.
3 Vgl. Hohendanner, Chr., Rocha, J., Steinke, J. (2024): Vor dem Kollaps!? Beschäftigung im sozialen Sektor. Empirische Vermessung und Handlungsansätze. Oldenburg: De Gruyter.
4 Wimmer, R., von Ameln, F. (2019): Agilität, Ambidextrie und organisationale Veränderungskompetenz. Rudi Wimmer über Erbe und Zukunft des Change Managements. Gr Interakt Org 50, 211–216.
5 Vgl. Gesmann, S., Merchel, J. (2019): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH.
6 Muster, J. et al. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. Grundzüge, Implikationen und Forschungsperspektiven. In: Barthel, Chr. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 285 – 305.
7 Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis. Carl Auer Verlag.
8 Vgl. Rüther, Chr. (2022): KonsenT-Moderation. Gemeinsam effektiv auf Augenhöhe entscheiden. Ein Lehrbuch und Praxisleitfaden! Hamburg: Tredition.
Als Führungskraft in der Sozialwirtschaft stehst du oft vor der Frage, wie du mit knappen Ressourcen das Beste für deine Organisation erreichen kannst. Es geht darum, innovative Ansätze voranzutreiben, aber auch alte Strukturen loszulassen, die nicht mehr zielführend sind. Genau dafür ist Ecocycle Planning ein praktisches Werkzeug, das dir hilft, die Aktivitäten deiner Organisation strategisch zu bewerten, weiterzuentwickeln und vor allem auch loszulassen.
Im Folgenden findest Du eine kurze Einführung, was Exnovation ist und warum wir das dringend brauchen. Und dann findest Du eine praxistaugliche Beschreibung der Methode Ecocycle Planning – eine (nicht nur) Exnovationsmethode aus den „Liberating Structures“.
Was ist Exnovation – und warum überhaupt?
Der Blick auf die aktuellen Herausforderungen, vor denen Organisationen und wir als Gesellschaft stehen, erfordert weniger.
Auf gesellschaftlicher Ebene muss man sich nur vor Augen führen, dass wir das Ziel, die Erderwärmung auf 1,5 Grad zu begrenzen, bereits 2024 reißen werden. Das ist eine Katastrophe, wenn man an eine enkeltaugliche Zukunft denkt.
Und individuell stellen wir, jede:r Einzelne von uns, fest, dass es so, mit „immer mehr“ nicht mehr funktioniert. Allein die zunehmenden Burnout-Zahlen machen dies mehr als deutlich. Kurzum:
Neben den dringend notwendigen Innovationen brauchen wir in Zukunft unbedingt auch Exnovationen, verstanden als Verzicht auf, Loslassen von oder Ausstieg aus bisher sinnvollen Angeboten, Prozessen, Praktiken oder Technologien, weil sie nicht mehr zielführend, nicht mehr strategiekonform oder gar schädlich sind.
Ecocycle Planning ist ein Modell, das sich an natürlichen Wachstumsprozessen orientiert.
Es beschreibt vier Phasen, die jede Aktivität in deiner Organisation durchlaufen kann. Es macht aber Sinn, die Methode vor allem für die Reflexion Eurer Angebote und Dienstleistungen zu nutzen:
Geburt: Neue Ideen entstehen, und Projekte nehmen ihren Anfang. Es herrscht Aufbruchsstimmung.
Reife: Aktivitäten haben sich etabliert, und Abläufe sind eingespielt. Ressourcen werden effizient genutzt.
Kreative Zerstörung (Exnovation): Alte Strukturen, die nicht mehr funktionieren, werden beendet, um Platz für Neues zu schaffen.
Wachstum/Erneuerung: Freigewordene Ressourcen fließen in frische Ideen und neue Projekte.
Hier passt die Metapher eines Waldes, in dem Wachstum, Stagnation, Zerstörung und Regeneration zum natürlichen Kreislauf gehören.
Warum solltest du Ecocycle Planning nutzen?
Dass wir in der Sozialwirtschaft häufig unter schwierigen Bedingungen arbeiten ist ja nichts Neues: begrenzte Budgets, hohe Erwartungen, fehlende Fachkräfte und komplexe Herausforderungen.
Mit Ecocycle Planning kannst du…
…Klarheit darüber gewinnen, welche Projekte oder Aktivitäten in deiner Organisation Ressourcen binden.
…herausfinden, welche Aufgaben, Projekte und Angebote du loslassen solltest, um Raum für Neues zu schaffen.
…die Prioritäten deiner Organisation klar und strukturiert setzen.
Durch die Visualisierung auf dem Ecocycle-Modell fällt es leichter, Entscheidungen zu treffen und dein Team mitzunehmen.
Ein Beispiel aus der Praxis
Eine Wohlfahrtsorganisation hat Ecocycle Planning genutzt, um ihre Jugendhilfeprojekte unter die Lupe zu nehmen. Das Ziel: Fokussierung, bessere Ergebnisse erzielen, neue Fördermöglichkeiten erschließen und Raum schaffen für innovative Projekte.
Schritt 1: Einführung und Analyse Zuerst haben die Führungskräfte und Projektleitenden alle aktuellen Aktivitäten aufgelistet – von Jugendcafés über Mentoring-Programme bis hin zu Präventionsprojekten. Jede Aktivität wurde auf einer großen Ecocycle-Abbildung positioniert:
Die Jugendcafés wurden in die „Reifephase“ eingeordnet, weil sie gut etabliert und regelmäßig besucht waren.
Ein neues Mentoring-Programm befand sich in der „Geburtsphase“.
Ein älteres Präventionsprogramm landete in der Phase der „kreativen Zerstörung“, weil es trotz hoher Kosten nur noch wenige Jugendliche erreichte.
Schritt 2: Diskussion und Entscheidungen Nach der Analyse ging es darum, konkrete Maßnahmen zu entwickeln:
Die Jugendcafés sollten durch digitale Lernangebote ergänzt werden, um aktuelle Bedürfnisse der Jugendlichen besser zu erfüllen.
Das Mentoring-Programm bekam mehr Ressourcen, um schneller zu wachsen.
Das alte Präventionsprogramm wurde beendet, und die freiwerdenden Mittel wurden in die anderen Projekte investiert.
Das Ergebnis: Die Organisation konnte ihre Angebote modernisieren, neue Zielgruppen ansprechen und gleichzeitig effizienter arbeiten.
So kannst du Ecocycle Planning in deiner Organisation anwenden
Die Methode ist einfach und flexibel einsetzbar. Hier ein Leitfaden:
Vorbereitung Zeichne den Ecocycle auf ein Flipchart oder nutze eine Vorlage. Die vier Phasen – Geburt, Reife, kreative Zerstörung, Erneuerung – bilden den Rahmen.
Aktivitäten sammeln Liste alle Projekte, Aufgaben und Aktivitäten auf, die in deiner Organisation Zeit und Ressourcen beanspruchen.
Positionierung Ordne jede Aktivität einer Phase des Zyklus zu. Du kannst dein Team einbeziehen, um unterschiedliche Perspektiven zu sammeln.
Fokus auf Exnovation Diskutiere gezielt, welche Aktivitäten ihr beenden solltet, um Kapazitäten für Neues zu schaffen. Impulsfragen wie diese können helfen:
Welche Projekte kosten zu viel Energie und bringen keinen ausreichenden Nutzen mehr?
Wo gibt es veraltete Strukturen, die Raum für Innovation blockieren?
Und dann Maßnahmen planen Erstellt konkrete To-Dos für die Projekte, die ihr beenden, erweitern oder neu starten wollt.
Herausforderungen und wie du sie meisterst
Herausforderungen:
Emotionale Bindung: Es ist oft schwer, sich von langjährigen Projekten zu trennen, auch wenn sie nicht mehr wirken.
Konsens finden: Unterschiedliche Meinungen können den Prozess erschweren.
Tipps:
Sei transparent: Erkläre klar, warum bestimmte Aktivitäten losgelassen werden müssen.
Binde dein Team ein: Je mehr Beteiligte mitwirken, desto größer die Akzeptanz.
Beachte den Trauerprozess: Loslassen heißt auch Trauern. Und die „Phasen der Trauer“ lassen sich – verkürzt – in a) die Phase des Nicht-wahrhaben-Wollens und der Verleugnung, b) die Phase der aufbrechenden Gefühle, c) die Phase der langsamen Neuorientierung und d) die Phase des neuen Gleichgewichts bzw. der Akzeptanz unterteilen. Hierauf zu achten hilft, um die Akzeptanz für Widerstände bei den Mitarbeitenden zu erhöhen.
Plane regelmäßig: Nutze Ecocycle Planning nicht nur einmal, sondern integriere es ritualisiert in eure Arbeitsweise.
Fazit: Ecocyle Planning als Werkzeug, um Deine Organisation zu entschlacken
Ecocycle Planning kann helfen, Angebote und Dienstleistungen Deiner Organisation zu entschlacken. Es hilft dir, Altlasten zu identifizieren, Ressourcen neu zu verteilen und Raum für Innovation zu schaffen. Die Methode ist leicht anwendbar und bringt Klarheit in komplexe Entscheidungen.
Nutze diese Chance und frage dich:
Welche Aktivitäten in meiner Organisation befinden sich in der Phase der kreativen Zerstörung?
Was müssen wir jetzt loslassen, um Platz für Neues zu schaffen?
Kennst Du weitere „Methoden für Weniger“ aka Exnovationsmethoden? Dann lass doch gerne einen Kommentar hier oder schreib mir direkt. Würde mich sehr freuen!
Hä, was? IdeeQuadrat New Work Canvas? Muss das sein? Braucht wirklich jede:r ein eigenes Canvas? Ja, ich verstehe, aber ich möchte hier so etwas wie meine „Hintergrundfolie“ in Organisationsentwicklungsprozessen mit Dir teilen. Außerdem erfährst Du, wie Du mit dem IdeeQuadrat New Work Canvas in Deinem Team oder Deiner Organisation arbeiten kannst. Vielleicht passt inzwischen auch der Name nicht mehr ganz – New Work – was ist das eigentlich? Denn übergreifend geht es mir darum, gute, funktionale, von mir aus auch „gesunde“ Organisationen zu gestalten – ob New Work oder nicht…
So durfte ich in den letzten Jahren ich immer wieder spannende Einblicke in die unterschiedlichsten Organisationen gewinnen und mit ihnen gemeinsam Strategien entwickeln, Führungskräfte und Teams begleiten, Organisationsstrukturen neu gestalten oder selbstbestimmt agierende Teams auf den Weg bringen und deren Zusammenarbeit weiter entwickeln.
Bei all diesen Themen gibt es für mich im Hintergrund immer ein Bild der gesamten Organisation oder des Teams, mit der bzw. dem ich arbeite. Und dieses Bild, diesen Hintergrund möchte ich hier mit Dir teilen.
Im folgenden findest Du die etwas überarbeitete Version 2.0 der IdeeQuadrat New Work Canvas.
IdeeQuadrat New Work Canvas: Gesamtbild und Methode
Das IdeeQuadrat New Work Canvas dient – wie gesagt – dazu, nicht nur einen begrenzten Ausschnitt der Organisation wahrzunehmen, sondern die Organisation bestmöglich als „soziales System“ und damit – Achtung, Buzzword – ganzheitlich zu betrachten.
Aber hier schon die Einschränkung:
Ein Canvas als Bild und Methode ist immer eine Reduktion von Komplexität und nicht die Realität. Aber genau dazu dient ein Canvas: Die komplexe Wirklichkeit diskutierbar und damit zielgerichtet bearbeitbar zu machen, ohne in endlose und nicht zielführende Diskussionen über „Alles und Nichts“ zu verfallen.
Neben dem Gesamtbild dient das IdeeQuadrat New Work Canvas aber auch als Methode, um gezielt an bestimmten Bausteinen bzw. „Kategorien der Organisation“ zu arbeiten und diese im Sinne des Zwecks der Organisation bzw. des Teams weiterzuentwickeln.
Was ist neu?
Ich habe das Canvas sprachlich angepasst und inhaltlich erweitert. Die inhaltliche Erweiterung bezieht sich vor allem auf die Integration von Fragen zur organisationalen Resilienz. Diese wurde jedoch nicht in einer eigenen Kategorie zusammengefasst, sondern in die bestehenden neun Kategorien integriert.
IdeeQuadrat New Work Canvas ist das Gesamtbild der Organisation
Durch die Zusammenführung dieser Modelle habe ich versucht, einen Gestaltungsrahmen für Führungskräfte abzubilden, der es ermöglicht, die eigene Organisation ganzheitlich zu betrachten und daraus Probleme und Lösungsoptionen zu identifizieren.
Das IdeeQuadrat New Work Canvas soll zudem genügend Flexibilität bieten, um je nach Herausforderung geeignete Methoden und Lösungsansätze anzuwenden und – bei Erfolg – zu implementieren.
Inhaltlich gliedert sich das Canvas in neun Kategorien, die jedoch nicht „übereinander“ liegen und damit eine unterschiedliche Wertigkeit haben. Vielmehr stehen die Kategorien „gleichberechtigt“ nebeneinander. Sie bilden damit gewissermaßen das „Grundgerüst“ der Organisation.
Und im Canvas sind den Kategorien jeweils Aussagen zugeordnet:
Vision, Zweck und Identität
Wir haben eine klare Vision!
Wir orientieren unsere Entscheidungen an dieser Vision und an den Bedürfnissen unserer Nutzer*innen!
Allen ist klar, wofür wir als Team/Organisation da sind (Purpose)!
Der/die Zweck/e unserer Organisation (Mission) und jedes Teams in unserer Organisation sind definiert!
Wir kommunizieren den Purpose aktiv nach innen und außen!
Unser Purpose hilft uns, Entscheidungen zu treffen!
Sachmittel und Ressourcen
Wir sind finanziell gut aufgestellt!
Wir investieren Zeit und Geld!
Der Zustand der Gebäude und Einrichtungen entspricht den Anforderungen zur Erfüllung unseres Zwecks!
Unsere Strategien beeinflussen die Ressourcenallokation sinnvoll!
Unsere digitale Infrastruktur ist zeitgemäß!
Wir entwickeln unsere Sachmittel und Ressourcen bedarfsgerecht weiter!
Optimierung, Innovation und Exnovation
Es ist für alle Mitarbeiter:innen transparent, wie wir lernen und uns weiterentwickeln!
Wir haben ein lebendiges Innovationsmanagementsystem implementiert, das festlegt, wer wie Ideen zu Innovationen werden lässt und wer daran beteiligt ist!
Die Wahrnehmungen und Ideen der Mitarbeiter:innen werden aktiv in relevante Prozesse einbezogen.
Wir beziehen die Nutzer:innen in die Innovationsentwicklung mit ein!
Wir haben lebendige Routinen zur Reflexion bestehender Angebote, Dienstleistungen und Prozesse etabliert!
Wir gestalten den Austausch mit unseren externen Stakeholdern aktiv und nehmen ihre Perspektiven ernst.
