Kategorie: Selbstmanagement

Das Cynefin Framework: Warum es für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft hilfreich ist und wie Du es nutzen kannst

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Führungskräfte in Organisationen der Sozialwirtschaft stehen täglich vor einer Vielzahl von schwierigen, komplexen und oftmals auch paradoxen Entscheidungen – nicht umsonst beschreibt Klaus Grunwald das „Dilemmatamanagement“ als eine der Kernkompetenz für Führungskräfte (vgl. 2022:92ff). Hinzu kommen Fragen, wie eine „funktionale Gestaltung der Organisation“ (oder auch des Teams) gelingen kann: „Bleiben wir klassisch organisiert, formal-hierarchisch, mit verschiedenen Leitungsebenen oder wollen wir zur ‚agilen Organisation‘ werden, mit selbstbestimmt agierenden Teams und einer ‚flachen Hierarchie‘?“ Hinzu kommen spontane Krisen, die zu bewältigen sind (Corona, Hackerangriffe und und und) ebenso wie die Notwendigkeit, zunehmend effizienter zu wirtschaften, ohne die Zwecke der Organisation aus dem Blick zu verlieren. Unter diesen Rahmenbedingungen kann das Cynefin Framework eine wertvolle Unterstützung im Führungsalltag bieten.

Das Framework hilft, unterschiedliche Situationen besser zu verstehen und die richtigen Entscheidungs- und Handlungsstrategien zu entwickeln, um angemessen zu reagieren. In diesem Beitrag erfährst Du, was das Cynefin Framework ist, warum die Nutzung für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft hilfreich ist und wie Du es in Deiner eigenen Organisation ganz konkret anwenden kannst.

Was ist das Cynefin Framework?

Das Cynefin Framework wurde im Jahr 2000 von Dave Snowden, einem ehemaligen IBM-Mitarbeiter und Berater, entwickelt und seither kontinuierlich weiterentwickelt. Hier kannst Du einen Beitrag von Snowden zum Framework im Harvard Business Review nachlesen.

Der walisische Begriff „Cynefin“ (ausgesprochen: Kü-NE-fin) lässt sich als „Lebensraum“ übersetzen. Das ist eine Metapher für die Erkenntnis, dass sowohl Individuen als auch Systeme durch ihre jeweilige Entwicklungsgeschichte sowie ihren Kontext geprägt sind.

Das Framework ist ein Modell zur Entscheidungsfindung, das verschiedene Situationen in fünf Domänen einteilt. Zwei der fünf Cynefin-Domänen lassen sich durch Ordnung und lineare Kausalität kennzeichnen (einfach, kompliziert). Den beiden anderen Domänen (komplex, chaotisch) fehlt eine grundlegende Ordnung. Die fünfte Domäne (Disorder) lässt sich am besten mit dem Vorwissen der anderen vier Cynefin-Domänen erklären:

