Kategorie: Digitalisierung

KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft: Neun Leitorientierungen für Führungskräfte

Am 31.03.2026 von in Digitalisierung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft: 9 Leitorientierungen für Führungskräfte

Die Frage nach dem richtigen Umgang mit KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft stellt sich Vorständen, Geschäftsführungen und Führungskräften nicht erst seit heute, aber mit zunehmender Dringlichkeit. Die im Folgenden dargelegten neun Leitorientierungen sind der Versuch, einen Orientierungsrahmen zu bieten und das komplexe Thema in der systemischen Organisationstheorie zu verorten. Dies ist relevant, da digitale Technologien und KI-Systeme zunehmend alle gesellschaftlichen Bereiche durchdringen. Klar ist, dass Organisationen der Sozialwirtschaft davon aus verschiedenen Perspektiven nicht ausgenommen sind und mit den damit einhergehenden Auswirkungen konfrontiert sind. Es gilt somit, in diesem Thema „in Führung zu gehen“ und die Veränderung der Organisation, der Arbeitsweisen und Entscheidungsprozesse bewusst zu gestalten.

Für Führungskräfte in Organisationen der Sozialwirtschaft ergibt sich daraus eine doppelte Verantwortung: Einerseits gilt es, die Potenziale digitaler Werkzeuge und KI-Systeme für die eigene Organisation nutzbar zu machen – etwa zur Reduktion administrativer Lasten, zur Verbesserung von Datenanalysen oder zur Erweiterung von Dienstleistungen und Beratungsangeboten. Andererseits muss sichergestellt werden, dass der professionelle Kern der Sozialen Arbeit – die beziehungsbasierte, individualisierte Unterstützung von Menschen in schwierigen Lebenslagen – nicht durch eine unkritische Technologisierung geschwächt oder gar ersetzt wird.

Die neun Leitorientierungen fußen auf einem systemtheoretischen Verständnis von Organisationen und sind ein zusammenfassendes Ergebnis aus verschiedenen Workshops zum Thema und den Ergebnissen des Moduls „Digitalisierung/KI aus systemischer Perspektive”, das ich in diesem Jahr erstmals im Rahmen des Hochschulzertifikatskurses „Systemisches Sozialmanagement” der FH Münster angeboten habe (kleiner Werbeblock: Der Kurs startet wieder im Oktober 2026, es gibt noch ein paar freie Plätze und hier kannst du dich für eine kostenlose Infoveranstaltung dazu anmelden).

Danke an dieser Stelle schon jetzt an Marion und Christian für euer Mitdenken an dieser „Version 1.0“ der Leitorientierungen. Sie sind als erster Entwurf zu verstehen, der – so meine Hoffnung – durch weiteres Feedback aus der Community weiterentwickelt wird. Deswegen: Schreib mir gerne – hier als Kommentar oder per Mail:

  • Sind die Leitorientierungen für Dich und Deine Organisation brauchbar?
  • Wo braucht es Verbesserungen im Wissen, dass das hochkomplexe Thema schwer zu fassen ist?
  • Was fehlt komplett?

Warum sich Führungskräfte spätestens jetzt um KI und Digitalisierung kümmern müssen

Der seit 2007 jährlich erscheinende IT-Report für die Sozialwirtschaft der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt zeigt in der aktuellen Ausgabe ein eher ernüchterndes Bild :

Soziale Einrichtungen und Dienste gelingt es trotz stetig steigender IT-Investitionen nur unzureichend, die Potenziale digitaler Technologien tatsächlich auszuschöpfen. KI und Robotik haben noch nicht flächendeckend Einzug in die Branche gehalten, obwohl die grundsätzliche Bereitschaft hierfür vorhanden ist (ebd., S. 16ff):

  • 53% der Führungskräfte in der Sozialwirtschaft schätzen ihren KI-Wissensstand als nur mittelmäßig ein
  • 22% beurteilen ihren Wissensstand sogar als gering oder sehr gering
  • 12% möchten KI weder jetzt noch in der Zukunft einsetzen

Besonders problematisch ist eine weitere Beobachtung: Häufig ist die mittlere Führungsebene besser über Möglichkeiten und Grenzen von KI-Technologien informiert als Vorstände und Geschäftsführungen. Dies deutet darauf hin, dass strategische Weichenstellungen in vielen Organisationen ausbleiben, während auf operativer Ebene und häufig auf der informalen Seite der Organisation insbesondere mit KI bereits experimentiert wird – dann jedoch ohne übergeordneten Rahmen, ohne Datenschutzkonzepte und ohne ethische Leitlinien.

Die Notwendigkeit, sich als Leitungsebene aktiv mit diesem Thema zu befassen, ergibt sich also nicht nur aus technologischen Chancen, sondern auch aus der Verantwortung für einen verantwortungsvollen und rechtskonformen Umgang mit sensiblen Klient:innendaten, aus der Pflicht zur professionellen Steuerung des eigenen Betriebs und aus der Pflicht, die Profession der Sozialen Arbeit zu stärken.

Der Schlüssel für eine erfolgreiche digitale Zukunft in der Sozialwirtschaft liegt darin, die vorhandenen Chancen zu erkennen und gleichzeitig verantwortungsbewusst zu handeln und damit den professionellen Kern der sozialen Arbeit zu bewahren und zu stärken (vgl. auch Civic Data Lab, 2024).

KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft: 9 Leitorientierungen für Führungskräfte

Die folgenden Leitorientierungen verstehen sich als analytische Kategorien, die Führungskräften helfen sollen, die richtigen Fragen zu stellen – bevor Entscheidungen über Technologieeinsatz getroffen werden.

I: Kläre, was „gute Soziale Arbeit“ und damit der professionelle Kern ist und prüfe, ob KI und Digitalisierung diesen stärken oder gefährden

Software und KI-Systeme sollen als „digitale Werkzeuge“ einen Mehrwert schaffen und nicht nur eingesetzt werden, um eingesetzt zu werden. Damit der Mehrwert digitaler Werkzeuge in Organisationen der Sozialwirtschaft zur Geltung kommen kann, muss zunächst das „Wozu“ der eigenen Arbeit klar sein. Was macht unsere Soziale Arbeit wirklich aus? Erst wenn diese Frage beantwortet ist, lässt sich beurteilen, ob und wie digitale Tools oder KI-Systeme tatsächlich einen Mehrwert schaffen, welche Prozesse durch sie unterstützt oder verbessert werden können und welche aus fachlich-ethischen Erwägungen den Menschen vorbehalten bleiben sollten, damit sie den Kern der Sozialen Arbeit nicht überlagern, formalisieren oder gefährden.

Nicht nur, aber insbesondere bei der Einführung und Weiterentwicklung von digitalen Tools oder KI-Systemen ist die Klärung der Frage als Aushandlungsprozess zu verstehen, der regelmäßig durchlaufen werden wollte. Denn was „gute Soziale Arbeit“ bedeutet, verändert sich mit gesellschaftlichen Diskursen, politischen Vorgaben und den Bedarfen der Nutzer:innen. KI und Digitalisierung können diesen Auftrag unterstützen, indem z. B. administrative Lasten reduziert oder Daten analysiert werden – doch sie dürfen ihn nicht unreflektiert ersetzen. Technik darf insbesondere in der Sozialen Arbeit nicht zum Selbstzweck werden.

Praxisbeispiel

Ein Träger der Wohnungslosenhilfe definiert im Rahmen eines Strategieprozesses, dass die „aufsuchende Beziehungsarbeit“ sein unverzichtbarer professioneller Kern ist. Auf dieser Grundlage entscheidet er, KI vorerst für administrative Dokumentationsaufgaben einzusetzen. Die Nutzung für Falleinschätzung oder Beratungsgespräche erfolgt erst, wenn klar ist, welche Möglichkeiten KI-Modelle für ambulante Settings bieten, die auf mobilen Geräten lokal genutzt werden können.

II: Unterscheide Digitalisierung und KI

Die Begriffe „Digitalisierung” und „KI” werden oft synonym verwendet. Dabei adressieren sie jedoch verschiedene Logiken:

  • Die Digitalisierung betrifft vor allem die Erfassung, Speicherung und Verfügbarmachung von Daten sowie die Automatisierung vormals analoger Prozesse, beispielsweise durch digitale Aktenführung oder Online-Beratung. Ihr Ziel ist es, vornehmlich über die Konditionalprogrammierung Komplexität zu reduzieren, administrative Aufgaben zu erleichtern und die Zugänglichkeit zu erhöhen. Die Digitalisierung verändert somit nicht die inhaltliche Arbeit selbst, sondern kann diese unterstützen.
  • KI bzw. spezifischer „generative KI“ betrifft hingegen die Datennutzung, um Entscheidungen vorzubereiten und Muster zu erkennen. KI kann somit nicht nur Prozesse, sondern auch das Treffen von Entscheidungen verändern. Dadurch kann Entlastung geschaffen werden, beispielsweise durch die Analyse großer Datenmengen. Gleichzeitig können sich jedoch auch Machtverhältnisse verschieben, beispielsweise wenn Entscheidungsvorbereitungen für Risikobewertungen durch KI erarbeitet werden oder wenn neue Abhängigkeiten entstehen, etwa von externen Anbietern proprietärer KI-Systeme.

Beide Technologien können sich überlagern, da wenn digitale Daten (Digitalisierung) als Grundlage für KI-Analysen dienen. Sie berühren jedoch unterschiedliche Entscheidungsprämissen:

  • Die Digitalisierung betrifft im Wesentlichen Arbeitsabläufe im Sinne der Konditionalprogrammierung (Prozesse, Regeln) sowie die Sammlung und Nutzung von Daten durch Menschen, die dabei weiterhin die handelnden Akteure sind.
  • Generative KI kann, sofern keine bewusste Eingrenzung erfolgt, direkten Einfluss auf Kommunikationswege („Wer trifft welche Entscheidungen?”) und das Personal („Welche Rolle übernimmt KI in der Organisation?”) haben, da hier die Datenauswertung durch KI-Systeme stattfindet und Menschen die generierten Ergebnisse nutzen. Sie haben jedoch keinen unmittelbaren Zugang mehr zu den verwendeten Daten.

Dies hat wiederum Auswirkungen auf die informale Seite der Organisation (Kultur). Werden die Auswirkungen nicht reflektiert, können Interventionen an den falschen Stellen ansetzen. Die Unterscheidung ermöglicht außerdem eine gezielte Entscheidung darüber, wo welche Technologie sinnvoll eingesetzt wird (Digitalisierung dort, wo Komplexität reduziert werden soll, und KI dort, wo konkrete Probleme gelöst werden müssen, die ohne KI nicht bzw. nur mit erheblichem Mehraufwand bearbeitbar wären).

Praxisbeispiel

Eine Einrichtung der Kinder- und Jugendhilfe unterscheidet in ihrer Digitalstrategie klar zwischen der Einführung einer digitalen Dokumentationssoftware (Digitalisierung) und dem Pilotprojekt zur KI-gestützten Risikoeinschätzung bei Kindeswohlgefährdungen (KI). Für Letzteres werden gesonderte ethische Leitlinien und Datenschutzkonzepte entwickelt.

III: Entscheide, wo generative KI gehostet werden soll und wie die Datenbasis sowie die Systemprompts aussehen sollen und reflektiere anschließend die ethischen, rechtlichen und organisatorischen Konsequenzen.

Nicht jede KI-Lösung ist für die Anforderungen der Sozialen Arbeit geeignet – und die Wahl der Infrastruktur hat weitreichende Konsequenzen. Generative KI-Systeme, die auf den LLM der bekannten kommerziellen Anbieter beruhen, sind zwar schnell einsatzbereit, niedrigschwellig und skalierbar, werfen jedoch ethische und rechtliche Fragen auf. Vor allem ist die Datenhoheit nicht garantiert, was zu Konflikten mit dem Datenschutz führen kann. Außerdem entsteht durch die Nutzung externer Dienste eine Abhängigkeit von großen Tech-Konzernen.

Selbst gehostete KI bietet hier mehr Souveränität, da sensible Daten unter eigener Kontrolle bleiben, die KI individuell angepasst werden kann (z. B. durch spezifisches Training mit eigenen Daten) und langfristig unabhängig betrieben werden kann. Gleichzeitig bestehen technische und finanzielle Hürden, da selbst gehostete Lösungen Investitionen in Server, Wartung und IT-Expertise erfordern. Die Implementierung und Pflege ist ressourcenintensiv und erfordert kontinuierliche Anpassung.

Eine Einrichtung, die sich für generative KI entscheidet, muss Transparenz, Datenschutz und kritische Reflexion sehr gezielt gestalten – etwa durch die Nutzung zertifizierter Anbieter, die Einhaltung von Open-Source-Prinzipien, das BIAS Testing oder die Entwicklung und Kontrolle interner Nutzungsrichtlinien. Selbst gehostete KI stärkt hingegen die Autonomie der Organisation, was auch langfristig deutlich sinnvoller ist – für den Preis, dass selbst gehostete KI nur auf die von der Organisation bereitgestellten Daten zugreifen kann.

Außerdem ist auf die dritte Option hinzuweisen: die Nutzung von KI-Systemen spezialisierter Anbieter aus dem Bereich der Sozialen Arbeit (vgl. bspw. hier).

Praxisbeispiel

Ein mittelgroßer Wohlfahrtsverband entscheidet sich für einen europäischen, DSGVO-konformen KI-Anbieter – und schließt per Vertrag aus, dass Klientinnendaten in das Training des Modells einfließen dürfen. Parallel dazu prüft er eine Kooperation mit anderen Trägern für eine gemeinsam selbst gehostete Lösung – bspw. zur Pflegedokumentation.

IV: Analysiere alle Prozesse der Organisation – und frage, wo KI und Digitalisierung echten Mehrwert schaffen

Bevor KI oder Digitalisierung eingeführt werden, ist es zielführend, eine umfassende Prozessanalyse der Kern-, Unterstützungs- und Managementprozesse durchzuführen: Welche Prozesse haben wir? Welche sind ineffizient? Wo entstehen unnötige Arbeitslasten? Wo gibt es Schnittstellenprobleme?

Die Analyse sollte fachlich fokussiert sein und die Bedarfe der Sozialen Arbeit ebenso wie die organisationalen Dynamiken berücksichtigen. Denn oft sind es nicht die Prozesse, die das Problem darstellen, sondern informale Routinen, Muster und bislang brauchbare Illegalitäten, die durch die Analyse sichtbar gemacht werden.

Erst jedoch, wenn die Prozesse in der Organisation transparent sind, kann entschieden werden, ob und wo digitale Tools und/oder KI sinnvoll zum Einsatz kommen können.
Auch die Prozessanalyse ist kein einmaliger Akt, sondern regelmäßig zu wiederholen, da sich Prozesse in Organisationen der Sozialwirtschaft kontinuierlich verändern.

Wichtig ist, dass die Einführung und Nutzung von KI oder Digitalisierung zu den individuellen Bedarfen der Organisation, der Fachkräfte und der Klient:innen passen. Entsprechend sind nicht nur die formalen Prozesse zu optimieren, sondern auch die informellen Dynamiken zu reflektieren.

Praxisbeispiel

Eine stationäre Einrichtung der Eingliederungshilfe führt vor der Einführung einer neuen Software eine Prozesslandkarte ein und stellt dabei fest, dass ein erheblicher Teil der Koordinationsarbeit über informelle Übergabegespräche läuft, die bislang nirgendwo abgebildet waren. Diese Erkenntnis führt dazu, dass das digitale System gezielt um asynchrone Kommunikationsfunktionen erweitert wird.

V: Gestalte die Einführung und Nutzung von KI und Digitalisierung partizipativ

Nur wenn die Personen, die die Systeme nutzen, aktiv in deren Gestaltung eingebunden sind, können diese brauchbar implementiert und bedarfsgerecht weiterentwickelt werden. Eine Einführung „von oben nach unten“ wird das „Immunsystem“ des sozialen Systems aktivieren.

Partizipation bedeutet jedoch nicht, dass alle über alles mitentscheiden, sondern dass Entscheidungen nachvollziehbar sind, weil die Perspektive nicht nur von IT-Spezialist:innen oder der Leitung, sondern vor allem die der Betroffenen berücksichtigt wird. Dazu gehören gezielte Weiterbildungen, Pilotprojekte und Raum für Erprobung, um die Akzeptanz zu erhöhen. Und auch wenn es eine Binsenweisheit ist: Kritische Rückmeldungen sind ernst zu nehmen, da der Widerstand gegen KI und Digitalisierung oft fachlich begründet ist – etwa, wenn Fachkräfte befürchten, dass informelle, aber für die Arbeit notwendige Handlungsspielräume verloren gehen. Entsprechend sollten auch kritische und wenig technikaffine Mitarbeitende bspw. an Testgruppen beteiligt sein.

Durch das partizipative Vorgehen können darüber hinaus kulturelle Annahmen der Organisation hinterfragt und Transparenz sowie Vertrauen geschaffen werden.

Praxisbeispiel

Eine Beratungsstelle richtet eine abteilungsübergreifende Arbeitsgruppe ein, in der Fachkräfte, Teamleitungen und Verwaltungsmitarbeitende gemeinsam Anforderungen an ein neues Klientenverwaltungssystem erarbeiten. Die Pilotierung erfolgt zunächst in einem Team mit begleiteter Reflexion; erst danach wird der Rollout auf die gesamte Organisation ausgeweitet.

