Besonderheiten der Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit I – Kundenorientierung vs. Finanzierung

Im letzten Beitrag habe ich dazu geschrieben, „was eine Organisation ist“. Die Ausführungen lassen sich auf jede Organisation beziehen, egal ob das lokale Fast-Food-Restaurant, das Möbelhaus, die Verwaltung, die stationäre Pflegeeinrichtung, die Drogenberatungsstelle oder das Krankenhaus. Und trotzdem ist Dir wahrscheinlich sehr bewusst, dass all diese Organisationen unterschiedlich „funktionieren“. Das Ignorieren dessen also, „auf welche Zwecke eine Organisation (…) ausgerichtet ist, welche Produkte oder Leistungen sie erzeugt, in welchem institutionellen Umfeld sie sich bewegt, welche Interessenträger (…) eine spezifische Bedeutung für die Organisation erlangen, dadurch Anforderungen an die Organisation formulieren und die Organisation beeinflussen können“ (Gesmann, Merchel, 2019, 31), macht keinen Sinn. Es wird insbesondere dann mindestens fahrlässig, wenn es um Fragen der Entwicklung von Teams innerhalb und der Transformation der jeweiligen Organisation als Ganzes geht.Es braucht entsprechend einer Betrachtung des Organisationstyps „Organisationen der Sozialen Arbeit“ (bzw. etwas kürzer „soziale Organisationen“) und dessen spezifischer Systemeigenschaften und -logiken. Erst darüber wird ermöglicht, funktionale Ansätze der Team- und Organisationsentwicklung in den Blick zu nehmen. Die Berücksichtigung der spezifischen Systemeigenschaften ermöglicht es gleichzeitig, der Gefahr der unreflektierten Anwendung von wenig wirkungsvollen oder gar dysfunktionalen Management-Moden zu entgehen.

Im Folgenden werden die mit dem Organisationstyp „Organisationen der Sozialen Arbeit“ einhergehenden spezifischen Systemeigenschaften skizziert und diese bezogen auf die sich daraus ergebenden Konsequenzen für gelingende Team- und Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit zu reflektiert. Dabei versuche ich, immer wieder Rückgriff auf die im letzten Beitrag ausgeführten Basics dessen, was Organisationen sind, zu nehmen. Damit werden Diskrepanzen zwischen den propagierten Notwendigkeiten der Organisationsentwicklung und den Besonderheiten sozialer Organisationen deutlich.

Ich beginne hier – damit es noch ein Blogbeitrag bleibt – mit der ersten Diskrepanz von Kundenorientierung und Finanzierung Sozialer Arbeit und werde weitere Diskrepanzen in zukünftigen Beiträgen fassen.

Diskrepanz I bei der Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit: Kundenorientierung vs. Finanzierung Sozialer Arbeit

Hier ist – etwas grob und verkürzt – auf das sozialwirtschaftliche Dreiecksverhältnis zwischen Kostenträger, Leistungserbringer und Leistungsberechtigten hinzuweisen. Das ist Dir aller Wahrscheinlichkeit nach bekannt, aber trotzdem einmal kurz die Zusammenfassung:

• Kostenträger sind die Institutionen oder Organisationen, die die finanziellen Ressourcen für die Erbringung von sozialen Dienstleistungen bereitstellen. Neben Sozialämtern, Kranken- und Plegekassen oder der Bundesagentur für Arbeit können auch Stiftungen oder andere Finanzierungsquellen als Kostenträger definiert werden. Die Kostenträger legen die Rahmenbedingungen fest, unter denen die sozialen Dienstleistungen erbracht werden, einschließlich der Art und des Umfangs der Leistungen, der Zielgruppen und der finanziellen Mittel.
• Leistungserbringer sind dann Personen, vor allem aber Organisationen der Sozialen Arbeit, die die tatsächlichen sozialen Dienstleistungen erbringen. Dies sind staatliche Behörden (bspw. Jugendämter), hauptsächlich aber die freien Träger der Sozialwirtschaft (private, freigemeinnützige Träger, privatfreiberufliche Anbieter und privatgewerbliche Anbieter). Die Leistungserbringer arbeiten gemäß den gesetzlichen Vorgaben und Richtlinien des Leistungsträgers, um die auf sozialpolitischen Entscheidungen basierenden Dienstleistungen zu erbringen. Die Existenz von Organisationen der Sozialen Arbeit ist damit von diesen Entscheidungen abhängig – „und dies sowohl hinsichtlich der elementaren Existenzmöglichkeiten (Finanzierung) als auch hinsichtlich der politisch gesetzten Bedingungen für die Leistungserbringung“ (ebd., 33).
• Und last, not least sind die Leistungsberechtigten, die Klient:innen, Nutzer:innen oder Empfänger:innen sozialer Dienstleistungen zu nennen – die Personen oder Gruppen also, die die sozialen Dienstleistungen in Anspruch nehmen. Die Leistungsberechtigten haben das Recht auf Zugang zu den durch die Leistungsträger finanzierten und von den Leistungserbringern bereitgestellten sozialen Dienstleistungen. Sie können (und werden zunehmend – bspw. beim BTHG) in den Entscheidungsprozess über die Art und den Umfang der Unterstützung einbezogen.