  • Einfach (Clear): Probleme und Themenstellungen, die dieser Domäne zuzurechnen sind, sind leicht zu erkennen und die Lösung folgt bewährten Best Practices. Es gibt nur wenige Informationen und Variablen und diese stehen in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung (kausal) zueinander. Das vor Dir liegende Thema, das Problem oder die Aufgabe kannst Du allein durch Beobachtung umfassend beurteilen. Auch gibt es meist viel Erfahrungswissen, was es ermöglicht, eine verlässliche Vorhersage über das notwendige Vorgehen zu treffen. Hier gilt es, Checklisten, Prozesse, feste Regeln und “Best Practices” zu nutzen, um zuverlässig zum Erfolg zu kommen.
    Beispiele für einfache Aufgaben lassen sich auch auf Ebene der Führung in Organisationen der Sozialen Arbeit finden. Hier geht es vornehmlich um die Sicherstellung, dass bewährte Verfahren, Regeln, Vorgaben und Prozesse konsequent angewendet werden. Dazu gehört die Erstellung und regelmäßige Aktualisierung von Checklisten, Formularen und Verfahrensanweisungen, z.B. für administrative Aufgaben.
  • Kompliziert (Knowable, Complicated): Ursachen von und Lösungen für Probleme sind nicht sofort offensichtlich, können aber mit Expert:innenwissen und Analysen identifiziert werden. Komplizierte Systeme, Aufgaben und Probleme zeichnen sich durch eine Vielzahl an Informationen und Variablen aus. Ähnlich wie in einfachen Systemen gibt es auch hier feste Ordnungen und lineare Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Allerdings lassen sich die Zusammenhänge nur durch gründliche Analysen verstehen, die Fachwissen und Expertise erfordern. Erst durch diese detaillierte Analyse können fundierte Pläne erstellt werden, die Abhängigkeiten und potenzielle Risiken mit einbeziehen. Um in komplizierten Systemen oder an komplizierten Aufgaben zu arbeiten, ist es daher notwendig, auf Expert:innen für bestimmte Themen zurückzugreifen.
    Als Beispiel für komplizierte Aufgaben im Führungsalltag lässt sich die Ressourcenallokation anführen: Führungskräfte müssen entscheiden, wie finanzielle und personelle Ressourcen effektiv und effizient eingesetzt werden können, um komplizierte, aber lösbare Probleme zu bewältigen, was Erfahrung und Wissen voraussetzt.
  • Komplex: In komplexen Systemen und bei komplexen Aufgaben gibt es eine Vielzahl von Einflussfaktoren, die in wechselseitiger Abhängigkeit stehen. Es kann sowohl zu eskalierenden als auch zu stabilisierenden Rückkopplungen kommen – es gibt keine einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Dies macht es unmöglich, Ergebnisse genau vorherzusagen oder einen festen Plan zur Zielerreichung aufzustellen. Selbst wenn man auf Erfahrungen aus ähnlichen Situationen zurückgreifen kann, ist es nicht möglich, den einen, optimalen Weg zum gewünschten Ergebnis im Voraus zu bestimmen. Die effektivste Vorgehensweise besteht daher darin, durch zeitlich begrenztes Ausprobieren (Experimentieren) Fortschritte zu erzielen, Muster zu erkennen und sein Handeln entsprechend anzupassen. So kann das Problem in kleinere, überschaubare Teilaufgaben zerlegt werden, die dann wieder als komplex, aber lösbar angesehen werden können.
    Exemplarisch geht es hier um die Bereitschaft, neue und experimentelle Ansätze auszuprobieren, Innovationen zuzulassen und neue Wege in Situationen zu gehen, für die es noch keine vorgefertigten Lösungen gibt.
  • Chaotisch: Ein klares Muster ist nicht erkennbar. Vielmehr muss sofort gehandelt werden, um die chaotische Situation zu stabilisieren. Der Zufall regiert. Man hat es mit einer unüberschaubaren Anzahl von Einflussfaktoren zu tun, die sich gegenseitig beeinflussen und extrem schnell verändern. Anders als in komplexen Umwelten bleibt keine Zeit, durch Experimente Muster zu erkennen. Die einzig sinnvolle Strategie ist, Neues auszuprobieren, schnell und entschlossen zu handeln, um das System zu stabilisieren. Ausgehend von ersten lokalen Stabilisierungen wird schrittweise der Übergang vom chaotischen zum komplexen Zustand angestrebt.
    Beispiele für chaotische Situationen und Aufgaben sind Krisen, die sofort angegangen werden müssen. Hier hilft vielleicht die Erinnerung an den Beginn der Corona-Pandemie: Die plötzlich auftretenden Herausforderungen führten zu chaotischen Zuständen, die das Tagesgeschäft lähmten. Hier war sofortiges Handeln gefragt, um die Krise zu bewältigen, Vertrauen wiederherzustellen und operative Stabilität zu schaffen.

