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Social Work Future Skills, oder: Welche Kompetenzen brauchen wir in der Zukunft?

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Puh, so viele englische Wörter, da wird einem ganz schwummrig. Aber im Zuge eines Workshops befasse ich mich gerade mit der Frage, welche Zukunftskompetenzen, welche Future Skills, für die Soziale Arbeit notwendig sind und wie es gelingen kann, diese zu entwickeln.

Hier will ich versuchen, meine Gedanken dazu etwas zu sortieren und Ideen zu generieren, die – aus meiner Sicht – zukünftig für die Soziale Arbeit relevant sind. Dazu werde ich auf die Diskussion rund um den Begriff der Future Skills eingehen, die Diskussionen zusammenführen und daran anschließend den Übertrag auf die Soziale Arbeit versuchen.

Hintergrund ist auch, dass mein Beitrag zu den „14 wichtigsten Kompetenzen für Soziale Arbeit und was das mit der Zukunft der Gesellschaft zu tun hat“ der mit Abstand meistgelesene Beitrag auf meinem Blog ist. Die Befassung mit den für Soziale Arbeit benötigten Kompetenzen scheint somit hoch relevant zu sein. Das könnte – so eine These – auch daran liegen, dass Sozialarbeiter_innen immer das Gefühl haben, „nichts so richtig“ zu können (was ich im Übrigen für ziemlichen Quatsch halte, im Gegenteil sogar).

Mit Blick auf die Future Skills ist schon zu Beginn darauf zu verweisen, dass die Diskussionen um Future Skills umfänglich und alles andere als einheitlich, empirisch gesichert und damit abschließend sind. Als weitere Herausforderung kommt hinzu, dass auch „die Soziale Arbeit“ kaum fassbar ist, da wir über eine Disziplin sowie Profession (really?) sprechen, die enorm ausdifferenziert ist.

Somit: Lass Dich auf eine Reise ein, die vielleicht spannend, vielleicht verwirrend und sicherlich nicht zu einem für alle gleichen Ziel führt. Es gilt vielmehr, immer wieder, in Schleifen, für Dich zu reflektieren, was in Zukunft für Dein Arbeitsfeld und Deine persönliche Entwicklung relevant werden wird. Denn – frei nach Tiger und Bär:

„Die Zukunft ist nie dort, wo man sich befindet.“

Future Skills – was ist das eigentlich?

„Future Skills werden definiert als Fähigkeiten, die in den nächsten fünf Jahren für das Berufsleben und/oder die gesellschaftliche Teilhabe deutlich wichtiger werden – und zwar über alle Branchen und Industriezweige hinweg.“

Dann ist alles klar, oder?

Nicht ganz, glaube ich, denn diese Definition oben ist „nur“ die Definition des Stifterverbands, die in einer gemeinsamen Arbeit mit McKinsey (you know, Konkurrenz von mir) entstanden ist. Das zeigt bereits ein Problem:

Future Skills werden vornehmlich aus der Perspektive von Unternehmen gedacht. „Was brauchen wir perspektivisch für Fähigkeiten unserer „Humanressourcen“, damit unser Laden weiter läuft?“ Der Stifterverband selbst schreibt, dass deren Arbeiten zu Future Skills davon ausgehen, dass „für Future Skills zwar bereits eine Reihe von Kompetenzkategorisierungen entwickelt wurden (…), aber die aktuellen Kompetenzbedarfe der deutschen Unternehmen dort bislang kaum adressiert sind.“

Schon in diesem Satz zeigt sich – neben der Unternehmensfokussierung – eine Paradoxie: Wenn die aktuellen Kompetenzbedarfe kaum adressiert sind, hat das wenig mit Future zu tun, oder übersehe ich etwas?

Die angesprochenen weiteren Kompetenzkategorisierungen im Bezug zu Future Skills finden sich übrigens unter anderem bei der OECD, dem World Economic Forum oder dem McKinsey Global Institute.

Zusammenfassend zeigt sich eine bunte Diskussion zum Thema, die immer kritisch zu beleuchten ist: Wer definiert hier was als Kompetenzen der Zukunft und vor allem: Warum?

Ach ja, „kritisch beleuchten“ würde ich vielleicht schon hier als eine der Future Skills bezeichnen:

Nur weil Klaus irgendwas im Internet gefunden hat, muss das nicht stimmen!

https://cdn.unitycms.io/images/4EvIaY2dK7kBB_Ik_1Oth0.jpg?op=ocroped&val=2001,2000,1000,1000,0,0&sum=6hhMv___zv4

Zur Komplexitätsreduktion in diesem Beitrag werde ich die folgende Definition von Future Skills von Ehlers (2020, 57) zugrundelegen:

Future Skills werden hier als Kompetenzen definiert, „die es Individuen erlauben in hoch emergenten Handlungskontexten selbstorganisiert komplexe Probleme zu lösen und (erfolgreich) handlungsfähig zu sein. Sie basieren auf kognitiven, motivationalen, volitionalen sowie sozialen Ressourcen, sind wertebasiert, und können in einem Lernprozess angeeignet werden.“

Aus dieser Definition folgend wird davon ausgegangen, dass sich unsere Welt auch in Zukunft nicht „einfacher“, sondern zunehmend dynamisch und damit komplexer entwickeln wird. Damit ist es kaum möglich, Kompetenzen als einmal gelernt und feststehend zu definieren. Die Entwicklungen verdeutlichen vielmehr die Notwendigkeit des kontinuierlichen Lernens (s.u.). Dies gilt auch und insbesondere für Fachkräfte der Sozialen Arbeit. .

Wesentlich in der obigen Definition erscheint mir der Begriff der Emergenz:

„Insbesondere solche Handlungskontexte, die hochemergente Entwicklungen von Lebens-, Arbeits-, Organisations- und Geschäftsprozessen aufweisen, benötigen Future Skills zur Bewältigung der Anforderungen. Emergenz definiert also die Trennlinie, die bisherige oder traditionelle Arbeitsbereiche und zukünftige Arbeitsbereiche voneinander abgrenzt.“

Emergenz ist erläuterungsbedürftig:

Emergenz sagt, dass aus Unordnung oder auch „aus dem Nichts“ selbstorganisiert neue und geordnete Strukturen in und von Systemen entstehen. Auf der Mikro-Ebene kann man sich das gut vergegenwärtigen, wenn man an die Begegnung von zwei unbekannten Menschen denkt: Aus ihrem „jeweils individuellen Verhaltens-Repertoire (das wiederum durch „Persönlichkeit“, „Lebenserfahrung“ etc. beeinflußt wird)“ (Klick) bildet sich selbstorganisiert ein für dieses Paar spezifisches Interaktionsmuster heraus, das beobachtet, beschrieben und rekonstruiert werden kann. Das Interaktionsmuster ist aber „weder durch die individuellen vorherigen Verhaltensweisen noch durch Gesellschaft, Kultur etc. allein bestimmt“ (ebd.).