Das Dreiecksverhältnis zwischen Kostenträger, Leistungserbringer und Leistungsberechtigtem verdeutlicht zum einen die komplexen Beziehungen und Interaktionen zwischen den verschiedenen Akteuren in der Sozialen Arbeit. Damit wird auch deutlich, dass Bedürfnisse der Klient:innen erst dann „für die Organisationen Sozialer Arbeit (…) relevant [werden], wenn sie mit einem gesellschaftlich definierten Bedarf einhergehen bzw. in entsprechende politische Bedarfsentscheidungen eingegangen sind oder wenn sie sich durch politische Aktivitäten der Organisationen in eine solche Bedarfsentscheidung transferieren lassen“ (ebd., 31).

Zum anderen zeigt sich darin auch die komplexe Gemengenlage für Fachkräfte der Sozialen Arbeit, die als „doppeltes Mandat der Sozialen Arbeit“ bekannt ist: Einerseits sind Sozialarbeiter:innen helfend für ihre Klient:innen da. Andererseits geht es auch um gesellschaftliche Kontrolle der Klient:innen auf ihrem Weg zu einem „gesellschaftlich gewünschten“ und damit „normalen“ Leben – denn nur dafür werden basierend auf den Sozialgesetzgebungen öffentliche Mittel bereitgestellt.

Mit Blick auf die Team- und Organisationsentwicklung sozialer Organisationen ergeben sich schon hier Diskrepanzen, die für Veränderungsprozesse besondere Relevanz haben. Diese Diskrepanzen beziehen sich auf begrenzte Gestaltungsmöglichkeiten a) „nach außen“ (Angebote der Leistungserbringer) ebenso wie auf begrenzte Gestaltungsmöglichkeiten b) „nach innen“ (Organisationsstrukturen).

Diskrepanzen bei der Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit hinsichtlich der Gestaltungsmöglichkeiten nach außen

Hinsichtlich der a) Gestaltungsmöglichkeiten nach außen und damit der Gestaltung der Angebote ist zum einen darauf zu verweisen, dass die bspw. in Methoden wie dem Design Thinking mantraartig wiederholte „Notwendigkeit der Kundenorientierung“ Grenzen bei der Gestaltung sozialer, personenbezogener Dienstleistungen hat.

Da sich Organisationen der Sozialen Arbeit in der Regel durch öffentliche Mittel finanzieren, ließe sich sehr zugespitzt fragen, ob die Angebote der Leistungserbringer (an vielen Stellen) überhaupt den Bedarfen der Leistungsberechtigten entsprechen (können)?

Die Frage ist nicht als Vorwurf an die Organisationen der Sozialen Arbeit zu werten. Sie soll vielmehr darauf verweisen, dass nicht die Expert:innen Sozialer Arbeit gemeinsam mit den „Kund:innen“ und damit den hilfs- und unterstützungsbedürftigen Menschen und Gruppen entscheiden können, was gebraucht wird. Dies muss immer über gesellschaftliche Aushandlungsprozesse geschehen. Kurz: „Wer zahlt bestimmt die Musik!“

Die Frage soll auch darauf verweisen, dass die für gelingende Organisationsentwicklung hoch relevante iterative und am Besten gemeinsam mit den Kund:innen zu gestaltende „Experimentierlogik“ bei der Angebotsgestaltung begrenzt ist: Innovativ neue Angebote entwerfen und diese auf einem „Markt“ zu testen geht kaum, solange diese Experimente nicht gegenfinanziert sind.

Und selbst die in der Sozialen Arbeit etablierte Projektfinanzierung (bspw. über die Aktion Mensch oder den Europäischen Sozialfonds) hat Grenzen, da auch hier immer vorgegeben wird, welche Themenschwerpunkte mit den vermeintlich innovativen Angeboten – zumindest in der Theorie – abgedeckt werden sollen. Darüber hinaus führt die Projektfinanzierung („Projektitis“) zu weiteren Problemen, wie bspw. der Frage der Weiterfinanzierung wirksamer Projekte nach Projektende.