Die fünfte Domäne – Verwirrung (Disorder) – tritt auf, wenn unklar ist, welche der anderen Domänen zutrifft. Ziel ist es hier, die Unsicherheit zu klären und Ordnung zu schaffen.

Das Cynefin Framework

Warum ist das Cynefin Framework für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft hilfreich?

Das Cynefin Framework ist zum einen hilfreich, um eine grobe Einschätzung vorzunehmen, in welchen Umfeldern sich Deine Organisation bzw. Dein Verantwortungsbereich bewegt. Es macht einen Unterschied, ob Du vornehmlich in einem geordneten Umfeld arbeitest (einfach, kompliziert, vielleicht im Kontext eines Sozialamts oder der Arbeitsagentur oder auch in der Personalverwaltung Deiner Organisation) oder ob die Verhältnisse ungeordnet sind (komplex, chaotisch, bspw. als Gruppenleitung einer Kita oder als Vorstand eines Komplexträgers mit verschiedenen Arbeitsfeldern). Basierend darauf kannst Du passfähig(er)e Vorgehensweisen etablieren, Entscheidungsprozesse definieren, die Zusammenarbeit organisieren oder formale Strukturen Deiner Organisation weiter entwickeln.

Darüber hinaus fällt mir immer wieder auf, dass im Alltag nach dem Hammer (bspw. der „agilen Organisation“) gesucht wird, mit dem alle Probleme der Organisation bearbeitet werden können. Das Problem ist, dass nicht alle Probleme Nägel sind 😉

Mit anderen Worten sind Führungskräfte in hybriden Organisationen der Sozialwirtschaft strategisch ebenso wie im operativen Alltag mit ganz verschiedenen – einfachen, komplizierten, komplexen und chaotischen – Situationen und Aufgaben konfrontiert. Führungs- und Gestaltungsaufgaben, Prozessgestaltung und Kontrolle der Einhaltung, der Umgang mit dem Klientel und den Kostenträgern oder die innovativen Entwicklung neuer Angebote und Dienstleistungen erfordern völlig unterschiedliche Herangehensweisen.

Hier hilft das Cynefin Framework, Aufgaben zu sortieren, Herausforderungen richtig einzuschätzen und dann passfähig reagieren zu können.

Zum anderen kann das Framework im Alltag

  • die Entscheidungsfindung verbessern: Das Framework hilft, Situationen richtig einzuordnen und passende Maßnahmen zu ergreifen, statt auf jedes Problem mit denselben Lösungen zu reagieren.
  • die Anpassungsfähigkeit steigern: In komplexen oder chaotischen Situationen wird über das Cynefin Framework deutlich, dass iterative Ansätze, die es erlauben, schnell auf Veränderungen zu reagieren, passfähiger sind als Pläne und Checklisten.
  • das Krisenmanagement unterstützen: In chaotischen Situationen gilt es, sofort zu handeln, um die Lage zu stabilisieren, bevor Du eine langfristige Strategie entwickelst.

Konkrete Anwendung des Cynefin Frameworks in Organisationen der Sozialwirtschaft

Was hat uns die Katze denn heute wieder vor die Tür gelegt?

Vielleicht akutes Ausfallmanagement, neue gesetzliche Anforderungen, Fachkräftemangel, Unterschriftenliste, irgendwas mit Digitalisierung, eine Workshop zu einer neuen Struktur eines Bereichs, die „agile Transformation“, Nachfolgeplanung und, und, und…?