Auf der Organisationsebene zeigt sich, dass eine Unterdrückung von der Möglichkeit zur Emergenz, bspw. durch rigide Führung von oben, durch Verhinderung von Diversität, durch Nachbesetzung von Stellen durch Personen mit immer gleichen Eigenschaften etc., es dazu kommen kann, dass Fortschritt, Lernen und Innovation der Organisation nicht mehr möglich sind. Man „schmorrt im eigenen Saft“, ohne neue Entwicklungen.

Auf individueller Ebene ist bezogen auf die Future Skills hervorzuheben, dass es innerhalb dieser emergenten Handlungskontexte um die Lösung komplexer Probleme und die Notwendigkeit geht, handlungsfähig zu bleiben und nicht in „Schockstarre“ zu verfallen. Handlung und Problemlösung stehen vor dem Erwerb von „Fachwissen“:

„In Bezug auf Fachkompetenz und Wissensbestände zeigt die Future Skills Studie, dass sich in vielen Organisationen immer mehr die Erkenntnis durchsetzt, dass die Fähigkeit (…) zur Selbstinitiative, also dem Nachgehen und Umsetzen der (…) Impulse und Ideen und die damit eng verbundene Selbstkompetenz eine gleichwertige, wenn nicht vielleicht sogar wichtigere Rolle spielt als das Fachwissen“ (Ehlers, 2020, 16).

Der Blick auf die Arbeitsfelder Sozialer Arbeit zeigt, dass Emergenz und damit die Neubildung von Strukturen und Mustern in Systemen nicht nur Alltag ist (bspw. in der Begegnung der Sozialarbeiter_innen mit immer neuem Klientel), sondern sogar als Zweck Sozialer Arbeit definiert werden kann. Als Beispiel gilt es in der Gemeinwesenarbeit, die Voraussetzungen zu schaffen, dass sich neue Strukturen innerhalb der Quartiere (selbstorganisiert) gestalten können.

Aber jetzt etwas konkreter:

Welche Future Skills gibt es?

Noch einmal: Hintergrund dieser Ausführungen sind die Überlegungen ausgehend von der „NextSkills Studie“ , die Ehlers in dem o.g. Buch darlegt (vgl. näher ebd., 31ff). Ich nutze die Ausführungen von Ehlers auch vor dem Hintergrund, dass Beloch (2020, 73) diese als „in hohem Maße anschlussfähig für die Soziale Arbeit“ sieht.

Die Ergebnisse der Studie kommen übergreifend zu drei Dimensionen, anhand derer die Future Skills strukturiert werden (ebd., 61):

  1. „Individuell-entwicklungsbezogene Future Skills, die sich auf die Entwicklungsfähigkeit der eigenen Person beziehen, hier individuell-entwicklungsbezogene Kompetenzen genannt,
  2. solche Future Skills die sich auf den Umgang mit bestimmten Gegenständen, Arbeitsaufgaben und Problemstellungen beziehen, hier individuell-objektbezogene Kompetenzen genannt, und
  3. solche Future Skills, die sich auf den Umgang mit der sozialen, organisationalen und institutionellen Umwelt beziehen, hier als organisationsbezogene Kompetenzen bezeichnet.“

Im Folgenden werde ich die Kompetenzen aufgrund des damit einhergehenden Aufwands nicht in der Tiefe beschreiben (vgl. dazu Ehlers, 2020, 63ff), sondern zunächst nur auflisten und die kurze Erläuterung aus der tabellarischen Übersicht von Ehlers (ebd., 94ff) einsetzen, um sie dann im nächsten Schritt übergreifend in Verbindung zur Sozialen Arbeit zu setzen.

Kompetenzfeld I: individuell-entwicklungsbezogene Future Skills

Subjekt-entwicklungsbezogene Kompetenzen umfassen die Fähigkeiten im eigenen Professions- Umfeld subjektiv handlungsfähig und aus sich heraus, selbstgesteuert lernen und sich entwickeln zu können. Dabei spielen eine hohe Autonomie, Selbstkompetenz, Selbstwirksamkeit und Leistungsmotivation eine wichtige Rolle.

  • Future Skill Profil #1: Lernkompetenz

Lernkompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft zum Lernen, insbesondere zum selbstgesteuerten Lernen. Sie erstreckt sich auch auf metakognitive Fähigkeiten.

  • Future Skill Profil #2: Selbstwirksamkeit

Selbstwirksamkeit ist die Überzeugung und das Selbst-)Bewusstsein dafür, die zu bewältigenden Aufgaben mit den eignen Fähigkeiten umsetzen zu können, dabei Verantwortung zu übernehmen und Entscheidungen treffen zu können.

  • Future Skill Profil #3: Selbstbestimmtheit

Selbstbestimmungskompetenz bezeichnet die Fähigkeit, im Spannungsverhältnis von Fremd- und Selbstbestimmung produktiv zu agieren und sich Räume zur eigenen Autonomie und Entwicklung zu schaffen, sodass die Befriedigung der eigenen Bedürfnisse in Freiheit und selbstbestimmt angestrebt werden kann.

  • Future Skill Profil #4: Selbstkompetenz

Selbstkompetenz ist die Fähigkeit, eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten. Dazu gehören Teilkompetenzen wie zum Beispiel selbständige Motivation, Zielsetzung, Planung, Zeitmanagement, Organisation, Lernfähigkeit und Erfolgskontrolle durch Feedback, aber auch Cognitive Load Management und eine hohe Eigenverantwortlichkeit.

  • Future Skill Profil #5: Reflexionskompetenz

Reflexionskompetenz umfasst die Bereitschaft und Fähigkeit zur Reflexion, also die Fähigkeit, sich selbst und andere zum Zweck der konstruktiven Weiterentwicklung hinterfragen zu können sowie zugrundeliegende Verhaltens-, Denk- und Wertesysteme zu erkennen und deren Konsequenzen für Handlungen und Entscheidungen holistisch einschätzen können.

  • Future Skill Profil #6: Entscheidungskompetenz

Entscheidungskompetenz ist die Fähigkeit, Entscheidungsnotwendigkeiten wahrzunehmen sowie mögliche alternative Entscheidungen gegeneinander abzuwägen, eine Entscheidung zu treffen und diese auch zu verantworten.

  • Future Skill Profil #7: Initiativ- und Leistungskompetenz

Initiativ- und Leistungskompetenz ist die Fähigkeit zur Selbstmotivation sowie der Wunsch, etwas beizutragen. Beharrlichkeit und Zielorientierung formen die Leistungsmotivation. Zusätzlich spielt ein positives Selbstkonzept eine Rolle, sodass Erfolge und Misserfolge in einer Weise attribuiert werden, die nicht zur Senkung der Leistungsmotivation führen.

  • Future Skill Profil #8: Ambiguitätskompetenz

Ambiguitätskompetenz ist die Fähigkeit Vieldeutigkeit, Heterogenität und Unsicherheit zu erkennen, zu verstehen und produktiv gestaltend damit umgehen sowie in unterschiedlichen Rollen agieren zu können.