VI: Reflektiere kontinuierlich die kulturellen Auswirkungen der Einführung und Nutzung digitaler Systeme – und gestalte auch die formale Seite bewusst

Digitale Systeme sind keine neutralen Werkzeuge, sondern bringen eine eigene Logik mit sich.

Durch die Digitalisierung werden Abläufe formalisiert, Prozesse standardisiert und Komplexität reduziert. Die Formalisierungslogik steht jedoch in einem Spannungsverhältnis zur Sozialen Arbeit, da deren professionelle Handlungsspielräume nicht formalisierbar sind, da jede Klientin und jeder Klient einzigartige Bedürfnisse haben. Durch die Digitalisierung werden außerdem brauchbare Illegalitäten (z. B. informelle Absprachen, die „die Dinge am Laufen halten“) sichtbar, was wiederum zu neuen Entscheidungsnotwendigkeiten führt. Zudem kann das Vertrauen der Fachkräfte durch befürchtete Kontrollmechanismen (z. B. durch digitale Dokumentation) untergraben werden.

Organisationen der Sozialwirtschaft sind somit gezwungen, ihre eigenen Werte und Prioritäten zu klären und mit nicht auflösbaren Paradoxien (z. B. Effizienz vs. Menschlichkeit oder Kontrolle vs. Vertrauen) umzugehen. Damit die Möglichkeiten der Digitalisierung Wirkung zeigen, müssen unter anderem Regeln und Prozesse so gestaltet werden, dass sie fachliche Handlungsspielräume nicht einschränken, sondern unterstützen.

Praxisbeispiel

Nach Einführung einer digitalen Zeiterfassung beobachtet eine Beratungseinrichtung einen Rückgang informeller Teamkommunikation. In einer Mitarbeitendenbefragung zeigt sich, dass Fachkräfte den Eindruck haben, stärker kontrolliert zu werden. Die Leitungsebene reagiert mit einer transparenten Kommunikation über den Zweck der Zeiterfassung und erarbeitet gemeinsam mit dem Team neue, für das Team brauchbare Regelungen.

VII: Führe KI wie Mitarbeitende

KI-Systeme haben einen deutlich größeren Einfluss als bisherige digitale Systeme und können – sofern man die in Organisationen entscheidbaren Entscheidungsprämissen heranzieht (vgl. hier mehr dazu) – als „Personal“ verortet werden: Der Input (Daten und Prompts) führt durch die Verarbeitung in einer kaum durchschaubaren „Blackbox“ zu einem nur sehr schwer genau nachvollziehbaren Output, der so oder auch anders hätte ausfallen können. Dies ist vergleichbar mit der „Blackbox Mitarbeiter:in“, an die Entscheidungsspielräume, -bedarfe und -macht delegiert werden und die ebenfalls undurchschaubar ist (vgl. dazu ausführlich Richter o. J. und weitergehend Österreich 2026; Kerstan, S., Georganta, E., Ulfert-Blank, A. 2023). Diese Perspektive auf KI wird dann zum Problem, wenn in der Organisation nicht offiziell über die KI-Nutzung entschieden wurde und somit die „Schatten-KI“ dominiert (Mitarbeitende nutzen generative KI als „brauchbare Illegalität“).

Entsprechend ist der Kontext für KI-Systeme bewusst zu gestalten. Sie benötigen – ebenso wie „Personal“ – klare Rollenbeschreibungen (z. B. ‚Assistenz bei Datenauswertung‘), Kompetenzgrenzen (z. B. keine autonomen Entscheidungen in der Fallarbeit) und Regeln zur Nutzung (z. B. Transparenzpflicht bei KI-gestützten Empfehlungen). Bei externen KI-Lösungen (Punkt 3) sind diese Regeln vertraglich mit Anbietern zu klären.

Gleichwohl ist zu beachten, dass die Verantwortung für getroffene Entscheidungen nicht an KI-Systeme delegiert werden kann. KI-Systeme lassen sich aus systemtheoretischer Perspektive als „Mitglieder ohne Haftung“ (Oesterreich 2026) definieren.

Abschließend ist zu betonen, dass Mitarbeiterführung auch die Kontrolle von Arbeitsergebnissen und bei Bedarf die Intervention bei Abweichungen bedeutet. In Bezug auf KI wird diese Kontrolle hoch relevant, da KI-Modelle Bias mitbringen und halluzinieren werden. Eine kritische Reflexion der durch KI-Systeme generierten Ergebnisse auf Basis für die Organisation brauchbarer Qualitätskriterien ist daher unverzichtbar. Es muss außerdem sichergestellt werden, dass Menschen immer die finale Entscheidung und Kontrolle haben.

Praxisbeispiel

Ein Jugendhilfeträger erarbeitet eine organisationale KI-Richtlinie, die festlegt, dass KI für Protokollerstellung und Textformulierungen eingesetzt werden darf, nicht jedoch für Empfehlungen in Kinderschutzverfahren. Alle KI-gestützten Textprodukte sind als solche zu kennzeichnen. Mitarbeitende werden durch eine verpflichtende Schulung für die Risiken eines unkritischen KI-Einsatzes sensibilisiert.

VIII: Die Einführung und Nutzung digitaler Systeme erfordert kontinuierliche Selbstirritation

Die digitale Transformation ist ein permanenter Veränderungsprozess, der alle Bereiche einer Organisation durchdringt – von den formalen Strukturen bis hin zu den informellen Routinen und Werten. Technologie verändert somit kontinuierlich die Art und Weise, wie eine Organisation funktioniert und sich selbst versteht – sei es durch technologische Sprünge, gesetzliche Veränderungen, gesellschaftliche Verschiebungen oder die sich wandelnden Bedürfnisse der Klient:innen.

Das dynamische Wechselspiel zwischen Struktur und Kultur, das sich aus der digitalen Transformation ergibt, ist somit dauerhaft hinsichtlich seiner Brauchbarkeit für das Überleben der Organisation zu beobachten. Auf Basis der Beobachtungen sind fortlaufend Entscheidungen zu treffen, die wiederum umzusetzen sind. Der Prozess aus Beobachtung, Entscheidung und Umsetzung ist bewusst zu gestalten, indem…

  • …die Einführung und Nutzung von Digitalisierung und KI kontinuierlich hinsichtlich ihrer Wirksamkeit, Akzeptanz und Nebenfolgen überprüft wird. In diese Reflexion müssen neben technischen Fragen auch soziale und organisationale Aspekte einbezogen werden: Verstärkt das System die Arbeit mit Klient:innen oder steht es im Weg? Führt es zu mehr Effizienz oder zu neuer Bürokratie?
  • …relevante Umwelten, Trends, technologische Entwicklungen und neue Bedarfe, beispielsweise durch die Analyse von Marktentwicklungen, den Dialog mit Klient:innen oder die Nutzung von Netzwerken mit Kooperationspartner:innen, reflektiert werden.
  • …Weiterbildungsangebote so gestaltet werden, dass sie nicht nur technische Kompetenzen vermitteln, sondern auch kritische Reflexionsfähigkeit stärken: Wie nutzen wir digitale Tools verantwortungsvoll? Wo stoßen sie an ihre Grenzen?
  • …Digitalisierung und KI-Einführung als kontinuierlicher Lernprozess begriffen werden, bei dem auch Fehler passieren. Es gilt, Räume zu schaffen, in denen kritische Fragen gestellt und Fehler angesprochen werden können, um Verbesserung und Lernen zu ermöglichen.

Zusammenfassend geht es um eine Kultur der Selbstirritation, die Organisationen dazu befähigt, sich selbst zu hinterfragen, und die ihnen gleichzeitig die Chance bietet, neue Wege zu erproben und Technologie im Dienst ihres sozialen Auftrags zu gestalten.

Praxisbeispiel

Eine Einrichtung der Eingliederungshilfe führt halbjährliche „Digitalisierungsdialoge“ ein, in denen Führungskräfte und Fachkräfte gemeinsam evaluieren: Welche digitalen Tools funktionieren gut – und warum? Wo entstehen neue, unerwünschte (Bürokratisierungs-)Effekte? Welche technologischen Entwicklungen sollten beobachtet werden? Die Ergebnisse fließen direkt in die Jahresplanung ein.

IX: Beziehe die ökologischen und sozialen Implikationen digitaler Systeme in alle Entscheidung mit ein

Digitale Technologien sind nicht klimaneutral. Insbesondere KI-Systeme verbrauchen enorme Mengen an Energie und Rechenleistung – von der Entwicklung und dem Training der Modelle bis hin zum laufenden Betrieb. Die Reflexion der ökologischen Implikationen ist relevant, da so die Werte einer Organisation (z. B. „Nachhaltigkeit“, „Gerechtigkeit“) nicht nur in der direkten sozialen Arbeit, sondern auch in der Wahl der technischen Infrastruktur sichtbar werden. Konkret gilt es …

  • …ressourcenschonende Technologien zu wählen (z. B. energieeffiziente Server, Cloud-Dienste mit grünem Strom).
  • … zu entscheiden, für welches Problem die KI-Nutzung wirklich eine Lösung ist.
  • …Transparenz zu schaffen und die ökologischen Auswirkungen digitaler Systeme offenzulegen, etwa durch CO₂-Bilanzen oder die Offenlegung des Energieverbrauchs.

Bei den sozialen Implikationen der KI-Nutzung ist insbesondere (aber nicht nur) aus Perspektive der Sozialen Arbeit daran zu denken, dass Datenarbeiter*innen – vornehmlich im globalen Süden auf Kosten ihrer mentalen Gesundheit – Content vorsortieren, damit die KI-Modelle nur auf „cleanen“ Inhalten trainiert werden können.

Praxisbeispiel

Ein konfessioneller Träger integriert ökologische Kriterien in seine IT-Beschaffungsrichtlinie: Anbieter werden nach Energieeffizienz und CO₂-Bilanz bewertet; für interne Berichte wird eine jährliche Darstellung des digitalen Energieverbrauchs eingeführt. Dies wird auch als Ausdruck des Nachhaltigkeitsleitbilds der Organisation kommuniziert.

KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft: Umsetzungsimpulse für Deine Organisation

Die neun Leitorientierungen sind keine Checkliste, die einmalig abgearbeitet wird und dann ist alles gut. Sie sollen vielmehr als dauerhafte Reflexionsfolie oder Landkarte für strategische Entscheidungen dienen, woraus sich drei konkrete Handlungsfelder ergeben:

  • Schaffe Räume zum offenen Austausch über die gemeinsame Basis – beginnend mit dem „Wozu“: Was ist der professionelle Kern Deiner Einrichtung, und wie verhält er sich zu den Möglichkeiten und Risiken digitaler Technologien? Die Beantwortung dessen ist in regelmäßigen Zyklen zu wiederholen, wobei Fach- und Führungskräfte ebenso wie IT-Expert:innen und andere Stakeholder (bspw. Klient:innen, Partnerorganisationen) beteiligt werden wollte.
  • Entwickle klare organisationale Regelwerke für den Umgang mit KI: Wie sind welche Systeme zu welchem Zweck zu nutzen? Welche Entscheidungen dürfen nicht an KI delegiert werden? Welche Datenschutz- und Transparenzpflichten gelten? Diese Fragen lassen sich nicht allein technisch oder rechtlich beantworten, sondern sind ebenso organisationsethische Fragen.
  • Etabliere Formate der kontinuierlichen Reflexion wie bspw. Evaluationsschleifen, Weiterbildungsangebote mit Reflexionsanteil und eine Fehlerkultur, die digitale Transformationsprozesse als das versteht, was sie sind – lernintensive Veränderungsprozesse ohne gesicherten Ausgang.

Zusammenfassend geht’s um die Fragen: Was kann Technologie? Was wollen wir mit ihr erreichen? Und was schützen wir dabei?

Wie gestaltest Du den Umgang mit KI in Deiner Organisation? Teile Deine Erfahrungen, Kritik oder Fragen – ob als Kommentar hier oder per E-Mail. Besonders interessiert mich:

  • Welche der 9 Leitorientierungen ist für Dich am relevantesten?
  • Wo siehst Du noch blinde Flecken im Thema KI & Sozialwirtschaft?
  • Hast Du bereits gute Praxisbeispiele, die andere inspirieren könnten?

Gemeinsam können wir den Diskurs voranbringen – ich freue mich auf Deine Perspektive!

Quellen und weiterführende Literatur

  • Civic Data Lab (2024). KI in der Sozialwirtschaft – Analyse der Studie Kreidenweis/Diepold. URL: https://civic-data.de/blog/ki-sozialwirtschaft/
  • Deutscher Bildungsserver (2025). Dossier: KI und Digitalisierung in der Sozialen Arbeit. URL: https://www.bildungsserver.de/sozialpaedagogik/kuenstliche-intelligenz-ki-in-der-sozialen-arbeit-13030-de.html
  • Kreidenweis, H. & Wolff, D. (2024). IT-Report für die Sozialwirtschaft 2024. Arbeitsstelle Sozialinformatik, KU Eichstätt-Ingolstadt. URL: www.sozialinformatik.de
  • Kreidenweis, H. & Diepold, M. (2024). Studie: KI in der Sozialwirtschaft – Potenziale nutzen, Risiken erkennen. KU Eichstätt-Ingolstadt / Althammer & Kill. URL: www.althammer-kill.de/ki-studie-sozialwirtschaft
  • Linnemann, G., Löhe, J., Rottkemper, B. (Hrsg. 2025): Künstliche Intelligenz in der Sozialen Arbeit: Grundlagen für Theorie und Praxis. Weinheim: Beltz Juventa. URL: https://www.beltz.de/fachmedien/sozialpaedagogik_soziale_arbeit/produkte/details/57311-kuenstliche-intelligenz-in-der-sozialen-arbeit-grundlagen-fuer-theorie-und-praxis.html
  • Stieler, M., Domes, M., Burghardt, J. & Lehmann, R. (2024). KI: Innovation oder alter Wein in neuen Schläuchen? Herausforderungen und (An-)Fragen an die Soziale Arbeit als Beziehungsprofession. Sozialwissenschaftliche Literatur Rundschau, 89, S. 101–112.
  • Sozial Extra (2025). Akzeptanz von KI und organisationale Rahmenbedingungen in der Sozialen Arbeit. URL: https://link.springer.com/article/10.1007/s12054-025-00783-3

Wie KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert – Teil 1

Am 25.01.2026 von in Digitalisierung, Visionäres geschrieben.

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Wie KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert

Dieser Beitrag analysiert – inspiriert durch den lesenswerten Beitrag „Entscheidende KI in Führung“ von Timm Richter (hier lesen) – aus organisationstheoretischer Perspektive, wie (und warum) KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert.

Der Fokus liegt dabei weder auf den technischen Details von KI noch auf der rein effizienzsteigernden Nutzung von KI durch Prozessautomatisierung, sondern auf den Auswirkungen der KI-Nutzung auf Entscheidungsprozesse und Organisationsstrukturen.

Und – so viel sei vorab verraten – es wird einen zweiten Beitrag geben, der sich konkreten Handlungsempfehlungen für Führungskräfte widmet.

TL;DR: KI verändert Führung in der Sozialwirtschaft nicht durch Automatisierung und Standardisierung, sondern vor allem, indem sie Entscheidungen vorstrukturiert – oft informal und ungeregelt. Weil sie wie „Personal“ wirkt (Optionen, Rahmung, Begründungen), passt sie perfekt zur dominierenden Informalität sozialer Organisationen: entlastend und sicherheitsstiftend, aber mit verschiedenen Risiken, die berücksichtigt werden müssen.

KI ist da – nur nicht offiziell

Maria, die uns durch den Beitrag begleiten wird, leitet eine Wohngruppe für junge Erwachsene. Gestern Abend um 22 Uhr kam es zu einem Vorfall, der dokumentiert werden musste. Ihre handschriftlichen Notizen waren voller Abkürzungen und Gedankensprünge. Bevor sie die Dokumentation ins System übertrug, ließ sie den Text mithilfe von ChatGPT auf ihrem privaten Smartphone „professioneller” formulieren. Zwei Minuten später hatte sie eine strukturierte Fallnotiz, die sie nur noch leicht anpassen und einfügen musste.

Ihr Kollege Thomas – auch ihn werden wir im Beitrag wieder treffen – nutzt KI anders: Er lässt sich vor schwierigen Gesprächen mit Kostenträgern Argumentationslinien vorschlagen. Die Teamleitung weiß von beidem nichts. Es gibt keine Regelung dazu. Es wurde nie besprochen.

Das ist die Realität in vielen Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft:

KI ist längst präsent – in Form kleiner, auf den ersten Blick unspektakulärer Handgriffe (vgl. auch Löhe 2025: 160): Fallnotizen werden sprachlich geglättet, Konzeptentwürfe strukturiert, E-Mails an Kostenträger „professioneller” formuliert, Teamprotokolle zusammengefasst usw.

Dies geschieht häufig beiläufig, informal, auf privaten Endgeräten und damit in den Grauzonen der brauchbaren Illegalität. Vor allem aber passiert das, ohne dass die Organisation diese Nutzung als Teil ihrer eigenen Entscheidungsprozesse behandelt.

Warum KI kein „weiteres digitales Tool“, sondern „Personal“ ist

A propos Entscheidungen:

Organisationen können über drei Typen von Organisationsstrukturen entscheiden. Systemtheoretisch ausgedrückt sind dies die „Entscheidungsprämissen“ (hier mehr dazu):

  • Programme (unterteilt in Zweck- und Konditionalprogramme),
  • Entscheidungswege und
  • Personal.