Es gilt als sicher und willkommen, bestehendes Wissen und Routinen in Frage zu stellen.
Strukturen
Die Aufbauorganisation (Organigramm) ist allen Mitarbeiter:innen bewusst!
Wir entwickeln unsere Aufbauorganisation, die Struktur unserer Teams, unsere Regeln und Vorgaben kontinuierlich weiter, um den Zweck der Organisation bestmöglich zu erfüllen!
Wir haben klare und gleichzeitig flexible Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten in unserer Organisation/im Team in Mandaten kompetenzbasiert geregelt!
Wir ermöglichen bereichsübergreifende Zusammenarbeit, um komplexe Herausforderungen bewältigen zu können!
Mitarbeiter:innen und Partner
Die Kompetenzen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechen unseren heutigen und zukünftigen Anforderungen!
Wir gestalten unser Lernen und unsere Personalentwicklung aktiv und zukunftsorientiert!
Wir haben gelebte Routinen im Umgang mit internen Konflikten!
Wir kennen unsere externen Stakeholder (Politik, Kostenträger, Angehörige…)!
Wir arbeiten mit unseren externen Stakeholdern vertrauensvoll zusammen und beziehen sie in Entscheidungen ein!
Prozesse
Unsere Kern-, Unterstützungs- und Führungsprozesse sind definiert und bekannt!
Unsere Prozesse werden verbindlich gelebt!
Wir haben Routinen etabliert, um unsere Prozesse regelmäßig weiterzuentwickeln!
Standardisierbare Prozesse sind auf allen Ebenen digitalisiert!
Wir haben Routinen etabliert, um den Überblick über unsere Projekte und Aufgaben zu behalten!
Strategien und Konzepte
Wir haben klare und sinnvolle strategische Stoßrichtungen für die (nahe) Zukunft definiert!
Wir treiben die Umsetzung der Strategien aktiv voran!
Unsere Strategien entsprechen unseren Stärken!
Wir sind offen für irritierende Impulse aus unserem Umfeld!
Wir entwickeln, verfeinern und erneuern unsere Strategien kontinuierlich!
Unsere Strategien leiten uns bei unseren täglichen Entscheidungen!
Mandate und Funktionen
Wir haben in der Organisation und in den Teams klare Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten (Mandate) definiert, um selbstbestimmtes Arbeiten zu fördern!
Wir fördern eine Führungskultur, die effektives Führungsverhalten auch in Zeiten der Unsicherheit und des Wandels ermöglicht und unterstützt.
Die Zuständigkeiten für die Mandate sind definiert und die erforderlichen Kompetenzen bekannt!
Wir haben Routinen für die Wahl der Mandate in den Teams etabliert, die sicherstellen, dass die Mandate kompetenzbasiert vergeben werden.
Die Mitarbeiter*innen übernehmen die gemeinsam vereinbarten Aufgaben verbindlich!
Kommunikation
Jede unserer Teambesprechungen hat ein Ziel und eine klare Struktur?
Es ist klar, wer an den Besprechungen teilnehmen muss und warum!
Die Besprechungen werden moderiert und die Ergebnisse dokumentiert!
Wir haben Routinen entwickelt, um nicht zielführende Besprechungen zu verbessern (oder zu streichen)!
Unsere Kommunikationswege sind auch außerhalb von Besprechungen sinnvoll!
Informationen und Wissen sind transparent verfügbar!
Das IdeeQuadrat New Work Canvas zur Organisationsdiagnose
Die Aussagen zu den einzelnen Kategorien sollen deutlich machen, wo die Gesamt-Organisation bzw. das Team steht.
Dazu reicht eine einfache Bewertungsskala (1 – trifft überhaupt nicht zu … 10 – trifft voll und ganz zu), mit der Du die einzelnen Fragen durchgehen kannst. So bekommst Du einen ersten Überblick, wo Deine Organisation (oder Dein Team) steht und wo es Probleme und Herausforderungen gibt.
Das IdeeQuadrat New Work Canvas kann somit in einem ersten Schritt als Tool zur Ist-Analyse bzw. zur Organisationsdiagnose in Bezug auf die alle Kategorien genutzt werden.
Neben dem Überblick über die Gesamtorganisation und der Erarbeitung des Status quo dient das Canvas aber auch als Methode, mit der jederzeit an der Organisation oder auch am Teamdesign gearbeitet werden kann.
Das funktioniert alleine, aber noch besser im Team. Ebenso ist es möglich, das Canvas in Großgruppenveranstaltungen einzusetzen (z.B. als Orientierung in einem Open Space).
Und so geht’s: In einem ersten Schritt ist es notwendig, eine Kategorie auszuwählen, in der Veränderungen angegangen werden sollen (bspw. die Kategorie „Mandate und Funktionen“).
Daran anschließend folgt ihr als Team der Change-Formel (vgl. Seliger, 2022, 54ff), die ich noch ein wenig erweitert habe. Ihr beantwortet die unter dem jeweiligen Punkt der Change-Formel aufgeführten Fragen (die ich hier nicht wiederhole, sie stehen auf der Canvas) zu den fünf Schritten:
Driver
Vision
Ressources
First steps
Reflection
Dazu noch zwei Hinweise:
Bearbeitet die einzelnen Schritte nacheinander und beachtet, dass nur dann, wenn alle Bausteine – D + V + R + F + R – zusammenkommen, sich Veränderungsenergie freisetzt und die Möglichkeit kontinuierlicher Veränderung entsteht. Sobald ein Baustein fehlt, geht die Veränderungsenergie verloren und ihr bleibt stecken.
Außerdem verlaufen Veränderungen sozialer Systeme nie linear, sondern eher in Wellen oder Kreisen („zwei Schritte vor, einer zurück“). So gilt es immer wieder, innezuhalten, zu reflektieren, Zeit zu lassen und einen neuen Anlauf zu wagen.
Schritt für Schritt zur zeitgemäßen, bedarfsgerechten Organisation
Bei der Bearbeitung der Canvas-Fragen wird deutlich, dass es nicht immer sinnvoll ist, die gesamte Organisation komplett umzukrempeln und ein völlig neues „Betriebssystem“ zu installieren oder alles auf den Kopf zu stellen.
Gerade die kleinen Baustellen in den einzelnen Kategorien, die schnell und aktiv, dafür aber ernsthaft und verbindlich angegangen werden, bringen oft die größten Verbesserungen. Denn es sind die kleinen Impulse und Irritationen, die ein System in Bewegung bringen.
Ladet den IdeeQuadrat New Work Canvas herunter und arbeitet damit oder gebt ihn an interessierte Menschen weiter. Mich würde sehr interessieren, ob und wie ihr mit der Canvas gearbeitet habt. Außerdem würde mich interessieren, wo ihr Entwicklungsmöglichkeiten für die Canvas seht. Hinterlasst doch einfach einen Kommentar dazu oder schreibt mir eine Mail…
Inzwischen eine Binse: Organisationen der Sozialen Arbeit stehen vor großen Herausforderungen. Steigende Anforderungen, knapper werdende Ressourcen (klick) und nicht zuletzt der Fach- und Arbeitskräftemangel verlangen von sozialen Organisationen, flexibel und innovativ zu agieren. Doch wie können Organisationen der Sozialen Arbeit diesen Herausforderungen begegnen, ohne ihre Kernaufgaben und ihre gute Praxis zu vernachlässigen? Hier kommt das Konzept der organisationalen Ambidextrie ins Spiel, das Organisationen befähigt, sowohl im Tagesgeschäft effizient zu sein als auch innovative Ansätze zu entwickeln und umzusetzen.
Im Folgenden habe ich zusammengefasst, was organisationale Ambidextrie ist, warum das Konzept (auch) für Organisationen der Sozialen Arbeit wichtig und eine Auseinandersetzung mit den dahinter stehenden Denkweisen für Verantwortliche in Organisationen der Sozialen Arbeit notwendig ist. Außerdem habe ich zwei Herausforderungen hervorgehoben und natürlich Ideen zur Umsetzung von „ambidextren Möglichkeiten“ in Deiner Organisation skizziert.
Transparenzhinweis: Teile des Textes sind KI-generiert.
Was ist organisationale Ambidextrie?
Ambidextrie, abgeleitet vom Lateinischen „ambidexter“, bedeutet wörtlich „beidhändig“ oder „beidhändig geschickt“. Organisationale Ambidextrie kann sehr kompakt als die Fähigkeit von Organisationen definiert werden, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Diese duale Fähigkeit lässt sich als Balance zwischen „Exploitation“, d.h. der Nutzung vorhandener Ressourcen und Prozesse, und „Exploration“, d.h. der Entwicklung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse, dargestellen.
Während Exploitation auf die Verbesserung und Optimierung bestehender Aktivitäten abzielt, steht Exploration für Innovation und das Ausprobieren neuer Ansätze. Ambidexteren Organisationen gelingt es, beide Aspekte gleichzeitig zu verfolgen, ohne dass einer den anderen übermäßig beeinträchtigt.
Interessant ist, dass der Begriff bereits Mitte der 70er Jahre entstand, „als der amerikanische Organisationsforscher Robert Duncan ihn in einer seiner Schriften erstmalig benutzte und damit die Fähigkeit von Organisationen bezeichnete, durch die gleichzeitige Nutzung zweier unterschiedlicher Management-Praktiken mit neuen Marktentwicklungen flexibel umgehen zu können“ (Thinktank Ambidextrie).
Warum ist die Befassung mit organisationaler Ambidextrie (auch) in der Sozialen Arbeit wichtig?
In den letzten Jahren und Jahrzehnten hat das Interesse an organisationaler Ambidextrie kontinuierlich zugenommen. Dieser starke Anstieg ist auf die zunehmende Komplexität und Dynamik der (post-)modernen Wirtschaft und Gesellschaft zurückzuführen: Globalisierung und Digitalisierung stellen enorme Herausforderungen dar, an denen selbst große und renommierte Unternehmen bereits gescheitert sind bzw. zu scheitern drohen.
Da viele andere Managementmodelle und -strategien den Unternehmen nicht den erhofften Mehrwert gebracht haben, haben viele Entscheidungsträger in öffentlichen und privaten Organisationen die Ambidextrie als vielversprechenden Lösungsansatz erkannt. Im Gegensatz zu anderen Managementstrategien, die oft radikale Veränderungen der Organisationsstrukturen und -prozesse erfordern, bietet Ambidextrie einen „Mittelweg“ zwischen dem Erhalt des Bewährten und gleichzeitig die Organisation in einem dynamischen, kreativen und produktiven Spannungsfeld mit Innovationen und neuen Ideen weiterzuentwickeln.
Auch soziale Organisationen befinden sich in verschiedenen Spannungsfeldern zwischen den wachsenden Bedürfnissen der Klienten, den Anforderungen der Kostenträger und der Notwendigkeit, auf gesellschaftliche Veränderungen (Digitalisierung, demokratiegefährdende Tendenzen usw.) zu reagieren. Von besonderer Bedeutung ist aktuell die Frage, wie es trotz des massiven Fach- und Arbeitskräftemangels gelingen kann, die Leistungen der sozialen Organisationen weiterhin professionell anzubieten. Kurz: Die Sozialwirtschaft steht nicht nur unter hohem Kostendruck bei gleichzeitig zunehmenden gesellschaftlichen Herausforderungen. Als plakatives Beispiel hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie wichtig es ist, schnell auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren zu können, ohne dass die laufenden Aufgaben darunter leiden.
Traditionelle Strukturen und Prozesse, die in der Vergangenheit funktioniert haben, sind angesichts dieser Dynamik nicht immer ausreichend. Gleichzeitig müssen soziale Organisationen sicherstellen, dass sie ihre Kernaufgaben effizient und zuverlässig erfüllen.
Das Konzept „organisationale Ambidextrie“ kann hier ein Weg sein, um auch Organisationen der Sozialen Arbeit zeitgemäß und bedarfsgerecht zu gestalten. Durch die Fähigkeit, sowohl bestehende Prozesse zu optimieren als auch innovative Ansätze zu entwickeln, können sie den vielfältigen Herausforderungen besser begegnen.
Herausforderungen ohne Befassung mit organisationaler Ambidextrie
Ohne eine ambidextre Ausrichtung laufen (nicht nur) soziale Organisationen Gefahr, entweder in veralteten Mustern zu verharren oder durch zu viele neue Projekte ihre Effizienz zu verlieren.
Die alleinige Konzentration auf Exploitation und damit die Optimierung bestehender Strukturen und Prozesse, ohne wirklich neu zu denken und zu handeln, kann zwar kurzfristig erfolgreich sein, führt aber langfristig entweder zur Stagnation der Organisation oder zum (organisationalen) Burnout sowieso schon stark belasteter Organisationen, Teams und Menschen in der sozialen Arbeit.
Auf der anderen Seite können Organisationen, die sich ausschließlich auf Exploration und damit auf die ständige Neugestaltung von Prozessen, Strukturen, Angeboten und Dienstleistungen konzentrieren, Schwierigkeiten haben, nachhaltige Strukturen zu schaffen, die für einen langfristigen Erfolg notwendig sind. So finden sich auch in der Sozialwirtschaft Organisationen, in denen eine Veränderung die nächste und ein Projekt das nächste jagt – immer verbunden mit der Hoffnung, nun endlich den Durchbruch zu schaffen und die Überforderung zu überwinden. Doch im reinen Explorationsmodus bleibt die Entlastung – natürlich – aus. Der Wechsel von Organisationsformen in kurzen Abständen, die wiederholte Optimierung von Prozessen und die Implementierung von „Managementmoden“ wie Agilität, New Work und Diversity scheinen die Lösung zu versprechen – und enden in Enttäuschung, wenn die groß angekündigten Ziele nicht erreicht werden und die Grundprobleme bestehen bleiben.
Digitalisierungsprojekte in Organisationen der Sozialen Arbeit können als Beispiele für beide Extreme angeführt werden. So erlebe ich auf der einen Seite soziale Organisationen, die davor zurückschrecken, zumindest grundlegende digitale Technologien zu integrieren, um ihre traditionellen Methoden zu schützen. Statt digitale Möglichkeiten auszuprobieren, laufen sie Gefahr, den Anschluss zu verlieren. Auf der anderen Seite erlebe ich Organisationen, die sich so sehr auf neue digitale Lösungen konzentrieren, dass sie die Bedürfnisse der Menschen, für die sie Verantwortung tragen, vernachlässigen.