Die einzige Möglichkeit, um wirklich innovative Angebote, neue Geschäftsmodelle o.ä. nachhaltig zu gestalten, ergibt sich durch nicht zweckgebundene Stiftungsgelder oder Eigenmittel der Träger. Darüber wird zumindest ein gewisser Spielraum für die innovative und damit „kundenorientierte“ Gestaltung von sozialen Dienstleistungen ermöglicht.

Um es konkret zu machen stellen sich Fragen, wie es bspw. gelingen kann, innovative, digitale Angebote in der Offenen Kinder- und Jugendarbeit nachhaltig zu gestalten und zu etablieren, wenn deren Finanzierung nicht sichergestellt ist.

Diskrepanzen bei der Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit hinsichtlich der Gestaltungsmöglichkeiten nach innen

Kundenorientierung lässt sich aber nicht nur nach außen betrachten. Denn hinsichtlich der Arbeitsabläufe, der Zwecke, Kommunikationswege und der Prozesse (siehe letzter Beitrag) lässt sich Kundenorientierung auch intern denken. Mit diesem Blick nach innen zeigen sich konkrete Herausforderungen, die durch die Finanzierung sozialer Organisationen basierend auf vornehmlich öffentlichen Mitteln b) nach innen deutlich werden. Wiederum konkret bleibe ich beim Beispiel der Digitalisierung:

Digitalisierung ermöglicht einerseits Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen bzgl. der Gestaltung von Unterstützungsprozessen innerhalb sozialer Organisationen: Neben der Dokumentation von bspw. Pflegeprozessen lassen sich Bewerbung- und Einstellungsprozesse in den Personalabteilungen kaum noch analog denken – und sei es nur die Möglichkeit, die PDF-Bewerbung per E-Mail zu versenden. Gleiches gilt für QM- oder Controlling-Prozesse, deren analoge Abbildung in der heutigen Zeit absurd erscheint. Als weitere Beispiele sind natürlich interne digitale Kommunikationsmöglichkeiten über Messengerdienste, Videokonferenzen oder auch ganze IT-Infrastrukturen zur internen Zusammenarbeit wie bspw. MS-Teams zu nennen. Aktuell und zukünftig werden vermehrt Anwendungsszenarien „künstlicher Intelligenz“ ebenfalls mitzudenken und zu etablieren sein, wenn die KI, wie bspw. Bill McDermott, ehem. CEO von SAP, es hier formuliert „alles verändern“ wird (was auch durch die neuesten Veröffentlichungen von OpenAI zunehmend wahrscheinlicher wird).

Mit der skizzierten Notwendigkeit der Nutzung digitaler Tools und den enormen Geschwindigkeiten, mit denen sich diese entwickeln, gehen andererseits und wenig verwunderlich enorme Kosten einher. Allein die Ausstattung der Einrichtungen und Organisationen der Sozialen Arbeit mit funktionierenden Internetverbindungen erzeugt horrende Kosten genau wie die Notwendigkeit, allen Mitarbeitenden funktionierende E-Mail-Adressen einzurichten. Dabei ist ein aktuelles und zukünftig relevantes Thema noch gar nicht berücksichtigt: Die IT-Sicherheit hat Anforderungen, die weit über die Sicherstellung des Datenschutzes hinausgehen und wiederum enorme Kosten mit sich bringt. Und wiederum nicht abschließend ist die Notwendigkeit der Personalentwicklung hinsichtlich digitaler Kompetenzen der Belegschaft zu nennen. Interne wie externe wahrgenommene Weiterbildungsnotwendigkeiten, die es überhaupt erst ermöglichen, die digitalen Tools sinnvoll zu nutzen, sind nicht umsonst zu haben.

Wichtig ist noch der Hinweis, dass die Digitalisierung nicht das alleinig bestimmende Thema von Organisationen der Sozialen Arbeit ist. Aktuell mehr als relevante Themen sind ebenfalls zu berücksichtigen, was allein schon beim Blick auf die Notwendigkeiten der Befassung der Sozialen Arbeit mit dem Klimawandel deutlich wird. Bei all dem darf natürlich die Herausforderung Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft nicht außer acht gelassen werden. Ach ja, das Ganze findet dann noch in einer enorm angespannten Haushaltssituation der öffentlichen Kassen statt.

Kurz in den Worten von Jupp Schmitz:

Wer soll das bezahlen? Wer hat das bestellt? Wer hat so viel Pinkepinke? Wer hat so viel Geld?