Klar, KI kann – je nach Einsatz – alle drei Entscheidungsprämissen berühren:

  • Als Programm: Wenn KI in standardisierte Workflows eingebaut wird (z.B. Textklassifikation).
  • Als Entscheidungsweg: Wenn KI-Vorschläge formale Prozesse ersetzen („wir brauchen kein Meeting mehr, die KI hat zusammengefasst“).
  • Als Personal-Äquivalent: Wenn KI als delegationsfähige Instanz behandelt wird, die „mitdenkt und EWntscheidungen trifft“.

Interessant ist hier vor allem die Perspektive, KI nicht wie „klassische Digitalisierung“ (wie ein weiteres Dokumentationsprogramm oder eine neue Textverarbeitung) auf Ebene von Konditionalprogrammen, die nach dem Schema „Wenn – Dann” funktionieren, einzuordnen und zu behandeln, sondern KI der Entscheidungsprämisse „Personal“ zuzuordnen und „als funktional äquivalent zu einer Person“ (Richter, 2026) zu betrachten, die auf eine Stelle mit einem bestimmten Aufgabenprofil eingesetzt wird.

Das klingt erstmal komisch, wird aber greifbar, wenn man bedenkt, dass Personen in Organisationen einen großen – wenn nicht den größten – Unsicherheitsfaktor darstellen. Denn die Mitglieder von Organisationen können, müssen aber nicht, so entscheiden, wie es ihre Rolle von ihnen verlangt. Sie verfolgen eigene Interessen, bringen Inhalte ihrer anderen Rollen (bspw. als Mutter, Großvater, Vorsitzende des Kirchenchores…) und immer auch ihre eigenen Erfahrungen aus der Vergangenheit mit in die Organisation ein. Personal wird damit zu einer schwer kalkulierbaren, definitiv aber nicht „steuerbaren“ Einflussgröße.

Das ist bei KI nicht wesentlich anders, denn in beiden Fällen – bei Mitarbeitenden ebenso wie in der Nutzung von KI – werden bestimmte Aufgaben und Entscheidungen übertragen, inklusive der organisationalen Anweisung, dass Entscheidungen der Rolleninhaberin (der KI oder der Person in ihrer Rolle) zu befolgen sind.

Organisationen geben Entscheidungsspielräume, Bedarfe und Macht an eine undurchschaubare „Blackbox“ (die KI oder die Person in ihrer Rolle) – im Vertrauen darauf, dass die Blackbox gute Entscheidungen treffen wird, ohne zu wissen, wie genau sie entscheidet (vgl. Richter, 2026).

Kurz gesagt: KI ist wie eine zusätzliche Mitarbeiterin zu betrachten. Die „Kollegin KI“ (meine heißt – wenig kreativ – Chattie) macht Vorschläge, liefert Argumente und strukturiert Entscheidungen zumindest mit.

Mit dieser Perspektive – weil KI in Organisationen Anschluss findet (oder eben nicht) – verschiebt sich etwas Grundlegendes: Es sind nicht nur Arbeitsabläufe, die „anders“ werden (manchmal effizienter, manchmal effektiver, manchmal beides nicht), sondern auch die Art und Weise, wie Entscheidungen entstehen, legitimiert und Verantwortung für Entscheidungen zugerechnet wird.

Die dominierende Informalität als Strukturmerkmal von Organisationen der Sozialwirtschaft

Um die Auswirkungen der Betrachtung von KI als Personal zu verstehen, warum KI in der Sozialwirtschaft so nahtlos „einsickert” und welche Auswirkungen das auf die Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft hat, lohnt sich ein Blick auf ein besonderes Strukturmerkmal dieses Organisationstyps.

Das Paradox: Viel Formalität, noch mehr Informalität

Bei Organisationen der Sozialwirtschaft fällt auf, dass…

  • … es umfangreiche formale Anforderungen gibt, die zum einen extern vorgegeben (Leistungsvereinbarungen, Dokumentationspflichten, Fachstandards, Auditlogiken, gesetzliche Vorgaben in den SGB) und zum anderen als „offizielle Mitgliedschaftsbedingungen“ intern gestaltet sind (formale Hierarchien, Gremienstrukturen, Regeln, Dienstanweisungen) und
  • … in der Praxis gleichzeitig die andere, die informale Seite dominiert. Das liegt insbesondere (aber nicht nur) daran, dass „die Leistungserbringung der Organisation durch jeweils individuelle, situationsspezifisch ausgerichtete und flexible sowie in Koproduktion erfolgende Handlungsweisen gewährleistet werden muss“ (Gesmann, Merchel 2021256). Entscheidungen sind damit „nur sehr begrenzt durch Konditionalprogrammierung und durch festgelegte Entscheidungswege (u. a. Hierarchie) eingrenzbar“ (ebd.). Personen brauchen Spielräume, „kurze Dienstwege“ und die pragmatische Auslegung von Vereinbarungen, um professionell arbeiten zu können. Damit werden informale Muster wichtiger als die offiziellen Regeln und Vorgaben. Außerdem werden Entscheidungen situativ und „personennah“ statt formal korrekt getroffen („Der Klaus weiß Bescheid, frag den am besten!“).

Die dominierende Informalität ist nicht nur Chaos, sondern notwendig

Die „dominierende Informalität” sollte nicht ausschließlich normativ bewertet werden („Was für ein Chaosladen – hier muss Struktur rein!”). Denn die „brauchbare Illegalität” (vgl. Kühl, 2020) ist für soziale Organisationen überlebensnotwendig.

Maria kann sich im Krisengespräch mit einem suizidgefährdeten Jugendlichen nicht erst bei drei Instanzen rückversichern, bevor sie handelt. Sie hat auch keinen standardisierten Gesprächsleitfaden, der ihr vorgibt, was, wann und wie sie etwas sagen soll. Maria agiert zu 100 % selbstbestimmt und eigenverantwortlich. Entsprechend braucht sie zwingend informelle Entscheidungs- und „nicht durch Standardisierung normierte Handlungsspielräume” (Gesmann/Merchel 2021: 28).

Mit anderen Worten kompensiert die Informalität die Unmöglichkeit, hoch komplexe, individuelle und somit nicht standardisierbare Hilfeprozesse vollständig zu standardisieren. Gerade in der „diffusen Allzuständigkeit” (vgl. Thiersch, zit. n. Hollstein-Brinkmann, 1993: 166) der Sozialen Arbeit – im Kontakt mit Menschen, in Krisen und mehrdeutigen Situationen – ist eine Formalisierung dieser Entscheidungs- und Ermessensspielräume undenkbar.

Allein die Vorstellung, Soziale Arbeit ausschließlich als „Dienst nach Vorschrift” zu betreiben, zeigt, dass damit nicht nur die Wirksamkeit, sondern auch das Überleben der Organisation gefährdet wäre.

Der Kipppunkt: Wenn Informalität in Unverbindlichkeit umschlägt

Problematisch wird es jedoch, wenn die dominierende Informalität überhandnimmt. Dies zeigt sich unter anderem darin, dass formale Entscheidungswege ignoriert und regelmäßig umgangen werden, die Verbindlichkeit im Team sinkt und notwendige organisationale Veränderungen vor allem durch „Aussitzen” beantwortet werden. Diese „Kultur der Informalität”, die als nicht formal entschiedene, aber erwartbar gewordene informale Ordnung verstanden wird, kann von Führungskräften kaum noch beeinflusst werden.

Besonders schwierig wird es, wenn dadurch das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Organisation schwindet und beispielsweise Kostenträger oder „die Gesellschaft” anzweifeln, dass die verwendeten Ressourcen (meist öffentliche Steuergelder) „sinnvoll” investiert sind.

Warum KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt

Generative KI ist – so die These des Beitrags – besonders anschlussfähig an informale Organisationspraktiken und damit auch an die skizzierte dominierende Informalität sozialer Organisationen, weil sie drei Eigenschaften vereint:

  1. Niedrige Zugangsschwelle: Sie ist schnell verfügbar, liefert sofort verwertbare Ergebnisse (wie Texte, Listen, Vorschläge…).
  2. Hohe Kontextsensitivität: Mit wenigen Stichworten wirkt die Antwort „passend“ (zumindest auf den ersten Blick)
  3. Begründungsproduktion: Die KI liefert nicht nur Resultate, sondern gleich die dazugehörige Plausibilisierung.

Damit ist die informale Nutzung von KI prädestiniert, um in Organisationen der Sozialwirtschaft „einzusickern“:

Sie passt zum „kurzen Dienstweg“, da sie nicht verlangt, dass Entscheidungsvorlagen lange Wege durch Gremien durchlaufen oder „offiziell abgesegnet“ werden müssen. Darüber hinaus unterstützt KI die pragmatische Auslegung komplexer Situationen, da sie in jeder Situation neue Formulierungen, Abwägungen und Deutungen erzeugt.

Damit geht laut einer These auch eine „gefühlte Sicherheit“ einher, die insbesondere weniger erfahrene Mitarbeitende in den hochkomplexen Alltagssituationen und der diffusen Allzuständigkeit der Sozialen Arbeit häufig vermissen.

Martina könnte vor oder sogar während des Gesprächs mit dem suizidgefährdeten Jugendlichen die KI nach Optionen fragen – und sie würde zumindest schlüssig klingende Antworten bekommen.

So kann es passieren, dass Marias KI-Nutzung schnell zum informalen Muster im Team wird: „Mach mal schnell …” oder „Da fragen wir doch schnell mal die KI!” wird zur Alltagspraxis, die von anderen Kolleg:innen nicht nur übernommen, sondern erwartet wird – ohne dass darüber gesprochen oder gar formale Entscheidungen getroffen wurden. Es entsteht eine neue, informale Erwartungsstruktur, die auf der Nutzung von KI basiert.

KI hat somit nicht nur Einfluss auf den administrativen Teil der Sozialen Arbeit, sondern zunehmend auch auf deren Kerntätigkeiten. Die Folge ist, dass sich „Fehler der KI (…) als möglicher Schaden direkt auf die Klient:innen der Sozialen Arbeit auswirken” (Löhe 2025: 161).

Dass KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt wird auch durch die Ergebnisse der DIGITASA-Studie (mehr Infos hier) gestützt. Demnach nutzen 29% der Befragten generative KI ( LLMs) mindestens einmal pro Woche beruflich – und je höher die Position in der Organisation, desto häufiger der Einsatz (vgl. näher Matthies et al. 2026).​ Und die Beobachtung, dass KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt widerspricht auch nicht den Ergebnissen einer Studie, nach der „der tatsächliche Einsatz von KI-gestützten Anwendungen (…) in der Sozialwirtschaft noch gering ausgeprägt“ (vgl. Kreidenweis/Diepold 2024:8, hier herunterladen) ist, denn: Fragen nach dem Umfang der informalen KI-Nutzung und damit Fragen nach „brauchbaren Illegalitäten“ werden kaum ehrlich beantwortet.

Wie KI Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft verändert

Die skizzierten Entwicklungen betreffen jedoch nicht nur die Praxis „an der Basis” und damit den „diffusen Kern“ Sozialer Arbeit, sondern auch die Führung. Die Frage, wie KI die Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft verändert, ist somit mindestens ebenso relevant.

Unter „Führung” wird hier die hochkomplexe Aufgabe der „Steuerung des Unsteuerbaren” (Wimmer, 2011) verstanden und definiert als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (Muster et al., 2020:294) definiert.

Um aber situativ erfolgreich Einfluss nehmen zu können, müssen Führungskräfte kontinuierlich die „Führungsschleife“ durchlaufen, die – leicht angepasst – aus den drei Schritten a) Beobachten, b) Bewerten und Entscheiden und c) Umsetzen besteht (vgl. Richter/Groth 2023: 22 und Gesmann, 2025:26).

Wenn – den Ausführungen von Richter/Groth (2023) folgend – Organisationen als „Netzwerke fortlaufender Entscheidungen“ definiert werden können und das Treffen von Entscheidungen eine der Hauptaufgaben von Führungskräften ist, muss genauer auf das Treffen von Entscheidungen geschaut werden. Und das ist wiederum alles andere als trivial, denn:

„Nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden.“ (v. Förster, 1993:73).

Das heißt, dass echte Entscheidungen, die Kreativität und Komplexität erfordern (das „Unentscheidbare“), nicht trivial berechenbar sind und gerade deshalb überhaupt entscheidbar werden und entschieden werden müssen (wenn klar ist, was richtig ist, braucht es keine Entscheidung).

Damit geht – vergleichbar zur Arbeit an der Basis der Sozialen Arbeit – eine hohe Unsicherheit einher: Entscheidungen können auch immer falsch sein.

Entsprechend ist die Erzeugung gefühlter Sicherheit in komplexen Entscheidungssituationen durch die Nutzung von KI auch für Führungskräfte hoch attraktiv ist.

Darüber hinaus erhöht die Nutzung von KI die Effizienz. Sie spart damit Zeit, die – nicht nur, aber auch – unter den Bedingungen von Fachkräftemangel sowieso extrem begrenzt ist (vgl. zu den Herausforderungen, die mit der Effizienzsteigerung von KI einhergehen die Studie hier).

Kurz gesagt dient die Nutzung von KI in Führung also der Unsicherheitsabsorption und der Effizienzsteigerung.

Das ist doch super, oder?

KI tritt in Entscheidungszusammenhänge ein

Na, nicht ganz, denn aus der Perspektive, dass Organisationen aus Entscheidungen bestehen und eine der Kernaufgaben von Führung darin besteht, Entscheidungen zu treffen, ist die wesentliche Frage, inwiefern das Treffen von in der Organisation anschlussfähigen Entscheidungen und die Entscheidungen selbst durch die Nutzung generativer KI beeinflusst werden.

Denn Entscheidungen werden – auch in Organisationen der Sozialwirtschaft – längst unter Zuhilfenahme von KI getroffen und gehen weit über eine Effizienzsteigerung hinaus (vgl. dazu auch Löhe, 2025:160). Das erzeugt jedoch verschiedene Probleme:

KI wird genutzt, um Ideen zu generieren, die als Vorentscheidungen definiert werden können. Sie legen fest, welche Optionen überhaupt zur Auswahl stehen. Die KI generiert aus einer Vielzahl möglicher Handlungsalternativen bestimmte Varianten und präsentiert sie als relevante Wahlmöglichkeiten, während andere Optionen unsichtbar bleiben oder gar nicht erst generiert werden. Diese Vorselektion bestimmt maßgeblich den Möglichkeitsraum, innerhalb dessen sich die spätere Entscheidung bewegt.

Die Auswahl der Optionen durch die KI wird darüber hinaus über Bewertungskriterien bestimmt, die definieren, was als gutes oder schlechtes Argument, als relevant oder irrelevant, als überzeugend oder schwach gilt. Diese Kriterien basieren auf den Trainingsdaten und Algorithmen des Systems. Sie können von den Prioritäten und Wertvorstellungen der menschlichen Entscheider:innen abweichen, ohne dass dies transparent wird.

Generative KI produziert zudem Textbausteine und Formulierungen, die je nach Prompt anders ausfallen und gleichzeitig die Rahmung eines Themas oder Problems bestimmen. Diese sprachliche Rahmung ist ebenfalls nicht neutral, sondern lenkt die Wahrnehmung in bestimmte Richtungen, betont bestimmte Aspekte und blendet andere aus. Die Art und Weise, wie eine zu entscheidende Situation beschrieben wird, beeinflusst maßgeblich, wie sie verstanden und bewertet wird.

Darüber hinaus nimmt das KI-System Priorisierungen vor, indem es festlegt, welche Angelegenheiten als dringend gelten und welche zurückgestellt werden können. Diese zeitliche Strukturierung und Gewichtung von Optionen, Themen, Aufgaben und Problemen hat Einfluss darauf, womit sich Entscheider:innen zuerst beschäftigen und welche Ressourcen bestimmten Themen zugewiesen werden.

Auch Risikoabschätzungen werden durch KI-Systeme generiert, die auf Basis statistischer Modelle und historischer Daten einschätzen, welche Konsequenzen aus bestimmten Handlungen folgen könnten. Diese Prognosen prägen die Risikowahrnehmung der menschlichen Entscheider:innen erheblich, obwohl sie auf Annahmen und Modellen beruhen, die möglicherweise wichtige Faktoren nicht berücksichtigen, veraltet sein können oder systematische Verzerrungen enthalten.

Schließlich liefert die KI Begründungslogiken, die erklären, warum eine Option vermeintlich besser ist als eine andere. Diese Argumentationsmuster strukturieren den darauffolgenden Rechtfertigungsdiskurs und geben vor, welche Gründe als gewichtig gelten und wie verschiedene Faktoren gegeneinander abgewogen werden sollten.

Entscheidend (höhö) ist, dass all diese Aspekte – Vorentscheidungen, Bewertungskriterien, Textbausteine, Priorisierungen, Risikoabschätzungen und Begründungslogiken – in die finale Entscheidung einfließen und diese maßgeblich prägen, ohne dass die KI offiziell als Entscheidungsinstanz auftritt.

Die Entscheidung wird zwar formal weiterhin von Menschen, in dem Fall von Führungskräften, getroffen, denen die Verantwortung für die Entscheidung zugerechnet wird. Jedoch sind die Grundlagen, auf denen die Entscheidung beruht, durch das KI-System vorstrukturiert.