Vorteile der Befassung mit organisationaler Ambidextrie für soziale Organisationen
Übergreifend geht es bei der Befassung mit und der erfolgreichen Umsetzung von organisationaler Ambidextrie um die Sicherstellung des Überlebens der Organisation. Aus meiner Perspektive zeigen sich diesbezüglich vor allem zwei Vorteile, die das Konzept auch für Organisationen der Sozialen Arbeit bieten kann:
Bessere Anpassungsfähigkeit: Ambidextre Organisationen sind besser in der Lage, auf Veränderungen zu reagieren, ohne dass ihre laufenden Prozesse darunter leiden. Dies ermöglicht eine bessere Anpassungsfähigkeit bzgl. gesellschaftlicher Veränderungen und Krisen (vgl. dazu auch das Konzept der organisationalen Resilienz)
Erhöhte Innovationsfähigkeit: Durch die gleichzeitige Fokussierung auf Exploitation und Exploration können Organisationen neue Angebote, aber auch neue Organisationsstrukturen und -prozesse entwickeln, die den sich ändernden Bedürfnissen der Klient:innen, der Organisation selbst, der Mitarbeiter:innen und – sehr global gedacht – der Gesellschaft gerecht werden, ohne das laufende Geschäft in Gefahr zu bringen. Wichtig ist, dass Innovationsfähigkeit nicht nur ein „immer mehr“, sondern im Sinne der Exnovation auch das Verlernen und Loslassen von liebgewonnenen Angeboten, Prozessen und Strukturen bedeuten kann.
Organisationale Ambidextrie hilft entsprechend dabei, eine Balance zwischen kurzfristigem Erfolg und langfristiger Überlebensfähigkeit zu finden. Organisationen können ihre aktuellen Dienstleistungen optimieren, während sie gleichzeitig an Innovationen arbeiten, die sie für die Zukunft wappnen. In einem auch in der Sozialwirtschaft zunehmend wettbewerbsorientierten Umfeld kann organisationale Ambidextrie somit einen entscheidenden Vorteil verschaffen, wenn es gelingt, sowohl effizient als auch innovativ zu sein.
Organisationale Ambidextrie in der Praxis
Ich denke, es ist deutlich geworden, was organisationale Ambidextrie ist und warum eine Befassung damit hilfreich sein kann. Entscheidend aber ist, wie Ambidextrie in der Praxis umgesetzt werden kann. Es gibt verschiedene Ansätze und Strategien, um die Fähigkeit zur Ambidextrie in einer Organisation zu fördern. Grundsätzlich können folgende Ansätze unterschieden werden:
1. Strukturelle Ambidextrie
Strukturelle Ambidextrie bedeutet, dass eine Organisation separate Einheiten oder Abteilungen schafft, die sich entweder auf Exploitation oder auf Exploration konzentrieren und nach verschiedenen Modi arbeiten. Diese Einheiten arbeiten weitgehend unabhängig voneinander, was es ermöglicht, dass jede Einheit ihre spezifischen Ziele verfolgen und in ihrem je spezifischen Modus (explore oder exploit) agieren kann, ohne durch die Anforderungen der anderen eingeschränkt zu werden.
In der Praxis gibt es Organisation und Verbände der Sozialen Arbeit, die explizite Abteilungen für Innovationsmanagement einrichten. Diese sind ausschließlich mit der Entwicklung neuer Programme und Dienstleistungen beschäftigt. Diese Abteilungen arbeiten (mehr oder weniger) unabhängig von den operativen Abteilungen, die weiterhin für die Bereitstellung der bestehenden Dienstleistungen verantwortlich sind.
Denkbar ist aber auch, bestehende Einheiten dahingehend zu analysieren, ob eine Unterteilung in die beiden Modi sinnvoll ist. Konkret gibt es Personalabteilungen, die unterteilt sind in die Personaladministration (exploit) und die Personalentwicklung (explore).
Frey und Töpfer (2021:87) weisen darauf hin, dass es Zeichen für unterschiedliche und ggfs. widersprüchliche Erwartungen und Anforderungen in Organisationseinheiten gibt, „wenn es schwierig ist, einer Organisationseinheit einen Modus zuzuweisen“ und führen aus, dass das Procedere der Betrachtung der bestehenden Organisationseinheiten aus der Brille „explore“ und „exploit“ eine Gelegenheit sein kann, „die Organisationsstruktur auf den Prüfstand zu stellen und Klarheit zu schaffen, wo (im Sinne der Ambidextrie) Änderungsbedarf in Handlungsroutinen und Koopera-tionsmechanismen besteht. Das kann mühselig sein, aber im Ergebnis für mehr Klarheit sorgen“ (ebd.).
2. Kontextuelle Ambidextrie
Ein anderer Ansatz ist die kontextuelle Ambidextrie, bei der die Mitarbeitenden je nach Kontext zwischen Exploitation und Exploration wechseln. „Kontextuelle Ambidextrie bedeutet, dass situativ, aufgrund einer aktuellen Aufgabe, eines Problems, einer Zielsetzung, eine Entscheidung für den Exploit- oder den Explore-Modus getroffen wird“ (ebd., 101).
Konkret lassen sich hier die in Organisationen der Sozialen Arbeit an vielen Stellen existierenden „Projekte“ anführen. So arbeiten Mitarbeitende bspw. in dem einem Projekt an der Optimierung bestehender Betreuungsangebote, während sie in einem anderen Projekt innovative Ansätze zur digitalen Beratung entwickeln.
Neben dem, dass hier eine hohe Flexibilität und die Fähigkeit, zwischen verschiedenen Arbeitsweisen zu wechseln, erforderlich ist, kommt hinzu, dass immer wieder neu entschieden werden muss, welcher Modus für welches Thema, welches Projekt bzw. welche Aufgabe funktional ist. Darauf basierend ist dann eine (Projekt-)Gruppe zu bilden, die nach den Prinzipien gelingender Zusammenarbeit gestaltet sein sollte (vgl. dazu bspw. das GRPI-Modell).
3. Führungsbasierte Ambidextrie
Die führungsbasierte Ambidextrie betont die Rolle der Führungskräfte, die eine Balance zwischen Exploitation und Exploration fördern. Dies kann durch gezielte Schulungen, die Gestaltung der Organisationsstrukturen, die zu einer ambidextren Kultur beitragen und die Schaffung eines Umfelds geschehen, in dem sowohl Effizienz als auch Innovation geschätzt werden.
Konkret kann bspw. die Geschäftsführung regelmäßige Innovationsworkshops initiieren, bei denen neue Ideen gesammelt und bewertet werden. Gleichzeitig wird aber auch darauf geachtet, dass die bestehenden Strukturen und Prozesse regelmäßig überprüft und optimiert werden.
4. Organisationale Ambidextrie durch Netzwerke
Eine weitere Möglichkeit, Ambidextrie zu fördern, ist die Zusammenarbeit mit externen Partnern. Durch die Einbindung von Netzwerken und Kooperationen können Organisationen sowohl ihre Effizienz steigern als auch neue, innovative Ansätze entwickeln.
Die Zusammenarbeit mit Start-ups aus dem sozialen Bereich, um innovative Lösungen für aktuelle Herausforderungen zu entwickeln, kann hier ebenso angeführt werden wie bspw. die Strategieentwicklung in Zusammenarbeit mit den „traditionellen“ externen Stakeholdern im Sinne der „open strategy“. Beides – Zusammenarbeit mit Start-ups wie die Einbindung bestehender Stakeholder – kann wiederum für beide Modi – explore wie exploit – genutzt werden.
Herausforderungen bei der Umsetzung
Trotz der zahlreichen Vorteile und Möglichkeiten gibt es auch Herausforderungen bei der Umsetzung organisationaler Ambidextrie in Organisationen der Sozialen Arbeit. Zwei dieser Herausforderungen will ich im Folgenden kurz skizzieren.
Never change a running system
Eine der größten Hürden ist der Umgang mit der natürlichen Tendenz von (nicht nur) sozialen Organisationen, sich auf das zu konzentrieren, was funktioniert. So ist Veränderung und damit auch Innovation immer ein zusätzlicher Aufwand, wohingegen soziale Systeme nach Beständigkeit streben. Denn Organisationen sind autopoietische und selbstreferenzielle Systeme. Autopoietisch bedeutet, dass sie sich selbstständig generieren und darauf ausgerichtet sind, ihre Existenz zu erhalten. Selbstreferenziell bedeutet, dass sie ihre Handlungen auf Grundlage ihrer eigenen Wahrnehmungen, Erfahrungen und Bewertungen steuern, wodurch neue Handlungen entstehen. Sie interpretieren und rechtfertigen fortwährend, was für sie sinnvoll ist und was nicht.
Dies zeigt, dass sich die Prozesse und Abläufe stark an bestehenden Strukturen orientieren. Handlungen, die in der Vergangenheit erfolgreich waren, dienen als Grundlage für zukünftige Entscheidungen. Entscheidungsprozesse in Organisationen basieren daher auf der Beobachtung von Handlungen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, während Alternativen als weniger relevant angesehen oder ignoriert werden. Ein häufiges Beispiel für dieses Verhalten ist der Satz: „Das haben wir schon immer so gemacht“.
Und zusammenfassend kann dies dazu führen, dass Exploration bzw. die Neugestaltung, die Entwicklung von Innovationen vernachlässigt werden.
Ressourcenknappheit
Eine weitere Herausforderung ist die begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen. Ohne dies hier vertiefen zu wollen (vgl. näher hier), sind Organisationen der Sozialen Arbeit hinsichtlich ihrer Finanzierung im Wesentlichen von Kostenträgern abhängig, die wiederum auf der Basis gesetzlicher Grundlagen Mittel zur Verfügung stellen. Insbesondere Angebotsinnovationen stehen damit immer vor der Frage der Gegenfinanzierung, was es schwierig macht, gleichzeitig in Exploitation und Exploration zu investieren.
Hilfreich, um dieser Herausforderung zu begegnen, ist die gezielte Allokation von Ressourcen für Innovationsprojekte. Organisationen können zum Beispiel spezielle Innovationsbudgets einrichten, die ausschließlich für explorative Projekte verwendet werden.
Fazit: Management-Mode oder ein Schlüssel zum Erfolg?
Ich hoffe, dass der einleitende Beitrag deutlich gemacht hat, dass eine Auseinandersetzung mit dem Konzept der organisationalen Ambidextrie auch Organisationen der Sozialen Arbeit Möglichkeiten bietet, den Spagat zwischen Effizienz und Innovation zu meistern. In einer komplexen und sich ständig verändernden Welt, in der die internen wie externen Herausforderungen für Organisationen der Sozialen Arbeit nicht weniger werden, ist die Fähigkeit, sowohl bestehende Prozesse zu optimieren als auch neue Lösungen zu entwickeln, von entscheidender Bedeutung.
Die Umsetzung von Ambidextrie in Organisationen der Sozialen Arbeit erfordert jedoch ein Verständnis der Besonderheiten des Organisationstyps „Organisationen der Sozialen Arbeit“, ein bewusstes Engagement der Führungskräfte für die Gestaltungsnotwendigkeiten der Rahmenbedingungen und eine strategische Planung der Maßnahmen zur Entwicklung einer „ambidextren Organisation“. Durch die Schaffung funktionaler Organisationsstrukturen, die Förderung einer offenen und innovativen Kultur und die gezielte Allokation von Ressourcen können Organisationen der Sozialen Arbeit die Vorteile der Ambidextrie nutzen und ihre Zukunftsfähigkeit sichern.
Und Verantwortliche in (nicht nur) sozialen Organisationen haben „mit Hilfe der Ambidextrie (…) die Chance, (…) jeweils den Punkt zu benennen, an dem aus einem bewährten ‚weiter so‘ ein ‚jetzt müssen wir es anders machen‘ werden muss“ (klick).
Und ja, Innovation und Optimierung sind für alle Organisationen alles andere als neu. Bleibt die Frage: Ist das Konzept der organisationalen Ambidextrie reine Managementmode? Ja und ja, und? Denn wenn die Auseinandersetzung mit dem Konzept und den dahinter stehenden Denk- und Handlungsmöglichkeiten zu positiven Veränderungen in der Organisation führt, ist es unerheblich, wie ein entsprechendes Konzept genannt wird. Aus meiner Sicht finden sich in der Auseinandersetzung mit Ambidextrie viele wirklich spannende Ansätze, die auch und gerade für Organisationen der Sozialen Arbeit hilfreich sein können.
Nachhaltigkeit steht derzeit – glücklicherweise – hoch im Kurs. Häufig bezieht sich der Begriff auf ökologische Nachhaltigkeit, die zusammen mit sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit die sogenannte „triple bottom line“ bildet. Und die Beschäftigung mit ökologischer Nachhaltigkeit führt oft zur Permakultur.
Vielleicht sagt Dir der Begriff etwas? Kurz gesagt, handelt es sich bei der Permakultur um ein Konzept für Landwirtschaft und Gartenbau, das darauf basiert, Ökosysteme und Kreisläufe in der Natur zu beobachten und nachzuahmen. In den 1970er Jahren wurde das Konzept von dem Australier Bill Mollison und seinem Schüler David Holmgren entwickelt. Laut Wikipedia hat sich die Permakultur seitdem von einer landwirtschaftlichen Gestaltungsmethode zu einer ökologischen Lebensphilosophie und einer weltweiten Graswurzelbewegung entwickelt. Dabei geht es um eine Kultur der nachhaltigen Lebensweise und Landnutzung.
Vor Kurzem hörte ich in einem Podcast zum ersten Mal vom „Permakultur-Design“. Das brachte mich auf die Idee, zu überlegen, ob und wie die Prinzipien des Permakultur-Designs auf aktuelle Ansätze der Organisationsentwicklung übertragen werden können, um damit auch eine „nachhaltige Organisationsentwicklung“ zu ermöglichen.
Vielleicht können die Überlegungen Organisationen helfen, nachhaltiger und resilienzfähiger zu werden, indem sie die Prinzipien der Permakultur auf ihre Strukturen und Prozesse anwenden. Die Natur bietet zahlreiche Vorbilder für Effizienz, Kreislaufwirtschaft und nachhaltige Entwicklung, die sich auch in der Organisationsentwicklung als wertvoll erweisen könnten.
Permakultur-Design lässt sich definieren als „das bewusste Gestalten und Erhalten von landwirtschaftlich produktiven Systemen, die die Diversität, Stabilität und Resilienz von natürlichen Ökosystemen enthalten. Es ist die harmonische Verbindung der Landschaft mit den Menschen, die davon ihre Nahrungsmittel, Energie, Unterkunft und andere materielle und nicht-materielle Bedürfnisse auf nachhaltige Weise beziehen“ (Bill Mollison, „Vater der Permakultur“).
Permakultur-Design strebt also danach, landwirtschaftliche Systeme zu schaffen, die nicht nur produktiv, sondern auch ökologisch nachhaltig sind. Dabei werden die Prinzipien und Eigenschaften natürlicher Ökosysteme nachgeahmt, um eine symbiotische Beziehung zwischen Mensch und Natur zu fördern. Dies führt zu stabilen und widerstandsfähigen Systemen, die langfristig Bestand haben und die Bedürfnisse der Menschen auf eine umweltfreundliche Weise erfüllen.
