Schlagwort: Arbeit

Viele Teams in und kleine soziale Organisationen als Ganzes „wurschteln“ so vor sich hin. Zum einen kenne ich das aus eigenen Arbeitserfahrungen in kleinen Agenturen (Grüße an dieser Stelle) und aus der Arbeit in Teams der stat. Jugendhilfe (auch hier Grüße 😉 Zum anderen lassen viele Berichte von Bekannten und Freund*innen in sozialen und Bildungseinrichtungen den „Wurschtel-Schluss“ zu. Dabei – das vorweg – klingt „wurschteln“ irgendwie negativ, aber so ist es überhaupt nicht gemeint. Wurschteln kann – gut gemacht – zu echter Selbstorganisation im Team führen.

Was ist „wurschteln“?

Unter „wurschteln“ versteht der Duden (ja, das Wort steht im Duden) „in einem gewissen Trott und ohne rechten Plan vor sich hin arbeiten„. Das ist spannend, vor allem der zweite Teil: „…ohne rechten Plan vor sich hinarbeiten“! Und genau darum geht es: Es gibt in vielen Teams und (kleinen) Organisationen keinen „rechten Plan“, an den man sich akribisch hält. Arbeit findet in dem Fall vielmehr „ungeplant“ statt, ein Wort, das in unserer Arbeitskultur nicht unbedingt auf Gegenliebe stößt.

An dieser Stelle kommt mir wieder die Natur in den Sinn: Ich bin mir ziemlich sicher, dass die auch so vor sich hinwächst, ohne rechten Plan. Pflanzen, Blumen, Wälder, Tiere, Sträucher usw. entwickeln sich nicht anhand eines Plans, sondern evolutionär, je nachdem, was gerade ansteht. Es steht nicht die Frage im Vordergrund, was „geplant“ was und „umgesetzt werden muss“, sondern das, was notwendig ist, was jetzt gebraucht wird. Und ohne in die Tiefe gehen zu können zeigt sich das „Wurschteln“ aus Perspektive der Systemtheorie in der Selbstreferentialität sozialer Systeme: Diese handeln nicht aufgrund externer Umwelteinflüsse, nicht aufgrund der gewollten Steuerung, nicht aufgrund der Umsetzung eines Plans, sondern selbstorganisiert, eigenständig und eigenverantwortlich aus sich selbst heraus.

Übertragen auf Arbeit in Teams ergibt sich daraus die sehr zeitgemäße Organisationsstrategie „Do, what’s needed!„

Wie geht „wurschteln“?

Ich begleite aktuell einen kleinen sozialen Träger (Ein Team, 7 Mitarbeiter* innen), der mit der Frage an mich herangetreten ist:

„Wir arbeiten als Team irgendwie basisdemokratisch. (Wie) können wir damit zukünftig überleben?“

Zur Erläuterung der Struktur: Wir sprechen von einem kleinen Verein, dessen operative Arbeit von einem Team geleistet wird, das sich aus Menschen unterschiedlichen Alters zusammensetzt, die alle über eine ähnliche formale Qualifikation verfügen (Psychologie und Soziale Arbeit). Bislang war es nicht notwendig, über die notwendigen gesetzlichen Anforderungen hinaus (es braucht eine Geschäftsführung auf dem Papier) eine wie auch immer geartete „Hierarchie“ zu etablieren (was in der Größe auch gegen jeden Menschenverstand verstoßen würde).

In den Vorgesprächen zeigte sich, dass das Team die Art, wie die Zusammenarbeit bislang gestaltet ist, enorm positiv empfunden und als Bereicherung gesehen hat. Gleichzeitig kam jedoch auch die Angst heraus, mit der Art der „basisdemokratischen“ Zusammenarbeit im Team „irgendwie nicht mehr zeitgemäß“ zu sein und keine neuen Mitarbeiter* innen zu finden (es geht perspektivisch auch um Mitarbeitergewinnung). Im Angesicht zunehmender Konkurrenz, vielfältiger werdender Themenstellungen (bspw. auch das Thema Digitalisierung des Vereins) und gesetzlicher Anforderungen war die Gefahr der Überlastung der Organisation zunehmend spürbar.

Wie aber lässt sich angesichts der Rahmenbedingungen die vom Team als „basisdemokratisch“ bezeichnete Art der Zusammenarbeit zeitgemäß gestalten? Geht das überhaupt?

Wurschteln positiv belegen

Der Blick auf die Art der Zusammenarbeit im beschriebenen Team zeigt mir einerseits die unter dem evolutionären Vorgehen bzw. die unter „Was ist Wurschteln“ beschriebene Haltung: Das Team macht das, was notwendig ist. Anstehende Aufgaben werden „auf dem kurzen Weg“ besprochen und dann wird gehandelt. Es wird offen, transparent und sehr authentisch kommuniziert. Meist ergeben sich auch gute Ergebnisse.

Dem Team zu spiegeln, dass die Art, wie sie arbeiten, im Kern die Art zeitgemäßer Zusammenarbeit ist, die Organisationen „dynamikrobust“, wie Gerhard Wohland sagt, oder auch „komplexitätssensibel“, wie Maria Herrmann hier im Podcast sagt, macht, war enorm befreiend. Als These zusammengefasst:

„Wir brauchen keine Hierarchien und müssen auch nicht grundlegend anders arbeiten!“

What, How, Why, oder: Erst die Arbeit, dann die Visionen

Jede*r kennt wahrscheinlich den „Golden Circle“ von Simon Sinek. Darin plädiert Sinek dafür, zunächst das „Why“, das Wozu oder die Mission (manche sagen auch Purpose 😉 zu bestimmen. Davon ausgehend ist dann das How, also Werte und Prinzipien der Zusammenarbeit und der Organisation und dann das „What“, das konkrete Produkt, die konkrete Tätigkeit zu bestimmen.

Bei Interesse lohnt sich immer noch das folgende Video:

Für Neugründungen macht das von Sinek beschriebene Vorgehen mehr als Sinn. Aber für die Arbeit in und mit bestehenden Teams erachte ich die umgekehrte Reihenfolge sinnvoller. Entsprechend sind wir im beschriebenen Team vorgegangen:

What first!

Zuerst haben wir die aktuellen Tätigkeiten der handelnden Personen beschrieben. Wer macht eigentlich was im Team? Das geht wunderbar online (ich arbeite mit Zoom und Conceptboard).

Die entstandene Übersicht an (digitalen) Klebezetteln mit den Aufgaben der einzelnen Teammitglieder haben wir dann zu ähnlichen, zusammengehörigen Aufgaben geclustert. Schon allein dabei ergaben sich spannende Erkenntnisse: „Ja, das mache ich doch auch!“ oder „Eigentlich könnten wir das doch zusammenlegen?!“ waren immer wieder auftauchende Aussagen.

Schritt drei war dann die Definition von „Mandaten“ (warum ich lieber von Mandaten als von Rollen spreche, muss ich mal erläutern. Gemeint ist aber das Gleiche). Unter einem Mandat lassen sich Aufgabenbündel verstehen, die jeweils einen bestimmten Zweck erfüllen und aus verschiedenen Tätigkeiten bestehen. Mandate können damit unterschiedliche „Größen“ aufweisen. Teammitglieder können mehrere Mandate übernehmen (oder auch nur ein Mandat). Damit sind Mandate etwas anderes als „Stellenprofile“, die einen Menschen auf eine Stelle reduzieren. Mandate hingegen werden im Team anhand der Kompetenzen (können) und der Motivation (wollen) der Menschen basierend auf einem Auswahlverfahren vergeben. Mandate haben jeweils einen spezifischen Namen, die sich aus den Aufgabenclustern ergeben (dabei ergeben sich lustige Mandatstitel, bspw. Finanzministerin, Evaluator…).

An der Übersicht der sich ergebenden Mandate zeigt sich die aktuelle, reale Aufgabenstruktur der Organisation bzw. des Teams. Anstatt also zu überlegen, wie die Strukturen aussehen sollten, wird davon ausgegangen, wie ganz real gearbeitet wird.

Das „Was“ des Golden Circle liegt damit sehr greifbar vor dem Team.

How second!

Gleichzeitig ergeben sich über die Zusammensetzung der Mandate, über deren Struktur und Aufbau erste Hinweise auf das „Wie“ und die damit zusammenhängenden Werte und Prinzipien der gemeinsamen Arbeit.

Hinzu kommt, dass jetzt, nach der Sammlung der Aufgaben, der Raum gerichtet ist, um sich gemeinsam auf die Suche nach den Werten der Zusammenarbeit zu begeben, da schon bei der Sammlung der Aufgaben viele Diskussionen aufgekommen sind, die in den Vordergrund stellen, warum dies oder jenes so oder so getan wurde, wer warum welche Aufgaben übernommen hat und wo Redundanzen und Unstimmigkeiten herrschen. Damit ist es einfacher, sich bewusst zu werden, warum und wozu was in der Organisation und im Team getan wird.

Why third!

Außerdem ergibt sich der aktuelle Zweck, die Mission oder von mir aus auch der Purpose aus den konkreten Tätigkeiten in der Verbindung zu den Werten und Prinzipien. Der „Purpose“ ist damit nichts „abgehoben Ausgedachtes“, wie es oftmals in Leitbildern der Fall zu sein scheint. Der Zweck ist vielmehr ganz real an den aktuellen Gegebenheiten, Aufgaben und Notwendigkeiten orientiert.

Und wenn wir nicht mehr versuchen, die Zukunft der Organisation zu erzwingen, sondern sich diese evolutionär entwickeln kann, erwächst ein deutlich klareres Commitment der Teammitglieder zur Ausrichtung der Organisation.

Start with What! Oder: Selbstorganisation im Team ist Arbeit

Ich bin gespannt, ob die Ideen zu „Start with What“ auf Eure Resonanz treffen. Damit sieht zumindest der „Golden Circle“ nicht mehr ganz so golden aus 😉 Gerade die Arbeit in bestehenden Organisationen und die Arbeit im Team sollte sich daran ausrichten, was getan wird. Daraus ergibt sich häufig ein „Wie“ und das „Wozu“, da erfolgreiche Arbeit auch immer die Nutzer*innen der Leistungen im Blick hat und nicht im leeren Raum existiert.

Ich hoffe damit, dass in dem kurzen Beitrag deutlich wurde, dass gelingende Selbstorganisation im Team und in kleinen Organisationen kein Hexenwerk ist, keine esoterischen Selbstfindungstrips verlangt und auch keine neuen Stufen irgendwelcher Mindsets zu erklimmen sind.

Selbstorganisation im Team ist vielmehr die sehr handfeste Auseinandersetzung mit dem, was getan wird. Selbstorganisation im Team ist das, was Arbeit ist.

Denn darum geht’s:

Do, what’s needed.