  • Future Skill Profil #9: Ethische Kompetenz

Ethische Kompetenz umfasst die Fähigkeit zur Wahrnehmung eines Sachverhalts beziehungsweise einer Situation als ethisch relevant einschließlich ihrer begrifflichen, empirischen und kontextuellen Prüfung (wahrnehmen), die Fähigkeit zur Formulierung von einschlägigen präskriptiven Prämissen zusammen mit der Prüfung ihrer Einschlägigkeit, ihres Gewichts, ihrer Begründung, ihrer Verbindlichkeit und ihrer Anwendungsbedingungen (bewerten) sowie die Fähigkeit zur Urteilsbildung und der Prüfung ihrer logischen Konsistenz, ihrer Anwendungsbedingungen und ihrer Alternativen (urteilen).

Kompetenzfeld II: Individuell objektbezogene Future Skills

In einer zweiten Gruppe von Kompetenzen befinden sich sogenannte individuell-objektbezogene Fähigkeiten. Dies sind Fähigkeiten, die sich darauf beziehen in Bezug auf bestimmte Gegenstände, Themen und Aufgabenstellungen kreativ, agil, analytisch und mit hohem Systemverständnis zu agieren, auch unter hochgradig unsicheren und unbekannten Bedingungen.

  • Future Skill Profil #10: Design Thinking-Kompetenz

Design Thinking-Kompetenz ist die Fähigkeit in einem gegebenen Kontext und in Bezug auf einen bestimmten gegebenen Gegenstand (Objekt) kreativ Veränderungen anzustreben, Rahmenbedingungen und Anforderungen des jeweiligen Kontexts wahrzunehmen und zu analysieren, daraus Ideen zu generieren und Handlungen abzuleiten. Dabei spielen Interdisziplinarität, die Fähigkeit zum Perspektivwechsel und Flexibilität in der Lösungssuche sowie Offenheit verschiedenen Ansätzen gegenüber einer besonders wichtigen Rolle.

  • Future Skill Profil #11: Innovationskompetenz

Innovationskompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft zu experimentieren, und dabei kreativ Neues und vorher Unbekanntes zu schaffen, indem Assoziation, Dekonstruktion und Konstruktion genutzt werden.

  • Future Skill Profil #12: Systemkompetenz

Systemkompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft, einzelne Phänomene als einem größeren System zugehörig zu erkennen, Systemgrenzen und Teilsysteme sowohl zu identifizieren als auch sinnvoll zu bilden, die Funktionsweise von Systemen zu verstehen und aufgrund der Kenntnis der Veränderungen einzelner Systemkomponenten Vorhersagen über die weitere Entwicklung des Systems zu machen sowie deren Umsetzung und Anwendung in verschiedenen Situationen und Kontexten. Dazu gehört auch die Fähigkeit sich an Systembedingungen anpassen zu können, um in einem System in gewünschtem Maße agieren zu können.

  • Future Skill Profil #13: Digitalkompetenz

Digitalkompetenz ist die Fähigkeit, digitale Medien zu nutzen, produktiv gestaltend zu entwickeln, für das eigene Leben einzusetzen und reflektorisch analytisch ihre Wirkungsweise zu verstehen sowie die Kenntnis über die Potenziale und Grenzen digitaler Medien und ihrer Wirkungsweisen.

Kompetenzfeld III: Organisationsbezogene Future Skills

In einer dritten Gruppe befinden sich Kompetenzen, die sich auf den Umgang mit der sozialen, organisationalen und institutionellen Umwelt beziehen. Hierzu gehören Fähigkeiten wie Sinnstiftung und Wertebezogenheit, die Fähigkeit, Zukünfte gestaltend mitzubestimmen, mit anderen zusammenzuarbeiten und zu kooperieren und in besonderer Weise kommunikationsfähig, kritik- und konsensfähig zu sein.

  • Future Skill Profil #14: Sensemaking

Sensemaking (Sinnstiftung) beschreibt den Prozess, mit dem Menschen, den über die Sinne ungegliedert aufgenommenen Erlebnisstrom in sinnvolle Einheiten einordnen. Je nach Einordnung der Erfahrung kann sich ein unterschiedlicher Sinn und damit eine andere Erklärung für die aufgenommenen Erlebnisse ergeben. Es ist insbesondere die Fähigkeit, in unterschiedlichen (organisationalen) Kontexten einerseits Strukturen und Werte zu erkennen und andererseits Erfahrungen und Wahrnehmungen produktiv und positiv in für sich sinnvolle Bedeutungen zu gliedern.

  • Future Skill Profil #15: Zukunfts- und Gestaltungskompetenz

Zukunftskompetenz ist die Fähigkeit mit Mut zum Neuen, Veränderungsbereitschaft und Vorwärtsgewandtheit die derzeit gegebenen Situationen in andere, neue und bisher nicht bekannte Zukunftsvorstellungen weiterzuentwickeln und diese gestalterisch anzugehen.

  • Future Skill Profil #16: Kooperationskompetenz

Kooperationskompetenz ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit in Teams, auch interkulturell, in Präsenzinteraktion oder durch Zuhilfenahme von Medien, innerhalb oder zwischen Organisationen, Zusammenarbeit so zu gestalten, dass bestehende Differenzen in Gemeinsamkeiten überführt werden können. Dabei spielen soziale Intelligenz, Offenheit und Beratungskompetenz eine wichtige Rolle.

  • Future Skill Profil #17: Kommunikationskompetenz

Kommunikationskompetenz umfasst neben sprachlichen Fähigkeiten auch Diskurs-, Dialog- und strategische Kommunikationsfähigkeit, um in unterschiedlichen Kontexten und Situationen situativ angemessen erfolgreich kommunikativ handlungsfähig zu sein.

Social Work Future Skills

Und? Hast Du die Kompetenzen „durchgearbeitet“? Spannend, oder?

Für mich insbesondere spannend, wenn man den unmittelbaren Bezug herstellt zu der Frage:

„Wo stehen wir in der Sozialen Arbeit in Bezug auf diese Kompetenzen?“

Für mich gibt es ein auf mehreren Ebenen sehr differenziertes Bild, das ich hier nur zusammenfassend wiedergeben kann:

Was fehlt?

Kritisch anzumerken ist, dass die für die Soziale Arbeit handlungsleitende Perspektive der Nutzer_innen im Future Skills Modell von Ehlers kaum berücksichtigt wird.

Einzig aus „Future Skill Profil #10: Design Thinking-Kompetenz“ lässt sich der in meinen Augen in den Sozialen Berufen dringend benötigte und ausbaufähige Perspektivwechsel hin zur Orientierung an den Bedarfen der Nutzer_innen oder, anders formuliert, hin zur Orientierung am „Willen anstatt am Wunsch“, wie Hinte im Konzept der Sozialraumorientierung ausführt (vgl. Hinte, 2019), ableiten.

Das ist nicht nur hinsichtlich der operativen Arbeit notwendig (bspw. Entwicklung von Angeboten unter Einbezug der Nutzer_innen), sondern auch hinsichtlich der politischen Lobbyarbeit bspw. der Wohlfahrtsverbände, die immer im Sinne der Nutzer_innen und nicht basierend auf dem eigenen Systemerhalt erfolgen sollte (und oft auch erfolgt).

Die Soziale Arbeit ist #FutureProfession

Auf den ersten Blick erscheinen die aufgezählten Future Skills überfordernd: „Das jetzt auch noch?“

Der zweite Blick zeigt jedoch, dass es sich bei den skizzierten Future Skills um Kompetenzen handelt, die sich als überfachliche und damit personale und sozial-kommunikative Kompetenzen definieren lassen: Es geht vornehmlich nicht um die Aneignung neuer Fachkompetenzen in einem spezifischen Feld. Vielmehr geht es übergreifend um die Aneignung von überfachlichen Sozial- und Selbstkompetenzen (vgl. näher dazu hier) für zukünftiges und damit – logisch – unbekanntes Handeln.

Die überfachlichen Sozial- und Selbstkompetenzen lassen sich als für profesionelles sozialarbeiterisches Handeln essentiell bewerten. So sind bspw. Fähigkeiten wie Kooperationsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, mündliche und schriftliche Ausdrucksfähigkeit, Konfliktmanagement oder die Fähigkeit, die Gefühle, Sichtweisen und Interessen anderer zu berücksichtigen (Empathie) wesentlich auf Ebene der Sozialkompetenzen wesentlich für die Soziale Arbeit. Auf Ebene der Selbstkompetenzen tauchen Fähigkeiten wie die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, die Fähigkeit, sich auf veränderte Umstände einzustellen, die Reflexionsfähigkeit, um u.a. eigene Stärken und Schwächen einschätzen können oder auch Kreativität hinzu, die ebenfalls aus der professionellen Sozialen Arbeit nicht wegzudenken sind.

Ohne in die Tiefe gehen zu können lässt sich damit behaupten (und diesen Begriff nutze ich sehr bewusst), dass Sozialarbeiter_innen bereits eine gute Grundlage auch in Bezug auf die Future Skills mitbringen.

Beloch (2020, 73) kommt zu einer ähnlichen Auffassung, wenn er unter Bezugnahme des Modells von Ehlers, jedoch mit explizitem Fokus auf die Digitalisierung, schreibt, dass „das Studium der Sozialen Arbeit mit der Vermittlung von klassischen Schlüsselkompetenzen bereits einen wichtigen Beitrag zur Vorbereitung auf die Digitalisierung“ leistet.

Nicht umsonst schreibe ich immer wieder gerne von der #futureprofession, wenn es um die Soziale Arbeit geht. Hier sei erneut auf den Beitrag zu den 14 wichtigsten Kompetenzen für Soziale Arbeit verwiesen.

Spoiler: Diese Kompetenzen sind es, die im Beitrag angesprochen werden:

  1. Zuhören können
  2. Sich in andere einfühlen können (Empathie)
  3. Mit anderen kooperieren können (Teamfähigkeit)
  4. Über sich und sein Arbeit reflektieren können (Reflexionsfähigkeit)
  5. Konflikte austragen können (Konfliktfähigkeit)
  6. Wissen, wo man wie, welche Ressourcen mobilisieren kann
  7. Sich schnell auf neue Situationen einstellen können
  8. Widersprüche aushalten können
  9. Sich entscheiden können (Entschiedenheit)
  10. Kritisch denken
  11. Sich distanzieren können
  12. Sich gut in Rechtsfragen auskennen
  13. Humor haben und einsetzen
  14. Über viel Fachwissen verfügen

Da zeigen sich schon einige Parallelen zu den obigen Future Skills, oder?

Noch etwas professioneller ausgedrückt schreibt Völter (2022, 45):

„Vom Grundsatz her könnten Sozialarbeitende aufgrund der Entstehungsgeschichte und der Wissensbestände ihrer Disziplin besonders gut auf die verunsichernden gesellschaftlichen Bedingungen der Postmoderne resp. der Risikogesellschaft (Beck, 1986) eingehen, nämlich kreativ und selbstreflektiert, ethnografisch, fall- und biografieorientiert. Sozialarbeitende sollten diesbezüglich selbstbewusst wissen, und auch dies gehört im Kern zur Professionalisierung dazu, dass ihre Anwendung einzelner Instrumente und Methoden nicht unilinear zum gewünschten Ziel und Erfolg führt (Luhmann, Schorr, 1982, nannten das: „Technologiedefizit“).

Und doch bleiben einige Aspekte offen und entwicklungsbedürftig, die ich im Folgenden kurz skizzieren will:

Ausruhen? Auf keinen Fall!

Man könnte aufgrund der Ausführungen zu den bereits vorhandenen Sozial- und Selbstkompetenzen in der Sozialen Arbeit schnell zum Schluss kommen, dass wir uns getrost zurücklehnen und die Zukunft schon entspannt auf uns zukommen lassen könnten.

Das ist aber bei Weitem nicht der Fall.

Allein die kurzen Statements aus Personalverantwortlichen in der sozialen Praxis, die darauf hinweisen, dass die Studierenden „nach dem Studium erstmal bei uns ausgebildet werden müssen“, zeigen den enormen Entwicklungsbedarf.

Die Ausbildung von Kompetenzen im Zuge der Digitalisierung hinkt an Hochschulen hinterher (auch wenn es inzwischen einige wirklich gute Entwicklungen gibt). Und wenn man den Weg weiter von der Digitalisierung hin zur Entwicklung von Kompetenzen für eine „Kultur der Digitalität“ geht, wird es zunehmend einsamer. Und:

Digitalisierung und Digitalität ist mit Blick auf die Zukunft bei Weitem nicht alles. Nicht umsonst taucht die Digitalkompetenz nur in Future Skill Profil #13 explizit auf. Future Skills ist mehr als Digitalkompetenz.

Die von Ehlers aufgeführten Kompetenzen lassen sich eine nach der anderen in den Blick nehmen und mit der Realität in der Sozialen Arbeit abgleichen.

Beispielhaft ist zu fragen, ob wir in der Branche die Fähigkeit und Bereitschaft haben, zu experimentieren und dabei kreativ Neues und vorher Unbekanntes zu schaffen, indem Assoziation, Dekonstruktion und Konstruktion genutzt werden (Innovationskompetenz)? Haben wir die Fähigkeit mit Mut zum Neuen, Veränderungsbereitschaft und Vorwärtsgewandtheit die derzeit gegebenen Situationen in andere, neue und bisher nicht bekannte Zukunftsvorstellungen weiterzuentwickeln und diese gestalterisch anzugehen (Zukunfts- und Gestaltungskompetenz)? Und so weiter, und so fort…

Und ja, manche Menschen in der Sozialen Arbeit haben diese Kompetenzen, ganz klar, aber es gilt, unsere Branche, das Sozialwesen, zukunftsfähig aufzustellen, damit die Beschäftigten auch in Zukunft ihre Arbeit möglichst gut, sinnstiftend und im Sinne der Verantwortung für Menschen und Gesellschaft machen können.

