New Work IV – Risiken und Herausforderungen für soziale Organisationen

Hindernisse auf dem Weg zu New Work

Der Wandel der Arbeitswelt gewinnt für soziale Organisationen zunehmend an Bedeutung. In meiner Serie zu New Work in sozialen Organisationen habe ich bislang eine Definition versucht, habe über die Notwendigkeit der Auseinandersetzung mit New Work geschrieben und einige Impulse zur Umsetzung neuer Arbeitsformen innerhalb sozialer Organisationen gegeben, die aufgrund der Komplexität der Veränderung sozialer Systeme sicherlich nicht als abschließend zu bezeichnen sind. Offen ist, welche Risiken und Herausforderungen, welche Hindernisse auf dem Weg zu New Work (hier ein toller Podcast mit gleichem Titel, übrigens) ergeben. Dies soll hier erfolgen.

Vor einiger Zeit habe ich bereits einen Beitrag geschrieben zu der Frage, welche Gefahren sich durch den Wandel der Arbeitswelt explizit für Soziale Organisationen ergeben. Dabei bin ich recht übergreifend und allgemein geblieben und will hier spezifischer vor allem auf die innerorganisationalen Risiken und Herausforderungen durch neue Arbeitsformen eingehen.

Für mich spannend ist, dass die damals angesprochenen Themen immer noch relevant sind. Angesprochen habe ich bspw. die nicht zeitgemäße Ausbildung für soziale Arbeit, die fehlende Ausrichtung sozialer Organisationen auf die Bewältigung von Komplexität, fehlende Innovationsfähigkeit aufgrund der Finanzierungsstrukturen der Sozialwirtschaft, den real existierenden Fachkräftemangel sowie die Herausforderungen durch die Ökonomisierung sozialer Arbeit. Alle Aspekte haben heute noch ihre Gültigkeit, jedoch würde ich einige deutlich drastischer formulieren. Das aber nur als Exkurs zum damaligen Beitrag.

Übergreifende Hindernisse für einen Wandel hin zu New Work

Hier soll mein Fokus auf den innerorganisationalen Hindernissen für einen Wandel hin zu New Work, hin zu neuen Arbeitsformen, neuen Organisationsdesign und insgesamt hin zur Annahme der sich durch die Veränderung der Arbeitswelt ergebenden Dynamik und Komplexität liegen. Gleichzeitig will ich einführend zumindest zwei übergreifende Hindernisse ansprechen:

Vollständige Überlastung

In meinen Recherchen zu diesem Teil – über Facebook und Twitter, in Gesprächen mit befreundeten  Menschen aus der Branche (danke an dieser Stelle für’s Mitdenken) – wird deutlich, dass eine wesentliche Hürde besteht, die wirklich große Sorgen bereitet:

Soziale Organisationen sind so aus- oder vielmehr überlastet, dass ihnen schlichtweg die Zeit fehlt, sich mit dem dringend notwendigen Wandel zu befassen und diesen Wandel beidhändig – Stichwort Ambidextrie – anzugehen. Die bekannte Geschichte des Waldarbeiters, der keine Zeit hat, seine Axt zu schärfen, weil er die Bäume schlagen muss, kommt unweigerlich in den Sinn.

Die Aus- und Überlastung der Organisationen basiert zu großen Teilen auf den im vorletzten Teil angesprochenen Entwicklungen: Fachkräftemangel, zunehmende Finanzierungsengpässe, Bürokratiemonster, zunehmend komplexe Anforderungen der Klientel sozialer Arbeit. Die für die Entwicklung der Organisationen Verantwortlichen sind Getriebene in dieser Gemengenlage.

Auch wenn ich versuche, einen gewissen Optimismus, was die Zukunft unserer Branche angeht, an den Tag zu legen, ist die geschilderte Situation optimaler Nährboden für disruptive Entwicklungen von Seiten, die aktuell noch überhaupt nicht auf unserem Schirm sind.

Struktur sozialer Dienstleistungen

In diesem Kontext ist weitergehend die Struktur sozialer Dienstleistungen in Deutschland als Hindernis zu betrachten. So untergliedern die Organisationstypen (vgl. näher bspw. Brinkmann, 2010, 54ff) , die Leistungen der Sozialwirtschaft anbieten, in öffentliche Träger (bspw. Jugendämter), die sechs Spitzenverbände der freigemeinnützigen Wohlfahrtspflege, andere gemeinnützige Organisationen (bspw. Kirchen) sowie privat-gewerbliche Träger (z.B. private Alten- und Pflegeheime). Ausgenommen sind hier noch Einzelpersonen (bspw. Berufsbetreuer*innen), da der organisationale Aspekt hier weniger ausschlaggebend ist.

Relevant in diesem Kontext ist, dass die mehr als 105.000 Einrichtungen (Stand 2012), die sich in Trägerschaft der Spitzenverbände der freigemeinnützigen Wohlfahrtspflege befinden (vgl. ), die mit Abstand größte Mitarbeiterzahl der drei Trägerarten aufweisen. Hinzu kommen die öffentlichen Einrichtungen, deren Gesamtzahl schwierig auszumachen ist (wenn hier jemand Zahlen hat, immer her damit).

Relevant ist dies insofern, als bei den freigemeinnützigen sowie den öffentlichen Einrichtungen Regelungen gelten, die eine individuelle Ausgestaltung der Arbeit schwierig, wenn nicht gar unmöglich machen. Konkreter: Aufgrund der vorherrschenden Tarifverträge (TVL, TvöD, AVR etc.) sind zumindest im Rahmen der Entlohnung der Mitarbeitenden klare Grenzen gesetzt. Dies ist einerseits zu begrüßen. Andererseits ist jedoch fraglich, inwieweit das Senioritätsprinzip innerhalb dieser Organisationen auch Innovationen behindert (vgl. näher Epe, 2017).

Innerorganisationale Hindernisse für einen Wandel hin zu New Work

Wird der Blick jedoch weg von den Gesamtlandschaft hin zu der jeweiligen Organisation gerichtet, dann ist Organisationsentwicklung nicht nur möglich, sondern wird auch, bspw. von der BAG-FW, gefordert (vgl. BAG-FW, 2017) .

Davon ausgehend also, dass die Führung der Organisation die Notwendigkeit für einen Wandel der Organisation bewusst ist und davon ausgehend, dass die Führung der Organisation diesen Wandel nicht anhand bekannter “Mehr desselben”-Lösungen vollziehen will, sondern sich bewusst auf neue Wege, sich bewusst auf “New Work” einlassen will, die Grundvoraussetzung meines letzten Beitrags damit erfüllt sind, bleibt die Frage:

Welche darüber hinausgehenden Grenzen für die Einführung neuer Arbeits- und Organisationsformen im Sinne der Selbstorganisation, Ganzheitlichkeit und des organisationalen Sinns lassen sich finden?

Offenheit der Veränderung gegenüber

Die größte Hürde liegt in der Offenheit der Mitarbeiter*innen Veränderungen allgemein gegenüber. Dieser Aspekt muss nicht weiter ausgeführt werden, da die Beharrungstendenzen von Menschen wohl jedem bewusst sein dürften, der sich mit Veränderung befasst.

Notwendig in diesem Kontext ist, dass es bei der Transformation von Organisationen hin zu neuen Arbeitsformen eben nicht nur um die Transformation der Organisation geht, sondern auch die Menschen in den Organisationen auf dieser Entwicklung begleitet und Veränderungen auf persönlicher Ebene, auf der Ebene der Grundhaltungen und Glaubenssätze, gestaltet werden müssen.

In meiner Arbeit wird dies immer wieder bei der Diskussion um die Führungsphilosophie von McGregor (X- und Y-Theorie) deutlich: Persönlich befragt sieht sich jeder auf der Y-Seite (intrinsisch motiviert, engagiert und bereit, Verantwortung zu übernehmen). Bei der Frage nach der Einstellung der Kolleg*innen wird dann deutlich, dass das Bild ein anderes ist: Die anderen sind gefühlt eher auf Seite des X (brauchen Anweisung, Regeln, Karotten, um zu arbeiten).

Die falschen Mitarbeiter

Das Argument, “bei uns die falschen Mitarbeiter” zu haben, erfolgt in der Diskussion um New Work häufig: Es gibt doch Menschen, die einfach nur ihren Job machen und sich nicht um die Entwicklung der Organisation kümmern wollen!?

Grundsätzlich ist gegen dieses Argument nichts einzuwenden. So wird es Menschen geben, die die Entwicklung der Organisation nicht mitgehen werden und wollen. Hier sind dann Wege und Möglichkeiten zu erarbeiten, wie die Menschen gut aus der Organisation heraus begleitet werden können (vgl. näher Laloux, 2014, 165ff). es wird Menschen geben, die aufgrund ihres Egos, aufgrund der Angst vor Macht- und Statusverlust oder auch aus anderen persönlichen Gründen den Weg nicht mitgehen werden. Hier ist es angebracht, die Menschen gehen zu lassen.

Das ist aber die sicherlich kleine Ausnahme. Fraglich ist vielmehr, warum es Menschen gibt, die den Weg nicht gehen wollen.

Der im letzten Beitrag skizzierten Argumentation der agilen Grundhaltung folgend, die davon ausgeht, dass alle Menschen aller Altersstufen, aller Bildungsstufen und aller Positionen im Beruf entwicklungsfähig und -willig sind, stellt sich vielmehr die Frage, wie die Menschen auf dem Weg zu einer Neugestaltung ihrer Arbeitswelt begleitet werden können. Welche Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse braucht es, damit Menschen innerhalb der Organisationen ihr Potential entfalten können?

Arbeitsrecht und gesetzliche Rahmenbedingungen

Es braucht doch, allein aufgrund der gesetzlichen Rahmenbedingungen, bspw. eine*n Geschäftsführer*in. Es braucht doch die Einhaltung von gesetzlichen Anforderungen, die den Auf- bzw. vor allem Umbau von sozialen Organisationen hin zu neuen Arbeitsweisen verhindern? Ja und Nein. Ja, es gibt die entsprechenden Bedingungen, die einzuhalten sind.

Die Frage des Arbeitsrechts gewinnt in einer zunehmend entgrenzten Arbeitswelt eine neue Bedeutung. So sind u.a. Home Office, mobiles Arbeiten und neue Vergütungsmodelle ebenso wie die betriebliche Mitbestimmung oder neue Qualifikationsanforderungen Themen, die althergebrachte Vorstellungen von Arbeit umwälzen und neue Antworten erforderlich machen (vgl. bspw. . Auch die hier Selbstorganisation und neue Organisationsmodelle erfordern neue Lösungen, da – als Beispiel – trotz aller Gleichberechtigung ein*e Geschäftsführer*in anderen Haftungsrisiken ausgesetzt ist, als dies ein*e angestellte*r Mitarbeiter*in ist.

Umfassend diskutiert wird aktuell bspw. die Abschaffung bzw. Neugestaltung der Arbeitszeitregelungen verbunden mit der Frage, ob eine maximale Obergrenze von 10 Stunden Arbeit pro Tag sinnvoll ist oder hier bspw. Monatsarbeitszeiten sinnvoller wären. Aus einer radikalen New Work Perspektive ist fraglich, ob das Konzept der festen, vertraglich geregelten Arbeitszeiten überhaupt sinnvoll ist, wenn es den Menschen selbstorganisiert gelingt, ihre Arbeitszeit und ihr Gehalt auszugestalten. Methoden, wie diese Ausgestaltung ohne die befürchtete Entgrenzung und damit Gefahren des Burn-Out etc. gelingen kann, sind umfassend dokumentiert (vgl. bspw. Laloux, 2014 129ff).

Eher mangelt es – als Verweis auf Teil III der Serie – an dem Vertrauen der Führungskräfte in die Mitarbeiter*innen. So wurde bspw. die Festlegung und Kontrolle der Arbeitszeiten vor allem aus einer in Organisationen häufig vorherrschenden Misstrauenshaltung erarbeitet. An die Grenzen stoßen neue Konzepte der Vergütung durch Tarifverträge, die von vorneherein festlegen, (etwas vereinfacht ausgedrückt) wer wann wieviel Geld verdient. Das schon angesprochene Senioritätsprinzip ist für eine neue Arbeit einerseits hinderlich, andererseits herrscht dadurch – zumindest in Teilen – Gehaltstransparenz.

Entscheidungsfindung

Die Frage der Entscheidungsfindung ist wesentlich, wenn es um das Funktionieren von Organisationen geht. Wenn jedoch die formale Hierarchie fehlt, stellt sich jedoch die Frage:  Wer soll entscheiden? Wer entscheidet darüber, ob und wenn ja wer neu eingestellt wird? Wer entscheidet über notwendige Weiterbildungen? Wer entscheidet darüber, ob jemand in Teilzeit arbeiten kann oder aus der Teilzeit wieder zurück in die Vollzeit-Beschäftigung wechselt? Wer entscheidet im täglichen Geschäft, bspw. über die Aufnahme neuer Jugendlicher in die Einrichtung? Wer entscheidet über die Strategie der Organisation?

Die traditionellen Organisationsmodelle haben ihre Stärke darin, dass die Entscheidungswege klar geregelt sind. Dienstwege zeigen klar auf, wer wo wann und was entscheiden muss. Diese Form der Entscheidungsfindung stößt jedoch an ihre Grenzen unter komplexen Bedingungen. So kann die Führungskraft, die qua Amtes in der Entscheidungsposition wäre, ggf. gar nicht mehr absehen, welche Entscheidung in welcher Situation gut und richtig ist. Innerhals sich selbst organisierender Teams sind somit andere Entscheidungswege gefragt. Beispielsweise hat Laloux (2014, 100) einen sehr einfachen, aber radikalen Ansatz beschrieben:

“In principle, any person in the organization can make any decision. But before doing so, that person must  seek advice from all affected parties and people with expertise on the matter”.

Alternative, wirkungsvolle Entscheidungsmethoden sind aber auch die Konsentmethode (Niemand ist dagegen, statt die Mehrheit ist dafür) oder der konsultative Einzelentscheid (Der Kompetenteste entscheidet nach Einholen von verschiedenen Meinungen). Darüber hinaus lassen sich viele weitere alternative Entscheidungsmethoden finden, die je nach Situation unterschiedlich angewendet werden können. Eine gute Übersicht liefern Oestereich und Schröder (vgl. 2017,  149ff).

Fehlende Netzwerkkompetenzen

Lambers (2014, 120ff) erweitert das St. Galler Management Modell in der Anpassung auf soziale Organisationen explizit um den Baustein der Vernetzungsprozesse. Angesprochen sind dabei die Vernetzungen der Organisationen in Trägerverbünden und Versorgungsketten sowie die zunehmende Vernetzung sozialer Organisationen mit erwerbswirtschaftlichen Unternehmen.

Es ist gut und wichtig, die Vernetzung der Organisationen mit anderen Organisationen und Unternehmen zu thematisieren. Als Risiko für eine veränderte Arbeitswelt sehe ich jedoch vielmehr, dass die interne Vernetzung der Bereiche (ich will bewusst nicht “Ab-Teilungen” sagen) der Organisation nicht funktioniert. Kluge (2018) schreibt dazu: “Eine zentrale Erfahrung von Unternehmen wie Bosch oder Continental, (…) die hierzulande frühzeitig mit dem „digitalen Umbau“ begonnen haben, ist die Erkenntnis, dass ohne Vernetzungs-Kompetenz und Vernetzungs-Möglichkeiten kein ernsthafter Wandel zu schaffen ist. Um die ‘Weisheit der Vielen’ anzuzapfen, muss man die Vielen erstmal zusammenbringen. Solange die Mitarbeiter aber, eng geführt von ihren Managern (ich sage bewusst nicht Führungskräften) in ihren Silos weder rechts noch links über den Tellerrand schauen können und dürfen, wird dieses Momentum nie erreicht.”

Auch das Beispiel Buurtzorg zeigt, dass der Zusammenhalt der radikal als Netzwerk strukturierten Organisation nur über interne Kommunikationsmöglichkeiten funktioniert, die teamübergreifend Transparenz ermöglichen: “To be able to use this network the best they can Buurtzorg has established an important and supportive IT infrastructure to allow and promote knowledge sharing, client focus, and constant alignment” (Corporate Rebels, 2017).

Die fehlenden Netzwerkkompetenzen existieren somit gleichzeitig innerorganisational sowie in der Verbindung nach außen. Hier müssen sich soziale Organisationen öffnen, um Kommunikation, Entwicklung und Innovation zu ermöglichen. Dabei ist zu beachten, dass die alleinige Einführung eines Intranets, als Beispiel, nicht ausreicht. Das Intranet, bzw. die Vernetzung, muss gelebt werden.

New Work – Risiken und Herausforderungen für soziale Organisationen

Sind das alle Risiken? Finden sich noch mehr? Und: Funktioniert so New Work?

Setzen Sie die Tipps von Teil III um, beachten Sie die Herausforderungen in diesem Beitrag und schon funktioniert es?

Nein, ganz sicher nicht. New Work ist und kann niemals ein umzusetzendes Rezept sein. Dafür – logisch – sind soziale Systeme und damit soziale Organisationen zu komplex und vor allem zu individuell. Das bedeutet, dass es für jede Organisation eigene, neue Wege hin zu einer veränderten Arbeitswelt geben muss, die gemeinsam erarbeitet werden müssen.

Ja, es gibt einige Rahmenbedingungen, die für alle vergleichbar sind. Aber der Weg ist individuell und muss individuell gegangen werden. Das mag einerseits frustrierend sein (schon wieder kein Rezept). Andererseits aber eröffnen sich damit auch Wege des Ausprobierens, Wege der Offenheit hin zu einer neuen, anderen und besseren Arbeitswelt.


Bitte um Mithilfe

Die Serie ist soweit beendet. Für mich, an dieser Stelle, zumindest.

Unabhängig davon bitte ich Sie trotzdem wieder um Ihre Mithilfe:

  • Welche Auswirkungen einer sich verändernden Arbeitswelt sehen Sie in Bezug auf Ihre Organisation?
  • Wo sehen Sie konkrete Ansätze, wie in der Sozialwirtschaft mit der Veränderung der Arbeitswelt umgegangen wird – positiv wie negativ?
  • Wo liegen Chancen, wo Risiken der Veränderungen der Arbeitswelt für soziale Organisationen?
  • Und hier vor allem: Kennen Sie Beispiele von Organisationen aus dem sozialen Sektor, die explizit nach anderen Formen der Zusammenarbeit agieren?

Lassen Sie mir Ihre Fragen, Anmerkungen, Kritik, Ängste, Hoffnungen und alles, was Ihnen zum Thema „New Work in der Sozialwirtschaft“ durch den Kopf geht, zukommen. Der Weg ist zweitrangig:

Per Mail, telefonisch, per Twitter, Facebook oder hier direkt als Kommentare im Blog.

Schon jetzt ganz herzlichen Dank!

Links und Literatur:

 

3 comments on “New Work IV – Risiken und Herausforderungen für soziale Organisationen

  1. Christin Pontius am

    Hallo,
    ich finde die Artikel total spannend!
    Ich habe eine TZI-Ausbildung, im Studium etwas über Superleadership/Führung durch Selbstführung gelernt, mich in Traumapädagogik fortgebildet und unterstütze nun Organisationen bei der Einführung nachhaltiger Schutzkonzepte zur Missbrauchsprävention.
    Ich finde es spannend, wie getrennt diese Ideen und Konzepte betrachtet werden und wie stark die Grenzen einzelner Fachgebiete sind. Für mich passt das alles zusammen: Immer – auch hier bei New Work, wenn ich es richtig verstanden habe – geht es darum die Bedürfnisse der Einzelnen anzuerkennen und auf allen Ebenen wertschätzend und menschlich miteinander umzugehen. Es geht immer um die Einzelnen (MitarbeiterInnen und NutzerInnen) und gleichzeitig sind die Konzepte nur dann wirklich sinnvoll und nachhaltig umsetzbar, wenn sie die ganze Organisation betreffen – und Strukturen darüber hinaus geschaffen werden, die die Umsetzung in der Organisation ermöglichen (z.B. Finanzierungssysteme, Arbeitsrecht etc.).
    So betrachte ich die Einführung von Kinderschutz- und Missbrauchspräventionsmaßnahmen in Einrichtungen immer als Organisationsentwicklung und hoffe, dass dieser Gedanke die Organisationen dazu anregt, über dieses Konzept hinaus über Möglichkeiten der modernen und humanen (und humanistischen) Gestaltung ihrer Strukturen nachzudenken.

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  2. matthias jung am

    Lieber Hendrik,
    vielen Dank für die Texte New Work 2-4, die ich, wie versprochen, gestern und heute im Zug gelesen habe. 🙂
    Ich stimme deinen Beobachtungen an vielen Stellen zu, möchte einen Aspekt verstärken und eine Beobachtung aus meiner Sicht noch hinzufügen.
    Das Prinzip von Laloux im Blick auf die Entscheidungsfindung hat mir seinerzeit absolut eingeleuchtet. Entscheiden soll immer die Person, welche in der Sachfrage am kompetentesten ist. Teamentscheidungen sieht er kritisch, weil dann Verantwortung verteilt wird. Aber, und das ist ja der Punkt: die entscheidende Person MUSS sich vorher mit anderen beraten, mit Kolleg/innen oder auch der Führungskraft. Laloux schreibt ja auch, dass es in den von ihm untersuchten Unternehmen nur einen Kündigungsgrund gab: Wenn Personen sich genau an diese Beratungspflicht nicht gehalten haben. Das geht – bis zu einem bestimmten Punkt – auch in hierarchisch strukturierten (sozialen) Organisationen, wenn die Führungskraft bereit ist, ihren Mitarbeitenden zu vertrauen und ihnen genau beides zu übertragen: Entscheidungsfreiheit (und -pflicht!) gekoppelt an die Beratungsverpflichtung. Es wäre sicher noch zu überlegen, wie eng/weit die Beratungspflicht ausgelegt werden muss, also für welche Entscheidungen sie anzuwenden ist. Mitarbeitende haben ja in aller Regel unterschiedliche Spielräume, je nach Aufgabe und Zuschnitt. –
    Und jetzt die Beobachtung.
    Ich bin ein “Fan” der Untersuchung “Wertewelten Arbeiten 4.0”, die seinerzeit von Andrea Nahles in Auftrag gegeben wurde und auf einem Kongress in Berlin vorgestellt wurde. Mit dieser “Brille” auf der Nase ist mir nach und nach bewusst geworden, dass in vielen sozialen und öffentlichen Organisationen Menschen arbeiten, für die der sichere Arbeitsplatz ein hohes, wenn nicht das höchste Gut darstellt. Von daher sind sie aus meiner Sicht eher bereit, Konflikte lange zu ertragen und reagieren zugleich auf jede Veränderung mit Angst. Das ist jetzt knapp und holzschnittartig und trifft natürlich nicht auf alle Mitarbeitende und auch nicht auf jede soziale Organisation zu, aber es ist aus meiner Sicht ein Hinweis darauf, warum sich solche Organisationen mit New Work und Co. so schwer tun.

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