Bill Mollison legt in seinem Konzept der Permakultur-Designs besonderen Fokus auf Gartenbau und Landwirtschaft. Entscheidend ist dabei die Bedeutung des bewussten Gestaltens und Erhaltens, das uns auffordert, unseren gesunden Menschenverstand zu nutzen. Mollison betont die Wichtigkeit der Beobachtung – beispielsweise von Sonne, Wind und Wasser – um unsere Landschaft besser zu verstehen. Nur durch sorgfältige Beobachtung können wir effektive Planungen vornehmen.
Ein weiterer wesentlicher Aspekt seiner Definition sind die landwirtschaftlich produktiven Systeme. Permakultur-Design zielt nicht nur darauf ab, die Natur zu schützen, sondern auch darauf, die Landschaft optimal zu nutzen. Dadurch kann die Produktivität erheblich gesteigert werden, ohne die Natur zu schädigen. Vielmehr schafft Permakultur Systeme, die den natürlichen Ökosystemen ähneln. Diese natürlichen Ökosysteme zeichnen sich durch eine hohe Artenvielfalt aus, können sich in begrenztem Maße an Veränderungen anpassen und erfüllen damit wichtige Funktionen auf der Erde.
Zusammenfassend geht es beim Permakultur-Design um die Schaffung und Gestaltung vollständiger und produktiver Ökosysteme, im Gegensatz zu Monokulturen. Permakultur ist weit mehr als nur eine Form nachhaltiger Landwirtschaft. Sie stellt eine grundsätzliche Herangehensweise dar, die die Dynamiken natürlicher Prozesse vom Design bis zur technischen Umsetzung konstruktiv nutzt. Permakultur ist zugleich eine Philosophie und eine Reihe sozialer Praktiken, Techniken und ethischer Normen. Ihr Ziel ist es, sicherzustellen, dass alle lebenden Systeme gesund bleiben und gedeihen können (Holmgren, 2015, 124).
Spannend wird es insbesondere bei der Betrachtung „lebender Systeme“, wenn man an Organisationen als „soziale Systeme“ denkt. Hier können die Prinzipien der Permakultur innovative Ansätze für die Organisationsentwicklung bieten, indem sie nachhaltige und resiliente Strukturen fördern.
David Holmgren hat 12 Permakultur-Design-Prinzipien erarbeitet, die helfen, sich mit der Denkweise der Permakultur vertraut zu machen. Diese Prinzipien werden wir nun genauer betrachten und mit der Organisationsentwicklung verbinden. Dabei sei darauf hingewiesen, dass es neben den 12 Permakultur-Design-Prinzipien von Holmgren noch weitere gibt – hier findest Du mehr dazu.
Zu jedem Prinzip werde ich konkrete Methoden vorstellen, die für das Verständnis und die Arbeit mit Organisationen hilfreich sein können. Diese Verknüpfung soll zeigen, wie die Prinzipien der Permakultur innovative und nachhaltige Ansätze in der Organisationsentwicklung unterstützen können.
Nachhaltige Organisationsentwicklung und die 12 Permakultur Design Prinzipien
1. Beobachte und interagiere:
Beim ersten Permakultur-Design-Prinzip geht es darum, sich Ruhe und Zeit zu nehmen und zu beobachten, was ist – zunächst ohne Interpretation. Es gilt, Muster zu erkennen und auf kleine Details und Eigenheiten zu achten sowie mit dem, was uns umgibt, zu interagieren. Dabei spielen vor allem Achtsamkeit und Kreativität eine wichtige Rolle.
Die Beobachtung und Interaktion mit der Umwelt offenbart neue und dynamische Aspekte unserer Umgebung und reflektiert unser Glaubenssystem und Verhalten. Dabei sollen alle Sinne angesprochen werden, da diese ein großes Potenzial haben, uns Informationen zu liefern. Es geht somit um deutlich mehr als das rein rationale, analytische Denken. Viel hängt auch von unseren intuitiven und integrativen Fähigkeiten ab. Wir müssen uns bewusst sein (und werden), dass wir nicht alles verstehen oder kontrollieren können.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Die Übertragung der Erkenntnisse auf die Entwicklung sozialer Systeme und damit auch auf die nachhaltige Organisationsentwicklung fällt leicht. Es ist enorm wichtig, die Kultur, Strukturen und Prozesse einer Organisation in der Tiefe (soweit wie möglich) zu verstehen, bevor Veränderungen eingeführt werden. Durch gründliche Beobachtung und Analyse können fundierte Entscheidungen getroffen werden, die besser auf die spezifischen Bedürfnisse und Herausforderungen der Organisation abgestimmt sind.
Zu Beginn und im Verlauf eines OE-Prozesses (Organisationsentwicklung) geht es darum, zu beobachten, zu verstehen, zu spüren und sich in die Organisation einzufühlen. Es gilt, die Interaktionsmuster und die verschiedenen Entscheidungsprämissen (mehr dazu hier) zu erkennen. Diese Phase wird oft als Ist-Analyse bezeichnet und erfolgt durch Methoden der Organisationsdiagnose.
Für eine nachhaltige Organisationsentwicklung ist es essenziell, sich Zeit zu nehmen, um die Organisation und ihre Dynamiken ohne voreilige Interpretation zu beobachten. Diese Beobachtungen sind wichtig, um Muster zu erkennen und die Details sowie Eigenheiten der Organisation aus verschiedenen Perspektiven wohlwollend zu betrachten. Es sollte zunächst mit der Organisation interagiert werden, ohne sofortige Veränderungen durch Gespräche, Workshops oder andere Diagnoseformate zu initiieren. Dabei spielen Achtsamkeit und Kreativität eine wichtige Rolle. Die Interaktionen der Beteiligten untereinander lassen blinde Flecken weniger dunkel erscheinen, offenbaren neue dynamische Aspekte der Organisation und spiegeln das Glaubenssystem sowie das Verhalten der Beteiligten wider.
Ich denke methodisch an die Theory U von Otto Scharmer. Obwohl ich hier nicht in die Tiefe gehen kann, lässt sich die Theory U kurz zusammenfassen: Durch tiefgehende, neugierige Beobachtung und echtes Einfühlen in die Situation, die Menschen und die Organisation können eigene Denkmuster, Haltungen und vorschnelle Lösungsoptionen infrage gestellt werden, wodurch Neues entstehen kann. Wenn es gelingt, sich mit dem „Quellort“ – dem inneren Ort – zu verbinden, von dem aus die „im Entstehen begriffene Zukunft“ wahrnehmbar wird, kann man zukünftige Herausforderungen adäquat und nachhaltig angehen. Dies geschieht durch Praktiken des Prototypings, des Entwickelns und das „ins Leben bringen“ der Optionen, die sich auf der linken Seite des „U-Prozesses“ durch „die Praktiken des Öffnens“ gezeigt haben. Dann geht es darum, die Optionen zu verdichten, um ins Handeln zu kommen, Prototypen des Neuen zu entwickeln und auszuprobieren – das Neue ins Leben zu bringen.
Es wird deutlich, dass OE-Prozesse im Detail nie exakt planbar sind. Überraschungen, Irritationen und Abweichungen vom geplanten Prozess sind immer (!) zu erwarten. Erfolgreicher als starres Festhalten am Plan ist es, wenn OE-Prozesse als hypothesengeleitete Experimente verstanden werden. Dies ermöglicht es, immer wieder innezuhalten, den Fortschritt des „Experiments“ (oder der Experimente) zu betrachten und Anpassungen vorzunehmen.
Die Hypothesen, aus denen Experimente erfolgen, werden jedoch nicht „am grünen Tisch“ erarbeitet, sondern sind das Ergebnis von (teilnehmender) Beobachtung, Gesprächen mit den Beteiligten und der Organisationsdiagnose. Dieses Vorgehen ermöglicht es, die vorab getroffenen Annahmen durch Erfahrungen in den Experimenten zu modifizieren und Anpassungen einzuschließen. Anstatt an die Organisationsmitglieder (oder gar die gesamte Organisation) zu appellieren, wie sie in Zukunft sein sollen, ist das hypothesengeleitete Experimentieren deutlich wirksamer für nachhaltig gelingende Veränderungen.
2. Speichere Energie und verwende Ressourcen effizient
Aus Sicht der Permakultur wandert Energie durch unser natürliches System, die Erde, und wird in verschiedenen Formen gespeichert: in Wasser, Bäumen, Pflanzen, Boden, Samen und mehr.
Das Permakultur-Design zielt darauf ab, natürliche Ressourcen und Energien wiederaufzubauen, indem wir achtsam mit erneuerbaren und nicht-erneuerbaren Energiequellen umgehen. Dabei ist ein erweiterter Blick auf das Konzept des „Kapitals“ interessant – möglicherweise im Sinne eines „alten Verständnisses“ von Kapital:
Kapital ist nicht nur das, was wir auf der Bank haben, sondern umfasst auch alle natürlichen Ressourcen, die uns umgeben. Wissen, Informationen, Fähigkeiten und Traditionen sind aus dieser Perspektive ebenfalls wertvolles Kapital. Indem wir dieses umfassende Verständnis von Kapital fördern, können wir nachhaltiger und verantwortungsbewusster mit unserer Umwelt umgehen.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Die Anwendung dieses Blicks auf Organisationen und deren Entwicklung zeigt – selbstverständlich – dass effiziente Ressourcennutzung grundsätzlich entscheidend ist, ebenso in der nachhaltigen Organisationsentwicklung. „Organisationale Ressourcen“ in Organisationen der Sozialen Arbeit umfassen nicht nur materielle Güter, sondern auch das „Humankapital“ im besten Wortsinn – menschliche Energie – sowie Zeit, Gebäude, Wissen, personelle und organisatorische Kompetenzen und vieles mehr. Effektivität („Tun wir die richtigen Dinge?“) und Effizienz („Tun wir die Dinge richtig?“) spielen hier eine herausragende Rolle. Aus sozialarbeiterischer Perspektive ist es mir besonders wichtig zu betonen, dass OE-Prozesse nicht dazu führen sollten, dass die Organisation von Beraterabhängig wird, sondern vielmehr das Potential der Organisation fördern sollen, um Selbstbestimmung und Autonomie zu stärken.
Methodisch betrachtet rückt der Einsatz von (agilen) (Projekt-)Managementmethoden in den Fokus. Insbesondere Methoden wie Kanban und Scrum fördern eine klare Priorisierung und helfen, Energie zu sparen sowie vorhandene Ressourcen optimal zu nutzen.
Diese agilen Ansätze berücksichtigen auch die hypothesengeleitete Experimentierlogik, die unter Punkt 1 erwähnt wurde. Denn ein zentrales Element agiler Methoden ist das iterative Vorgehen, das durch kurze Zeiteinheiten (Sprints) geprägt ist: Anstatt einen großen Entwurf von Anfang an zu planen, nähert man sich schrittweise und iterativ einem Ziel. Kurz gesagt, man experimentiert, wertet aus und passt an, wobei die Auswertung der erreichten Ergebnisse genauso bedeutend ist wie der Experimentierprozess selbst.
3. Erziele einen Ertrag
Bei der Permakultur geht es nicht nur um reine Naturschutzprojekte. Vielmehr wird klar zwischen Naturschutzprojekten und produktiven Ökosystemen unterschieden. Permakulturen sollten stets mehrere Erträge erzielen, darunter Nahrungsmittel, sauberes Wasser und stabile Gemeinschaften. Ein ökonomischer Ertrag ist ebenfalls ein Ziel der Permakultur. Aus Sicht der Permakultur werden alle Organismen und Lebewesen von ihrer Umgebung versorgt, gemessen an dem, was sie zum Erhalt benötigen.
Dementsprechend sollten unsere Eingriffe und Veränderungen in Systeme sowie die Hinzufügung neuer Elemente produktiv sein. Dies bedeutet jedoch auch, dass diese Veränderungen nicht nur den Menschen dienen sollten, sondern allen Elementen des Systems. Diese Eingriffe sollten in den natürlichen Kreislauf integriert sein, um das Gleichgewicht und die Gesundheit des gesamten Ökosystems zu erhalten.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Der primäre Zweck von Organisationen ist ihr Überleben. Dieses Ziel streben alle sozialen Systeme an, sei es eine Familie, eine Gruppe oder eine Organisation. Die Veränderung einer Organisation durch Organisationsentwicklung zielt daher darauf ab, das Überleben der Organisation langfristig zu sichern. Konkreter geht es dabei um Maßnahmen, die entweder unerwünschte Verhaltensweisen, Muster oder Prozesse, die das Überleben der Organisation gefährden könnten, ablegen oder zukünftig gewünschte Strukturen etablieren sollen, die das Überleben sicherstellen.
Entsprechend mach Organisationsentwicklung aus reinem Selbstzweck keinen Sinn; es bedarf eines Ertrags der Maßnahmen. Dieser Ertrag kann sich in Form erhöhter Produktivität, gesteigerter Mitarbeiterzufriedenheit oder finanzieller Gewinne zeigen.
Ein Perspektivenwechsel, wie er in der Permakultur zu finden ist, verdeutlicht jedoch, dass Veränderungen in einem System nicht nur einem Stakeholder zugutekommen sollten, sondern allen Elementen des Systems. In einer Organisation bedeutet dies, dass die Interessen aller Stakeholder, sowohl intern (wie Eigentümer:innen, Mitarbeitende, Führungskräfte) als auch extern (wie Nutzer:innen, Kostenträger, lokale Gemeinschaften), berücksichtigt werden sollten.
Das St. Galler Management-Modell bietet hierfür eine umfassende Perspektive, die neben Strategien auch Strukturen, Prozesse und weitere Elemente einschließt. Besonders relevant ist dies in Organisationen der Sozialen Arbeit, wo der Ertrag der Organisationsentwicklung auch für Klient:innen, Bewohner:innen oder „Kunden“, sowie für Kostenträger und andere externe Stakeholder, von Bedeutung ist.
Hier wäre ein „open organizational development“ Ansatz denkbar, der ermöglicht, alle Stakeholder im OE-Prozess angemessen zu berücksichtigen. Dies umfasst die Bewertung und Einbeziehung der lokalen Politik, der Nachbarschaft, der Ehrenamtlichen und anderer relevanter Gruppen in den Prozess.
Schlussendlich ist es entscheidend, dass die Maßnahmen im OE-Prozess nachhaltige und messbare Ergebnisse liefern. Dies erfordert die Priorisierung von Hypothesen, klare Zieldefinitionen und regelmäßige Reflexion des Fortschritts durch Retrospektiven.
4. Nutze Selbstregulation und akzeptiere Rückmeldungen
Permakulturen sind komplexe Systeme, da die Natur zahlreiche Verbindungen zwischen Arten schafft, die für uns Menschen kaum zu überblicken sind. Das Ziel des Permakultur Designs besteht darin, Räume zu schaffen, in denen die Natur ihre Komplexität entfalten und selbst regulieren kann. Es gilt, aus den positiven Veränderungen zu lernen, die spontan entstehen. Gleichzeitig bieten negative Veränderungen die Gelegenheit, die Gestaltungsarbeit zu überdenken und notwendige Anpassungen vorzunehmen.
Permakultur Design zielt darauf ab, die Selbstregulation des Systems zu fördern, um nur ein Minimum an Eingriffen und Pflege zu benötigen. Es geht darum, Individuen, Lebensgemeinschaften und lokale Gemeinschaften zu mehr Autarkie und Selbstregulation zu befähigen. Dies stärkt nicht nur die Resilienz des betrachteten Systems, sondern fördert auch dessen autonome Entwicklung.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Für die nachhaltige Organisationsentwicklung ergeben sich hier (mindestens) zwei wichtige Aspekte:
Zum einen gilt es, Organisationen, die ebenfalls als komplexe soziale Systeme zu betrachten sind, in ihrer Selbstregulation zu fördern. Hierzu dienen bspw. die schon angesprochenen regelmäßigen Retrospektiven, Feedback-Schleifen und damit das hypothesenbasierte, iterative Vorgehen in der Organisationsentwicklung. Dabei ist die Offenheit für Rückmeldungen (aus der Umwelt der Organisation, von internen wie externen Stakeholdern usw.) und die Bereitschaft, diese in zukünftige Planungen einzubeziehen, essentiell.
Zum anderen zeigt sich hier die Nähe zum Kern Sozialer Arbeit. Diese will ja nicht ihre „Expertenlösungen“ an die Menschen verkaufen, sondern Menschen und Gruppen in ihrer jeweiligen Lebenswelt auf dem Weg zu mehr Autonomie und Selbstbestimmung fördern (habe hier im Blog schon öfter das Bild der „Hebamme“ verwendet, die dabei begleitet, das Beste im Menschen auf die Welt zu bringen). Und so ist es (zu Teilen) auch in der Organisationsentwicklung. Denn auch da gilt es, die in der Organisation liegenden Möglichkeiten „auf die Welt“ zu bringen, anstatt zu versuchen, hippe, angeblich neue Management-Moden zu verkaufen. Im Sinne der Komplementärberatung ist es jedoch an der ein oder anderen Stelle auch hilfreich, als Berater:in seine fachlichen Ideen einzubringen – immer im Wissen, dass damit unmittelbar in die Organisation interveniert wird.
Diesen Punkt abschließend noch eine sehr aktuelle Frage, die immer wieder in OE-Prozessen auftaucht: „Wie gelingt lernen in Organisationen?“. Hintergrund sind Herausforderungen einer alternden Belegschaft und die (auch) damit verbundene Gefahr, dass „Wissen“, vor allem aber Kompetenzen, aus der Organisation „abfließen“.
5. Nutze und schätze erneuerbare Ressourcen
Ein einfaches Prinzip – eigentlich: Wir haben die Erde nur von unseren Kindern geliehen. Anders gesagt dürfen wir nicht mehr von dem „Erden-Konto“ abheben, als wir einzahlen. Entsprechend gilt es in der Permakultur, erneuerbare Ressourcen zu nutzen, die uns die Natur in den meisten Fällen kostenlos zur Verfügung stellt. Das Ziel ist, unseren verschwenderischen Verbrauch und unsere Abhängigkeit von nicht erneuerbaren Ressourcen zu reduzieren.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Insbesondere mit Blick auf Organisationen der Sozialen Arbeit lassen sich die Mitarbeiter als die wertvollste Ressource definieren. Maschinen gibt es keine, Soziale Arbeit lässt sich kaum standardisieren, und die eigentliche Leistung sozialer Arbeit entsteht erst im direkten Kontakt zwischen „Klient:in“ und Sozialarbeiter:in.
Ein Blick in den AOK-Fehlzeitenreport 2023 zeigt jedoch, dass Berufe des Sozial- und Gesundheitswesens seit Jahren an der Spitze der Statistiken rund um psychische Belastungen rangieren (vgl. AOK Fehlzeitenreport 2023, 492). Weitergehend und branchenübergreifend zeigt der AOK-Fehlzeitenreport 2023 auch, dass die Fehltage wegen psychischer Erkrankungen seit 2012 um 48 Prozent gestiegen sind.
Kurz: Die Nutzung der wichtigsten Ressourcen unserer Organisationen erfolgt alles andere als nachhaltig. Das hat viele Ursachen. Für die Organisationsentwicklung stellt sich die Frage, wie es gelingen kann, dass Mitarbeiter:innen trotz aller Anforderungen nicht in den Burnout rutschen. Hier fehlt der Platz, um darauf ausführlich einzugehen, aber beispielsweise werden im Fehlzeitenreport die folgenden sechs Bereiche, die für eine gute und gesunde Arbeit betrachtet werden müssen, hervorgehoben:
Arbeitsinhalte und -aufgaben
Arbeitsorganisation
Arbeitszeit
Soziale Beziehungen
Arbeitsmittel
Arbeitsumgebung
Kurz: Nachhaltige Organisationsentwicklung kann und darf nicht einseitig oder unterkomplex gedacht werden und beispielsweise allein auf Effizienzsteigerung abzielen.
6. Produziere keinen Abfall
Eng verknüpft mit dem vorherigen Prinzip geht es hier darum, nur Dinge zu produzieren, die langfristig nicht zum Entsorgungsproblem werden. Dies lässt sich durch das englische Permakultur-Motto „Refuse, reduce, reuse, repair, recycle!“ zusammenfassen. Es stellt stets die Frage, ob es wirklich notwendig ist, etwas neu zu produzieren. Sollte dies der Fall sein, muss darüber nachgedacht werden, wie Produkte repariert, getrennt oder recycelt werden können, um so wenig Abfall wie irgend möglich zu produzieren.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Oben habe ich bereits erwähnt, dass das ausschließliche Streben nach Effizienz in Bezug auf Ressourcen keine gute Idee ist. Effizienz kann jedoch auch positiv betrachtet werden, wenn man die Frage „Tun wir die Dinge richtig?“ stellt. In vielen Organisationen, die ich berate, fällt mir immer wieder auf, dass Prozesse sowie finanzielle und personelle Ressourcen nicht effizient genutzt werden. Angesichts des Fachkräftemangels wird deutlich, dass wir so nicht weiterkommen.
Ich habe vor einiger Zeit die Notwendigkeit betont, weniger zu tun, unnötige Bürokratie abzubauen, Prozesse zu optimieren und Ressourcenverschwendung zu vermeiden. Dies habe ich unter dem Begriff „Exnovation“ zusammengefasst, der aus der Nachhaltigkeitsbewegung stammt. Übertragen auf die Organisationsentwicklung bedeutet dies: Von der Auftragsklärung über die OE-Prozessarchitektur und das Design bis hin zu den konkreten Maßnahmen zur Veränderung muss genau überlegt werden, was wirklich notwendig ist und wo Vereinfachungen sinnvoll sind. Die Minimierung von Verschwendung ist ein Schlüssel zur nachhaltigen Organisationsentwicklung und zur effektiven Gestaltung der Organisation selbst.
Methodisch orientiere ich mich an Konzepten des „Lean-Managements“. Lean Management umfasst Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette einer Organisation und lässt sich – in angepasster Form – auch auf Organisationen der Sozialen Arbeit übertragen.
Abschließend möchte ich auf Buurtzorg, die berühmte niederländische Pflegeorganisation, hinweisen. Jos de Blok betont immer wieder, dass der Erfolg von Buurtzorg darauf basiert, die Formalstrukturen der Organisation „small and simple“ zu halten. Ich finde, dass dies hervorragend passt.
7. Gestalte vom Muster zum Detail
Ulrike Meißner schreibt, dass die ersten sechs Permakulturprinzipien Systeme aus der inneren Perspektive von Elementen, Organismen und Individuen betrachten. Die folgenden sechs Prinzipien hingegen richten den Blick von außen auf Grundmuster und Beziehungen, die durch Selbstorganisation und Co-Evolution in Systemen entstehen.
Prinzip 7 betont, dass man mit einem Gesamtbild beginnen und sich dann zu den Details vorarbeiten sollte. Es ist notwendig, einen Schritt zurückzutreten, um in Natur und Gesellschaft übergeordnete Muster wahrzunehmen. Diese Muster können dann „zum Rückgrat unserer Entwürfe werden, die wir anschließend Stück für Stück mit Details ausgestalten“ (klick). Anstatt sich von Beginn an in detaillierten Analysen zu verlieren, ermöglicht der Blick auf die Muster eines Systems, übergeordnete Gestaltungsmöglichkeiten zu erkennen.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Das Prinzip mag zunächst abstrakt klingen, doch bei genauerer Betrachtung der ersten Schritte eines OE-Prozesses wird klar, dass viele Aspekte übertragbar sind. Der wohl wichtigste Aspekt zu Beginn einer Organisationsentwicklung ist die Auftragsklärung. Diese hilft dabei, innezuhalten und sich ein möglichst gutes Bild der Situation zu machen. Es ist denkbar, dass der vom Auftraggeber vorgeschlagene „Weg“ oder die bereits angedachte Lösung, die in den ersten Gesprächen vorgestellt wird, nicht die einzig mögliche Lösung ist.
Interessant ist auch die Frage, ob das von der Organisation geschilderte Problem nicht eher ein Symptom eines zugrunde liegenden Problems auf einer ganz anderen Ebene ist. Was wäre, wenn alles so bliebe, wie es ist, und wir nichts unternehmen?
Die Auftragsklärung dient dazu, zu Beginn einen Konsens über die bestehende Not, die Treiber der Veränderung und das bestehende Problem zu erreichen, bevor man mögliche Lösungen erarbeitet. Dabei müssen verschiedene Bereiche oder „das große Ganze“ betrachtet werden, um dann schrittweise zu den Details überzugehen.
Das bedeutet auch, dass die Muster der Organisation oder des Bereichs in den Blick genommen werden müssen, um ein klares Verständnis der übergeordneten Ziele und Strategien zu entwickeln. Dies hilft, das Prozessdesign der Organisationsentwicklung passend auszurichten.
8. Integriere anstatt zu trennen
Das achte Prinzip verdeutlicht, dass viele verschiedene Elemente, die zusammenarbeiten, nützlicher sind als einige wenige, die in Konkurrenz zueinander stehen. Stabilität und Resilienz entstehen aus der Verbindung vielfältiger, komplexer Systeme, in denen Beziehungen zwischen den Elementen entstehen. Diese Beziehungen gewährleisten, dass jede lebenswichtige Funktion von vielen Elementen unterstützt wird und jedes Element viele Funktionen erfüllt.
Durch diese enge Zusammenarbeit wird die Resilienz des gesamten Systems gestärkt, da Ausfälle einzelner Elemente leichter kompensiert werden können.
Kurz gesagt: Monokulturen sind anfällig und auf Dauer nicht lebensfähig. Der Blick auf Wälder, Felder und die meisten unserer natürlichen Ökosysteme zeigt genau das. Ich habe in diesem Blog bereits den Vergleich zum vom Borkenkäfer befallenen Sauerländer Wald herangezogen, um die Problematik zu verdeutlichen und mit Organisationen der Sozialen Arbeit zu verknüpfen.
Kooperation und Vielfalt, nicht Konkurrenz und Monokultur, führen zu nachhaltigeren und robusteren Strukturen – sei es im Garten, im Wald, in der Wirtschaft oder in der Gesellschaft.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Aktuell begleite ich einen OE-Prozess, in dem das Thema Vielfalt groß geschrieben wird. Es wurde beispielsweise eine Vielfaltsvision erarbeitet und Maßnahmen abgeleitet, die die Diversitätssensibilität steigern sollen.
Interessanterweise lautet eine der leitenden Fragen im Prozess: Wie individuell können die einzelnen Arbeitsbereiche und Teams agieren und wo, an welchen Stellen, in welchen Strukturen und Prozessen, bedarf es organisationaler Vorgaben, die für alle gelten?
Unter Berücksichtigung des achten Prinzips ergibt sich organisationale Resilienz und damit Robustheit und Anpassungsfähigkeit dann, wenn verschiedene Abteilungen und Teams eng zusammenarbeiten und ihre individuellen Kompetenzen und Ressourcen bündeln.
Jede wichtige Funktion wird von vielen Elementen unterstützt, und jedes Element erfüllt viele Funktionen, was die Resilienz der Organisation erhöht. Bei Ausfällen oder Veränderungen einzelner Teile der Organisation können diese leichter kompensiert werden.
Kooperation und Diversität innerhalb einer Organisation fördern nicht nur die Innovation, sondern auch die Fähigkeit, sich an neue Herausforderungen anzupassen. Für eine nachhaltige Organisationsentwicklung ist es daher entscheidend, ein Umfeld zu schaffen, das Zusammenarbeit und Vielfalt fördert, um langfristig erfolgreich und stabil zu bleiben.
Ein Blick in die Sozialwirtschaft zeigt, dass Wohlfahrtsverbände ebenso wie große Komplexträger nicht als eine einzige Organisation oder als Konzerne fungieren. Vielmehr lassen sie sich als „Fraktalorganisationen“ definieren.
Eine Fraktalorganisation verbindet entweder mehrere zunächst unabhängige Organisationen, die unter einem gemeinsamen (Primär-)Zweck vereint sind („Nah. Am Nächsten!“), oder mehrere Zweigstellen, Abteilungen oder Projekte innerhalb einer Organisation. Die Einzelorganisationen bzw. unabhängigen Bereiche, Abteilungen oder Zweigstellen nutzen mehrere funktionale Domänen (z.B. Buchhaltung, IT, Produktmanagement oder Entwicklung) gemeinsam. Entscheidungen werden in solchen Fraktalorganisationen nicht ausschließlich an der Spitze getroffen, sondern auch und insbesondere in den Einzelorganisationen (bspw. Erziehungsberatungsstellen oder unabhängigen Wohngruppen).
Deutlich wird hier, dass die oftmals als Problem beschriebenen Strukturen sozialer Organisationen („Die in der Jugendhilfe machen immer ihr eigenes Ding!“) insbesondere in Zeiten, in denen Herausforderungen die Regel sind, als eine der Stärken von Organisationen der Sozialen Arbeit betrachtet werden können. Anstatt Vielfalt einzuschränken, gilt es, trotz der durch Vielfalt entstehenden hohen Komplexität, „rekursive Strukturen“ zu schaffen, die möglichst hohe Orientierung und Sicherheit in der Komplexität bieten.
9. Nutze kleine und langsame Lösungen
Prinzip 9 mag auf den ersten Blick ungewöhnlich klingen – brauchen wir nicht radikalere, also an die Wurzel gehende Lösungen? Doch aus der Permakultur wird klar, dass kleine, kontinuierliche Veränderungen weniger Zeit und Energie benötigen, überschaubarer sind und vor allem langfristig lebensfähiger.
Ein Beispiel aus der Lebensmittelproduktion ist das grausame „Gänsestopfen“. Dabei werden Gänse und Enten zwangsgefüttert, sodass ihre Leber auf das bis zu Zehnfache ihres Normalgewichts anschwillt. Auch die Produktion von billigem Fleisch folgt einem ähnlichen Prinzip: Möglichst schnell, möglichst fett, und oft nur essbar durch den Einsatz massiver Mengen an Antibiotika. Das ist einfach verrückt.
Im Gegensatz dazu geht die Permakultur davon aus, dass kleine und langsame, damit aber natürliche Veränderungen, Systeme langfristig produktiver machen als große Veränderungen, die einen hohen Energie- und Zeitaufwand erfordern.
Kurz gesagt: Indem man die Dinge Schritt für Schritt angeht, behält man die Kontrolle, und die Ergebnisse sind nachhaltiger und stabiler.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Aus meiner Perspektive sind alle Aspekte rund um die „agile Organisationsentwicklung“ besonders hervorzuheben:
Agile Organisationsentwicklung kann als ein dynamischer Ansatz zur Gestaltung und Verbesserung von Unternehmensstrukturen und -prozessen beschrieben werden, der sich an den Prinzipien und Methoden der Agilität orientiert.
Ein zentraler Bestandteil ist dabei die Hypothesenbildung und die darauf basierende iterative bzw. experimentelle Umsetzung dieser Hypothesen. Anstatt die gesamte Organisation auf einmal umzustellen, werden Pilotprojekte in ausgewählten Bereichen gestartet. Diese Projekte bzw. Experimente dienen als Lernfelder, und die gewonnenen Erfahrungen fließen in die weitere Entwicklung ein.
Agile Organisationsentwicklung erfolgt in kurzen Iterationen oder Sprints. In regelmäßigen Abständen werden die Fortschritte der Projekte überprüft und notwendige Anpassungen vorgenommen. Dies ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Veränderungen und eine kontinuierliche Verbesserung der jeweils getesteten Hypothesen.
10. Nutze und schätze die Vielfalt
Prinzip 10 der Permakultur-Design-Prinzipien betont die hohe Relevanz von Vielfalt, die wesentlich zur Widerstandsfähigkeit eines Systems beiträgt.
Diese Idee findet sich auch in anderen Bereichen wieder, beispielsweise in der Finanzwelt, wo der Begriff „Diversifikation“ verdeutlicht, dass es riskant ist, „alles auf ein Pferd“ zu setzen. Vielfalt sorgt für Stabilität und Ausfallsicherheit, indem die unterschiedlichen Elemente eines Systems sich gegenseitig unterstützen und absichern.
In der Praxis der Permakultur bedeutet dies, dass bestimmte Pflanzenkombinationen nicht nur den Boden verbessern, sondern sich auch gegenseitig vor Schädlingen und Krankheiten schützen können. Diese Synergien reduzieren den Bedarf an externen Eingriffen und schaffen ein robusteres, nachhaltigeres System.
Ein praktischer Tipp (auch wenn ich ehrlicherweise keine Ahnung habe): Die Kombination von Ringelblumen und Tomaten kann dazu beitragen, Schädlinge fernzuhalten, während Bohnen und Mais zusammen gepflanzt ihre jeweilige Bodenfruchtbarkeit und Stabilität erhöhen.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Schon bei Prinzip 8 habe ich dargelegt, dass durch Diversität in Teams und Führungsebenen unterschiedliche Perspektiven und Ideen eingebracht werden, was zu kreativeren und robusteren Lösungen und damit zur Stärkung der organisationalen Resilienz führt. Vielfalt sollte daher aktiv gefördert und wertgeschätzt werden.
Beim Befassen mit Prinzip 10 und dem Begriff Diversifikation kam mir die Entscheidungslogik „Effectuation“ in den Sinn. Das zweite Effectuation-Prinzip, „leistbarer Verlust statt erwarteter Ertrag,“ zeigt, dass erfolgreiche Unternehmer:innen entgegen dem gängigen Klischee nicht durch eine überdurchschnittlich hohe Risikobereitschaft glänzen. Im Gegenteil: Sie riskieren nur das, was sie verschmerzen können, ohne ruiniert zu werden. Sie handeln also anders, als oft angenommen.
Bezogen auf OE-Prozesse bedeutet dies, genau abzuwägen, wo und wie Änderungen vorgenommen werden. Anstatt einen „Big Bang“ zu verfolgen und von heute auf morgen alles auf den Kopf zu stellen, stoße ich immer wieder auf die „Schmerzgrenzen“ in der Veränderungsmöglichkeit sozialer Systeme. Ein Blick in die Sozialwirtschaft zeigt wortwörtlich jahrhundertealte Organisationen, deren Kultur nicht über Nacht entstanden ist. Diese Kultur wird Wege finden, allzu schnelles Vorpreschen, radikale Veränderungen und extreme Vorstellungen einer zukünftigen Organisation zu verhindern.
11. Nutze die Ränder und schätze das Marginale
Prinzip 11 ist für mich das Überraschendste, da ich bisher bewusst noch nicht über diese Perspektive nachgedacht habe. Das Prinzip besagt aus der Sicht der Permakultur, dass an den Grenzen, also dort, wo verschiedene Bedingungen aufeinandertreffen, Übergänge entstehen.
Diese Übergangsbereiche liegen oft nicht im Aufmerksamkeitsbereich, obwohl sie besonders vielfältig und produktiv sind. Anstatt also zu trennen, sollten diese Bereiche als Chance gesehen werden. Ein konkretes Beispiel sind Waldränder, die unglaublich vielfältige Biotope darstellen, da dort verschiedene Bedingungen aufeinandertreffen. Diese Übergangsbereiche sind besonders vielfältig, produktiv und wertvoll. Ebenso sind Grenzstreifen oft wunderbare, unberührte Lebensräume.
Indem wir diese Übergangsbereiche bewusst wahrnehmen und nutzen, können wir von ihrer Vielfalt und Produktivität profitieren und nachhaltigere Systeme schaffen.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Mir kommen zu diesem Prinzip die Ausführungen von Groth und Richter (2023) rund um das Thema Führung in den Sinn:
„Wirksame Führung – ob Selbstführung oder Fremdführung (…) – betreibt Grenzmanagement zwischen einer Einheit (von uns häufig und synonym auch »System« genannt) und den relevanten Einheiten ihrer Umwelt. Es geht um Fragen wie: Wie soll eine Einheit reagieren, wenn sich die Umwelt verändert? Kann eine Einheit ihre Position in Relation zur Umwelt verbessern oder absichern? Oder kann die Einheit sogar Impulse in die Umwelt geben, d. h. andere Einheiten in ihrem Sinne beeinflussen? Immer geht es um Grenzziehungs- und Beziehungsfragen und damit um Arbeit an gegenseitigen Abhängigkeiten und Unabhängigkeiten, ohne dass eine Seite die Beziehung dominiert oder eine Seite ganz weggedacht werden kann. Systeme und ihre Umwelten »irritieren« sich gegenseitig und ihr Zusammenspiel, ihre Kopplung, entwickeln ein Eigenleben“ (ebd., 15).
Führung ist demnach „weder allein das, was eine einzelne Einheit tut, noch allein das, was zwischen Einheiten passiert. Führung ist beides, sie sitzt gewissermaßen auf dieser Grenze zwischen einer Einheit und ihrem Außen, beobachtet also ein System und seine Bezugnahme auf die relevanten Umwelten“ (ebd., 16).
Führung (womit hier nicht nur die eine „Führungskraft“ bzw. der:die Vorgesetzte gemeint ist) spielt sich also immer dort ab, wo Systeme aufeinandertreffen. Wenn dazu die Definition von Führung als „erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (Muster, 2020) hinzugezogen wird, wird deutlich, dass es für gelingende Führung notwendig ist, den Blick nicht allein auf das eigene System, sondern zusätzlich immer auch auf das „Dazwischen“ zu richten.
Wenn die Entwicklung des jeweiligen Systems (Person, Mitarbeiter, Team, Organisation) als ein Kernaspekt von Führung definiert wird, kann auch die Organisationsentwicklung nie „abgetrennt“ von der Entwicklung der Menschen und Teams innerhalb und anderer sozialer Systeme in der Umwelt und damit außerhalb der Organisation erfolgreich gelingen. In den fraktalen Organisationsmodellen vieler Organisationen der Sozialen Arbeit rücken dann zum einen die anderen Organisationseinheiten in den Blick, aber auch externe Stakeholder wie die Kostenträger, die bei gelingenden OE-Prozessen mitzudenken sind.
Neben all dem findet auch die Entwicklung innovativer Ideen oft an den Rändern bzw. in Bereichen statt, die nicht im Hauptfokus stehen.
12. Reagiere kreativ auf Veränderung
Achtung, Binse: Das einzig Konstante auf der Welt ist der Wandel.
Dieser Gedanke ist zwar logisch und nicht neu, dennoch stellt Prinzip 12 die entscheidende Frage:
Wie gehen wir mit dem Wandel um?
Der Blick in die Zukunft kann entweder verstörend und deprimierend sein oder neue Möglichkeiten eröffnen. Kreativität bedeutet in diesem Kontext beispielsweise, dass klimatische Veränderungen den Anbau neuer Pflanzenarten ermöglichen können. Es geht darum, unvermeidliche Veränderungen positiv zu beeinflussen, indem wir sie aufmerksam beobachten und zum richtigen Zeitpunkt eingreifen. Dadurch entsteht Anpassungsfähigkeit, die durch vorausschauende Planung entscheidend ist, um in einer sich ständig verändernden Welt erfolgreich zu sein.
Ein flexibles System kann langfristig überleben, da es Umweltveränderungen gibt, auf die wir keinen Einfluss haben. Nur diejenigen, die sich anpassen, sichern ihr Fortbestehen.
Praktische Konsequenzen für die nachhaltige Organisationsentwicklung:
Organisationen insgesamt und die Sozialwirtschaft im Speziellen kennen den Wandel als einzige Konstante. Hier stellt sich immer wieder die Frage, wie wir mit den bevorstehenden und oft unvermeidlichen Veränderungen umgehen und mit welchem Blick wir auf die Herausforderungen schauen. So habe ich beispielsweise in einem Blogbeitrag versucht, den Fachkräftemangel als Chance zu betrachten und zehn Möglichkeiten für die Soziale Arbeit beschrieben, wie dieser „positive Blick“ gelingen kann.
Und auch in Organisationsentwicklungsprozessen sind Veränderungen unvermeidlich. So verlässt in einem OE-Prozess in einer Altenhilfeeinrichtung die Pflegedienstleitung die Einrichtung, in einem anderen Prozess wird die Geschäftsführung aufgrund von Unstimmigkeiten mit dem Vorstand plötzlich entlassen. Zeiten verschieben sich, neue Menschen kommen hinzu oder eine unerwartete Pandemie tritt auf. Immer wieder stellt sich die Frage:
„Wie gehe ich jetzt damit um?“
Ehrlich gesagt, habe ich oft einen „Plan“ im Kopf, eine Prozessarchitektur, die idealerweise mit begrenzten Ressourcen zu signifikanten Veränderungen führt. Ja, es frustriert mich manchmal, wenn der Prozess plötzlich auf wackligen Füßen steht, Anpassungen notwendig sind und ich den Plan über den Haufen werfen muss.
Doch auch hier – wie schon bei Prinzip 10 – lohnt ein Blick in die Entscheidungslogik „Effectuation“. Das dritte Prinzip der Effectuation (Umstände und Zufälle nutzen statt vermeiden) zeigt explizit, dass Veränderungen immer hinzukommen, egal wie gut wir planen. Es macht wenig Sinn, viel Energie darauf zu verwenden, Veränderungen vorzubeugen. Stattdessen sollten wir versuchen, das Unerwartete, Zufälle und sich verändernde Umstände als Chancen und Hebel zu nutzen und in Innovation und Möglichkeiten zu transformieren.
Puh, das war ein ganz schön langer Text. Und ehrlich gesagt, könnte man bei jedem einzelnen Prinzip viel tiefer einsteigen.
Bei den meisten Prinzipien habe ich auf Fachliteratur verzichtet. Vielleicht nehme ich mir später die Zeit, die kurzen Ausführungen mit entsprechenden Belegen zu untermauern. Aber für den Moment betrachte ich den Beitrag als „gut genug für jetzt und sicher genug, um es auszuprobieren“.
Klar ist, dass die Prinzipien der Permakultur wertvolle Einsichten bieten, die auf Fragen der nachhaltigen Organisationsentwicklung übertragen werden können.
Indem wir natürliche Systeme als Vorbild nehmen, können wir Strukturen schaffen, die nicht nur effizient und produktiv, sondern auch nachhaltig und harmonisch sind. Durch die Anwendung dieser Prinzipien können Organisationen aller Branchen nachhaltiger, widerstandsfähiger und anpassungsfähiger werden.
Aber was waren die für dich interessantesten Prinzipien? Schreib es doch gerne in die Kommentare oder teile es in den sozialen Medien.
Vorab, weil es wichtig ist: Ich will hiermit den Fachkräftemangel in der Sozialen Arbeit alles andere als schön reden. Die Auswirkungen heute und in Zukunft sind gravierend und die Analyse, dass dadurch der Sektor „vor dem Kollaps“ steht, wie es Hohendanner, Rocha und Steinke in ihrem gleichnamigen Buch eindrücklich beschreiben, ist bittere Realität. Ich bin jedoch auch davon überzeugt, dass es angesichts des Fachkräftemangels nicht ausreicht, zu jammern, sondern gleichzeitig die Möglichkeiten, die durch die herausfordernde Situation entstehen, in den Blick genommen werden müssen – für Mitarbeitende und Führungskräfte, für Organisationen der Sozialen Arbeit und für die Profession Soziale Arbeit als Ganzes. Entsprechend versucht der Beitrag, den Fachkräftemangel als Chance zu betrachten und 10 Möglichkeiten aufzuzeigen, die mit dem Fachkräftemangel in der Sozialen Arbeit einhergehen.
Ich will damit Mut machen, den Kopf aus dem Sand zu nehmen und sich neu Denken (und Handeln) zu erlauben. Ich will damit ermöglichen, trotz aller Schwierigkeiten immer wieder „proaktiv“ an die heute und in Zukunft mehr als wichtige Soziale Arbeit heranzugehen und eigene Einflussbereiche zu entdecken und zu nutzen.
Außerdem – und dann gehts auch schon los mit den Chancen – bin ich davon überzeugt, dass wir in der Sozialen Arbeit mehr „unternehmerisches Denken“ im besten Sinne brauchen. Und erfolgreiche Unternehmer:innen denken – wie die Forschungen rund um „Effectuation“ zeigen – in Möglichkeiten und fragen immer wieder „Was haben, was können, wen kennen wir, um diese Herausforderung zu lösen?”. Sie denken viel weniger ans Ziel (bspw. „Bewältigung des Fachkräftemangels“), sondern überlegen, was mit den vorhandenen Mitteln, Kompetenzen, Beziehungen… ein nächster Schritt auf dem Weg sein kann.
Und wenn Dir noch mehr Möglichkeiten rund um den Fachkräftemangel in der Sozialen Arbeit einfallen, immer her damit.
Ich unterteile im Folgenden die Chancen in drei Ebenen – Chancen für die Menschen, Chancen für die Organisationen und – im Fazit – Chancen des Fachkräftemangels für die Sozialen Arbeit.
Fachkräftemangel als Chance für die Menschen
Mit den individuellen Chancen meine ich die Chancen, die mit dem Fachkräftemangel für die Mitarbeitende in sozialen Organisationen einhergehen. Und Führungskräfte sind auch Menschen 😉
Chance 1: Bessere Arbeitsbedingungen
Logisch, das liegt auf der Hand: Auch wenn es aus Perspektive der Organisation problematisch ist, ermöglicht der Fachkräftemangel für die Mitarbeitenden ganz neue Verhandlungspositionen. Überspitzt formuliert hat sich durch den Fachkräftemangel in der Sozialen Arbeit eine Machtverschiebung von der Organisation hin zu den Mitarbeitenden vollzogen. Nicht mehr die Organisation gibt vor, was zu tun ist „und basta“, sondern die Mitarbeitenden können ein gewichtiges Wörtchen mitreden, wie sie sich ihren Arbeitsplatz und damit die Arbeitsbedingungen wünschen.
Jaja, mir ist sehr bewusst, dass mit der Machtverschiebung die Gefahr einhergeht, zu übertreiben:
Da wird schneller gekündigt, als Lucky Luke seinen Colt ziehen kann, da werden die Bedürfnisse des Hamsters über die der Klientel gestellt und vom Arbeitgeber erwartet, für das persönliche Glück Verantwortung zu tragen. Das meine ich mit der Chance auf bessere Arbeitsbedingungen natürlich nicht.
Ich will hier auch explizit darauf hinweisen, dass wir uns in der Sozialen Arbeit befinden. Homeoffice und Streetwork passen genauso wenig zusammen wie „nine to five“ und die stationäre Jugend- oder Eingliederungshilfe. Kinder in Kitas sind heute und werden auch in Zukunft in Kitas zu betreuen sein und in der stationären Altenhilfe riecht nicht jeder Ausfluss nach Lavendel. Soziale Arbeit ist vornehmlich Arbeit – wie eine Haustür kein Haus, sondern erstmal Tür ist.
Aber diese Arbeit kann hinterfragt werden: Warum machen wir das hier so? Gibt es keine Alternativen dazu? Das beginnt bei geteilten Diensten in stationären Kontexten, geht über die Verschlankung von dysfunktionalen Prozessen bis hin zur Ausstattung der Arbeitsplätze.
Anstatt aber die Verantwortung für die Verbesserungen allein „nach oben“ abzugeben, ist es sinnvoll, wenn Mitarbeiter:innen ihren „circle of influence“ – ihren Einflussbereich – betrachten und mit konkreten Vorschlägen an ihre Führungskräfte herantreten. Neben den gesteigerten Partizipationsmöglichkeiten ergeben sich dadurch deutlich passendere Lösungen, als wenn wieder jemand über die Arbeitsbedingungen entscheidet, der:die eigentlich gar nicht wirklich tief drinsteckt.
Chance 2: Arbeitsplatzsicherheit
Könnte auch unter Chance 1, da bin ich mir nicht sicher:
Menschen arbeiten dann gut (und gerne) wenn die im SCARF-Modell (und andere Modelle bestätigen das in ähnlicher Weise) beschriebenen Aspekte am Arbeitsplatz gegeben sind:
Und es ist wiederum logisch, dass der Fachkräftemangel die Arbeitsplatzsicherheit erhöht. Überspitzt formuliert könnte man fragen, warum Menschen in der Sozialen Arbeit überhaupt noch einen befristeten Job annehmen – es sei denn, sie wollen dies explizit?
Aus Perspektive der Organisationen lässt sich auf diesen Aspekt natürlich wieder mit einer anderen Brille schauen:
Manchmal wäre die Möglichkeit, die Mitgliedschaft eines:einer Mitarbeitenden einfacher zu beenden, wünschenswert. Hier – dazu später vielleicht mehr – plädiere ich aber dazu, dass die Organisationen weniger „ängstlich“ agieren sollten, als sie das meiner Wahrnehmung nach tun. Erfolgreiches „Employer Branding“ bedeutet aus meiner Perspektive nicht, dass zu tun, was die Mitarbeitenden wollen, sondern Strukturen und Bedingungen zu schaffen, um den Zweck der Organisation bestmöglich zu erfüllen. Dazu ist dann an der ein oder anderen Stelle vielleicht auch die Trennung von Mitarbeitenden notwendig.
Aber auch das gibt wiederum Klarheit, Sicherheit und Orientierung für alle Beteiligten. Meiner Erfahrung nach spricht diese Klarheit eher für als gegen einen Arbeitgeber, was mittelfristig zu mehr Bewerber:innen, vor allem aber zu einer gewünschten Organisationskultur führen kann.
Chance 3: Individuelles Lernen
Fritz B. Simon (vgl. 2019, 42f) beschreibt Lernen als Möglichkeit, interne Strukturen autopoietischer Systeme zu verändern, wenn diese „mit ihren etablierten Verhaltensweisen nicht erfolgreich sind“ (ebd., 42).
Der Blick auf die Arbeitsweisen der Professionellen in der Sozialen Arbeit zeigt, dass das „erfolgreiche“ Agieren zunehmend an Grenzen kommt. Als Beispiel steigen seit Jahren (und in den letzten Jahren verstärkt) die Burnout-Raten in der Gesundheits- und Sozialwirtschaft. Ja, ich komme später noch zur Notwendigkeit des organisationalen Lernens, da ich der Überzeugung bin, dass es nicht ausreicht, die systemischen Probleme auf die Individuen zu verlagern, aber trotzdem:
Es besteht die Chance, die eigenen, ganz individuellen Arbeitsweisen zu hinterfragen und neu zu lernen. Angefangen von Zeit- und Selbstmanagement über den Umgang mit Stress und die Entwicklung „individueller Resilienz“ bis hin zur Auseinandersetzung mit fachlich-inhaltlichen und methodischen Fragen gelingender Sozialer Arbeit besteht durch den Fachkräftemangel die (leider nicht ganz freiwillige) Möglichkeit, neu zu lernen, wie „soziale Arbeit“ in der Sozialen Arbeit gelingt.
Der Blick in die Fachliteratur, in die Veröffentlichungen rund um Methoden Sozialer Arbeit, der Blick auf Studien und die gesamte Disziplin Sozialer Arbeit zeigt, dass wir enorm viel haben, was hilfreich sein kann – allein es fehlt das Wissen (und die Anwendung des Wissens) bei den Fachkräften. Anders gesagt:
Wenn es gelänge, in Studium ebenso wie in Aus-, Fort- und Weiterbildung verstärkt auf Kompetenzen für „gute“ Arbeit in der Sozialen Arbeit zu setzen und die Bewältigung der Herausforderungen des Fachkräftemangels immer (mindestens im Hintergrund) mitschwingen zu lassen, wäre das Lernen anderer Herangehensweisen möglich. Konkret:
Führungskompetenzen – als ein Beispiel – gewinnen auch für Fachkräfte Sozialer Arbeit an Bedeutung. Hintergrund ist die Notwendigkeit, in vielen Arbeitsfeldern nicht nur mit Fach-, sondern auch mit nicht ausgebildeten Hilfskräften zu arbeiten. Und diese müssen fachlich-inhaltlich (auch) durch die Fachkräfte geführt werden. Und Führung bezieht sich neben der Team- und der Organisationsführung eben auch auf die Selbstführung (vgl. bspw. Richter, Groth, 2023).
Der folgende Gedanke steht zwischen dem Individuum und der Organisation:
Angesichts der Notwendigkeit, aufgrund des demographischen Wandels neu über die Sicherstellung der Angebote bzw. das Funktionieren der Organisationen der Sozialen Arbeit insgesamt nachzudenken, wird es zunehmend relevant, die Beschäftigungsfähigkeit unter Berücksichtigung der Lebensphasen der Beschäftigten und der Verlängerung der Lebensarbeitszeit zunächst überhaupt in den Blick zu nehmen: Wer arbeitet wie lange (noch) in der eigenen Organisation? Wer befindet sich in welcher Lebensphase? Diese Betrachtung ermöglicht es dann, die Beschäftigungsfähigkeit zu fördern, um so Lebens- und Berufsphasen besser miteinander zu vereinbaren.
Neben dem, dass daraus individuelle Chancen erwachsen, ergeben sich auch für die Organisation enorme Vorteile. So kann über die Betrachtung der Lebensphasen auch eine deutliche „Ausweitung der Arbeitsmarktpartizipation“ erreicht werden, denn: Warum sollen Menschen, die Lust haben (oder finanziell darauf angewiesen) und in der Lage dazu sind, auch nach dem Erreichen des Rentenalters noch weiter zu arbeiten, daran gehindert werden?
Dazu jedoch bedarf es flexibler Möglichkeiten der Integration der Mitarbeitenden in die Organisation. Zu denken ist unter anderem an Projekte, in denen Menschen mit langjähriger Erfahrung mit ihrer Expertise eingebunden werden oder die Teilzeitbeschäftigung zum „Abpuffern“ von Ausfallzeiten.
Über diese Möglichkeiten ergeben sich ggf. auch für Mitarbeitende im „Regelbetrieb“ neue Möglichkeiten und Chancen, ihren Arbeitsalltag besser und angepasst an ihre jeweiligen Lebensphasen zu gestalten.
Fachkräftemangel als Chance für Organisationen der Sozialen Arbeit
Meine Perspektive in meiner Arbeit sind ja weniger die Menschen in den Organisationen als die Strukturen der Organisationen der Sozialen Arbeit als soziale Systeme. Deswegen sind die „individuellen Chancen“, die mit dem Fachkräftemangel einhergehen, alles andere als abschließend beschrieben. Falls Du zum vorhergehenden Punkt also Ergänzungen hast, immer her damit. Jetzt aber zu den Chancen, die mit dem Fachkräftemangel für Organisationen der Sozialen Arbeit einhergehen.
Chance 5: Lernen von Ambidextrie
Ich bleibe beim Lernen und übertrage die Gedanken der Chance 3 auf das soziale System „Organisation der Sozialen Arbeit“. Denn genau wie Menschen als psychische Systeme sind Organisationen autopoietische Systeme, die dann in der Lage sind zu lernen, wenn sie mit ihren etablierten Verhaltensweisen nicht erfolgreich sind.
Problematisch am o.g. Zitat von Simon ist, dass es aus meiner Sicht reaktiv ist: Dann, wenn es nicht mehr geht, wird gelernt. Fraglich ist, wie „proaktives Lernen“ gelingen kann? Wie können aufziehende, aber noch nicht akute Probleme – verstanden als „Situationen und Begebenheiten, die von Beobachtern und Beobachterinnen als Differenz zwischen Soll und Ist erlebt und negativ bewertet werden (Seliger, 2022, 63) – antizipiert und dann daraus bereits gelernt werden?
Das ist für Organisationen nicht leicht, da das Aufrechterhalten des Alltagsgeschäfts und das gleichzeitige Beobachten und Antizipieren zukünftiger Entwicklungen „Beidhändigkeit“ braucht. Im organisationalen Kontext ist hier das Modell der Ambidextrie entscheidend.
Unter Ambidextrie ist „das Nebeneinander von Exploit-Modus (Bewährtes erhalten und optimieren) und Explore-Modus (Innovationen verfolgen) [zu verstehen]. Die beiden Modi sind wie zwei ‚Betriebssysteme‘ für Unternehmen, die sich gleichzeitig widersprechen und ergänzen und die beide absolut kritisch für langfristigen Erfolg sind“ (Thinktank Ambidextrie).
Ambidextrie zu lernen erfordert für Organisationen jedoch, Möglichkeiten zu schaffen, neben dem rein operativen Geschäft und der schrittweisen Optimierung von bestehenden Strukturen, Prozessen, Angeboten und Geschäftsmodellen gedanklich herauszutreten, neue Wege zu gehen und innovative Entwicklungen und Angebote schnell und agil voranzutreiben (vgl. hier).
Das ist einfacher gesagt als getan, denn explizit für Organisationen der Sozialen Arbeit ergeben sich neben der Herausforderung, das Alltagsgeschäft zu unterbrechen, echte Herausforderungen, die ich hier beschrieben habe. Sehr kurz zusammengefasst:
Aufgrund der externen Finanzierung sozialer Arbeit durch Leistungsträger sind die Möglichkeiten der innovativen Gestaltung neuer Angebote und Dienstleistungen, aber auch der Organisationsentwicklung begrenzt.
Hinzu kommt, dass die „zwei sich widersprechenden und gleichzeitig ergänzenden Betriebssysteme“ unterschiedliche Herangehensweisen brauchen, die – verkürzt – als „Management“ auf der einen (Aufrechterhaltung des Bestehenden) und „Unternehmertum“ auf der anderen Seite (Neuentwicklung und Umsetzung) gedacht werden können.
Für Führungskräfte in Organisationen der Sozialen Arbeit gilt es entsprechend, beide Perspektiven „in sich“ zu vereinen oder aber – eine echte Chance, aus meiner Sicht – Modelle des „Shared Leadership“ (geteilter Führung) zu testen. Oder warum sollte es sinnvoll sein, wenn angesichts der Herausforderungen nur eine Person den Hut für die Organisation, den Bereich, die Abteilung oder das Team aufhat?
Chance 6: Exnovation
Ambidextrie und organisationales Lernen sind ja eher die übergreifenden Gedanken. Wie können die Chancen aber im Konkreten aussehen?
Zusammenfassend ist Exnovation die Abschaffung oder das Zurücknehmen von Angeboten, Prozessen, Praktiken oder Technologien, die erfolgreich waren, aber nicht mehr wirksam sind oder nicht mehr mit der Strategie übereinstimmen. Damit wird schon deutlich, dass Exnovation intern wie extern betrachtet werden kann:
Intern geht es um die Frage, wie wirksam interne Zwecke, Organisationsstrukturen im Sinne von Hierarchien oder Prozesse angesichts der Herausforderung Fachkräftemangel (noch) sind. So neigen (Menschen wie) Organisationen dazu, immer in einem „mehr“ zu denken – mehr Regeln, mehr Angebote, mehr Wachstum, mehr von allem. Daraus resultieren interne Regelwerke, QM- oder Prozesshandbücher, die nicht mehr zu überblicken geschweige denn lebendig zu halten sind. Hier besteht die Chance, wegzukommen von der Beschäftigung mit sich selbst und aufzuräumen, um wieder Luft zum Atmen bzw. für echte Arbeit zu bekommen. Konkret hilft es, regelmäßig die Regeln und Vorgaben der Organisation zu beleuchten und – im Sinne der Methode „Kill a stupid rule“ – nicht (mehr) wirksame Regeln zu streichen bzw. durch wirksame Regeln zu ersetzen. Der zweite Punkt – das Ersetzen – ist wichtig:
Ich bin kein Freund von „Selbstorganisation“ im falschen Verständnis eines „anything goes“. Im Gegenteil: Ich bin aufgrund der „dominierenden Informalität in sozialen Organisationen“ davon überzeugt, dass es gerade in unseren Organisationen mehr Regeln und Vorgaben braucht – aber eben „funktionale Regeln“, die dazu dienen, das „Wie“ der gemeinsamen Zusammenarbeit zu gestalten. Im letzten Beitrag zum „Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft“ habe ich dazu geschrieben, dass es darum gehen muss, funktionale formale Vorgaben zu gestalten, die Sicherheit und Orientierung für Mitarbeiter:innen – unabhängig von ihren fachlichen Qualifikationen – ebenso wie Sicherheit für die Adressat*innen Sozialer Arbeit bzgl. der zu erwartenden Leistungen im komplexen Alltag bieten (siehe auch das SCARF-Modell oben).
Exnovation heißt übrigens nicht die Abkehr von Innovation. Exnovation geht mit Innovation einher und so lässt sich auch aus interner Perspektive darauf schauen, wie interne Prozesse zukünftig anders gestaltet werden können. Spätestens hier rückt – wie Jan Meine hier auf meine kleine Frage bei LinkedIn schreibt – „auch der Einsatz von neuen Ressourcen, wie KI“ in den Blick, die wiederum zur Reduzierung von zeitbindenden, aber wenig wirksamen Aufgaben führen können. So sind – das ist auch hier zu berücksichtigen – Organisationen der Sozialen Arbeit nicht im luftleeren Raum unterwegs, sondern haben (teilweise absurde), durch die Leistungsträger vorgegebene Anforderungen zu erfüllen, die nicht mal eben „exnoviert“ werden können.
„Externe Exnovation“ bezieht sich dann natürlich auf die Angebote und Leistungen von Organisationen der Sozialen Arbeit. Wir werden zukünftig aufgrund des Fachkräftemangels nicht mehr alle Angebote und Dienstleistungen aufrecht erhalten können. Wir werden Angebote einstellen müssen. Das wird auch dazu führen, dass Mitarbeiter:innen das, was sie bislang getan haben, nicht mehr tun können. Und es wird auch dazu führen, dass Adressat:innen bislang vorgehaltene Angebote nicht mehr wahrnehmen können.
Es gilt, Abschied zu nehmen – auch wenn dies schmerzt.
Die Chance im Abschiednehmen sehe ich im Blick auf die Qualität und damit die Wirksamkeit der Angebote der Sozialen Arbeit. So sind, wie von Hohendanner, Rocha und Steinke (2024, 16ff) dargelegt, über die letzten Jahre „ausnahmslos alle Bereiche des sozialen Sektors in absoluten Beschäftigtenzahlen gewachsen“. Sie schreiben weiter, dass „angesichts der steigenden Bedarfe (…) anzunehmen [ist], dass das Beschäftigungswachstum in allen Bereichen des sozialen Sektors bei ausreichend verfügbarem Personal noch deutlich höher ausgefallen wäre“ (ebd.).
Quantität allein ist aber kein Kriterium für Qualität. So besteht jetzt die Chance, das Angebotsportfolio der eigenen Organisation kritisch in den Blick zu nehmen und genau abzuwägen, ob die Leistungen in der bereitgestellten Art und Weise wirksam sind und weiterhin angeboten werden sollten bzw. müssen.
Die Entscheidung darüber kann und darf in Organisationen der Sozialen Arbeit aber nicht allein an monetären Kennzahlen festgemacht werden. Soziale Organisationen sind – sofern sie ihren Auftrag ernst nehmen – weit mehr als ausschließlich auf Profit ausgerichtete Unternehmen.
Wenn es gelingt, Angebote von Organisationen der Sozialen Arbeit hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu reflektieren, erwächst daraus auch die Chance der Steigerung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden.
So ist es eine Binsenweisheit, dass die Arbeitszufriedenheit nicht durch Obstkorb und Kickertische, sondern deutlich stärker durch das Selbstwirksamkeit wächst. Anders gesagt besteht die Chance, weniger die kurzfristige Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeitenden in den Mittelpunkt zu stellen, als wirksame Soziale Arbeit zu leisten, die dann zu langfristiger Zufriedenheit aller Beteiligten – Mitarbeitenden wie Adressat:innen – führt.
Chance 7: Kooperation
Florian Acker (Grüße und Danke an der Stelle) bringt über LinkedIn einen spannenden Gedanken ein:
„Durch den Fachkräftemangel wird die soziale Infrastruktur ja nicht mehr in dem Maße bedient werden können, wie wir es bisher erlebt haben. Das bietet insofern die Chance, dass wir uns mit neuen Angebotsformen und neuen Arbeitsweisen auseinandersetzen müssen. Das meint nicht nur, dass wir in Zukunft vermutlich viel stärker auf Kooperationen (mit anderen Leistungserbringern) setzen müssen, sondern wir eben auch zu veränderten Arbeitsweisen mit den Adressaten Sozialer Arbeit kommen müssen. An der einen oder anderen Stelle wird dabei sicherlich auch die positive Erkenntnis entstehen, dass die (erzwungene] Abkehr von paternalistischen Strukturen durchaus sinnvoll sein kann ;-)“
Na gut, das ist mehr als ein Gedanke 😉 Neben der wichtigen Abkehr von paternalistischen Strukturen sozialer Arbeit und den veränderten Arbeitsweisen mit den Adressat:innen will ich hier den Kooperationsgedanken hervorheben:
Die Vorstellung, komplexe Probleme – individuell, organisational, gesellschaftlich und global – mit „der einen“ Lösung in den Griff kriegen zu können, ist absurd (und vielfach widerlegt). Wir brauchen Kooperation, Inter- oder Multidisziplinarität, Zusammenarbeit und KoKreation auf allen Ebenen und damit auch in Organisationen der Sozialen Arbeit. In die Auswirkungen des Fachkräftemangels sind komplex.
Neben den von Florian dargestellten Kooperationsnotwendigkeiten mit anderen Leistungserbringern (dazu hilfreich das Konzept der „Koopkurrenz in der Sozialwirtschaft“ – vgl. Schönig, 2015) sehe ich zusätzlich eine Chance in der Kooperation mit wirklich externen Stakeholdern. Darunter verstehe ich Unternehmen, Anbieter, Netzwerke, Initiativen usw., die nicht genuin der Sozialwirtschaft zuzuordnen sind. Kooperationen mit Wirtschaftsunternehmen vor Ort sind nur ein Beispiel, von dem beide Partner profitieren können. Aber auch die verstärkte Kooperation von Schulen und Hochschulen mit Organisationen der Sozialen Arbeit sind – wie vieles andere – denkbar.
Wiederum gilt es, über den eigenen Tellerrand hinauszuschauen und im Sinne einer „open organization“ zunehmend die Systemgrenzen der eigenen Organisation zu öffnen. Das bedarf wiederum der schon angesprochenen Ambidextrie im Denken und Handeln.
Chance 8: Innovation
Klar, wenn einerseits geprüft werden muss, welche internen wie externen Angebote, Prozesse, Arbeitsweisen usw. noch sinnvoll sind, ergibt sich andererseits die Chance durch den Fachkräftemangel, neue Ideen ins Leben zu bringen und damit echte Innovation zu ermöglichen.
Unter Innovation verstehe ich die zielgerichtete Durchsetzung von neuen sozialen Dienstleistungen, wirtschaftlichen, organisationsstrukturellen und -prozessualen sowie sozialen Problemlösungen, die darauf ausgerichtet sind, den:die Zweck:e der Organisation auf eine neuartige Weise zu erreichen.
Ebenso interessant sind aber „soziale Innovationen“, die ein neues Miteinander ermöglichen. Ich denke hier an die Stärkung von „caring communities“ oder – im Bereich der stationären Altenhilfe an Konzepte wie die „stambulante Pflege“ und damit die Kombination aus stationärer Versorgung mit betreutem Wohnen, bei dem die ambulante Pflege durch die Personen durchgeführt wird, die auch die stationäre Versorgung anbieten.
Auch hier wieder ein Plädoyer für die Unternehmer:innen in der Sozialen Arbeit. Das sind nicht nur die Menschen, die etwas gründen und sich „selbständig machen“, sondern auch die „Intrapreneur:innen„, die in den Organisationen für neue Gedanken, neue Herangehensweisen und damit auch neue Angebote sorgen.
Chance 9: Echte Diversität leben
Laut einer Studie der Boston Consulting Group (vgl. näher hier) gibt es eine eindeutige Korrelation zwischen Diversität und Innovationsleistung von Unternehmen. Diversität in Unternehmen lässt sich bspw. anhand des Modells der „4 Layers of Diversity“ nach Gardenswartz und Rowe (1998) darstellen, das auch von der Charta der Vielfalt e. V. genutzt wird.
Wenn man jetzt neben der Korrelation von Vielfalt und Innovation berücksichtigt, dass – um dem Fachkräftemangel zu begegnen – Deutschland eine Nettoeinwanderung von 400.000 Personen pro Jahr benötigt und wir einmal von der Utopie ausgehen, dass wir zumindest annähernd in diese Richtung steuern würden, wird deutlich, dass Vielfalt und damit das Thema „Diversity & Inclusion“ auch in Organisationen der Sozialen Arbeit an Relevanz gewinnen wird.
Ja, auch das Thema „Diversity & Inclusion“ führt zur Notwendigkeit ganzheitlicher Veränderungsprozessen, die in Organisationen der Sozialen Arbeit anstehen. Denn eine genaue Vielfaltsanalyse führt nicht in allen sozialen Organisationen zu einem super Ergebnis, „weil wir doch so sozial sind“. Allein der Blick auf die Herausforderungen der konfessionellen Träger bzgl. der verschiedenen Vielfaltsdimensionen reicht aus, um die Notwendigkeiten in diesem Themenfeld zu unterstreichen.
Aber – und darauf will ich hinaus – in dem Thema Diversity liegen eben auch enorme Chancen, die aufgrund des Fachkräftemangels herausgearbeitet werden können.
Chance 10: Techniknutzung in der Sozialen Arbeit
Oben habe ich bereits einmal verlinkt, warum das mit der Digitalisierung in Organisationen der Sozialen Arbeit ein Problem darstellt. Kurz: Digitalisierung führt immer zur Formalisierung der Organisation. Aufgrund u.a. der beruflichen Identität der Professionellen in unserem Sektor („Helfen wollen!“) und der damit nachvollziehbaren Abneigung gegen durch die von der Organisation vorgegebenen Regeln und Vorgaben haben es digitale Anwendungen nicht leicht. Hier geht’s noch einmal zu dem Beitrag.
Jedoch besteht die Möglichkeit (und damit auch die Chance), dass zukünftig aufgrund des Fachkräftemangels die reine Notwendigkeit besteht, digitale bzw. überhaupt technische Tools stärker nutzen zu müssen, um die Arbeit bewältigen zu können.
Neben den Möglichkeiten der Verschlankung von zeitfressenden Prozessen durch (funktionale) digitale Anwendungen ist vor allem der Blick interessant, wie die Technik den Adressat:innen Sozialer Arbeit zugute kommt. Florian spricht in seinem Kommentar auf LinkedIn ja auch die Möglichkeit an, „dass Themen wie ‚Ambient Assisted Living‘ an Bedeutung gewinnen werden.“
Darunter sind technische Assistenzsysteme zu verstehen, die das Umfeld der Adressat:innen Sozialer Arbeit mit Technologien verknüpfen, um den Menschen mit Unterstützungsbedarf mehr Selbstständigkeit zu ermöglichen. Und wenn das Ziel Sozialer Arbeit die Autonomie und Selbstbestimmung der Menschen ist (vgl. Definition Sozialer Arbeit) kann ja nichts dagegen sprechen.
Vielmehr könnte man die These aufstellen, dass bei deutlicher Verbesserung der digitalen und technischen Möglichkeiten die Notwendigkeit sinkt, professionelle Soziale Arbeit wahrnehmen zu müssen, was eine echte Chance im Blick auf den Fachkräftemangel wäre. Ja, logo, das kommt massiv an seine Grenzen wenn man in Betreuungssettings (Kita, stationäre Arbeit usw.) denkt. Aber in Beratungssettings sind die Entwicklungen interessant:
Die neueste Version von ChatGPT – 4o – wirft (zumindest aus meiner in dem Kontext nicht professionellen Brille) die Möglichkeit auf, nicht mehr zum:zur Berater:in zu müssen, sondern Familien-, Paar- und Einzelberatung digital abbilden zu können. Ehrlich gesagt ist das nicht sooooo futuristisch, wie es vielleicht auf den ersten Blick klingt. Mara Stieler zeigt Möglichkeiten hier für die Caritas auf und Emily Engelhardt befasst sich damit sowieso schon lange – deswegen die klare Empfehlung für ihren Blog 😉
Fazit, oder: Fachkräftemangel als Chance für die Soziale Arbeit
Längeres Nachdenken über den Fachkräftemangel als Chance führt auch hier vielleicht zu noch mehr Ideen. Wenn Dir also noch mehr einfallen, lass es mich gerne wissen, dann ergänze und aktualisiere ich den Beitrag.
Deutlich wird aber schon so, dass der Fachkräftemangel bei Änderung der Perspektive und durch das Denken in Möglichkeiten nicht nur die allseits bekannten Herausforderungen, sondern auch Chancen birgt.
Für die Professionellen, für die Menschen in Organisationen der Sozialen Arbeit zeigt sich der Fachkräftemangel als Chance vor allem in der Möglichkeit der Beeinflussung und aktiven Gestaltung von Arbeitsbedingungen.
Die Betrachtung des Fachkräftemangels als Chance aus organisationaler Perspektive zeigt Möglichkeiten, Organisationen der Sozialen Arbeit zu professionalisieren, also Organisationsstrukturen ebenso wie Angebote zu überdenken und neu zu gestalten.
Und für die Soziale Arbeit, den Sektor und die Profession insgesamt kann die Betrachtung des Fachkräftemangels als Chance darin bestehen, der ihr schon in der Corona-Pandemie attestierten „Systemrelevanz“ echte Bedeutung zu verleihen.
Über diese Bedeutung kann dann – hoffentlich – die Möglichkeit bestehen, politische Lobbyarbeit im besten Sinne – für die Menschen – zu betreiben und Forderungen zu stellen. Hohendanner, Rocha und Steinke bringen dies auf den Punkt, wenn sie in ihren „elf Punkten gegen den Kollaps des Sozialen“ (vgl. 2024, 65ff) unter Punkt 11 (ebd., 74) fragen:
„Was ist der soziale Sektor der Gesellschaft wert?“
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