Ich selbst bin immer wieder überrascht über die Größe der Organisationen, in denen ich beratend unterwegs bin. Einrichtungen mit mehreren Tausend Mitarbeiter:innen sind eher die Regel als die Ausnahme. Unternehmen des Mittelstands in diesen Dimensionen ohne bzw. mit deutlich unterbesetzten Abteilungen für Personal- und/oder Organisationsentwicklung wären nicht denkbar. Denn neben der Digitalisierung ergeben sich selbstverständlich auch Entwicklungsnotwendigkeiten in anderen Bereichen: Neue Teamzusammensetzungen, Umstrukturierungen von Abteilungen, Wachstum und neue Arbeitsfelder ebenso wie Rückbau und „Exnovation„, Leitbild- und Strategieentwicklungen erfordern auch in Organisationen der Sozialen Arbeit OE-Prozesse, die irgendwie nebenbei, auf dem Rücken der sowieso überlasteten Führungskräfte und Mitarbeitenden, realisiert werden (müssen).

Beim Vergleich mittelständischer Unternehmen mit Organisationen der Sozialen Arbeit überraschen mich außerdem die in der Regel fehlenden Abteilungen für „Forschung und Entwicklung“, was aber wiederum an den vorab geschilderten Umständen liegt: Was soll entwickelt werden, wenn Neuentwicklungen vornehmlich auf die Sicherstellung externer Finanzierungsmöglichkeiten angewiesen sind?

Wichtig ist aber, dass hier nicht fehlender Wille oder fehlende Einsicht der Verantwortlichen in Organisationen der Sozialen Arbeit Grund für diese Situation ist, sondern die deutlich zu geringe Finanzierung eines sinnvollen Overheads, der die Kosten für Personal- und Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit angemessen berücksichtigen würde.

Fazit zur Diskrepanz von Kundenorientierung vs. der Finanzierung Sozialer Arbeit

Zusammenfassend wird die Diskrepanz I (Kundenorientierung vs. Finanzierung Sozialer Arbeit durch öffentliche Mittel) bezogen auf die Möglichkeiten der Organisationsentwicklung deutlich:

Organisationen als soziale Systeme verfolgen neben dem primären Zweck des Überlebens immer ihren Zweck bzw. ihre Daseinsberechtigung (Mission oder neudeutsch „purpose“). Bei Organisationen der Sozialen Arbeit wäre dies – je nach Arbeitsfeld – bspw. die „bestmögliche Unterstützung von Jugendlichen“, die Hilfe bei Suchterkrankungen, die Resozialisierung von straffälligen Menschen.

Ein Grundsatz der Organisationsentwicklung lautet jedoch, dass Organisationen so gestaltet sein sollten, dass es ihnen bestmöglich gelingt, ihren Zweck bzw. ihre Zwecke zu erfüllen. Davon ausgehend lässt sich dann – etwas vereinfacht – überlegen, an welchen „Rädchen“ (Zwecke, Kommunikationswege, Prozesse, Personal) wie „gedreht“ werden kann, um die jeweilige Organisation „in die gewünschte Richtung zu verführen“ (Seliger, R.).

Wenn jedoch Zwecke (Wozu sind wir da? Was wollen wir anbieten?) und die Wege, wie diese Zwecke erreicht werden (Prozesse), an vielen Stellen vorgegeben bzw. aufgrund der Finanzierungslogiken Sozialer Arbeit schwer veränderbar sind, wird es spannend (immer, wenn Sozialarbeiter:innen „spannend“ sagen, meinen sie eigentlich „schwierig“):

Es reicht bei der Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit nicht aus, allein die interne Perspektive der Veränderung von Zwecken, Kommunikationswegen, Prozessen und Personal in den Blick zu nehmen. Bei allen Ambitionen und Notwendigkeiten der Organisationsentwicklung muss immer die (in der Regel begrenzende) Außenperspektive mit berücksichtigt werden:

Was von den tollen Ideen und theoretischen Möglichkeiten lässt sich eigentlich auf Dauer und über welche Wege finanzieren?

Ohne die Berücksichtigung dieser ersten Besonderheit von Organisationen der Sozialen Arbeit, die auf der „politischen Konstituierung sozialer Dienstleistungen“ (ebd., 33) basiert und der sich daraus ergebenden Diskrepanz zwischen Kundenorientierung und Finanzierung wird es aller Voraussicht nach immer wieder zu Wildwuchs, Frustration bei den Mitarbeitenden und zu einer Vielzahl abgebrochener OE-Prozesse, deren Ergebnisse oftmals weit hinter den prognostizierten Erwartungen zurückbleiben, kommen.

Im nächsten Beitrag wird’s dann um die Diskrepanz II gehen. Dabei wird der Blick nach innen, auf die besonderen Charakteristika sozialer Dienstleistungen gerichtet und die Frage gestellt, welche Auswirkungen diese auf die Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit haben.

Quellen:

• Gesmann, S., Merchel, J. (2019): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH.