Das innere Team in der Krise

Tags: , , , , ,

Welche Partei wählst Du? Klar, musst Du hier nicht beantworten, aber mir fällt auf, dass ich es zunehmend schwerer finde, eine einfache Antwort auf die gestellte Frage geben zu können: Grundsätzlich stimme ich vielen Positionen der Grünen zu. Gleichzeitig erachte das Engagement der FDP für die Unterstützung von Selbständigen als sinnvoll. Schön wäre, wenn die FDP irgendwas mit liberaler Politik zu tun hätte, dann wäre ich wahrscheinlich noch mehr bei ihr. Gleichzeitig kann ich in ein paar Punkten die Positionen der Linken unterstützen. Entsprechend schwer fällt mir die Antwort.

Genauso schwer fällt mir die Antwort auf die Frage “Wie geht’s Dir eigentlich?”

Inspect and Adapt, oder: Lösungsorientierte Kurzzeitstrategie für die (Zeit nach der) Krise

Tags: , , , ,

In der Coronakrise wird alles auf den Kopf gestellt: Menschen müssen von zu Hause arbeiten, auch wenn die eigene Organisation nicht im Traum daran gedacht hat, ein HomeOffice Konzept zu erarbeiten. Die Digitalisierung und selbst die Digitalisierung der Sozialen Arbeit, bekommt unfreiwillig einen Boost, den wir mit noch so vielen Vorträgen und Workshops nicht hinbekommen hätten. Menschen müssen Menschen “remote”, also aus der Distanz beraten, begleiten, schützen, fördern, obwohl der analoge Beziehungsaufbau eines der wesentlichen Werkzeuge sozialer Arbeit war, ist (und aller Voraussicht nach bleibt).

Zwangsagilisierung führt zu neuer Organisationskultur

Das ist alles spannend, schön und nett und funktioniert sogar so beängstigend gut, dass wir nach der Krise nicht wieder einfach so zur 8-Stunden Präsenz am Schreibtisch im Büro zurückkehren können, nur damit der Chef oder manchmal auch die Chefin das eigene Gefühl bestätigt sieht, die Schäfchen im Trockenen zu haben aka die Angestellten vor den Bildschirmen sitzen zu sehen.

Auch langwierige, Kaffee- und Keks-geprägte Teamsitzungen, die besser eine E-Mail geworden wären, lassen sich zukünftig nur noch schwer realisieren, wenn es gleichzeitig möglich ist, Veranstaltungen der Sozialen Arbeit mit mehr als 200 Teilnehmer*innen zielführend und komplett online durchzuführen.

Die durch die Krise geforderte Zwangsagilisierung der Organisationen wird neue Organisationskulturen hinterlassen, sofern, ja, sofern die Organisationen noch bestehen.

Denn – auch wenn es hart ist – wird auch dies in der Krise deutlich: Organisationen, die schon vor der Krise hinsichtlich ihrer ökonomischen Nachhaltigkeit ihres Geschäftsmodells “auf Kante genäht” waren, werden nach der Krise nicht mehr existieren. Das trifft, so hart es ist, nicht nur lustige StartUps in Berlin, sondern auch soziale Organisationen.

Lösungsorientierte Kurzzeitstrategie für die Zeit nach der Krise

Entsprechend ist es schon jetzt, während der Krise, relevant, aktuelle, in der Krise aufkommende Probleme anzugehen und Strategien sowie Strukturen Ihrer Organisation für die Zeit nach der Krise, für morgen und übermorgen, zu gestalten.

Das klingt jedoch einfacher als die Bearbeitung dann in der Realität ist.

Denn bislang musste Strategieentwicklung doch irgendwie ein langwieriger Prozess sein, der immer in einer Hochglanzbroschüre endet, die niemand liest, geschweige denn die darin enthaltenen Aspekte umsetzt, oder?

Aktuell brauchen wir eine andere, eine kompakte und radikal lösungsorientierte Vorgehensweise der Strategie- und Organisationsentwicklung.

Strategieentwicklung und -umsetzung anhand von “Inspect and adapt”

Sehr einfach formuliert (und mehr ist es auch tatsächlich nicht) lässt sich das Vorgehen an dem Scrum-Event “Inspect and Adapt” orientieren:

In diesem Event in der agilen Methode Scrum prüft (inspect) das Team nach jedem Sprint, also jeder iterativen Schleife, wo es aktuell steht und was erreicht wurde. Dabei werden Aspekte deutlich, die zu verbessern sind, noch fehlen, die Schmerzen bereiten oder auch unbedingt in die Zukunft geführt werden sollten.

Entsprechend werden Maßnahmen zur Umsetzung der Veränderungen vereinbart (adapt).

Dieses einfache Vorgehen lässt sich für die Strategie- und auch einige Aspekte der Organisationsentwicklung wie folgt adaptieren (adapt, haha…):

1. Den Status Quo und aktuelle Erkenntnisse erfassen (inspect)

Das klingt immer so lapidar: Natürlich bist Du als Führungskraft im Status Quo drin. Du siehst doch das Chaos um dich herum. Und von Problemen hast Du echt genug. Warum also damit beginnen, den Status Quo und damit die Erkenntnisse (ein anderes Wort für Probleme, aber eben auch für Innovationen) zu erfassen?

Weil es enorm wichtig ist, gerade in der Krise (oder spätestens kurz danach) einen Schritt zurück zu treten und genau zu beleuchten, was denn jetzt gerade vorgefunden wird. Hilfreiche Fragen dazu sind:

  • Wie sieht der Status Quo aus?
  • Wo genau liegen unsere aktuellen Schwierigkeiten und Probleme?
    • Als hilfreiches Tool zur Orientierung greife ich in Beratungen gerne auf das St. Galler Management Modell zurück, da es sehr ganzheitlich die Organisation in den Blick nimmt und nichts vergessen wird.
    • Leistungserbringung (bspw. Geschäfts-, Führungs- und Unterstützungsprozesse, Strategie, Struktur, Personal, finanzielle Ressourcen…)?
    • Anstehende Entscheidungen (bspw. bezogen auf das Personal, auf Investitionen, Projekte, zeitliche Fristen…)
    • Interne Kommunikation (bspw. Meetingkultur, Home Office…)
  • Was läuft gerade außerordentlich gut (bspw. Solidarität, Kooperation)?
  • Lassen sich Muster erkennen?

Praxistipp: Wo sammelt ihr in deiner Organisation aktuelle Fragen, Probleme und neue Ideen, die nicht unmittelbar angegangen werden können, aber auch nicht verloren gehen dürfen?

Da Du jetzt sicherlich irgendwie digital arbeitest, macht es Sinn, an einem Ort (bspw. in deinem Notizprogramm, Evernote, OneNote o.ä. oder als Team) eine Themensammlung aufzumachen. Diese kann beim nächsten Strategiereview durchgegangen werden.

2. Ableitung von Hypothesen

Spannungen, Probleme, Herausforderungen aber auch neue Praktiken und Innovationen gibt es gerade angesichts der aktuellen Krise zuhauf. Diese, positiven wie negativen, teilweise Widersprüchen Entwicklungen, zu erkennen, ist gut und wichtig. Ohne Konflikte und Dissens jedoch ist das Treffen von guten Entscheidungen schwer möglich.

  • Aber wie stehen die Herausforderungen und Konflikte, die Spannungen etc. zu Ihrer Arbeit, zu Deiner Organisation oder noch globaler: zum Zweck der Organisation?
  • Und was lässt sich daraus ableiten? Was ist zu tun, um die Probleme zu bewältigen und was ist zu tun, um die Innovationen zu bewahren? Und natürlich:
  • Welche Chancen lassen sich erkennen und welche Lösungsansätze werden gesehen?

Diese Fragen sind Teil des 2. Schritts:

Der Bewertung der unter Schritt 1 gewonnenen Aspekte und der Ableitung daraus gewonnener Erkenntnisse, neuer Ideen und Praktiken.

Dabei ist es relevant, jede Spannung, Herausforderung und neue Idee kurz in den Blick zu nehmen und eine Hypothese abzuleiten: “Wenn wir dies tun, passiert dies.” “Wenn dieses Szenario eintritt, kommt es zu folgenden Auswirkungen.” “Wenn wir uns um dieses Thema nicht kümmern, passiert dies.” Es gilt hier, verschiedene Szenarien, Ideen für den jeweiligen Aspekt, zu entwickeln.

Und auch dieser Schritt muss nicht in langen Diskussionen enden, sondern kann sehr schnell gehen 😉

3. Iterativ testen, was wie wirklich wirkt (adapt)

Für die in Schritt 1 gesammelten und anhand der Kategorien des St. Galler Management Modells systematisch geordneten durch die Krise entstandenen Aspekte, die sich ggf. auch in Clustern abbilden lassen, wurden in Schritt 2 Hypothesen gebildet, die in Schritt 3 getestet werden:

  • Treten die in den Hypothesen formulierten Vorannahmen ein oder nicht?
  • Welche erwünschten oder auch unerwünschten Nebenwirkungen treten ein?
  • Welche überhaupt nicht berücksichtigten Wirkungen treten ein?
  • Was lässt sich daraus ableiten?

Um aber diese Fragen beantworten zu können, ist es wichtig, für die einzelnen Themenbereiche Verantwortliche festzulegen, die sich um die Umsetzung der Themen kümmern. Wieder mache ich gerne den Vergleich zu Scrum auf: Die Verantwortlichen lassen sich mit den “Product Ownern” vergleichen: Sie müssen nicht selbst das Ergebnis umsetzen, sondern sind vielmehr verantwortlich dafür, dass die Umsetzung angemessen und im Sinne der Organisation läuft.

Die Verantwortlichen sollten sich ein passendes Team suchen, das die für die Umsetzung notwendigen Kompetenzen mitbringt. Hier macht es deutlich mehr Sinn, auf Freiwilligkeit zu setzen. Zwang senkt die Motivation, aber dazu muss man nicht so viel sagen.

Du solltest nur ebenfalls bei den sog. “Zuständigkeiten” vorsichtig sein. Derjenige, der für Thema XY zuständig ist, muss in der aktuellen Krise nicht der Beste für das Thema sein. Denn aktuell werden viele Einrichtungen so durchgeschüttelt, dass sich auch die angeblich strukturgebenenden Zuständigkeiten neu mischen (müssen).

Wer für was zuständig ist, lässt sich nicht mehr einfach sagen. Und diese Unsicherheit gilt es auszuhalten.

(Virtuelle) Rahmenbedingungen

Kurzzeitstrategie

Noch ein paar kurze Infos, wie ich die Begleitung bei den vorgestellten Punkten aktuell online sicherstelle (was natürlich auch einfach kopiert werden kann ohne Begleitung):

Da analoge Treffen aktuell eher schwer möglich sind und im kompletten Führungskreis einer Organisation auch nicht sinnvoll erscheinen, arbeite ich natürlich digital. Die Möglichkeiten sind faszinierend und – ein paar Aspekte (stabiles Netz bspw.) vorausgesetzt, nicht so kompliziert.

Ich arbeite mit Bluejeans als tool für die Videokonferenz. Parallel dazu baue ich eine Online-Whiteboard mit Mural, einer für die Basics kostenfrei gut nutzbaren App zur Visualisierung von Arbeitsergebnissen.

Damit gelingt die Kommunikation mit Blick in die Augen und gleichzeitig die Visualisierung der Diskussion und der Ergebnisse.

Zeitlich sind aus der bisherigen Erfahrung Sitzungen mit drei Mal zwei Stunden Länge sinnvoll: Zwei Stunden sind lang genug, um einzuchecken, Nebengespräche zu führen und gut digital zu arbeiten. Sie sind aber auch kurz genug um die Fokussierung, die bei den Videokonferenzen krass ist, aufrecht zu erhalten. Und die Durchführung anhand von drei Sitzungen ermöglicht die Reflexion zwischen den Sitzungen.


Macht das für Deine Organisation Sinn? Dann kurz anrufen oder ne Mail schreiben. Ich freu mich auf Dich und Deine Einrichtung!

Mitarbeitergespräche in der Krise – muss das?

Tags: , , , , , , ,

Zum Thema Mitarbeitergespräche bin ich persönlich zwiegespalten.

Auf der einen Seite ist es irgendwie sehr befremdlich, einmal im Jahr mit seinen Vorgesetzten zu sprechen und basierend auf diesem Gespräch zu überlegen, wie es das nächste Jahr weitergehen soll.

It’s Time for New Work!

Tags: , , , , , , , ,

Ist es im Zuge der Corona-Krise gerade etwas ruhig geworden um das Thema New Work?

Ach ja, kurz:

Man darf und durfte New Work noch nie mit der Gestaltung von Organisationen verwechseln, auch wenn – davon bin ich auch immer noch überzeugt – Werthaltungen, die hinter dem New Work Konzept stecken, mehr als hilfreich für die Überlebensfähigkeit von Unternehmen sind:

Vertrauen, oder: Zum Umgang mit fehlendem Slack in Sozialen Organisationen

Tags: , , , , ,

Stefan Kühl schreibt, dass es für Organisationen hochgradig relevant ist, “Slack” zu produzieren, Fettpolster, um Zeiten der Krise gut bewältigen zu können. Er betitelt den Beitrag treffend mit den Worten

“Vom Nutzen und Schaden von Fettpolstern”.

Organisatorische Fettpolster werden deutlich, wenn man sich seine Beispiele anschaut:

Demut

Tags: , , , ,

Ich sitze am Schreibtisch, den ich so oft schon genutzt habe für die Möglichkeiten, meine Gedanken zu formulieren, oftmals unfertige Gedanken, neue Ideen, offene Projekte und vieles mehr. Seit ein paar Tagen nutze ich den Schreibtisch viel mehr als sonst. HomeOffice, wie bei vielen von Euch.

Dafür bin ich mehr als dankbar: Ich kann von zu Hause aus arbeiten, bin dafür eingerichtet und habe dies auch vor Corona getan. Ich bin auch dankbar dafür, dass nicht mein komplettes Geschäft einbricht und ich noch einige digitale Projekte beenden kann, einige Anfragen für die digitale Begleitung und Moderation von Krisenmeetings und Hilfestellungen annehmen kann und mich dazu auch technisch gerüstet fühle.

Gleichzeitig sitze ich vor den Nachrichten, dem Computer, vor Twitter und allen möglichen anderen Kanälen und fühle mich wie das Kaninchen vor der Schlange:

Workshop Digitale Transformation? So, und doch anders!

Tags: , , , , ,

Nach den tollen Anregungen, die ich von Euch auf meinen Tweet zur Frage der Gestaltung eines zweitägigen Workshops zur Digitalen Transformation in einem sozialen Träger bekommen habe, will ich hiermit einen kurzen “Review” des Workshop Digitale Transformation versuchen.

Zur Zukunft Sozialer Organisationen, oder: Wer zahlt, bestimmt die Musik!

Tags: , , , , , ,

Durch die digitale Transformation kommen Geschäftsmodelle auf den sozialen Markt, die sich radikal an den Bedarfen der Nutzer*innen orientieren. Soziale Organisationen sind jetzt gefordert, mithilfe von Design Thinking ihre Services zu optimieren, um im Spiel um die pflegebedürftige Oma (und den Opa und die Kinder sowie die Katze und und und) mithalten zu können. Die Zukunft sozialer Organisationen muss also irgendwie anders aussehen.

Es besteht die mehr als berechtigte Angst, dass neue Organisationen, Social Entrepreneurs und überhaupt gar nicht social businesses ein ziemliches Stück des begrenzten Kuchens zur Finanzierung sozialer Arbeit abgreifen. Buurtzorg in den Niederlanden wird hier gerne als Beispiel eines “disruptiven Geschäftsmodells” aus unserem Sektor herangezogen: Von 2006 bis heute von 4 auf 10.000 Mitarbeiter*innen, da bleiben nicht mehr viele ambulante Pflegedienste in den Niederlanden.

Echt jetzt?

Goodbye 2019, oder: Mut heißt nicht, keine Angst zu haben!

Tags: , , ,

„Mut heißt nur, dass man trotzdem springt!“ (Sarah Lesch)

Wir haben eine neue, programmierbare Kaffeemaschine. Sie ist der einzige Grund, warum ich hier sitze und schreibe. Ich hab die Maschine auf 07.00 Uhr programmiert (das war nicht schwierig), konnte die Nacht jedoch wieder einmal nicht schlafen. Aber der Geruch des Kaffees (und meine Neugierde, ob es denn mit dem Programmieren der Maschine funktioniert hat) hat mich aus dem Bett getrieben. Also trinke ich gerade Kaffee und schreibe an einer Art Jahresrück- und irgendwie auch Ausblick.

Dieser fokussiert ein wenig auf mich, auf meine Familie und natürlich auf meine Arbeit bei #IdeeQuadrat und der Hochschule.

Familie, icke und der ganze Rest

Selbstverantwortung? Fehlanzeige!

Tags: , , , , , ,

Vor etwas mehr als zwei Jahren, im November 2017, habe ich den Beitrag „Zurück in die Zukunft! Oder: New Work Sozial!“ veröffentlicht. Der Beitrag basierte auf der Blogparade von Christian, der sich in der Blogparade mit der Übertragung des Konzeptes New Work auf soziale Organisationen befasst hat. Für mich war eine Beteiligung an der Blogparade natürlich gesetzt:

Die Grundlagen des Ursprungskonzeptes „New Work“ im Sinne von Frithjof Bergmann mit den „New Ways of Working“ und der damit einhergehenden Frage nach zeitgemäßen und zukunftsfähigen Organisationen zu kombinieren und mit einem spezifischen Blick auf soziale Organisationen zusammenzubringen ist heute und war lange vor dem genannten Beitrag mein Antrieb.

Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit

Im Beitrag habe ich die Ausführungen von Laloux, die er in Reinventing Organizations macht, auf soziale Organisationen übertragen.

Der Dreiklang aus evolutionärem Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit war und ist für mich vergleichbar mit der “DNA sozialer Organisationen”, woraus sich für mich eine neue Art, Arbeit und im Spezifischen „Soziale Arbeit“ zu denken ergeben hat.

New Work heißt Freiheit, Selbstverantwortung, Verbundenheit, Entwicklung und Nachhaltigkeit

Die Übertragung dieser „New Ways of Working“ auf das Konzept „New Work“ von Bergmann ergibt sich für mich über die hinter dem Konzept liegenden Werthaltungen, die ich in einem Beitrag zum Fachkräftemangel aufgegriffen habe:

New Work – übertragen auf die heutige Welt und die Möglichkeiten, die sich aus dem Konzept ergeben – basiert für mich auf den Werten „Freiheit, Selbstverantwortung, Verbundenheit, Entwicklung und Nachhaltigkeit“. Wiederum verweise ich hier nur auf die Ausführungen, die ich vor einigen Wochen dazu gemacht habe, werde diese aber sicherlich – bspw. im Hinblick auf die Strategieentwicklung sozialer Organisationen – noch weiter ausformulieren.

Selbstorganisation, Ganzheit und Sinn in der Wissenschaft

Hier will ich aber nur kurz darauf hinweisen, dass inzwischen auch wissenschaftliche Veröffentlichungen (s.u.) auf diesen Phänomene zukunftsfähiger Organisationen basieren und in ersten Ansätzen versuchen, empirisch mittels leitfadenstrukturierter Expert*inneninterviews zu erheben, wie Führung, Kultur und Struktur, oder kurz: wie zukunftsfähige Organisationen der Sozialwirtschaft gestaltet sein sollten.

Zur Studie, auf die ich mich hier beziehe, ist anzumerken, dass „acht Führungskräfte aus acht Unternehmen ausführlich nach der Kultur in ihren Unternehmen (…) – nach ihrer Wirksamkeit, nach Macht und Ohnmacht, Wunsch und Wirklichkeit“ (Brinkmann, Balz, 2019, 15) befragt wurden.

Die Autorinnen schreiben weiter, dass sich „nach der ersten systematischen Durchsicht zeigte (…), dass der überwältigende Teil der Aussagen drei Oberkategorien zugeordnet werden konnte, die im Kern den von Laloux beschriebenen Durchbrüchen entsprachen: Grad der Selbstführung, Grad der Ganzheit und Grad des evolutionären Sinnes“ (ebd., 16).

Ganzheit und Sinn: Klar!

Hinsichtlich der Ergebnisse aus der Studie folgern die Autorinnen, dass „bei gleichzeitig geringerer Bezahlung von Mitarbeiter*innen wie Führungskräften in der Sozialwirtschaft im Vergleich zur gewinnfokussierten Wirtschaft (…) deutlich [wird], dass die Säulen Ganzheit und evolutionärer Sinn zentral sind, um die Attraktivität dieser Aufgaben zu erhalten“ (ebd., 19, Hervorhebg. d. Verf.).

Diese Aussage ist für die in der Sozialwirtschaft Tätigen eine Binse (auch wenn die Realität in den Organisationen leider immer noch anders aussieht).

Für die Beschäftigung mit zukunftsfähigen Organisationen ist die Aussage jedoch insofern spannend, da der dritte Aspekt im Dreiklang von Laloux, der Aspekt der Selbstorganisation, von den befragten Führungskräften nicht unmittelbar aufgegriffen wird.

Die Autorinnen schreiben vom „Grad der Selbstführung“ und der Feststellung, „dass sich ungerecht verteilte Macht innerhalb der Unternehmen an vielen unterschiedlichen Punkten manifestiert. Diese Punkte erkannten die Führungskräfte auch und benannten sie eindeutig. So wurde immer wieder das Machtgefälle zwischen Führungskräften und Mitarbeiter*innen, aber auch innerhalb der höheren Hierarchien als stark belastend und den Arbeitsablauf hemmend beschrieben. Veränderungswünsche der angeprangerten Missstände wurden jedoch insbesondere für die eigene Position formuliert“ (ebd., 17).

Ausgeliefert und „macht-los“ zu sein, wurde als extrem frustrierend beschrieben. Und weiter:

„Im Hinblick auf ihre eigenen Untergebenen ließen die Interviewten hingegen eine starke Zerrissenheit erkennen – zwischen dem Wunsch nach Abgabe von Kontrolle und Macht auf der einen Seite und dem Wunsch, Macht zu erhalten. Es zeigte sich, dass die Interviewten zum Teil in sehr hierarchischen Strukturen verhaftet sind, die die Kulturen ihrer Unternehmen und ihren eigenen Führungsstil beeinflussen und umgekehrt“ (ebd.).

Selbstverantwortung? Fehlanzeige!

Selbstorganisation im Sinne der Ausführungen von Laloux, aber auch Selbstorganisation im Sinne der Ausführungen, wie sie bspw. im agilen Manifest beschrieben sind, sind Fehlanzeige!

Die Autorinnen formulieren den Beitrag abschließend noch einige, von ihnen selbst teilweise als selbstverständlich erscheinende „Dos and Dont’s“. Für mich aber bleibt das wesentliche, etwas überspitzt formulierte Learning (aus den kurzen und zu vertiefenden Ausführungen der Studie):

Sinn und Ganzheitlichkeit können wir in der Sozialwirtschaft recht gut, Selbstorganisation, -führung oder -verantwortung jedoch nicht.

Wer lebt und wie gelingt Freiheit und Selbstverantwortung?

Das wiederum unterstreicht meine Ausführungen, dass Soziale Organisationen „eigentlich“ die perfekten „New Work Organisationen“ sind: Wenn es gelingt, Methoden selbstorganisierter Arbeit zu erlernen, sind wir schon einen riesigen Schritt weiter, da Ganzheitlichkeit und evolutionärer Sinn in sozialen Organisationen verankert ist oder sein sollte.

Der Schritt hin zu echten New Work Organisationen (ja, mir gefällt der Begriff auch noch nicht) gelingt aber nur, wenn die dem Ursprungskonzept New Work zugrundeliegenden Werte „Freiheit“ und „Selbstverantwortung“ nicht nur im Hochglanzleitbild stehen, sondern vor allem von den Führungskräften gelebt werden.

Das ist leichter gesagt, als in der Realität gelebt. Jedoch werden Menschen erst dann (Selbst-)Verantwortung übernehmen, wenn sie Verantwortung, und zwar echte Verantwortung, übertragen bekommen. Das haben sie oft nicht gelernt. Ach ja: Und Mitarbeiter*innen sind auch Menschen 😉

Transformation sozialer Organisationen im Sinne von Selbstorganisation, Ganzheit und evolutionärem Sinn, da sollten wir uns nichts vormachen, gelingt entsprechend in kleinen Schritten, in iterativen Experimenten, im Verlernen bislang als richtig empfundener und im neu Lernen sich unsicher anfühlender Verhaltensweisen.


Quelle: Brinkmann, J., Balz, St. (2019): Von Wunsch und Wirklichkeit – Was erproben und was wünschen sich Führungskräfte in der Sozialwirtschaft? In: Parnow, H., Schmidt, P. (Hrsg., 2019): Zusammen arbeiten, Zusammen wachsen, Zusammen leben. Wie wir unsere Zukunft gemeinsam gestalten. Wiesbaden: Springer.