Future Skills in der Sozialen Arbeit ist doppelte Verantwortung

Ach ja, a propos Verantwortung für Menschen und Gesellschaft:

Wir beschäftigen uns ja nicht nur mit uns selbst. Oben hatte ich kurz angesprochen, dass der Fokus auf die Zielgruppe in den Future Skills nicht umfassend genug angesprochen wird.

Aber Soziale Arbeit hat ja immer einen „Bildungsauftrag“: Wenn es in der Sozialen Arbeit darum geht, „gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen“ zu fördern, wie es in der Definition Sozialer Arbeit sehr passend heißt, ist es Pflicht der Beschäftigten in der Sozialen Arbeit die Menschen auf dem Weg in eine wie auch immer geartete Zukunft zu begleiten.

Future Skills sind damit nicht nur für uns als Profession relevant, sondern auch mit Blick auf unsere Zielgruppen:

Wie gelingt es, die uns anvertrauten Menschen auf dem Weg zur Erlangung von Future Skills zu begleiten, damit diese auch in Zukunft autonom und selbstbestimmt leben können?

Der in der Definition Sozialer Arbeit formulierte Auftrag an die Soziale Arbeit sollte doch Anreiz genug sein, sich selbst mit Future Skills zu befassen?

Organizational Future Skills, oder: Strukturen zur Entwicklung von Future Skills

Abschließend will ich aber noch einen Aspekt aufgreifen, der nicht unerwähnt bleiben sollte:

So schreibt Beloch in seinem Fazit (2020, 73), dass „individuelle Kompetenzanforderungen nie losgelöst von den strukturellen Bedingungen, in denen die Individuen agieren, betrachtet werden“ dürfen.

Anders formuliert: Die Entwicklung von Future Skills kann und darf nicht allein den Menschen in der Sozialen Arbeit überlassen werden. Vielmehr braucht es auch strukturelle Rahmenbedingungen, innerhalb derer Future Skills entwickelt werden können.

Konkret geht es bei den strukturellen Bedingungen um die sozialen Organisationen: Solange soziale Organisationen nicht selbst ihre Zukunftsfähigkeit in den Blick nehmen und die Organisationsentwicklung aktiv und orientiert an der Wertschöpfung der Organisation gestalten, ist es müßig, von dem Mitarbeiter_innen zu verlangen, dass sie sich doch mal „innovativ, agil, open minded“ verhalten und an ihrem „Mindset“ arbeiten sollen. Die Verlagerung struktureller Probleme innerhalb von Organisationen auf einzelne Menschen kann und wird nicht gelingen. Dieses Vorgehen ist nicht nur übergriffig, sondern widerspricht zudem allen Erkenntnisses des Funktionierens sozialer Systeme.

Es gilt somit, „organizational future skills“ (netter Begriff, ich lasse mir den patentieren…) zu gestalten, was alle Aspekte zeitgemäßer Organisationsentwicklung umfasst. Hervorheben will ich aber den Aspekt der Ermöglichung von „New Learning“ bzw. die Ausbildung von „New Learning Ecosystems“ in und von Sozialen Organisationen. Hier aus Platzgründen nur der Hinweis auf einen Beitrag zu „New Learning in der sozialen Arbeit“.

Die Ermöglichung von Strukturen für New Learning braucht jedoch auch die Entwicklung politischer Rahmenbedingungen, die die Entwicklung von „Organizational Future Skills“ ermöglichen. Aufgegriffen habe ich den Aspekt in einem Beitrag, in dem ich die zwei gegensätzlichen Funktionslogiken von sozialen Organisationen auf der einen und den Kostenträgern auf der anderen Seite beschrieben habe: Soziale Organisationen sind darauf angelegt und angewiesen, Komplexität gestalten, immer wieder neu, schnell und „agil“ im besten Sinne agieren zu müssen. Hingegen agieren Kostenträger sicherheits- und kontrollorientiert. Sie „fokussieren in ihren Strukturen und Handlungsweisen auf Rechtmäßigkeit und Berechenbarkeit bei hoher Zuverlässigkeit, Effektivität und Effizienz“ (Klick).

Ohne die Möglichkeit, dass die Leistungsträger neue Wege gehen können und dürfen und diese neuen Wege auch refinanziert bekommen, wird eine zukunftsfähige Ausrichtung der Sozialen Arbeit nur unter großem Aufwand gelingen.

Ende und Anfang

Noch mal kurz:

Die Soziale Arbeit verfügt bereits über enorme Ressourcen und Kompetenzen zur Gestaltung der Zukunft.

Und gleichzeitig gilt es, den Fokus auf die Entwicklung von Future Skills explizit zu richten. Dies nicht nur aus dem Grund, die eigene Handlungsfähigkeit auch perspektivisch sicher zu stellen, sondern insbesondere für die Nutzer_innen Sozialer Arbeit.

Zur Entwicklung von Future Skills reicht es jedoch nicht, auf die Verantwortung jeder_s Einzelnen zu setzen. Vielmehr braucht es „Organizational Future Skills“ sowie „Social Systems Future Skills“. Damit gelingt auch dieses New Work – innerhalb Sozialer Organisationen und in der Gesellschaft als Ganzes.

Unabhängig davon aber plädiere ich dafür, dass es dringend Zeit ist, sich auf den Weg zu begeben – jede_r Einzelne, die Ausbildungsstätten für Soziale Arbeit sowie die darüber hinausgehend Politik und die von Sozialer Arbeit tangierten Funktionssysteme. Long way to go!

Aber die Beschäftigung mit den Möglichkeiten der Zukunft ist unglaublich spannend, macht Spaß und ist deutlich zielführender als das ewige Gejammer darüber, was warum wie nicht geht. Und ich gehe für mich davon aus, dass ich mich vertieft damit befasse, wie es bestmöglich gelingen kann, Future Skills zu entwickeln. Dranbleiben lohnt sich 😉


P.S.: Und wie gelingt es Dir, Deine Future Skills zu entwickeln? Wo siehst Du Chancen und Möglichkeiten in (Organisationen) der Sozialen Arbeit? Und wo steht Deine Organisation in Bezug auf „Organizational Future Skills“? Lass doch gerne einen Kommentar hier…

Quellen:

  • Beloch, F. (2020): Digital Literacy, Future Skills und Co. – Kompetenzprofile in einer digitalisierten Sozialen Arbeit. Unveröffentlichte Masterthesis, Münster.
  • Ehlers, U.-D. (2020): Future Skills, Zukunft der Hochschulbildung – Future Higher Education. Wiesbaden, Springer.
  • Hinte, W. (2019): Sozialraumorientierung – Grundlage und Herausforderung für professionelles Handeln. In: Fürst, Roland; Hinte, Wolfgang (Hrsg.): Sozialraumorientierung. Ein Studienbuch zu fachlichen, institutionellen und finanziellen Aspekten. Wien. S. 9 – 28.
  • Völter, B. (2022): Die Soziale Arbeit als zukunftsweisende Wissenschaft und Profession. In: Rüve, G., Altvater, P. (2022, Hrsg.): Strategische Entwicklung von Hochschulen für Angewandte Wissenschaften. HIS-Institut für Hochschulentwicklung e. V., Hannover. S. 42 – 50.

Von Monstern, Vielfalt und der Zukunft – Review 2020/2021

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Puhhh, ziemlich düsteres Bild, hier oben im Titel… Und damit Willkommen zu meinem jährlichen Review, der im Wechsel von 2020 zu 2021 etwas anders ausfallen wird als in den Jahren zuvor (im Übrigen sind eigenen Reviews im Rückblick sehr lesenswert, solltest Du mal ausprobieren…).

Wir befinden uns gerade „zwischen den Jahren“, mitten in den Rauhnächten. Die Rauhnächste sind die Zeit zwischen Weihnachten und den Heiligen Drei Königen. Im Rückblick auf das vergangene und im Ausblick auf das kommende Jahr sind sie eine besondere Zeit, eine Zeit der Einkehr, des Innehaltens, der Ruhe und der Meditation.

Besondere Zeiten

Das wir uns im Jahr 2020 in „besonderen Zeiten“ befunden haben und diese besonderen Zeiten wohl noch weit ins Jahr 2021 reichen werden, muss nicht mehr erwähnt werden. Aber die für mich wesentliche Erkenntnis im Rück- und Ausblick ist, dass die Zeit für Dich, für die Menschen in Deiner Umgebung, die Menschen in meiner Umgebung und für mich je ganz individuell „besonders“ ist

Und „Besonders“ kann damit unendlich viele Bedeutungen haben. Besonders

  • schön,
  • traurig,
  • ruhig,
  • einsam im positiven wie negativen Sinn,
  • besonders verzweifelt,
  • angstbesetzt und
  • frustrierend genauso wie
  • optimistisch,
  • offen,
  • neugierig und/oder
  • wertvoll. 

Die je individuellen Sichtweisen zeigen, dass es „die“ Gemeinschaft oder „die eine“ Gesellschaft nicht gibt. Das Große, Zusammenhaltende, Gemeinsame gibt es nicht (mehr), auch wenn dies zu Beginn der Pandemie noch so beschworen wurde.

Unsicherheit 2020

Wenn es keine Orientierung mehr gibt, verunsichert dies. Denn die haltgebende Orientierung wurde uns auf vielerlei Ebene im letzten Jahr genommen – unglaublicherweise durch einen nicht sichtbaren, nicht greifbaren Virus, der die ganze Welt in Schach hält. 

Die für mich daraus resultierenden Fragen, die ich versuche in das Jahr 2021 mitzunehmen, lauten:

Kann es gelingen, die Individualität und Diversität, unsere Unterschiedlichkeit zu nutzen, um daraus Zukunft zu gestalten? Kann es gelingen, das sich durch die Krise des Jahres 2020 an allen Ecken deutlicher zeigende Positive wie Negative so zu reflektieren, dass es für die Gestaltung der Systeme unserer Gesellschaft, unserer Organisationen und Unternehmen, unserer Teams und auch unseres ganz individuellen Lebens nutzbringend wird?

Vielfalt nutzen

Können wir die Vielfalt nutzen, die uns durch die Pandemie vor Augen geführt wurde? 

Meine Hoffnung ist, dass uns dies gelingen kann, vielleicht sogar gelingen muss…

Organisationale Vielfalt

Auf organisationaler Ebene müssen wir dazu vom Reden über neue Strukturen, Selbstorganisation, den Menschen im Mittelpunkt, dem Reden von der ach so nötigen Innovation und all den wichtigen Aspekten, die unter einer zeitgemäßen Organisationsgestaltung zu verstehen sind, ins Handeln, ins ernsthafte Tun, ins Umsetzen kommen:

Wenn wir wollen, dass unsere Organisationen nicht nur „wieder auf die Beine kommen“, sondern insgesamt resilienter gegenüber Krisen und Veränderungen agieren können, müssen wir wegkommen von formal-hierarchischen Strukturen hin zur Arbeit in Netzwerken. Wir müssen wegkommen von Stellenbeschreibungen, die bestimmte Zuständigkeiten klären hin zu Mandaten, die kompetenzbasiert ausgefüllt werden.

Wider die Monokultur

Bild „Monokultur“ by Lothar Epe (Vater 😉

Wir müssen wegkommen von Monokulturen hin zur Akzeptanz, dass gerade unsere Organisationen, Verbände, Bildungseinrichtungen, Verwaltungen und NPO’s davon leben, in unterschiedlichen Bereichen unterschiedliche Kulturen nicht nur zu dulden, sondern diese Unterschiedlichkeit als existentiell für das Überleben der Organisation anzusehen. In Workshops und Beratungen im letzten Jahr ist mir dies immer dann deutlich geworden, wenn ich die Menschen gebeten habe, ihre Organisation zu malen (das geht auch in Online-Workshops prima):

Bei nur wenigen Menschen ergab sich als Bild das klassische „Organigramm“, so wie es auf den Homepages abgebildet ist. Viel häufiger zeigte sich die „Wertschöpfungsstruktur“ der Organisation: Es wurden kleine Einheiten, Kreise, Teams… um einen unterstützenden Kern herum gemalt. Warum sollte es nicht gelingen, jedes dieser Teams, jede Einheit mit seiner individuellen Kultur und der daraus resultierenden Vielfalt zu betrachten anstatt nach der einen Kultur zu suchen, die durch irgendwelche Regeln und Vorgaben versucht wird, festzuhalten? Es besteht die Gefahr, gerade in Krisenzeiten hinter der großen Masse herzulaufen oder der Einfachheit halber alles so zu machen, wie wir es gewohnt sind. Aber noch einmal: Wir werden das Gegenteil, wir werden Diversität brauchen, um in der existierenden Komplexität agieren zu können. Und das Gute ist: Wir können Diversität!

Übrigens besteht in der Vielfalt die große Chance der Digitalisierung bzw. der digitalen Möglichkeiten: Vielfältige individuelle, dafür aber an die Bedarfe der Nutzer*innen, der internen wie externen Stakeholder angepasste Lösungen werden möglich, ohne die Effizienz der Gesamtorganisation infrage zu stellen.

Ganz konkret für mich im Jahr 2021 bedeutet diese Vielfalt, dass ich – getreu dem Motto „connecting perspectives to change systems“ – meinen Blick auf andere Systeme (neben dem Sozialwesen) erweitern werde. So bin ich schon lange davon überzeugt, dass die Methoden, Herangehensweisen und Lösungsoptionen, die wir im Sozialen (insbesondere aufgrund der Komplexität des Gegenstands) nutzen, wunderbar hilfreich sein können, um auch andere Systeme gestalten zu können. Ich freue mich darauf – das darf schon verraten werden – mit Schulen und Volkshochschulen zusammenarbeiten zu dürfen und bin gespannt, welche weiteren Bereiche, Systeme und Organisationen mit ihren Fragen kommen werden.

Individuelle Vielfalt

Auf individueller Ebene und damit auf der Ebene von jedem Einzelnen kann es nicht darum gehen, irgendwelche „Mindsets“ zu ändern. Denn auch dieses Bild der „Haltung eines Menschen“ geht von der „einen“ Haltung aus, die jeder von uns hat, aber mal ehrlich:

In der Zeit der Pandemie ist zumindest meine Haltung der Krise gegenüber von der Schockstarre über den demütigen Blick und einer trotzigen Wut den ganzen Entwicklungen gegenüber bis hin zu einer Neugier den sich durch die Krise ergebenden neuen Möglichkeiten gegenüber gewechselt. Meine Haltung wechselt, täglich, je nach Gegenstand, Thema, Stimmung, Tageszeit… Die Akzeptanz dessen, mehrere, sich teilweise widersprechende Haltungen, Gefühle, Sichtweisen in mir selbst zu vereinen, ist für mich eine Kunst, die ich versuche, oftmals schmerzhaft, zu erlernen. Und ich bin davon überzeugt:

Durch den Versuch, Haltungen zu akzeptieren, werden neue Haltungen, Herangehensweisen, Sichtweisen entstehen, die mich wieder weiter verändern, je nach Sichtweise, Rahmenbedingungen, Blickwinkeln. 

Wiederum jedoch ergibt sich daraus keine „Sicherheit“, auch wenn ich mir diese oftmals noch so sehr herbeisehne. Vielmehr gilt es für mich (und vielleicht ja auch für Dich), eine pragmatische „Unsicherheitsbewältigungskompetenz“ in der sich immer wieder neu zeigenden Vielfalt auszubilden.

Bevor wir eine Situation bewerten, ist es dringend geboten, zu Beobachten, Wahrzunehmen, zu Spüren, sich Hineinzufühlen in die Zukunft, die entstehen will. Dann können wir die Zukunft ausprobieren. Vielleicht sind das wichtige „Methoden“, wie die Ausbildung pragmatischer Unsicherheitsbewältigungskompetenz gelingen kann?

Vielleicht helfen Dir ja auf dem Weg des Beobachtens, Wahrnehmens, Spürens, sich Hineinfühlens in die Zukunft, die entstehen will und des Ausprobierens dieser Zukunft die Reflexionsfragen, die ich unter #RauhnachtReflexionen auf Twitter bis zum 06. Januar 2021 veröffentlichen werde? Bin gespannt, von Dir zu erfahren, wie es Dir gelingt…

Vielfalt als Gesellschaft

Ich bin über das folgende, für mich sehr passende Zitat von Antonio Gramsci gestolpert:

“Die alte Welt liegt im Sterben und die neue Welt kämpft darum, zum Leben zu erwachen: momentan ist die Zeit der Monster.”

Die Übergänge zwischen den Welten, zwischen Formen des Zusammenlebens und daraus resultierende neue Stufen, wie wir unser Leben leben, sind schon häufiger beschrieben worden. Sehr nachvollziehbar finde ich die Bilder von Otto Scharmer, in denen er die Entwicklungen vom Ego- zu den Eco-Systems eindrücklich beschreibt:

In den Übergängen zeigen sich Monster als gegenläufige, negative Entwicklungen, manchmal auch als Menschen, die das Gegenteil dessen anstreben, was hier als positive Zukunft, als Eco-System, beschrieben ist. Beängstigend sind für mich auf dieser dunklen Seite bspw. die Rattenfänger der #SchandefürDeutschland, die versuchen, die Unsicherheit der Menschen auszunutzen und über einfache Antworten auf komplexe Fragen demokratische Strukturen, Vielfalt und Freiheit zu vergiften. Monster zeigen sich aber auch in mir, in meinen Ängsten und unsicheren Verhaltensweisen, in meinem fehlenden Mut, neue Wege zu gehen, in der unberechtigten und unreflektierten Kritik an Menschen und deren Lebensentwürfen und vielem mehr…

Ich hoffe, dass es uns über die skizzierten zwei Wege – über die Arbeit an uns und die Arbeit an unseren Organisationen – gelingt, die und unsere Monster zu bezwingen und damit dann doch das große Ganze, die Gesellschaft zu gestalten. Ich hoffe, dass es gelingt, die damit einhergehenden Fragen neu anzugehen und auf positive Lösungswege für anstehende Herausforderungen zu kommen.

Diese Herausforderungen, denen wir uns jetzt und in Zukunft widmen müssen, gibt es mehr als genug, soviel steht fest. Ich glaube nur, dass wir unseren Werkzeugkoffer grundlegend überdenken müssen, denn mit den Werkzeugen für die Antworten auf gestern und heute werden wir die Antworten auf morgen nicht zwingend finden…

Von Monokulturen zur resilienten Vielfalt

Abschließend will ich Dich mitnehmen in meine sauerländische Heimat, die ich dieses Weihnachten nicht besuchen konnte:

Auf dem Bild oben seht ihr eine „Fichtenmonokultur“ – die im Sauerland vorherrschende Vegetation. Blöd ist, wenn die Bäume vornehmlich durch den Klimawandel und zwei heiße Sommer extrem geschwächt sind und zum gleichen Zeitpunkt der Borkenkäfer die Bäume befällt. Nein, falsch:

Es ist nicht blöd, es ist eine Katastrophe. Meine Heimat verändert sich radikal, die Bilder sind dramatisch, die Wälder, in denen ich als Kind gespielt habe, sind kahle Hänge. Aber es ist eine Katastrophe mit Ansage:

Monokulturen sind nicht resilient, nicht widerstands- und anpassungsfähig genug, mehreren Herausforderungen gleichzeitig – hier: Trockenheit und Borkenkäfer – erfolgreich zu begegnen. Und ganz ursprünglich gab es im Sauerland auch keine Fichtenmonokulturen, sondern Mischwälder, Vielfalt, Unterschiedlichkeit, Biodiversität. 

In einem Positionspapier zur Zukunft der Wälder im Klimawandel des Bundesamts für Naturschutz (BfN) wird gefordert, „vielfältige, resiliente Wälder zu entwickeln, die mit den Veränderungen des Klimawandels zurechtkommen, sich anpassen oder neu organisieren können und dabei ihre grundlegenden Funktionen und ökologischen Leistungen beibehalten.“

Warum ich das zum Abschluss schreibe dürfte klar sein:

Vielfalt bedeutet Resilienz, auf allen Ebenen, in der Gesellschaft, in Organisationen, in jedem Einzelnen von uns und auch im Wald.

Jetzt, heute und im Jahr 2021 stehen wir nicht nur vor der Möglichkeit, unsere Systeme und Organisationen, genau wie unsere Wälder, vielfältig und divers zu gestalten. Nein, wir stehen vor der Notwendigkeit, gemeinsam unsere Unterschiedlichkeit zu nutzen und Zukunft zu gestalten. 

Ich wünsche Dir dafür die Kraft und Unterstützung, die Du für Dich, die Menschen in Deiner Umgebung, für Deine Organisation und die Arbeit an einer lebenswerten Gesellschaft der Zukunft brauchst. 

Danke für Deinen Einsatz!

Wir sehen, lesen und hören uns in 2021…

Keine Panik, oder: 4 Schritte zur pragmatischen Organisationsentwicklung

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„Soziale Organisationen müssen sich digitalisieren, um nicht „von der Plattformökonomie disrupiert zu werden!“ Diese oder ähnliche Sätze hört man häufig: Die digitale Transformation, definiert als der durch Technologie angetriebene Wandel aller Lebensbereiche und insbesondere der Organisationen, bedeutet Disruption, radikale Veränderung! Alles neu und anders! Wir leben in einer VUCA-Welt und verstehen weder die dahinter stehenden Definitionen noch die (vielleicht) bevorstehenden Veränderungen. Und in jedem zweiten Buch zum Thema Digitalisierung steht, dass wir eigentlich verloren haben und das Ruder hart herumreißen müssen, um morgen überhaupt noch etwas zu essen zu haben! Wir brauchen, verdammt noch mal, mindestens Panik! Drunter macht es keiner.

PANIK !!!!1!111!!1!1

Wohin denn eigentlich? – Eine Vision für innovative Organisationen der Sozialwirtschaft

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Mein Sohnemann schaut mich an und fragt mit großen Augen „Wo geh ma jetzt?“

Die Übersetzung ist nicht so kompliziert: Wohin geht es denn jetzt schon wieder? Er fragt das immer, da er unsere Pläne und Ideen nicht wirklich verfolgt, sondern lieber mit Autos spielt. Er ist dann immer ziemlich überrascht, wo es jetzt schon wieder hingeht. Manchmal ist er begeistert, beispielsweise bei Spielplätzen oder dem Schwimmbad. Manchmal ist er aber auch wenig begeistert, beispielsweise beim Thema Bett.

Wo geh ma?

Ja, wohin denn eigentlich? Was ist das Ziel aller Bemühungen? Eine vielleicht etwas übergreifende Fragestellung, die mich gerade mit Blick auf das Thema Innovation in Organisationen der Sozialwirtschaft ziemlich beschäftigt.

Hintergrund ist, dass ich vor ein paar Monaten mein Kolloquium zu meiner Master-Thesis hatte. In diesem Kolloquium haben wir (meine Prüfer und ich) uns lange über eben dieses Ziel, die Vision, unterhalten. Wohin soll es gehen? Was ist die wünschbare Zukunft?

So hat meine Arbeit zwar – zumindest der Note nach zu urteilen – das Thema Innovation in Organisationen der Sozialwirtschaft sehr gut aufgegriffen und auch mit Blick auf die Überwindung organisationaler Innovationsbarrieren einige Anregungen gegeben.

Aber bei der Frage bin ich etwas ins Schleudern gekommen:

Wohin denn eigentlich?

Innovation mag gut und schön sein. Vor dem Hintergrund der anstehenden sowie der schon realen gesellschaftlichen Entwicklungen wird die Sozialwirtschaft auch nicht um das Thema Innovation herumkommen, soviel ist sicher.

Aber damit ist das Ziel aller Bemühungen um Innovation noch lange nicht klar! 

Warum fragen wir eigentlich nicht die Nutzer?

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Vor ein paar Tagen hatte ich eine kurze Facebook-Konversation mit Reyk Sonnenschein. Reyk ist Gründer der Plattform Soziago. Soziago will sich als Bewertungsportal für die Sozialbranche etablieren und die Nutzer die Leistungen bewerten lassen. Ich stehe schon lange mit Reyk dazu im Kontakt. Wenn Ihr mehr erfahren wollt, schaut doch mal auf der Plattform vorbei? Reyk hat mich damals jedenfalls gefragt, wie ich die Idee einer Bewertungsplattform im Sozialen Bereich grundsätzlich finde und was bezogen auf das ganze Vorhaben aus einer Qualitätsmanagement-Perspektive zu beachten ist.

Ehrlich gesagt:

Agiles Management in Kitas – Spinnerei oder eine echte Lösung?

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Der letzte Beitrag, der Gastbeitrag von Thomas Michl zur Frage, warum das agile Manifest der Softwareentwicklung auch der Sozialwirtschaft den Weg weist, hat mich zu der Frage gebracht, wie denn eine konkrete Umsetzung der agilen Herangehensweise in sozialen Organisationen aussehen kann.

Dabei bin ich auf ein uns als Familie gerade oft beschäftigendes Tätigkeitsfeld sozialer Arbeit gestoßen:

Kindertagesstätten

Und da eine Umsetzung neuer Denk- und Handlungsweisen in Organisationen ihren Ausgang bei den Leitungskräften nehmen muss, fokussiert der Beitrag auf diese: Leitungskräfte in Kitas und die Möglichkeiten agiler Herangehensweisen.

Gerade die Leitungskräfte in Kindergärten oder übergreifender, in Kindertageseinrichtungen, stehen vor besonderen Herausforderungen in ihrem Leitungshandeln.

Sie müssen ihr Team oder ihre Organisation voranbringen, sie müssen mit oftmals schwierigen Eltern arbeiten und sie müssen, zumindest häufig, gleichzeitig im Gruppendienst tätig sein. Hinzu kommt, dass es meist auch noch einen Träger gibt, der einerseits gebraucht wird und damit auch von der Leitung in Anspruch genommen werden muss, der andererseits aber auch Rahmenbedingungen vorgibt, die nicht unbedingt immer hilfreich sein müssen.

Zusammenfassend: Eine schier unmögliche Aufgabe, die zerreißt.

Der Beitrag hier liefert Ansätze, wie agiles Management Leitungskräfte in Kindertageseinrichtungen unterstützen kann, die verschiedenen Rollen auf eine gute Art und Weise unter einen Hut zu bekommen.

Agile Prinzipien – warum das agile Manifest der Softwareentwicklung auch der Sozialwirtschaft den Weg weist

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Gastbeitrag von Thomas Michl


Vor einigen Wochen bat mich Hendrik Epe einen Gastbeitrag zum Thema Agiltät und Sozialwirtschaft zu schreiben.

Als begeisterter Agilist, der selbst immer wieder auch über dieses Thema bloggt, habe ich spontan zugesagt, ohne zu ahnen, auf welche Herausforderung ich mich dabei eingelassen habe. Ich selbst bin nicht in der Sozialwirtschaft tätig, sondern bewege mich in der öffentlichen Verwaltung. Auch besitze ich keine sozialwirtschaftliche Ausbildung. Zwar hat mein Aufgabengebiet zahlreich Schnittstellen in diese Richtung, aber es sind doch zwei verschiedene Schuhe.

Da mir Hendrik es offenbar zutraut, diesen Spagat zu meistern, hoffe ich den geneigten Leser auch tatsächlich nicht zu enttäuschen.

Im Folgenden werde ich versuchen, ausgehend von der Definition, was Sozialwirtschaft überhaupt ist, zu zeigen, dass die agilen Prinzipien – ursprünglich formuliert im „Agilen Manifest der Softwareentwicklung“ – nahezu perfekt auch auf die Sozialwirtschaft übertragbar sind und diese befördern.