Immer stellt sich die Frage: „Was nu, was soll ich damit jetzt machen?“

Klar, bei einigen Dingen hat sich bei Dir – Gott sei Dank oder hoffentlich – eine Routine eingeschlichen, aber bei anderen Aufgaben, Themen und Herausforderungen kann es sehr hilfreich sein, einen klare(re)n Fahrplan zu haben, wie damit umgegangen werden kann. Da hilft Cynefin (vielleicht). Deswegen hier noch einmal verdeutlicht, wann, bei welcher Aufgabe, wie vorgegangen werden sollte:

  1. Einfache Domäne = standardisierte Prozesse optimieren:
    In der Sozialwirtschaft gibt es viele Routineprozesse, wie z. B. Verwaltungsabläufe oder die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben. Diese fallen in die einfache Domäne. Das Framework hilft Dir, diese Prozesse zu identifizieren und nach Best Practices zu optimieren, wodurch Effizienz und Zuverlässigkeit steigen.
  2. Komplizierte Domäne = Expert:innenwissen nutzen
    Wenn Du komplizierte Projekte umsetzt, z. B. die Einführung neuer Technologien, fällt dies in die komplizierte Domäne. Hier ist es wichtig, Expert:innenwissen einzubeziehen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Das Framework zeigt auf, wann es notwendig ist, Expert:innen zu Rate zu ziehen, um detaillierte Analysen durchzuführen. Du rufst ja auch keine agile Arbeitsgruppe ein, wenn Dein Auto nicht mehr fährt, sondern gehst zur Werkstatt.
  3. Komplexe Domäne = Experimente machen
    Bei den o.g. Themen und Aufgaben gibt es oft keine klaren Lösungen oder ein eindeutig definiertes Ziel. Und selbst der Weg hin zum Ziel liegt oft im Dunkeln. Hier kannst Du den Übertrag auf die Arbeit mit Klient:innen in schwierigen Lebenssituationen machen: Auch da weißt Du nicht (immer), welche Maßnahmen langfristig erfolgreich sein werden. Das Cynefin Framework zeigt, dass in der komplexen Domäne Experimentieren und Feedbackschleifen entscheidend sind, um den richtigen Weg zu finden. Experimentieren und Feedback erinnert dann wieder stark an den Kern agilen Arbeiten: Ausprobieren, expect and adapt, das passt hier rein.
  4. Chaotische Domäne = schnelles Handeln in Krisensituationen
    In chaotischen Situationen, wie z. B. einer Krisenintervention oder bei einer plötzlichen Notlage, sind schnelle und entschlossene Handlungen notwendig, die dann, im Nachgang, reflektiert werden müssen. Es geht darum, kurzfristige Maßnahmen zu ergreifen, bis die Lage unter Kontrolle ist und langfristige Lösungen – bspw. mithilfe des Vorgehens aus der komplexen Domäne – gefunden werden können.
  5. Verwirrung = Ordnung schaffen
    Dich erschlagen die aktuellen Herausforderungen, Deine Aufgabenliste wird unendlich und der Tag hat nur 24 Stunden (und schlafen kommt noch hinzu)? Bei Situationen, Aufgaben und Themen, bei denen Du nicht sofort weißt, in welcher der oben genannten Domänen Du Dich befindest führen zu Unsicherheit, die hier als Disorder bezeichnet wird. Das Framework hilft, diese Unordnung zunächst anzunehmen und dann zu klären, zu welcher Domäne die jeweilige Situation passt, um so geeignete Maßnahmen zu ergreifen. Hier geht es also ums Innehalten, Reflektieren, Sortieren und Ordnung schaffen, oder: „Wenn du es eilig hast, gehe langsam!“

Praktische Tipps zur Anwendung des Cynefin Frameworks in Deiner Organisation

Um das Denken und Handeln basierend auf den fünf Domänen des Cynefin Frameworks effektiv in Deiner Organisation zu nutzen, kannst Du (unter anderem) folgende Schritte unternehmen:

  1. Schulungen für Mitarbeitende und Führungskräfte: Bringe Deinem Team das Denken in den Domänen des Cynefin Framework nahe. Es hilft Mitarbeitenden und Führungskräften, Situationen, Aufgaben und Herausforderungen richtig zu bewerten und angemessene Entscheidungen zur Bearbeitung der Aufgaben zu treffen. Und vielleicht braucht man dann, wenn man mal nicht weiter weiß, doch keinen Arbeitskreis, sondern einen klaren Prozess.
  2. Reflexion der Arbeit mit dem Framework: In regelmäßigen Teammeetings können Fallbeispiele aus der Praxis besprochen und in die jeweiligen Domänen des Frameworks eingeordnet werden: Wie haben wir Aufgabe XY gelöst und wie hat uns das Framework geholfen?
  3. Organisationsentwicklung: Ich nutze das Framework gerne, um in OE-Prozessen eine grobe Einschätzung vorzunehmen, was für das jeweilige Problem eine passende Herangehensweise ist. Auch dabei ist immer wieder zu unterscheiden zwischen der Optimierung bestehender Prozesse, der Fachberatung und dem Einbringen von Expertenwissen und der gemeinsamen Neuentwicklung von bspw. Strategien, Angeboten, Strukturen. Und manchmal geht’s auch um das Bearbeiten einer akuten Krise.

Das Cynefin Framework als Kompass

Zusammenfassend wird durch das Cynefin Framework (für mich) immer wieder deutlich, dass die wenigsten Organisationen, Situationen und Projekte nur aus einer Perspektive betrachtet werden können. Vielmehr geht es darum, die Vielfalt zu akzeptieren und je nach Situation neu zu entscheiden, was wann wo wie hilfreich sein kann.

Ganz klar: Das Cynefin Framework ist kein Allheilmittel, mit dem sich jede Situation endgültig (er)klären lässt. Es ist auch nicht der Hammer, der aus jedem Problem einen Nagel macht. Denn viele Themen, Probleme und Herausforderungen sind vielschichtig. Sie setzen sich gleichzeitig aus einfachen, komplizierten und komplexen Elementen zusammen. Manchmal bewegen sie sich auch zwischen den verschiedenen Bereichen der Cynefin-Matrix. Dennoch dient Cynefin als nützlicher Kompass, um den Kontext zu erkennen und zu verstehen.

Wenn es allen Beteiligten gelingt, ein gemeinsames Grundverständnis darüber zu entwickeln, ist eine der größten Gefahren bereits gebannt – nämlich die, jedes Problem wie einen Nagel zu betrachten und Deine gewohnten Vorgehensweisen als universelle Lösung zu sehen.

Diese Vorgehensweisen funktionieren nämlich nur in etablierten Umgebungen, mit denen Deine Organisation vertraut ist. Gleichzeitig musst du deine bewährten Routinen nicht völlig aufgeben, sondern sie nur gezielter einsetzen. Und vor allem in komplexen Situationen oder bei der Entwicklung von Neuem (wie auch beim Weglassen, bei der Exnovation) ist eine neue Arbeitskultur gefragt. Diese kann neben bisher etablierten Ritualen bestehen – es geht um ein „Und“ statt um ein „Oder“, was wiederum die Vielfalt verdeutlicht, in der sich Organisationen der Sozialen Arbeit bewegen.

Hier kannst Du eine Vorlage zur Arbeit mit dem Framework herunterladen!

Bin gespannt, auf Deine Erfahrungen, lass dazu doch gerne einen Kommentar auf dem Blog oder auf den verschiedenen Plattformen da, schreib mir dazu oder ! Danke!!!

Quellen:

  • Grunwald, Klaus (2022): Management sozialwirtschaftlicher Organisationen. Eine Einführung. Wiesbaden: Springer.

Reflexion und Lernen als Grundlage für Agilität

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Ich habe Urlaub. Wir sind zunächst zu meinen Eltern gefahren, haben die Familie besucht und dann weiter zu unserem Lieblingsziel, in die Niederlande. Obwohl wir schon drölfzig Mal hier waren, Haustausch gemacht und Ferienhäuser gemietet, am Strand gelegen und im Regen geradelt, Pofferties gegessen und Stauder getrunken haben, ist es immer wieder anders: Neue Umgebung, neue Gerüche, anderes, Gott sei Dank kühleres Wetter als bei uns im Süden. Und immer wieder die Notwendigkeit, sich auf diese neue Umgebung einzustellen. Das kostet Energie, die abgezogen wird. Das ist anstrengend, bis jeder seinen Platz in der neuen Umgebung gefunden hat. Es ist so anstrengend, ich habe sogar meine Social Media Apps von meinem Telefon gelöscht 😉 Urlaub als Familie ist nicht immer nur „Erholung“, sondern immer wieder gemeinsames Lernen.

Warum Selbstorganisation zu einer verbesserten Einkommenssituation in sozialen Organisationen führt

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Ich habe den Beitrag, in dem ich New Work als elitären Scheiß bezeichnet habe, veröffentlicht.

Spannend zu sehen war, wie sich der Beitrag zeitverzögert im Netz verbreitet hat. Insbesondere nachdem über Twitter Menschen in die Diskussion zum Artikel einbezogen wurden, die – aus meiner subjektiven Sicht – als „New Work Koryphäen“ bezeichnet werden können (namentlich Thomas Sattelberger), nahm die Kiste Fahrt auf. 

Neue Organisationsformen in der Sozialwirtschaft

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Manager wollen nicht mehr so weitermachen wie bisher. Mitarbeiter haben schon lange keine Lust mehr, was uns durch die Gallupbefragungen immer wieder vor Augen gehalten wird. Sind das nur Probleme, die Profit-Organisationen haben? Woran liegt es eigentlich? Und: was kann man tun? Ich denke, einfache Lösungen oder ein mehr des Bisherigen können nicht zielfūhrend sein. Es braucht völlig neuartige Organisationen bzw. Organisationsformen!

Aktuelle Probleme der Sozialwirtschaft

Agile Prinzipien – warum das agile Manifest der Softwareentwicklung auch der Sozialwirtschaft den Weg weist

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Gastbeitrag von Thomas Michl


Vor einigen Wochen bat mich Hendrik Epe einen Gastbeitrag zum Thema Agiltät und Sozialwirtschaft zu schreiben.

Als begeisterter Agilist, der selbst immer wieder auch über dieses Thema bloggt, habe ich spontan zugesagt, ohne zu ahnen, auf welche Herausforderung ich mich dabei eingelassen habe. Ich selbst bin nicht in der Sozialwirtschaft tätig, sondern bewege mich in der öffentlichen Verwaltung. Auch besitze ich keine sozialwirtschaftliche Ausbildung. Zwar hat mein Aufgabengebiet zahlreich Schnittstellen in diese Richtung, aber es sind doch zwei verschiedene Schuhe.

Da mir Hendrik es offenbar zutraut, diesen Spagat zu meistern, hoffe ich den geneigten Leser auch tatsächlich nicht zu enttäuschen.

Im Folgenden werde ich versuchen, ausgehend von der Definition, was Sozialwirtschaft überhaupt ist, zu zeigen, dass die agilen Prinzipien – ursprünglich formuliert im „Agilen Manifest der Softwareentwicklung“ – nahezu perfekt auch auf die Sozialwirtschaft übertragbar sind und diese befördern.

Ein Weg zu mehr Transparenz in Organisationen der Sozialwirtschaft

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Wie lässt sich die Transparenz der Arbeit sozialer Organisationen steigern?

Diese Frage steht im Zentrum dieses Artikels. 

Der Artikel ist damit die logische Fortsetzung des Artikels zur Frage, warum Transparenz für Organisationen der Sozialwirtschaft so wichtig ist.

Zurück zur zentralen Steuerung! Seid Ihr eigentlich noch ganz …?

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Stellen Sie sich einmal vor, jemand beauftragt ein Beratungsunternehmen, um Ihren Arbeitsbereich oder Ihre Organisation zu evaluieren.

Das Beratungsunternehmen kommt zu dem Schluss, dass das, was Sie den ganzen Tag tun, ziemlich schlecht ist.

So etwas passiert immer wieder und ist auch, wenn es denn gut gemacht ist, völlig in Ordnung.

Komplexität nicht berücksichtigt

Problematisch wird es jedoch, wenn die Berater einen Arbeitsbereich evaluieren, der enorm komplex ist und diese Komplexität bei der Evaluation nicht berücksichtigt wird, vielleicht sogar nicht berücksichtigt werden kann.

Noch problematischer wird es dann, wenn die Berater zu dem Schluss kommen, dass die Kontrolle über den Arbeitsbereich und damit einhergehend die (vermeintliche) Kontrolle über die mit dem Arbeitsbereich einhergehende Komplexität wieder zurückgegeben wird an eine zentrale Institution, hier zurück an die Stadtverwaltung.

Ziel ist, endlich wieder den Überblick zu haben, endlich wieder die Dinge in die Hand zu nehmen, endlich wieder steuern zu können!

Worum geht es aber konkret? 

Es geht um die Evaluation der Freiburger Quartierarbeit.

Selbstmanagement II: How to start?!

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In dem Artikel erfahrt Ihr:

  • warum die meisten Eurer Projekte nichts werden,
  • warum es wichtig ist, sich über seine existierenden und zukünftigen Rollen klar zu werden,
  • warum das in der Sozialen Arbeit doppelt schwer ist und
  • was es braucht, um diese Rollen klar zu beschreiben.

Neues Jahr, neues Glück?

Oder zumindest das Gefühl, sich endlich einmal hinzusetzen und zu überlegen, was im Jahr 2016 so alles passieren könnte? Wo man hin will? Was man endlich mal alles erreichen will?

Mir zumindest geht es so. Ich mache dann Pläne und überlege, wie das Jahr so werden kann, wo ich hin will und so weiter. Klar, das sollte man so machen, kann man überall nachlesen. Aber die Realität? Die Realität ist oft so, dass das, was wir uns vorgenommen haben leider so überhaupt nicht klappt!

Geht Euch das auch so?

4 Gründe, warum sich Sozialarbeiter mit Selbstmanagement beschäftigen müssen

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Heute mal ein etwas anderer Artikel, der sich mit der Frage befasst, wie Ihr Euch selbst organisiert und ein funktionierendes System für Euer Selbstmanagement aufbauen könnt. Der Beitrag befasst sich weitergehend mit der Frage, warum die Auseinandersetzung mit Eurem Selbstmanagement gerade für Menschen in Sozialen Berufen so wichtig ist.

Dazu vorab und ganz ehrlich: Ich bin in mancher Hinsicht ein Chaot!

Das nervt nicht nur mich ziemlich. Das nervt meine Umgebung, insbesondere meine Familie.

Ich habe viele Ideen im Kopf, habe aber echte Probleme mit der Umsetzung. Und dann habe ich noch Probleme, Dinge zu erledigen, die ich nicht als unmittelbar sinnvoll erachte. Ich fange vieles an und beende wenig. Ich vergesse Namen, Gesichter und Orte, was in meinem Beruf nicht so richtig gut ist.

Aufgrund dieser etwas unstrukturierten Eigenschaften habe ich vor einiger Zeit begonnen, mich mit Fragen des Selbstmanagements zu befassen.

Kurz zusammengefasst: Wie bekomme ich meine Dinge geregelt?

Und ich denke, dass ich einige Tipps gesammelt habe, die auch für Euch und ganz allgemein für Menschen in sozialen Organisationen ganz hilfreich sein könnten. Um zu den Werkzeugen zu gelangen, ist vorab zu fragen, warum Selbstmanagement so wichtig ist.

Warum ist Selbstmanagement für Menschen in sozialen Organisationen so wichtig und was das mit Enten zu tun hat!