Diese Form der (mindestens indirekten) Einflussnahme auf Entscheidungen ist besonders wirkmächtig, weil sie (meist) unsichtbar bleibt und die Illusion menschlicher Autonomie aufrechterhält, während faktisch bereits wesentliche Weichen durch die KI gestellt wurden.

Zusammenfassend: Künstliche Intelligenz wird in Entscheidungsprozessen eingesetzt. Und dort entfaltet sie ihre Wirkung auf subtile, aber weitreichende Weise, die häufig unterschätzt wird. Auch wenn KI-Systeme formal nicht die finale Entscheidung treffen, prägen sie den gesamten Entscheidungskontext und schaffen damit eine Realität, in der menschliche Entscheider:innen bereits in einem vorstrukturierten Rahmen agieren.

Es ist dann nicht mehr nachvollziehbar, warum genau und anhand von welchen Kriterien und Entscheidungswegen welche Entscheidungen wie getroffen wurde, wodurch die Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen sinkt.

Nachvollziehbarkeit, Vergleichbarkeit, Kriterien und nachvollziehbare Entscheidungswege sind jedoch notwendig, um organisationale Lernschleifen zu etablieren. Anders formuliert privatisiert „KI-Nutzung im Graubereich“ das Lernen: Einzelne Personen werden (vielleicht) schneller und ggf. schlauer, aber die Organisation als soziales System lernt nicht.

Der Automation Bias: Wenn Systemvorschläge einfach(er) übernommen werden

In dem skizzierten Kontext das außerdem das bekannte Phänomen des „Automation Bias“ nicht übersehen werden. Gemeint ist damit, dass eine übermäßige Nutzung und ggf. sogar Abhängigkeit von technischen Entscheidungsunterstützungssystemen zu Automatisierungsverzerrungen führt.

Der Automation Bias tritt auf, „wenn eine übermäßige Abhängigkeit von Entscheidungsunterstützungssystemen zu einer verringerten Wachsamkeit bei der Suche und Verarbeitung von Informationen führt. Das kann sowohl zu Unterlassungsfehlern (wichtige Hinweise übersehen, weil das System sie nicht hervorhebt) als auch zu aktiven Fehlern (Befolgen falscher Systemempfehlungen führen“ (Löhe: 2025:168).

Das zeigt sich am fiktiven Beispiel vonThomas, der sich von der KI bspw. Argumente für den Kostenträger zur Fortführung einer Hilfemaßnahme generieren lässt. Die KI schlägt eine bestimmte Begründungslinie vor. Thomas übernimmt sie, weil sie plausibel klingt (und er sowieso keine Zeit hat…). Er übersieht dabei aber, dass ein wichtiges Detail aus der Fallgeschichte fehlt, das die Argumentation verändern würde.

Human-in-the-loop kann zur gut gemeinten Illusion werden

Viele Organisationen reagieren mit der Formel: „Am Ende entscheidet immer ein Mensch.“ Das ist rechtlich und normativ verständlich – aber organisationspraktisch oft eine Beruhigungserzählung.

Der entscheidende Einfluss einer KI liegt nämlich bereits in der Vorstrukturierung:

  • Welche Optionen werden überhaupt sichtbar gemacht?
  • Welche Kriterien erscheinen plausibel?
  • Wie wird ein Fall gerahmt (als „Krise“ oder „normale Entwicklung“)?
  • Welche Formulierungen erzeugen welche Anschlussfähigkeit gegenüber Kostenträgern, Aufsicht, Angehörigen?

Wenn KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert – wer trägt dann die Verantwortung?

Entscheidungen in Organisationen entstehen häufig emergent: Sie entwickeln sich aus vielen kleinen Beiträgen, Deutungen und Anschlusskommunikationen und verdichten sich zu einem Ergebnis, das im Nachhinein als „die Entscheidung“ erscheint.

Für „die Entscheidung“ muss dann – trotz aller Irrungen und Wirrungen – am Ende jemand „den Hut aufsetzen“. Kurz gesagt:

Verantwortung wird im Nachhinein zugeschrieben – meist Personen und vor allem den in der Organisation „oben aufgehängten“ Führungskräften.

Jetzt ist jedoch KI faktisch und sehr aktiv im Entscheidungsprozess beteiligt. Sie ist damit zwar als funktional äquivalent zu einer Person zu betrachten – am Ende des Tages aber nicht zurechnungsfähig im Sinne der Organisation (keine Rolle, keine Haftung).

Das erhöht die Wahrscheinlichkeit von Legitimationskonflikten: Wer trägt die Verantwortung, wenn die KI-Vorstrukturierung einen Fall in eine bestimmte und im Rückblick falsche Richtung gedrängt hat?

Beispielhaft dokumentiert Martina einen Vorfall mit KI-Unterstützung. Die KI rahmt das Verhalten eines Jugendlichen als „aggressiv“ statt „verzweifelt“. Diese Rahmung beeinflusst die Folgeentscheidungen der Teamleitung, die die Dokumentation durch KI zusammenfassen lässt („Ich hatte echt keine Zeit!“). Und dann kommt es zu Beschwerden: Wer ist verantwortlich? Die dokumentierende Person? Die KI? Die Teamleitung, die die KI ebenfalls genutzt hat?

Gerade in der Sozialwirtschaft – mit vulnerablen Nutzer:innen, hoher normativer Dichte und externem Legitimationsdruck – ist die Verantwortungszurechnung ein hoch relevantes Thema.

Professionelle Autonomie: Unterstützung oder verdeckte Standardisierung?

Noch ein abschließender Gedanke – auch wenn der Beitrag jetzt schon zu lang ist:

In der Sozialwirtschaft ist Professionalität wie oben skizziert eng an Ermessensspielräume und an die Fähigkeit gebunden, Situationen mehrperspektivisch zu deuten.

KI kann hier sehr hilfreich sein:

  • Sie entlastet bei Routinetexten.
  • Sie dokumentiert strukturierter.
  • Sie hilft bei Vorab-Recherche.
  • Sie generiert Varianten und alternative Perspektiven.

Das kann Professionalität sogar stärken, weil Zeit frei wird für den Kern Sozialer Arbeit und damit für das, was nicht delegierbar ist: Beziehungsarbeit, Intervention, Aushandlung, Verantwortungsübernahme.

Gleichzeitig lauert die Nebenfolge, dass KI informale Standards und Muster generiert. Nicht als offizielles Fachkonzept, sondern als stille Normierung über:

  • Formulierungen („so schreibt man das“)
  • Argumentationsmuster („das sind gute Gründe“)
  • Falllogiken („so deutet man diese Situation“)

Wenn sich in Teams eine Praxis etabliert, in der KI-Antworten als „gute“ Antworten gelten, kann professionelle Autonomie unbemerkt kippen: Von reflektierter Ermessensentscheidung zu „KI sagt…“

Konkret könnte in einem Team das Muster entstehen, schwierige Elterngespräche mit KI vorzubereiten. Die KI schlägt immer ähnliche Gesprächsstrukturen vor. Nach einiger Zeit werden diese Strukturen zur unausgesprochenen Norm – jedoch nicht, weil sie fachlich begründet wurden, sondern weil „es halt funktioniert“. Die ursprüngliche Vielfalt und die professionell notwendige Individualität wird unmerklich verengt.

Fazit: Die zentrale Verschiebung verstehen

KI verändert Führung in der Sozialwirtschaft nicht primär, indem sie Führung ersetzt. Sie verändert Führung – insbesondere, indem sie in Entscheidungsprozesse als Einflüsterungsstruktur mit Vorstrukturierungsmacht eintritt. Das gilt für alle Organisationen. Unter Berücksichtigung der Ausführungen zu den Besonderheiten von Organisationen der Sozialwirtschaft (vgl. ausführlich Gesmann, Merchel 2021:49ff) und vor allem der „dominierenden Informalität“ ist die informale KI-Nutzung jedoch besonders anschlussfähig mit der Gefahr, dass sie bestehende Informalität verstärkt (und damit den Kipppunkt zur Unverbindlichkeit näher bringt), neue Legitimationskonflikte erzeugt (weil Verantwortungszurechnung komplizierter wird und KI nicht zurechnungsfähig ist) und notwendige professionelle Autonomie ambivalent beeinflusst (gleichzeitig unterstützend und standardisierend).

Wichtig ist damit, KI nicht unreflektiert als „neues, digitales Tool“ zu betrachten. Das führt zu Nebenfolgen. Diesen kann begegnet werden, wenn KI als „Personal“ und damit als Teil von Entscheidungsprozessen und Organisationsstrukturen betrachtet wird.

Wie angedroht geht’s im noch zu erstellenden zweiten Teil dieses Beitrags um die praktische Frage: Wie können Führungskräfte mit dieser Verschiebung konkret umgehen?

Quellen:

  • Foerster, H. von (1993): KybernEthik. Berlin: Merve.
  • Gesmann, S.; Merchel, J. (2021): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. Heidelberg.
  • Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25 – 28.
  • Kühl, S. (2020): Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen. Campus Verlag.
  • Kreidenweis, H., Diepholz, M. (2024): Studie. Künstliche Intelligenz in der Sozialwirt
    schaft. Forschungsbericht. Hannover: Althammer & Kill.
  • Löhe, J. (2025): Mensch, Maschine und Management: KI im Spannungsfeld von Sozialarbeit und Sozialmanagement. In: Linnemann, G., Löhe, J., Rottkemper, B. (Hrsg.): Künstliche Intelligenz in der Sozialen Arbeit: Grundlagen für Theorie und Praxis. Weinheim: Beltz Verlagsgruppe. S. 156 – 173.
  • Matthies, A., Sailer, J., Tetens, J., Wahren, J. (2026): Large Language Models in der Sozialen Arbeit. Nutzung, Perspektiven und Rahmenbedingungen – Ergebnisse der DIGITASA-Befragung 2025. In: Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e.V. (Hg.), NDV – Nachrichtendienst 01/2026 (2026), Lambertus Verlag, Freiburg. S. 09 – 13.
  • Muster, J.; Büchner, S., Hoebel, T.; Koepp, T. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. In: Barthel, Chr. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden. S. 285–306.
  • Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg.
  • Richter, T. (2025): Entscheidende KI in Führung. URL: https://www.simon-weber.de/blog/entscheidende-ki-in-fuehrung/
  • Wimmer, R. (2011): Die Steuerung des Unsteuerbaren. In: Pörksen B. (Hrsg.): Schlüsselwerke des Konstruktivismus. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. S. 520–547.

Vergesst das Digital Mindset, oder: Warum die Digitalisierung sozialer Organisationen so oft scheitert (und was trotzdem hilft…)

Am 20.02.2024 von in Digitalisierung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Digitalisierung sozialer Organisationen

Dass die Digitalisierung sozialer Organisationen sowohl Chancen wie Herausforderungen bietet, ist unbestritten (vgl. ausführlich Freier et al., 2021). So zeigen sich aus fachlicher Perspektive beispielhaft Chancen zur Förderung sozialer Teilhabe, Autonomie und Selbstbestimmung durch digitale Kommunikationstools (What’sApp, Threads, Instagram, Mastodon…). Die gleichen Kommunikationstools verstärken aber auch gesellschaftliche Spaltungstendenzen z.B. durch Bildung in sich geschlossener, sich gegenseitig verstärkender „bubbles“. Als weiteres Beispiel für die Herausforderungen der Digitalisierung ergeben sich „Fragen der Sicherung von Datenschutz, Vertraulichkeit und Zugänglichkeit, u.a. im Zusammenhang der Metadatenproduktion im Kontext sozialer Dienstleistungen“ (Seelmeyer, Kutscher, 2021, 27), wohingegen die Chancen unter anderem zur Effizienzsteigerung durch Standardisierung von Kommunikation, Dokumentation und Prozessabläufen in Organisationen der Sozialwirtschaft enorm sind. Darüber hinaus und aktuell hoch relevant sind Fragen rund um die IT-Sicherheit, die soziale Organisationen vor zusätzliche Herausforderungen stellen.

Im Folgenden wird der Blick nicht auf die Wiederholung (bekannter) Chancen und Risiken der Digitalisierung gerichtet, sondern explizit auf die Organisationsgestaltung im Zuge der Digitalisierung. Hier stellen sich zwei Kernfragen:

  1. Warum sind Digitalisierungsprojekte in Organisationen der Sozialwirtschaft besonders herausfordernd und
  2. wie kann auf diese Herausforderungen angemessen reagiert werden?

Der vorliegende Beitrag erscheint in diesem Frühjahr auch in leicht abgewandelter Form in der Fachzeitschrift „Kerbe – Forum für Soziale Psychiatrie“.

Warum Digitalisierungsprojekte sozialer Organisationen besonders herausfordernd sind

Ganz grundlegend (und zwangsläufig verkürzt) lassen sich Organisationen aus Perspektive der Systemtheorie als soziale Systeme verstehen, die sich darüber definieren, dass sie sich 1) zur Umwelt abgrenzen, 2) einen oder mehrere Zwecke verfolgen, 3) im Gegensatz zu bspw. Familien eine formale Struktur aufweisen und 4) Bedingungen für die Mitgliedschaft formulieren.

Für eine einfache Betrachtung von Organisationen ist die Unterscheidung von formaler Seite, informaler Seite und Schauseite hilfreich: „Bei der formalen Seite handelt es sich um das offizielle Regelwerk, an das sich die Mitglieder gebunden fühlen müssen. Es sind die Mitgliedschaftsbedingungen (…). Die informale (…) Seite einer Organisation besteht aus eingeschliffenen Praktiken, aus gepflegten Kniffen zur Arbeitserleichterung und aus regelmäßigen Abweichungen von den formalen Regeln. Bei der Schauseite handelt es sich um die Fassade der Organisation“ (Kühl, 2018, 20).

Der Blick auf die sich aus dieser Perspektive ergebenden Spezifika der von Organisationen der Sozialen Arbeit zu gestaltenden sozialen Dienstleistungen (vgl. dazu näher Gesmann, Merchel, 2019, 49ff) zeigt, dass die Mitarbeitenden zwar auf der einen Seite in ihrer Rolle als Mitglieder der Organisation die in der Stellenbeschreibung (oft diffus) formulierten formalen Anforderungen erfüllen (müssen). Gleichzeitig stehen die Organisationen aber unter anderem vor der Herausforderung, dass Soziale Dienstleistungen nur sehr begrenzt standardisierbar sind. Daraus wiederum folgt eine Dominanz von Zweckprogrammen. Diese legen fest, welche Ziele und Zwecke erreicht werden sollen, geben aber nicht vor, wie genau diese zu erreichen sind. Denn „im Gegensatz zu Konditionalprogrammen verfügen Zweckprogramme (…) über ein deutlich höheres Maß an ‚Elastizität‘ (…), was dem stark individualisierten Aufgabencharakter von sozialen Dienstleistungen gerecht wird“ (ebd., 35f). Aber nicht nur an der „Basis“ ergeben sich durch die Komplexität personenbezogener Dienstleistungsarbeit Herausforderungen. Auch Führungskräfte sind gefordert, „Führungs- und Organisationsdilemmata bewusst wahrzunehmen und mit ihnen produktiv umzugehen“ (Grunwald, 2022, 92). Mehr noch: „Die Auseinandersetzung mit und die bewusste Gestaltung von Dilemmata sozialer Organisationen ist eine Herausforderung, die sich für Fachlichkeit (…) und Management in und von sozialen Organisationen gleichermaßen stellt“ (ebd.).

Zum einen erwächst daraus eine besondere Problematik in der Gestaltung und Entwicklung von Organisationen der Sozialwirtschaft. Denn gestalt- bzw. bewusst entscheidbar ist in Organisationen insbesondere die formale Seite. Darunter sind – auch im Sinne der Digitalisierung – Programme (Ziele und Zwecke sowie Regeln und Prozesse), Kommunikationswege (Hierarchien) und Personalentscheidungen zu verstehen (vgl. bspw. Kühl, 2016). Interessant sind folgende Fragen: „Lassen sich die Programme ändern, und wenn ja, welche? Können die existierenden Kommunikationswege geändert werden, und wenn ja, in welcher Form? Welche Einstellungen, Versetzungen und Entlassungen von Personen sind möglich, um den Typus von Entscheidungen an einzelnen Stellen zu beeinflussen?“ (ebd., 55)

Wenn jedoch aufgrund der Komplexität sozialer Organisationen von Mitarbeitenden aller Hierarchiestufen permanent neue, sich nicht selten mit den formalen Vorgaben der Organisation reibende und damit „grenzwertige“, aber für die Organisation brauchbare (hilfreiche, konstruktive, produktive…) Entscheidungen und Handlungsweisen gefordert sind, verlieren die Möglichkeiten der Gestaltung von Organisationen der Sozialwirtschaft ihre Wirksamkeit.

Zum anderen kommt unter dem Aspekt „Digitalisierung“ die Problematik hinzu, dass „digitale Systeme (…) nach ihrer Programmierung und deren (mathematisch-)formalistischer Logik [funktionieren]. Sie können ‚nur‘ das verstehen, lernen und leisten, was ihre Programmierung grundsätzlich vorsieht – und das sind diejenigen Aspekte der Wirklichkeit, die für ihre numerische (binäre Code-) Sprache verwertbar sind“ (Jungtäubl, 2021, 37f).

Digitale Systeme geben vor, was zu tun oder zu dokumentieren oder wie zu kommunizieren ist. Sie lassen keinen Raum für eigene Interpretationen und steuern „das Handeln aufgrund der digitalen Systemen inhärenten mathematisch-informationstechnischen Formalisierungslogik“ (ebd.). Kurz:

Digitalisierung sozialer Organisation geht immer mit Formalisierung einher. Dadurch kommt es zu Spannungen zwischen dem Informellen, dem „Menschlichen“, der kaum standardisierbaren Interaktionsarbeit, die personenbezogenen, sozialen Dienstleistungen innewohnt, auf der einen und der Notwendigkeit der Standardisierung durch digitale Technologien und Tools auf der anderen Seite.

Als Beispiel sei nur auf das häufig anzutreffende, aufgrund des Datenschutzes nachvollziehbare Verbot der Nutzung von WhatsApp auf der einen und der trotzdem stattfindenden, „brauchbar illegalen“ Nutzung von WhatsApp zur Aufrechterhaltung der Kommunikation mit den Klient:innen auf der anderen Seite verwiesen (vgl. zum Begriff „brauchbare Illegalität“ Kühl, 2020).

Da sich Digitalisierungsbestrebungen in Organisationen der Sozialwirtschaft also immer im Spannungsfeld zwischen dem häufig im Sinne der Klientel notwendigen, informellen Handeln auf der einen und der notwendigen Formalisierung durch Digitalisierung auf der anderen Seite bewegen, basieren Widerstände der Mitarbeitenden gegen diese Bestrebungen nicht (nur) auf individuellen Vorbehalten gegenüber neuen, technologischen Entwicklungen. Die Widerstände lassen sich vielmehr als Festhalten an der für gelingende Soziale Arbeit notwendigen, selbstbestimmten und eigenverantwortlichen professionellen Grundhaltung Sozialer Arbeit verstehen. Sie stabilisieren also das gesamte System!

IT-Awareness, oder: Wie kann den Herausforderungen der Digitalisierung sozialer Organisationen begegnet werden?

Das skizzierte Spannungsfeld zwischen Digitalisierungsbestrebungen auf der einen und professioneller Sozialer Arbeit auf der anderen Seite zeigt auch bezogen auf Herangehensweisen zum Ausgleich dieser Spannungen Ansatzpunkte sowohl auf Ebene der Mitarbeitenden in sozialen Organisationen als auch auf Ebene der Gestaltung sozialer Organisationen.

Bezogen auf die Ebene der Mitarbeitenden wird häufig von einem „Digital Mindset“ gesprochen, das für erfolgreiche Digitalisierung notwendig wäre: „Learning new technological skills is essential for digital transformation. But it is not enough. Employees must be motivated to use their skills to create new opportunities. They need a digital mindset“ (Neeley, Leonardi, 2022).

Das widerspricht jedoch der sozialarbeiterischen Grundhaltung – dem „Social Work Mindset“ 😉

Sinnvoller also als das Lamentieren über ein „fehlendes oder falsches Mindset“ der Mitarbeitenden in der Sozialen Arbeit ist aus meiner Sicht, dass sich diese über die Notwendigkeiten, Chancen und Möglichkeiten der Nutzung digitaler Tools – von digitaler Kommunikation über Dokumentation bis hin zu Nutzung von „künstlicher Intelligenz“ klarer als bisher bewusst werden. Mit anderen Worten: Von den Mitarbeitenden zu verlangen bzw. zu erwarten, ein Digital Mindset, eine digitale Grundhaltung, zu entwickeln, ist zu viel verlangt. Die Forderung trifft nicht ihre wirklichen Bedürfnisse bzw. ihre Berufsrealität. Vielmehr gilt es, auf ihrer Seite ein stärkeres „Sich-bewusst-Werden“ der Notwendigkeit der Nutzung digitaler Tools und damit eine „IT-Awareness“ zu entwickeln.

Hinzu kommt dann die Ausbildung von einem für die jeweilige Rolle in der Organisation passfähigen „Digital Skillset“. Darunter sind die Fähigkeiten und Kompetenzen zu verstehen, die für die Nutzung der in der jeweiligen Rolle unabdingbaren Tools (Hard- und Software) notwendig sind.

Hilfreich dazu ist es, wenn sich Organisationen der Sozialwirtschaft intensiver als bisher mit der Frage befassen, welche Tools in welcher Rolle zwingend genutzt werden müssen und welche Fähigkeiten dafür auf Ebene der Mitarbeitenden geschult und welche nachhaltigen Lernpfade zur Entwicklung des Digital Skillsets begangen werden müssen. Ohne an dieser Stelle in die Tiefe gehen zu können:

Durch die Digitalisierung ergeben sich bezogen auf die Lernpfade völlig neue, hilfreiche Lern- und Entwicklungsoptionen (vgl. bspw. näher Foelsing, Schmitz, 2021).

Digitalisierung sozialer Organisationen – sechs Aspekte

Bezogen auf die Gestaltung sozialer Organisationen in einer digitalisierten Welt sind (zusammenfassend) sechs Aspekte relevant:

  1. Organisationsbewusstsein schaffen: Es bedarf übergreifend und unabhängig von Digitalisierungsbestrebungen ein Bewusstsein über die Spezifika der Funktionslogiken von Organisationen unter Berücksichtigung der Besonderheiten von Organisationen der Sozialwirtschaft.
  2. Partizipative Erarbeitung der Zwecke: Die Notwendigkeit der Steuerung sozialer Organisationen über ihre Zwecke erfordert, die Zwecke – das „Warum und Wozu“, die Mission, den „purpose“ – auf allen Ebenen der Organisation (in Teams, Abteilungen und der Gesamtorganisation) partizipativ zu erarbeiten, um so den Sinn Sozialer Arbeit trotz der mit der Digitalisierung einhergehenden Formalisierung (wie bspw. damit verbundene Dokumentations- oder Kommunikationspflichten) zu würdigen.
  3. Bewusstsein über die Notwendigkeit der Digitalisierung schaffen: Wichtiger als die Forderung eines „digital mindsets“ ist die Schaffung eines gemeinsamen Bewusstseins über die Möglichkeiten, Grenzen und Notwendigkeiten des Einsatzes digitaler Tools und Techniken im sozialarbeiterischen Alltag. Die Schaffung dieser „IT-Awareness“ gelingt über die partizipative Auseinandersetzung mit digitalen Möglichkeiten und die Gestaltung von individuellen und wirksamen Lernpfaden zur Entwicklung des „digital skillsets“ der Mitarbeiter:innen in ihren jeweiligen Rollen.
  4. Prozesse gestalten: Gelingende Digitalisierungsbestrebungen sozialer Organisationen erfordern klar definierte Prozesse und die Entscheidung, welche dieser Prozesse digitalisierbar sind. Mit der klaren Definition der Prozesse, bspw. mithilfe einer Prozesslandkarte (vgl. näher Brandl, 2021, 83ff), geht einher, zu entscheiden, welche der Prozesse wirklich notwendig sind und welche Prozesse zukünftig weggelassen oder neu und damit digital gestaltet werden können.
  5. Geschäftsmodelle entwickeln: Die Verbindung von Definition und (Neu-)Gestaltung von Prozessen eröffnet auch Möglichkeiten des Überdenkens des bestehenden und der Gestaltung von neuen, digitalisiert(er)en Geschäftsmodellen. Insbesondere unter Berücksichtigung zurückgehender finanzieller Möglichkeiten und der Herausforderungen des Fachkräftemangels (vgl. bspw. Epe, 2022b) ergeben sich so Chancen, zukünftig soziale Dienstleistungen effizienter und effektiver anbieten zu können.
  6. Zusammenarbeit agil gestalten: Auf Ebene der Zusammenarbeit gilt es weiterhin, agile Formen der Zusammenarbeit zu etablieren. Diese setzen zusammenfassend darauf, „überschwängliche Regelwerke zu vermeiden, auf iterative Vorgehensweisen und schlanke, flexible Prozesse zu setzen und den Fokus auf zu erreichende Ziele zu legen bei ständiger Beachtung von Änderungen der Umweltbedingungen“ (Jungtäubl, 2021, 41). Zu beachten ist, dass es sich bei agiler Arbeit jedoch nicht um ein „anything goes“ handelt, sondern um die „Formalisierung des Wie“ der gemeinsamen Zusammenarbeit. Hier profitieren soziale Organisationen davon, dass agile Arbeitsweisen sozialen Dienstleistungen inhärent sind. Hier gilt es, viele der oftmals informellen Verhaltensweisen der Zusammenarbeit (das „Wie?“) auf eine formale Ebene zu haben und bspw. in einem Teamkodex festzuhalten, wie genau die Abläufe und Zuständigkeiten im Team geregelt sind. Diese „Leitlinien der gemeinsamen Zusammenarbeit“ sind wiederum in regelmäßigen Abständen – iterativ – weiterzuentwickeln (vgl. bspw. Epe, 2022c).

Fazit

Digitalisierung führt immer zu einer Formalisierung – auch sozialer Organisationen.

Diese Formalisierung steht jedoch im Widerspruch zu der in sozialen Organisationen dominierenden Informalität, die sozialen, personenbezogenen Dienstleistungen aufgrund ihrer Komplexität und Ambiguität inhärent ist.

Entsprechend skeptisch werden Digitalisierungsvorhaben von Seiten der Mitarbeitenden betrachtet. Für die Verantwortlichen gilt es, die Besonderheiten, Paradoxien und Dilemmata, unter denen soziale Dienstleistungen erbracht werden, im Blick zu behalten.

Und es gilt die Angst vor der mit der Digitalisierung einhergehenden Formalisierung zu verlieren und stattdessen diese als hilfreich für eine effiziente und im Sinne der Nutzer:innen effektive Soziale Arbeit zu verstehen.

Darüber kann es gelingen, die „IT-Awareness“ der Mitarbeiter:innen zu erhöhen und zu gelingender Digitalisierung sozialer Organisationen beizutragen.

Quellen:

  • Brandl, P.(2021), Prozessoptimierung: Basis zur Neugestaltung sozialer Dienstleistungen. Regensburg: Walhalla.
  • Epe, H. (2022a), Dominierende Informalität, oder: Warum sich soziale Organisationen so schwer entwickeln lassen. Endingen, www.ideequadrat.org/dominierende-informalitaet, abgerufen am 15.11.2023.
  • Epe, H. (2022b), Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, oder: Hört auf, zu suchen (und was stattdessen sinnvoll ist)! Endingen, www.ideequadrat.org/fachkraeftemangel-in-der-sozialwirtschaft-ideen-loesungen, abgerufen am 23.12.2023.
  • Epe, H. (2022c), Kollaboration im Team, oder: Wie Du Leitlinien für die Zusammenarbeit entwickelst. Endingen, www.ideequadrat.org/leitlinien-fuer-die-kollaboration-im-team-jetzt-aber-konkret, abgerufen am 07.01.2024.
  • Foelsing, J., & Schmitz, A. (2021), New Work braucht New Learning. Eine Perspektivreise durch die Transformation unserer Organisations- und Lernwelten. Wiesbaden: Springer Gabler.
  • Freier, C., König, J., Manzeschke, A., & Städtler-Mach, B. (Hrsg.), (2021), Gegenwart und Zukunft sozialer Dienstleistungsarbeit Chancen und Risiken der Digitalisierung in der Sozialwirtschaft. Wiesbaden: Springer VS.
  • Gesmann, S., & Merchel, J. (2019), Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl Auer.
  • Grunwald, K. (2022), Management sozialwirtschaftlicher Organisationen. Eine Einführung, Wiesbaden: Springer VS.
  • Jungtäubl, M. (2021), Gestaltung von Interaktionsarbeit und professionellem Handeln bei Personenbezogener Dienstleistungsarbeit zwischen (digitalisierter) Formalisierung und Selbstorganisation, in: Freier, C., König, J., Manzeschke, A., & Städtler-Mach, B. (Hrsg.), Gegenwart und Zukunft sozialer Dienstleistungsarbeit Chancen und Risiken der Digitalisierung in der Sozialwirtschaft. Wiesbaden: Springer VS. S. 29 – 48.
  • Kühl, S. (2018), Organisationskulturen beeinflussen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer VS.
  • Kühl, S. (2020), Brauchbare Illegalität. Weswegen sich Regelabweichungen in Organisationen nicht vermeiden lassen. Working Paper 4/2020. Bielefeld, www.uni-bielefeld.de/fakultaeten/soziologie/fakultaet/personen /kuehl/pdf/Kuhl-Stefan;-Working-Paper-4-2020-Brauchbare-Illegalitat-Weswegen-sich-Regelbruche-nicht-vermeiden-lassen.pdf, abgerufen am 22.12.2023.
  • Neeley, T., & Leonardi, P. (2022), Developing a Digital Mindset. How to lead your organization into the age of data, algorithms, and AI. 100(5-6), S. 50-55.
  • Seelmeyer, U., & Kutscher, N. (2021), Zum Digitalisierungsdiskurs in der Sozialen Arbeit: Befunde – Fragen – Perspektiven, in: Wunder, M. (Hrsg.), Digitalisierung und Soziale Arbeit – Transformationen und Herausforderungen. Bad Heilbrunn: Klinkhardt. S. 17 – 30.
  • Spiegel, H. v. (2008), Methodisches Handeln in der Sozialen Arbeit. Grundlagen und Arbeitshilfen für die Praxis. München: Reinhardt.

Drei Thesen für gelingende Digitalisierung in Organisationen der Sozialen Arbeit

Am 22.08.2023 von in Digitalisierung, New Work, Organisationsentwicklung, Social Entrepreneurship geschrieben.

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gelingende Digitalisierung

Spätestens seit der Pandemie sollte klar sein, dass diese „Digitalisierung“ hilfreich, vor allem aber nicht mehr wegzudenken ist. Videokonferenzen, digitale Kommunikation, Vernetzung, effiziente Prozesse mit daraus resultierender Arbeitserleichterung und vieles mehr sprechen für digitale Entwicklungen auch in der Sozialwirtschaft bzw. spezifischer: in Organisationen der Sozialen Arbeit. Und trotzdem geht es mit der Digitalisierung in Organisationen der Sozialwirtschaft nicht (wirklich) voran. Warum ist das so? Was braucht es für gelingende Digitalisierung in Organisationen der Sozialen Arbeit? Darauf will ich hier eingehen.

Aber muss dieser Beitrag in Zeiten von AI, in Zeiten von augumented intelligence, wirklich sein? Haben nicht wirklich langsam alle verstanden, dass es keinen Weg zurück, an digitalen Entwicklungen vorbei, gibt? Doch, schon, aber trotzdem.

So basiert dieser Beitrag darauf, dass ich in vielen Veröffentlichungen, bspw. in den sozialen Medien, immer wieder lese, dass „Digitalisierung (in) der Sozialen Arbeit helfen kann“, aktuelle und zukünftige Herausforderungen Sozialer Arbeit zu lösen.

Das ist mir deutlich zu undifferenziert, da ich in den Organisationen, Einrichtungen und Teams, in denen ich unterwegs sein darf, an vielen Stellen eine zunehmende „Digitalisierungsskepsis“ wahrnehme.

Echte, tiefgreifende Verbesserungen der eigenen Arbeit durch Digitalsierung haben sich – so die Wahrnehmung vieler Fachkräfte – häufig nicht ergeben. Das Versprechen, mehr Zeit für die Klient:innen zu haben, für die eigentliche Soziale Arbeit, für die Arbeit mit den Menschen, hat sich häufig nicht eingelöst.

Und leider viel zu hautnah musste ich in den letzten Wochen ambulante Pflegekräfte eines modernen Verbands erleben, die sehr bewusst Stift und Papier zur Dokumentation verwenden. Auf die Frage „Warum denn nicht digital?“ kam die sehr nachvollziehbare Rückmeldung:

„Stift und Papier funktioniert immer, schnell und sicher, auch bei sauerländischen Funklöchern“.

Aber:

Was ist Digitalisierung eigentlich?

Boah, echt jetzt? Schon wieder diese Grundsatzdebatte? Ganz ehrlich Hendrik, kauf dir’n Buch.

Zum Beispiel:

  • Beranek, Angelika; Hill, Burkhard & Sagebiel, Juliane Beate (2019): Digitalisierung und Soziale Arbeit – ein Diskursüberblick. In: Soziale Passagen 11(2), 225-242.
  • Hagemann, Tim (Hrsg.): Gestaltung des Sozial- und Gesundheitswesens im Zeitalter von Digitalisierung und technischer Assistenz. Veröffentlichung zum zehnjährigen Bestehen der FH der Diakonie. Baden-Baden: Nomos.
  • Kreidenweis, H. (2018, Hrsg.): Digitaler Wandel in der Sozialwirtschaft. Grundlagen – Strategien – Praxis. Baden-Baden: Nomos.
  • Kreidenweis, H. (2020): Sozialinformatik. Digitaler Wandel und IT-Einsatz in sozialen Organisationen, 3., überarbeitete Auflage. Baden-Baden: Nomos.
  • Kutscher, N. et. Al. (2020, Hrsg.): Handbuch Soziale Arbeit und Digitalisierung. Weinheim: Beltz Juventa.
  • Pölzl, A., Wächter, B. (2019): Digitale (R)Evolution in Sozialen Unternehmen. Praxis-Kompass für Sozialmanagement und Soziale Arbeit. Regensburg: Walhalla.
  • Wunder, M. (2021, Hrsg.): Digitalisierung und Soziale Arbeit. Transformationen und Herausforderungen. Bad Heilbrunn: Verlag Julius Klinkhardt.

Das ist nur eine Auswahl der vielfältigen Veröffentlichungen rund um das Thema „Digitalisierung in der Sozialen Arbeit“ der letzten Jahre.

Und ja, in den Veröffentlichungen stehen wichtige, spannende, richtige Aspekte rund um das Thema. Es lohnt sich, sich auf Basis von Literatur mit dem Thema zu befassen.
Oder anders, deutlich schöner, ausgedrückt:

„Nichts verscheuchte böse Träume schneller als das Rascheln von bedrucktem Papier.“ (Cornelia Funke)

Unklar ist aber immer noch, was denn Digitalisierung jetzt genau ist, oder hast Du Dich erstmal hingesetzt und die Bücher gewälzt? Nein? Ach…

Und damit kommen wir schon zur These 1, was es für gelingende Digitalisierung in Organisationen der Sozialen Arbeit braucht:

These 1: Gelingende Digitalisierung braucht klare Erwartungen

Was ist New Work? Was ist Innovation? Jede:r hat zu diesen Begriffen Bilder im Kopf, jede:r kann etwas zu dem Thema sagen und kann – meinungsstark – seine eigene Position vertreten. Und bei Digitalisierung ist es genauso:

Jede:r hat eine Vorstellung dessen im Kopf, was „Digitalisierung“ bedeutet.

Das ist super, wenn man den Party-Smalltalk am Laufen halten will:

„Und, wie steht es um die Digitalisierung in Eurer Einrichtung?“

Da flutscht das Gespräch!

Und aller Wahrscheinlichkeit nach versteht man sich auch gut, da die Diskussion von A wie Algorithmen bis Z wie Zukunft mäandern kann, ohne an der ein oder anderen Stelle über die Ufer treten zu müssen.

In Workshops zur Entwicklung von Digitalstrategien nutze ich zu Beginn gerne die Übung, dass jede:r einmal „sein“ Digitalisierungsalphabet aufschreibt: A wie Alphabet, B wie Bits und Bytes, C wie Computer, D wie Datenverlust… Dabei wird deutlich, dass jede:r sehr eigene und häufig sehr andere Erwartungen an das hat, was Digitalisierung im Allgemeinen und im Spezifischen bezogen auf die eigene Organisation ist bzw. bringen soll.

Wenn jedoch die einen die Hoffnung von Digitalisierungsbemühungen auf die Vereinfachung bestehender Prozesse (bspw. zur Pflegedokumentation) legen, sich die anderen endlich mal für die Employer Branding Kampagne in Social Media vertreten sehen wollen und die Dritten neue, digitalisierte Geschäftsmodelle oder die sinnvolle Nutzung sog. „künstlicher Intelligenz“ erhoffen, wird es schwierig, ein gemeinsames Verständnis, geschweige denn eine gemeinsame, sinnvolle, umsetzbare Strategie zu entwickeln.

Hinzu kommt, dass die verschiedenen Erwartungen an „die Digitalisierung“ nur zu enttäuschen sind, sofern diese nicht vorab geklärt werden.

Was kann getan werden?

Entsprechend ist dies der erste Schritt: Es sind die Erwartungen an die Digitalisierungsbemühungen zu klären. Darüber kann partizipativ ein gemeinsames Verständnis dessen geschaffen werden, was durch „die Digitalisierung“ ganz spezifisch in der eigenen Organisationen erreicht werden soll und kann.

Dieses „kann“ ist relevant, denn: Möglich ist vieles, realistisch umsetzbar deutlich weniger und funktional für die Organisation sind vielleicht nur wenige, kleine Schritte, die aber echte Veränderung im Kleinen bewirken.

Die kleinen, häufig nicht für alle Mitglieder der Organisation gleichermaßen sichtbaren Fortschritte sind immer wieder zu kommunizieren, damit nicht der Eindruck entsteht, „viel Lärm um nichts“ zu machen.

These 2: Gelingende Digitalisierung braucht ein Verständnis für die Notwendigkeit der Formalisierung durch Digitalisierung

Digitalisierung formalisiert – immer! Klingt komisch, ist aber recht einfach erklärt:

Die Einführung eines Messengers zur Kommunikation mit den Klient:innen kann nicht der Entscheidung einzelner Organisationsmitglieder und ebensowenig der Entscheidung einzelner Teams oder Organisationseinheiten überlassen werden. Genauso kann nicht jedes Team, bspw. in der ambulanten Pflege, individuell entscheiden, ob sie Programm X oder Y zur digitalen Dokumentation nutzen oder ob sie doch lieber weiterhin analog, mit Stift und Papier, dokumentieren.

Digitalisierung erfordert formale Entscheidungen, die Gültigkeit für die Gesamtorganisation besitzen.

Richtig spannend wird es beim Dokumentenmanagement: Sofern die Organisation einheitliche, formal vorgegebene Prozesse der Pflege, Bearbeitung, Ablage usw. von Dokumenten anstrebt, sind alle (!) Mitarbeiter:innen gefordert, die Vorgaben einzuhalten.

Das ist mehr als nervig, wenn es vorab eine „Kultur der dominierenden Informalität“ gab und jede:r irgendwelche Dokumente irgendwie ändern und irgendwo „ablegen“ konnte.

Zur Erläuterung: Informalität lässt sich als das „Netzwerk bewährter Trampelpfade, die in Organisationen immer wieder beschritten werden“ (Kühl, 2010) definieren.

Eine Kultur der dominierenden Informalität bedeutet entsprechend, dass die Einhaltung formaler Vorgaben als weniger wichtig erachtet wird als das Netzwerk der bewährten Trampelpfade bzw. die erwarteten, spontanen, individuellen, nicht formal geregelten und damit eben informellen Entscheidungen von Individuen und Teams.

Meine These ist, dass eine Kultur der dominierende Informalität in sozialen Organisationen vorherrschend ist und diese Kultur Veränderungsbemühungen erschwert.

Überspitzt formuliert wird erwartet, dass Mitarbeiter:innen und Teams spontan, aus Erfahrung und Intuition, basierend auf den eigenen Vorlieben und „gefühlten Notwendigkeiten“, anstatt basierend auf Vorgaben der Organisationen, festgelegten Prozesse oder gar „Ansagen von oben“ zu agieren.

Um nur ein Beispiel zu nennen, zeigt sich die dominierende Informalität in der verhältnismäßig geringen Bedeutung eines standardisierten Qualitätsmanagements in sozialen Organisationen. Ohne hier in die Tiefe zu gehen, weist bspw. Grunwald darauf hin, dass Vorstellungen eines rein standardisierten Qualitätsmanagements dazu führen, dass QM als die notwendigen informellen Handlungsspielräume beschneidend erlebt wird und die Befürchtung besteht, dass Strategien und Verfahren „zu sinnentleerten Qualitätsmanagement-Routinen werden, womit die potentiellen Chancen einer intensiven Auseinandersetzung mit dem Thema Qualitätsmanagement und seiner möglichen Bedeutung für die eigene Organisation verspielt werden“ (2018, 618).

Meine These der „dominierenden Informalität sozialer Organisationen“ findest Du tiefer ausgearbeitet unter dem Link.

Aber:

Die Informalität (im Gegensatz zur Formalität) sozialer Organisationen muss nicht immer schlecht sein. In vielen Fällen ist informelles Handeln hoch funktional, insbesondere für soziale Organisationen:

Die Komplexität sozialer Arbeit erfordert spontane Entscheidungen, ein hohes Maß an intrinsischer Motivation, kreatives und individuelles, auf Beziehung setzendes Vorgehen. Entsprechend sinnvoll sind „agile Organisationsdesigns“ oder die Entwicklung selbstbestimmt agierender Teams in und für soziale Organisationen.

Aber eine Kultur, in der die Erwartung des Treffens individueller Entscheidungen vor der Erwartung des Einhaltens von allgemeingültigen, organisationalen Regeln steht, passt eben nicht zur immer formalisierenden Digitalisierung.

Was kann getan werden?

Zunächst einmal ist relevant, Informalität als existente Rahmenbedingung in sozialen Organisationen zu akzeptieren. Ganz allgemein formuliert kann nicht „alles“, jeder Handlungsschritt in Organisationen formalisiert werden.

Und spezifisch in der sozialen Arbeit ist der Versuch, dieses zu tun, an vielen Stellen dysfunktional. Man muss sich nur einmal den „Dienst nach Vorschrift“ in einer stationären Jugendhilfeeinrichtung vorstellen, in der es nur wenige Vorschriften (für die Mitarbeitenden) geben kann.

Ebenfalls notwendig ist es, Digitalisierungsbemühungen aus der Brille der mit der Digitalisierung zwangsläufig einhergehenden Formalisierung zu betrachten. Es können nicht alle Mitarbeiter:innen mitentscheiden, welche Kommunikationsplattform verwendet wird. Ebenso kann, bspw. bei digitaler Dokumentation nicht mehr individuell entschieden werden, wer was wie dokumentiert. Eingabemasken sind vorgegeben und auszufüllen, ob man will oder nicht.

Über diese beiden Vorüberlegungen der Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitsweise sollten die Mitarbeiter:innen informiert werden. Dadurch kann grundlegend ein zumindest besseres Verständnis geschaffen werden, was Digitalisierung sozialer Organisationen im Allgemeinen und im Spezifischen für die eigene Organisation bedeutet und welche Implikationen für die eigene Arbeit mit Digitalisierung einhergehen.

Information allein ist jedoch nicht ausreichend. Es bedarf basierend auf der Information dann der gemeinsamen Auseinandersetzung in der Organisation über die Auswirkungen. Es wird Menschen in der Organisation geben, die die Entwicklung begrüßen, Menschen, die die Entwicklung hinnehmen und Menschen, die sehr kritisch auf die Digitalisierungsbemühungen schauen.

Und nein, ich plädiere nicht dafür, „alle Menschen mitzunehmen“. Das wird nicht gelingen. Aber das Wahrnehmen auch der kritischen Stimmen in der Organisation ist wichtig, um gute Wege sinnvoller Digitalisierung zu beschreiten.

These 3: Gelingende Digitalisierung braucht unternehmerische Kompetenz

Nein, jetzt erfolgt kein Bashing der „ach so innovationsfeindlichen Sozialwirtschaft“ und ebenso kein Verweis auf die Unbeweglichkeit der „großen Tanker“. Das ist nämlich nicht so: Sozialwirtschaft ist und war schon immer hochgradig innovativ. Und unternehmerisch, wenn unternehmerisches Handeln verstanden wird als „mit wenigen Mitteln Großes zu leisten“.

Insbesondere sehe ich unternehmerische Kompetenzen bei den Führungskräften, Vorständen, Geschäftsführungen der Organisationen.

Ja, es mag manche geben, die immer noch an der „guten alten Zeit“ festhängen und die Asche anbeten, anstatt das Feuer weiterzugeben. Aber die Menschen, mit denen ich arbeiten darf, denken nach vorne, wollen etwas bewirken, Dinge im Sinne der ihnen anvertrauten Menschen voranbringen, Neues gestalten. Und das in hochgradig dynamischen, komplexen Umwelten unter den Rahmenbedingungen politischer Begrenztheiten und (zunehmend) bürokratisch agierender Kostenträger.

Ich vermisse hingegen unternehmerische Kompetenzen bei den Mitarbeiter:innen an der Basis.

Aber was genau verstehe ich unter „unternehmerischen Kompetenzen“, was haben diese mit stockenden Digitalisierungsbemühungen zu tun und vor allem: Warum sollten Mitarbeiter:innen an der Basis diese Kompetenzen nicht haben?

Unternehmerische Kompetenzen beziehen sich nicht nur auf die Fähigkeiten einer Person in Bezug auf „geschäftliche“ Aktivitäten, sondern ganz grundlegend auf Fähigkeiten, wie sie „auf die Welt“ schaut und mit dieser interagiert.

Im Gegensatz zu einer reaktiven Defizitorientierung geht es um die Entwicklung von Fähigkeiten, Chancen zu erkennen, kalkulierbare Risiken einzugehen, Innovationen voranzutreiben und Verantwortung zu übernehmen, um auch in Unsicherheit erfolgreich und „proaktiv“ agieren zu können.

Der Blick beispielsweise auf die Ausführungen zu Future Skills von Ehlers (2020) und im Spezifischen auf die Gruppe der „Organisationsbezogene Future Skills“ (Kompetenzen, die sich auf den Umgang mit der sozialen, organisationalen und institutionellen Umwelt beziehen) zeigt für mich das, was unter „unternehmerischen Kompetenzen“ gut gefasst werden kann. Ehlers beschreibt hier Fähigkeiten wie Sinnstiftung und Wertebezogenheit, die Fähigkeit, Zukünfte gestaltend mitzubestimmen, mit anderen zusammenzuarbeiten und zu kooperieren und in besonderer Weise kommunikationsfähig, kritik- und konsensfähig zu sein. So ist – als nur ein Beispiel – Zukunftskompetenz „die Fähigkeit mit Mut zum Neuen, Veränderungsbereitschaft und Vorwärtsgewandtheit die derzeit gegebenen Situationen in andere, neue und bisher nicht bekannte Zukunftsvorstellungen weiterzuentwickeln und diese gestalterisch anzugehen“ (ebd., 94ff).

Unternehmerische Kompetenzen beinhalten Kompetenzen wie Innovations-, Führungs-, Kollaborations- und Kommunikationskompetenz. Aber auch Fähigkeiten wie Finanzwissen, Risikobereitschaft und Durchhaltevermögen lassen sich unter die „unternehmerischen Kompetenzen“ fassen.

Ich will hier nicht zu sehr in die Tiefe gehen, empfehle aber eine Auseinandersetzung mit den Future Skills.

Warum aber braucht es die hier angerissenen Kompetenzen für erfolgreiche Digitalisierung?

Auch dies ist eine große Frage, die sehr kurz beantwortet werden kann: Das sinnvollste Vorgehen zur Gestaltung einer dynamischen und komplexen Welt (egal, ob auf individueller Ebene, auf Ebene von Teams und Organisationen oder auf Ebene der Gesellschaft und der Welt als Ganzes) besteht im Experimentieren und Lernen. Nur durch das Ausprobieren des Neuen und das Lernen aus den gemachten Erfahrungen ist es möglich, sich Schritt für Schritt in die erwünschte Richtung, bspw. hin zur „digitalen Vision“ der eigenen Organisation, vorzutasten. Dieses aus dem agilen Management bekannte, „iterative Vorgehen“ wurde inzwischen an den verschiedensten Stellen ausführlich beschrieben.

Und dieses iterative Vorgehen findet sich auch im Denken und Handeln erfolgreicher Unternehmer:innen. Wiederum ohne zu tief einzusteigen findet sich unter dem Vorgehensweise „Effectuation“ eine anwendbare Logik, wie Unternehmer:innen „ins Handeln kommen“ und gleichzeitig Risiken minimieren, Partnerschaften eingehen und Zufälle nutzen.

Die unternehmerische Logik „Effectuation“ verbindet die unternehmerischen Kompetenzen mit den Notwendigkeiten des iterativen Vorgehens zur Gestaltung der Digitalisierung.

Aber warum vermisse ich diese Herangehensweise bei den Mitarbeiter:innen an der Basis sozialer Organisationen?

Dazu ist vorab zu konstatieren, dass das Problem nicht bei den Individuen liegt, sondern vielmehr als strukturelles Problem verstanden werden muss:

Da Soziale Arbeit im Wesentlichen kostenträgerfinanziert ist, bestehen wenige Anreize, „unternehmerisch“ zu agieren. Nur ein paar Gründe: Es besteht, insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels, nicht die Notwendigkeit, a) durch bessere Angebote neue „Kunden“ zu gewinnen. Außerdem besteht kaum Anreiz, b) „möglichst gute“, wirksame Soziale Arbeit zu leisten, damit die eigene Organisation weiterempfohlen wird. Hinzu kommt, dass c) die Vergütung Sozialer Arbeit in den meisten Fällen auf Tarifverträgen basiert, die wiederum wenig Anreize schaffen, besonders innovativ, überdurchschnittlich gut oder besonders effizient zu arbeiten. Und nein, der völlige organisationale und individuelle Burnout (spannend dazu der aktuelle Bericht der DAK) aufgrund schlechter Rahmenbedingungen (ausgelöst insbesondere durch den Fachkräftemangel) ist keine Effizienz. Hinzu kommt, dass d) das für gelingende Digitalisierung notwendige iterative Vorgehen, das Experimentieren und Lernen, den Finanzierungsbedingungen der Kostenträger zuwiderläuft – in der Regelfinanzierung ebenso wie (zumindest offiziell) in der Finanzierung innovativer Projekte (deren Anschlussfinanzierung oftmals völlig unklar bleibt).

Kurz: Die strukturellen Bedingungen der Sozialwirtschaft laden nicht dazu ein, unternehmerisch zu agieren. Und die angesprochenen Punkte a) – d) sind alles andere als abschließend. Sie verdeutlichen nur, dass fehlende unternehmerische Kompetenzen – wie so oft – kein ausschließlich individuelles Problem sind.

Und der Blick in die Zukunft zeigt aktuell sehr dramatisch, dass die Rahmenbedingungen alles andere als besser werden. Die Kürzungen im Bundeshaushalt 2024 sprechen hier eine deutlich düstere Sprache. Der Paritätische Wohlfahrtsverband bringt es auf den Punkt: „Die Pläne zwingen zu massiven Einschnitten bei sozialen Angeboten: von Freiwilligendiensten über die psychosoziale Versorgung Geflüchteter bis hin zur Unterstützung Arbeitsuchender.“ Marc Groß, Vorstandsvorsitzender der Liga-BW, sagt: „Sollten die Kürzungen wie vorgeschlagen beschlossen werden, trifft dies genau die Menschen, die es jetzt bereits am schwersten haben: Kinder, Jugendliche und Familien, Menschen in Armut, geflüchtete und zugewanderte Menschen“.

Und konkret im Kontext der Digitalisierung sind Einsparungen in Höhe von 3,5 Mio. Euro vorgesehen, die das vom Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend aufgesetzte Förderprogramm zur Zukunftssicherung der Freien Wohlfahrtspflege durch Digitalisierung komplett aushebeln: „Hier werden die Verbände mitten im Aufbruch und in wichtigen strategischen Entwicklungen stark beeinträchtigt“, so die BAGFW.

Die Mitarbeiter:innen an der Basis aber sind nicht „geschult“ darin, Probleme „selbst in die Hand“ zu nehmen. Noch einmal: Das ist kein individueller Vorwurf, sondern strukturell bedingt. Und gleichzeitig ist es es relevant, genau hinzuschauen:

Das Jammern über schlechte Arbeitsbedingungen, zu wenig Geld, den Staat, die Politik, die da oben und diesdas hilft (und ist wirklich relevant) für die eigene Psychohygiene, verbessert die Situation aber nicht. Es gilt vielmehr, die eigene Freiheit zu nutzen. Und diese Freiheit ist in Organisationen mit der oben beschriebenen „dominierenden Informalität“ alles andere als klein. Denn gerade in dezentral organisierten, hochgradig komplex strukturierten Organisationen der Sozialwirtschaft ist vor Ort, im Team und oftmals auch völlig individuell zu entscheiden, was notwendig und möglich ist:

Es ist vor Ort zu entscheiden, welche Strukturen, Prozesse, Innovationen, Angebote und Dienstleistungen sinnvoll und machbar sind. Es ist vor Ort zu entscheiden, wie das Team miteinander möglichst gut arbeiten kann. Das für die strategische Ausrichtung der Organisation notwendige Gesamt-Leitbild ist vor Ort zu operationalisieren und anzupassen, damit die konkreten Bedingungen vor Ort in den Blick genommen und bedarfsgerecht im Sinne der Nutzer:innen gestaltet werden können. Die oberste Führungsebene hat – völlig nachvollziehbar – oft keinen Einblick in die notwendigen Bedarfe vor Ort.

Wir waren ja beim Thema Digitalisierung, Du erinnerst Dich? Da gilt das Gleiche:

Trotz der notwendigen Formalisierung durch Digitalisierung ist es nur vor Ort möglich, die für die Digitalisierung notwendigen iterativen Experimente zu starten bzw. gesamtorganisationale Experimente für vor Ort zu adaptieren und aus diesen zu lernen, damit Digitalisierung gelingen kann.

Was kann getan werden?

Der erste Punkt ist der weitere Kampf (leider muss dieser Begriff benutzt werden) um die Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung der strukturellen Bedingungen der Sozialwirtschaft. Lobbyarbeit, die Verständigung mit den Kostenträgern über die komplexen Bedingungen sozialer Arbeit, wirksame Öffentlichkeitsarbeit für die Anliegen und die Bedeutung sozialer Dienstleistungen sind heute wichtig und werden in Zukunft wichtiger.

Aber auch wenn die Rahmenbedingungen das wesentliche Problem darstellen, brauchen wir mehr sichtbare Beispiele von Menschen, die mutig neue Wege beschreiten und unternehmerisch Innovationen vorantreiben.

Mir fallen hier viele Menschen ein, die Beispiel für gelingendes Unternehmertum sein können. Hier nur drei Beispiele:

  • Die Diakonie An Sieg und Rhein entwickelt mit der integrierten Sozialberatung die Sozialberatung der Zukunft. Dabei arbeiten Berater:innen mit verschiedenen inhaltlichen Spezialisierungen kollaborativ in Echtzeit mit Klient:innen zusammen. Patrick Ehmann, Geschäftsführer der Diakonie An Sieg und Rhein berichtet hier im Podcast vom aktuellen Stand der Entwicklungen des neuen Beratungsansatzes.
  • Bei der SozKom GmbH unter Leitung der beiden Geschäftsführerinnen Kathrin Stern und Rita Resch hat ein eigenes organisationales Betriebssystems – die „sozKomKratie“ – entwickelt und strukturiert sich anders. Das führt bspw. dazu, dass sich die Organisation keine Sorgen um Fachkräftegwinnung machen muss. Mehr dazu kannst Du hier im Podcast anhören.
  • Thomas Mampel beschreibt in seinem aktuellen Blogbeitrag das vom Stadtteilzentrum Berlin-Steglitz entwickelte kleine, aber sehr feine Projekt „Mobile Lernwerkstatt Demokratie“. Mit Koffern voll mit Moderations- und Workshopmaterial führen die Kolleg*innen spannende Projekttage zur aktuell mehr als relevanten Demokratieförderung an Schulen und in Kinder- und Jugendprojekten durch.

Ich will damit sagen, dass es die „Intrapreneur:innen“ in sozialen Organisationen braucht und gibt.

Intrapreneur:innen sind Mitarbeitende, „denen die Balance zwischen dem persönlichen Einsatz für die eigenen – von der hegemonialen Norm in ihren jeweiligen Organisationen abweichende (!) – Werte und Ideale auf der einen und der Anpassung an die institutionalisierten Settings, in denen sie agieren, auf der anderen Seite gelingt“, wie Hannes hier im Blog schreibt.

Entsprechend gilt es, in sozialen Organisationen, die Intrapreneur:innen, die Menschen, die neue Wege ausprobieren wollen, lebendig werden zu lassen. Das klingt leichter, als es ist. Einige Taktiken für Intrapreneur:innen beschreibt Hannes hier in diesem lesenswerten Beitrag.

Darüber hinaus ist es relevant, dass in Studium und Ausbildung die Entwicklung neuer Wege in der Unsicherheit, das Experimentieren und Lernen als Voraussetzung für gelingende Digitalisierung, viel stärker und in der Breite verankert werden muss. Nur so lassen sich die heutigen und zukünftigen Herausforderungen meistern.

Der Blick in die Ausbildungslandschaft zeigt, dass es an vielen Stellen in Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen bereits tolle Projekte gibt, die „unternehmerische Kompetenzen“ fördern. Über diese Projekte muss es gelingen, die berufliche Identität der Menschen an der Basis dahingehend zu erweitern, dass sich diese Menschen nicht „nur“ als Anwält:innen für ihr Klientel, sondern auch als Entre- oder Intrapreneur:innen für die Entwicklung der Angebote, der Teams und Organisationen und damit als Anwält:innen des Sozialen verstehen.

Fazit: Digitalisierung muss gestaltet werden

Mal wieder ein viel zu langer Blogbeitrag. Aber vielleicht hast Du bis hierher durchgehalten. Also nur noch einmal kurz:

Jeder und jedem ist inzwischen bewusst, dass gelingende Digitalisierung mehr braucht als Technik. Gelingende Digitalisierung braucht

  • klare Erwartungen,
  • ein Verständnis für die Notwendigkeit der Formalisierung und
  • unternehmerische Kompetenz.

Und noch viel mehr, aber der Beitrag ist sowieso schon viel zu lang…

Wie steht es bei Dir persönlich und in Deiner Einrichtung um die drei hier beschriebenen Thesen? Stimmst Du zu? Oder wo siehst Du es anders? Lass es mich gerne wissen, als Kommentar hier im Blog, als Mail oder als Kommentar in den sozialen Medien. Freue mich, von Dir zu lesen.

Beratung der Zukunft, BANI und die Kultur der Digitalität – ein paar Gedanken

Am 22.03.2022 von in Digitalisierung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Beratung der Zukunft

Der folgende Beitrag ist eine bearbeitete Version meiner Keynote zur Beratung der Zukunft, die ich auf dem Fachtag „Blended Counseling – Beratung, die ankommt!“ zum Modellprojekt HeLB – Helfen. Lotsen. Beraten. vom donum vitae Bundesverband am 16. März 2022 in Berlin halten durfte.

Ich will die Grundthese meines Impulses direkt an den Anfang stellen und dann erläutern, wie ich zu dieser These komme.

Meine These, die dem Impuls zugrunde liegt, lautet:

„Beratung der Zukunft verlangt nach Resilienz, Empathie, Kontext und Transparenz!“

Jetzt reiben Sie sich vielleicht verdutzt die Augen und wundern sich über diese doch etwas triviale Aussage?!

Wirksame Beratung der Zukunft braucht Resilienz, Empathie, Kontext und Transparenz!

Denn:

Wie sonst soll wirksame Beratung erfolgen?

Es ist doch selbstverständlich, dass die Beratenden über Resilienz verfügen müssen und damit über Fähigkeiten, sich von den oft emotional belastenden Beratungsgesprächen zu erholen bzw. gesund auf neue Herausforderungen, Themen und Veränderungen zu reagieren?

Resilienz kann zudem als Ziel von Beratung gedacht werden: Wirksame Beratung sollte unter anderem darauf abzielen, die Anpassungsfähigkeit des/der Beratenden auf belastende Situationen zu erhöhen.

Es ist doch auch selbstverständlich, dass wirksame Beratung nur durch Empathie gelingen kann. Schon Carl Rogers hat mit Blick auf die personenzentrierte Gesprächstherapie Empathie, das einfühlende Verstehen und nicht wertende Eingehen, als eine der zentralen Grundhaltungen beschrieben (vgl. Rogers, C.: Der neue Mensch, 1981).

Und es ist auch selbstverständlich, dass der Kontext, die Lebenswelten und Systeme, in denen die zu Beratenden eingebunden sind, nicht außer acht gelassen werden können und dürfen. Die isolierte Betrachtung nur der Person oder gar nur einzelner ihrer Verhaltensweisen lässt enorme Potentiale ungenutzt. Die Betrachtung der Kontextbedingungen jedoch kann dazu führen, dass das, was eben noch gestört wirkte, plötzlich genutzt werden kann.

Und auch der letzte Punkt – die Transparenz – ist nun wirklich nichts Neues in der Beratung. Erfahrene Berater_innen treffen sehr spontane Aussagen, Einschätzungen häufig „aus dem Bauch“ heraus, sie nutzen ihre Intuition, und das auch, wenn bestimmte Gründe vorliegen, die eine anders basierte Entscheidung nahelegen. Und dies, die auf Intuition basierte Entscheidung, sollte immer möglichst transparent dargelegt werden.

Mit den vier Begriffen der „Resilienz“, „Empathie“, „Kontext“ und „Transparenz“ sind Basiskompetenzen der Beratung beschrieben.

Aber was hat das jetzt mit der Zukunft, was hat das mit der digitalen Transformation bspw. der Kultur der Digitalität zu tun?

Die Zukunft ist BANI

Zunächst will ich dazu auf „die Zukunft“ schauen, sofern das überhaupt möglich ist.

Die meisten von Ihnen kennen sicherlich die Abkürzung „VUCA“ oder werden schon einmal von der VUCA-Welt gehört haben, in der wir leben?

Nur ganz kurz will ich VUCA beschreiben, dass die Welt, in der wir leben, von V = Volatilität, also schnellen Veränderungen, von U = Unsicherheit, von C = Complexity, Komplexität und von A = Ambiguität, also Mehrdeutigkeit, geprägt ist.

Das Konzept und die dahinterliegenden Ideen sind immer noch aktuell und richtig, aber – auch wenn sie herausfordernd genug sind – sie reichen nicht mehr aus. Deswegen will ich Ihnen eine neue Abkürzung mitgeben, die aus meiner Sicht aktueller denn je ist. Die Abkürzung lautet BANI!

BANI steht für die englischen Worte

  • B:rittle (brüchig),
  • A:nxious (ängstlich, besorgt),
  • N:on-linear (nicht-linear) und
  • I:ncomprehensible (unbegreiflich)

Brittle = Brüchig:

Brüchig meint, dass von außen oftmals nicht feststellbar ist, dass Systeme, Häuser, Brücken, Staaten uvm. an die Belastungsgrenze kommen und plötzlich zusammenbrechen. Ein sprödes und brüchiges System in einer BANI-Welt kann die ganze Zeit signalisieren, dass es gut ist, dass es stark ist, dass es in der Lage ist, weiterzumachen, auch wenn es kurz vor dem Zusammenbruch steht. Sie kennen die Redensart „Alles gut!“ – die ich im Übrigen selbst sehr oft benutze…

Beispiele für die Brüchigkeit unserer Welt lassen sich an vielen Stellen finden. Brüchig sind bspw. Monokulturen, die durch den Befall eines einzelnen Schädlings von jetzt auf gleich zusammenbrechen. Ich selbst erlebe das gerade in meiner Heimat, dem Sauerland, geprägt von Fichtenmonokulturen, die durch den Befall des Borkenkäfers innerhalb von kürzester Zeit komplett absterben.

Borkenkäferwald im Sauerland (Bild von Lothar Epe)

Brüchig sind aber auch Werte, die als bislang feststehend galten. Der Krieg in Europa führt uns das vor Augen: Ja, die von Russland ausgehende Spannung an der ukrainischen Grenze war hoch, aber wer hätte wirklich mit einem Angriffskrieg der Russen gerechnet? Der Frieden in Europa war doch stabil? Und im individuellen Kontext zeigt sich, dass die Pandemie in vielen, eigentlich als gesund zu betrachtenden Menschen, die Belastungen so hochgefahren haben, dass diese – und hier insbesondere Frauen – zusammenbrechen. Coronabedingte Belastungsstörungen sind das Stichwort, mit dem Sie sicherlich privat oder in ihrer Arbeit konfrontiert sind.

Anxious = Ängstlich

Ängstlich meint, dass ein Gefühl der Hilflosigkeit um sich greift und – egal, was wir tun – es immer das Falsche sein kann. Jede Entscheidung kann potenziell katastrophal sein. Angst führt zu Passivität und Lähmung – und zur Verzweiflung:  keine Entscheidung treffen – eine falsche Entscheidung treffen. Und die Herausforderungen der aktuellen Zeit sind ja wirklich beängstigend. Es reicht die drei großen K zu nennen – Corona, Krieg und Klimakatastrophe 😉

Und diese Angst wird permanent geschürt durch das Medienumfeld und hier insbesondere die digitalen Medien: Ein Blick in die Trends auf Twitter lässt einen aufschrecken: Was ist wieder passiert? Wo, irgendwo auf der Welt, kommt die nächste Katastrophe auf uns zu? Sich dem zu entziehen, fällt unglaublich schwer, da Nachrichten in der digitalen Welt auf Klickzahlen angewiesen sind und negative Überschriften und Schreckensnachrichten deutlich häufiger geklickt werden als positive Nachrichten. Mal ehrlich: Wie lange hätten viele Nachrichten früher gebraucht, um in unserer analogen Timeline – also der Regionalzeitung – zu landen?

Non-linear = Nicht-linear

Nicht-linear lässt sich mit der Komplexität gleichsetzen: Kurz gesagt ist gemeint, dass Ursache und Wirkung von Ereignissen scheinbar völlig unzusammenhängend sind und die Auswirkungen oft unverhältnismäßig erscheinen. Insbesondere die Pandemie hat diese Nicht-Linearität deutlich gemacht: Das Ausmaß und der Umfang dieser Pandemie gehen weit über unsere bisherigen Erfahrungen hinaus. Die exponentielle Ausbreitung der Infektion, ausgelöst durch einen nicht sichtbaren Virus, war und ist immer noch unglaublich.

Aber auch die schon angesprochene Klimakatastrophe ist ein gutes Beispiel für Nicht-Linearität: Wir erleben jetzt und zukünftig zunehmend die Auswirkungen von unserem oftmals weit in der Vergangenheit liegenden Verhalten bzw. sind wir nur zu einem völlig unwesentlichen Teil an den massiven Auswirkungen schuld. Die Trägheit des Klimasystems ist gewaltig und die Auswirkungen der Veränderungen zeigen sich nicht sofort. Wenn, dann aber heftig: Die Flut im Ahrtal im letzten Jahr hat sich diesbezüglich wohl eingeprägt.

Incomprehensible = Unverständlich und unbegreiflich

Wir versuchen Antworten zu finden auf Ereignisse der Gegenwart, die uns selbst aber sinnlos und unlogisch erscheinen. Auch hier wieder die aktuellen politischen Ereignisse als Beispiel: „Warum hat Putin die Ukraine angegriffen?“ Für die meisten von uns ist es völlig unverständlich und unbegreiflich.

Ein anderes Beispiel sind aber auch hier die digitalen Entwicklungen rund um die künstliche Intelligenz, rund um Big Data, Blockchain oder das Metaverse.

Ein toller Beitrag zu BANI findet sich bei Stephan Grabmeier.

Chaos

Das Modell BANI als Beschreibung der Zukunft klingt zunächst resignativ, in Teilen gar apokalyptisch. Brüchigkeit, Angst, Nichtlinearität und Unverständlichkeit sind nicht unbedingt das, was wir uns in unserem Leben wünschen.

Aber der Blick zu unseren Sitznachbarn, der Blick in die Herausforderungen unserer Familien, der Blick in unsere Organisationen, der Blick in unsere Gesellschaft und der Blick über unsere Grenzen hinaus auf unsere Welt zeigt, dass BANI genutzt werden kann, um zunächst anzuerkennen, dass wir uns in einer neuen Phase, einer Umbruchphase, befinden könnten, in einem chaotischen Dazwischen.

Antonio Gramsci, italienischer Autor, bringt es gut auf den Punkt:

„Die alte Welt liegt im Sterben, die neue ist noch nicht geboren: Es ist die Zeit der Monster.“

Antonio Gramsci, ital. Autor, +1937

Was damals galt, gilt auch heute:

BANI gibt den Monstern, denen wir gerade begegnen, einen Namen, macht sie sprachfähig und damit – als erster Schritt – vielleicht weniger bedrohlich.

Den Monstern begegnen

BANI zeigt aber auch auf, wie wir den Monstern unserer Zeit begegnen können.

So folgt die Frage, wie wir mit der Brüchigkeit, Angst, Nichtlinearität und Unverständlichkeit in unserer Welt umgehen können.

Und Sie haben es vielleicht bereits erraten. Es schließt sich der Kreis zu meiner Ausgangsthese:

„Beratung der Zukunft verlangt nach Resilienz, Empathie, Kontext und Transparenz!“

Wir können versuchen,

  • der Brüchigkeit mit Anpassungsfähigkeit und Resilienz zu begegnen;
  • der Angst mit echtem Zuhören, mit Empathie zu begegnen;
  • der Nichtlinearität mit einer Betrachtung des Kontextes zu begegnen;
  • der Unverständlichkeit mit Transparenz und dem Verlassen auf unsere Intuition zu begegnen.

Die Grundhaltungen und Werte, die Sie in der Beratung Ihrer Klient*innen an den Tag legen, können dazu dienen, dass wir nicht nur selbst in dieser oftmals chaotischen Welt irgendwie zurechtkommen, sondern diese Welt gestalten können.

Gestalten setzt jedoch Aktivität, unser aller Aktivität voraus.

Vitali Klitschko bringt es in diesen Tagen auf den Punkt, wenn er schreibt:

„Keine Demokratie ohne Demokraten!“

V. Klitschko

BANI und die Kultur der Digitalität

Jetzt warten Sie wahrscheinlich schon lange darauf, was meine ausführliche Vorrede und das Konzept BANI mit der Beratung der Zukunft in einer Kultur der Digitalität zu tun hat?

Ich nutze sehr bewusst den Begriff der „Kultur der Digitalität“, denn in den letzten Jahren dürfte jedem Menschen in unserer Gesellschaft klar geworden sein, dass das mit dieser Digitalisierung nicht mehr vorüber gehen wird.

Die digitale Transformation läuft, an manchen Stellen schneller, an anderen Stellen, in manchen Organisationen und Branchen, eher langsamer. Aber wir kommen nicht darum herum, die digitale Transformation zu akzeptieren und vor allem:

Diese aus unserer Perspektive zu gestalten.

Der Begriff der „Kultur der Digitalität“ zeigt jedoch, dass es keine Trennung mehr gibt zwischen der „realen Welt“ und der „digitalen Welt“. Wenn Sie so wollen ist die Kultur der Digitalität der nächste Schritt nach der digitalen Transformation. Auf Wikipedia heißt es:

„Im Gegensatz zu den Begriffen der Digitalisierung oder der digitalen Transformation, die vor allem eine technologische Entwicklung bezeichnen, bezieht sich Digitalität viel stärker auf soziale und kulturelle Praktiken.“

Die Kultur der Digitalität

Und die Kultur der Digitalität basiert nach Felix Stalder darauf, dass die drei Ebenen Referentialität, Gemeinschaftlichkeit und Algorithmizität in den Blick genommen und unser Leben bestimmen werden.

Referentialität meint, dass zunehmend auch kulturelle Erzeugnisse digital verfügbar gemacht werden und damit neu kombiniert und weiter entwickelt werden. Als Beispiel werden Bücher digitalisiert, stehen damit breit zur Verfügung und die Inhalte werden genutzt, um in bspw. Blogbeiträgen verbreitet und erweitert zu werden. „Everything is a remix“, wie ein Freund von mir einmal gesagt hat.

Die skizzierte Rekombination von allem Möglichen findet in Gemeinschaft statt. Unsere Identität finden wir zunehmend weniger in klassischen Konstrukten wie Familie, Arbeitsplatz oder Vereinen, sondern zunehmend in persönlichen, digital-sozialen Netzwerken. Wahrscheinlich stellen Sie das an Ihren Klient*innen fest, vielleicht sogar an ihren eigenen sozialen Netzwerken?

Mit Algorithmizität beschreibt Stalder die wachsende Bedeutung der Beeinflussung unseres Lebens durch Algorithmen. Wenn Sie bspw. eine Suche bei Google eingeben, bekommen Sie ein anderes Ergebnis als ich, da die Algorithmen bereits von Ihrer Suchhistorie gelernt haben und so unsere Welt „für jeden User eigens generier[en]“ (S. 189). Dadurch gestalten die Algorithmen, wie wir denken und handeln, was wir konsumieren, welche Filme wir schauen, welche Werbung wir sehen und so weiter.

BANI und die Digitalität

Der Blick auf diese Kultur der Digitalität erzeugt wiederum die Gefühle, die Sie auch beim Blick auf die aktuellen gesellschaftlichen Herausforderungen und damit auf BANI hatten:

Das fühlt sich oft alles ziemlich überfordernd, beängstigend, nichtlinear und unverständlich an, oder?

Aber noch einmal:

Wenn es Ihnen gelingt, auch in der Kultur der Digitalität der

  • permanent vorhandenen Brüchigkeit mit Anpassungsfähigkeit und Resilienz;
  • der sich bei Ihnen und bei Ihren Klient*innen zeigenden Angst mit echtem Zuhören, mit Empathie zu begegnen;
  • der Nichtlinearität mit einer Betrachtung Ihres Kontextes und der Kontexte Ihrer Klient*innen und
  • der Unverständlichkeit den Veränderungen durch die Digitalisierung mit Transparenz und dem Verlassen auf unsere Intuition zu begegnen,

dann wird die Gestaltung der Beratung der Zukunft möglich.

Das klingt noch etwas abstrakt.

Handlungsoptionen in der Kultur der Digitalität

Deswegen will ich versuchen, Ihnen abschließend noch ein paar konkrete Handlungsoptionen mitzugeben, die wiederum die vier Grundhaltungen aufgreifen:

Entwicklung von Anpassungsfähigkeit und Resilienz

Zur Entwicklung von Anpassungsfähigkeit und Resilienz in einer Kultur der Digitalität lohnt es sich, auf die drei Ebenen Umwelt, Person und Prozess zu schauen.

  1. Umwelt bedeutet, dass Sie überlegen sollten, wo Sie Unterstützung zum Thema Digitalisierung in Ihrem Umfeld bekommen können.
  2. Ihre persönliche Ebene umfasst die Notwendigkeit der eigenen Auseinandersetzung mit den sich in der digitalen Welt vollziehenden Entwicklungen. Sie können viel Lernen, Weiterbildungen, Veranstaltungen besuchen usw., um darüber Ihre persönlichen digitalen Kompetenzen zu erweitern. Dadurch wiederum steigt Ihre Erwartung an Ihre Selbstwirksamkeit ebenso wie Ihre Problemlösungsorientierung.
  3. Und die Prozessfaktoren zur Entwicklung von Resilienz in einer Kultur der Digitalität lassen sich dahingehend fassen, dass in den Herausforderungen der Digitalisierung Chancen und Möglichkeiten erkannt werden. Es bedeutet aber auch, das zu akzeptieren, was Sie selbst nicht verändern können und Ihre Konzentration auf das zu richten, was Sie zum jetzigen Zeitpunkt mit den vorhandenen Ressourcen gestalten können.

Umgang mit Angst

Für den Umgang mit Angst habe ich in einem vorherigen Beitrag empfohlen, in Dialogräume einzutreten und aus dem echten Zuhören Zukunft zu gestalten.

Ohne in die Tiefe gehen zu können, bietet die Theorie U von Otto Scharmer hier sehr hilfreiche Hinweise, Methoden und Tipps, die aus meiner Sicht perfekt zur Arbeit in der Beratung passen.

Wo aber gibt es in Ihrer Arbeit diese Dialogräume, die explizit die Herausforderungen der Digitalisierung thematisieren und wo Sie mit Ihren Kolleg*innen angstfrei über die Möglichkeiten und Risiken sprechen können? Formate wie bspw. Barcamps helfen hier enorm.

Umgang mit Nichtlinearität

Und auch für den Umgang mit Nichtlinearität und der oft überwältigend erscheinenden Komplexität haben wir in der Sozialen Arbeit Werkzeuge, die enorm hilfreich sind. Insbesondere will ich hier das systemische Denken hervorheben.

Systemisches Denken zeigt zum einen die Kontexte, in denen Sie und auch ihr Klientel eingebunden sind. Systemisches Denken zeigt zum anderen sehr eindrücklich, dass wir viele Entwicklungen und vor allem unsere Organisationen nicht steuern können.

Es gilt vielmehr, über Impulse in die sozialen Systeme zu versuchen, diese in eine gewünschte Richtung zu verführen. Welche Richtung dies im Bezug auf die Digitalisierung ist, sollten Sie immer an der Frage der Sinnhaftigkeit festmachen: Wo macht es Sinn, digitale Tools zu nutzen, wo können Sie wirklich davon profitieren? Wo aber auch nicht? Wo sind analoge Treffen und Gespräche wichtiger und zielführender?

Umgang mit Unverständlichkeit

Und jetzt wirklich abschließend können Sie der Unverständlichkeit begegnen, indem Sie das, was Sie tun, so transparent wie möglich machen – in Ihren Organisationen, in den Beratungen mit Ihrem Klientel und in Ihrem privaten Umfeld. Zur Transparenz gehört dann auch das transparente Eingestehen, etwas nicht zu wissen, unsicher zu sein und viele Entwicklungen nicht in der Hand zu haben.

Übrigens basieren alle „neueren Organisationskonzepte“ – agiles Arbeiten, selbstbestimmt agierende Teams, New Work, wenn Sie so wollen – auf Transparenz, die im Gegensatz steht zur Abschottung und zur Nutzung von Wissen als Machtinstrument.

Damit noch einmal zum Abschluss:

Beratung der Zukunft verlangt nach Resilienz, Empathie, Kontext und Transparenz!

Nutzen Sie das, was Sie können!

P.S.: Sind Sie auf der Suche nach einem aktivierenden Impuls für Ihre Veranstaltung? Dann nehmen Sie doch direkt mit mir Kontakt auf und wir schauen, was ich für Sie tun kann!

P.P.S.: Sie können natürlich auch meinen Newsletter abonnieren und sich darüber inspirieren lassen 😉

6 Thesen zur Zukunft Sozialer Arbeit

Am 23.09.2021 von in Digitalisierung, Visionäres geschrieben.

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Zukunft Soziale Arbeit

Einen Vortrag über die Zukunft einer Branche, zur Zukunft Sozialer Arbeit, zu halten, mitten in einer hoffentlich irregulären Zeitphase, mitten in einer Pandemie, ist ziemlich wagemutig. 

Wir haben in den letzten anderthalb Jahren zwar gelernt, was unter der VUCA-Welt zu verstehen ist. Wir haben gelernt, was Komplexität bedeutet. Wir haben gelernt, dass Digitalisierung auch in der Sozialwirtschaft auf unterschiedlichen Ebenen angekommen ist – oder zumindest nicht mehr als völlig absurd abgestempelt wird 😉

Wir haben gelernt, dass es anders kommen kann als geplant. All dies und noch viel mehr haben wir gelernt.

Aber wir lernen in der Regel aus den Erfahrungen der Vergangenheit, vielleicht aus der Gegenwart. Aber ein Lernen aus der Zukunft, die ja bekanntlich vor uns liegt, ist entsprechend schwierig.

Ich will aber trotzdem versuchen, ein paar Aspekte aufzugreifen, die die Zukunft der Sozialen Arbeit vielleicht ausmachen könnten.

In einigen Jahren können wir dann alle Wetten abschließen und uns noch einmal anschauen, was geblieben ist, was richtig, und was auch kompletter Blödsinn war.

Bevor ich euch meine Thesen – es sind dann doch mehr als drei Thesen geworden – für die Zukunft zeige, zwei Prämissen vorab:

Als erstes bitte ich euch, die internationale Definition der Sozialen Arbeit im Hinterkopf zu haben. 

Je länger ich mich mit dieser Definition sozialer Arbeit befasse, die ihr bspw. beim DBSH auf der Homepage findet, umso besser gefällt sie mir. In dieser Definition steht, dass

„Soziale Arbeit gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen fördert. Die Prinzipien sozialer Gerechtigkeit, die Menschenrechte, die gemeinsame Verantwortung und die Achtung der Vielfalt bilden die Grundlage der Sozialen Arbeit. (….) Soziale Arbeit befähigt und ermutigt Menschen so, dass sie die Herausforderungen des Lebens bewältigen und das Wohlergehen verbessern, dabei bindet sie Strukturen ein.“

Definition Soziale Arbeit DBSH

Mir gefällt die Definition so gut, weil sie zum einen Soziale Arbeit als gesellschaftliche Veränderungen befördernd ansieht. Die Definition gibt der Sozialen Arbeit also eine sehr aktive Rolle in der Gestaltung gesellschaftlicher Veränderungen.

Soziale Arbeit ist damit immer noch – und in meinen Augen in der Zukunft noch mehr – auch politische Arbeit.  Zum anderen geht es auf individueller Ebene um die Förderung von Selbstbestimmung und Autonomie.

Das gibt eine sehr klare Vision vor, worauf die Arbeit mit Menschen zielen soll – egal ob Kita, Kindergarten, Jugendhilfe oder Altenhilfe. Und eine leitende Vision ist in Zeiten des Umbruchs enorm relevant, um Orientierung zu bieten.

Und mehr noch: Selbstbestimmung und Autonomie lässt sich auch wunderbar auf den Sozialraum, die Gemeinde, das Quartier übertragen. Und Selbstbestimmung und Autonomie ist nicht irgendwann abgeschlossen, sie bleibt Daueraufgabe und ist damit zukunftsorientiert.

Für mich und vielleicht auch für Euch bietet diese Definition einen Fixpunkt, an dem sich gut orientieren lässt, wohin es in der Zukunft gehen kann, denn auch die gesellschaftlichen Veränderungen sind nie abgeschlossen.

Es geht damit um die Gestaltung eines Prozesses, wie unsere Zukunft aussehen kann/könnte.

Nach der Definition, die ihr bitte im Hinterkopf behaltet, seht ihr gleich, dass ich meine Thesen als Heuristiken gestaltet habe. Gerd Gigerenzer definiert Heuristik als Strategie, die mit nur wenigen Informationen arbeitet und den Rest ignoriert. Ihr kennt das vielleicht aus dem agilen Manifest, in dem der eine Wert mehr als der andere zählt, aber beide wichtig sind.

Damit versuche ich, die hinter den jeweiligen Aussagen liegende Komplexität des Systems, über das wir reden, halbwegs im Griff zu behalten.

So hat jede und jeder von Euch eigene Erfahrungen und eigene Vorstellungen von dem, was Soziale Arbeit ist und ausmacht. Allein die Tatsache, dass in unserer Branche mehrere Millionen Menschen arbeiten, zeigt, wie komplex das System ist.

Hinzu kommt, dass unsere Organisationen abhängig sind von anderen Funktionssystemen, die in ihrer Systemlogik diametral entgegengesetzt zu unserer Branche funktionieren.

So sind wir auf die Gestaltung von Dynamik und Komplexität angewiesen – oder was ist komplexer als eine Gruppe Kindergartenkinder?

Hingegen sind die Kostenträger – egal ob Kommunen, Kassen… – an Überprüfbarkeit, Regelkonformität und der Einhaltung von Vorgaben interessiert. Das macht es doppelt schwer, gestalterisch tätig zu werden.

Damit aber genug der Vorrede, auf in die Thesen:

These 1: Agieren und die Zukunft agil gestalten ist wertvoller als abwarten und reagieren

Zukunft Soziale Arbeit

Auf den ersten Blick klingt diese These trivial, oder? Aber ich bin ziemlich fest von dem überzeugt, was Alan Kay in dem Zitat hier aussagt:

„Die Zukunft kann man am besten voraussagen, wenn man sie selbst gestaltet.“

Aufgrund der Pandemie, aufgrund gesellschaftlicher Entwicklungen, aufgrund anstehender politischer Veränderungen und auch aufgrund der sich durch die Digitalisierung verändernde Konkurrenzsituation werden soziale Einrichtungen, Organisationen, Wohlfahrtsverbände und jede und jeder einzelne verstärkt gefordert, Zukunft aktiv zu gestalten.

Es wird nicht mehr ausreichen, in die nächste Leistungsvereinbarung zu gehen und zu hoffen, dass am Ende genauso viel herauskommt wie in der Vergangenheit.

Zur aktiven Gestaltung stellt sich die Frage, in welcher Ausrichtung aktiv gestaltet werden soll. Hier bin ich davon überzeugt, dass der Fokus noch stärker als bisher auf der Wertschöpfung der Organisation – also der Frage danach, wie die geleistete Arbeit in der Einrichtung zu höherem Wert – für die Klient*innen, die Quartiere, die Familien – liegen wird.

Das ist der wesentliche Fokus der Organisationen.

Dazu wiederum brauchen Soziale Einrichtungen Strategien. Diese Aussage allein ist schon wichtig, da ich immer wieder Organisationen sehe, die keine Strategie haben. Wichtig bei der Strategie ist aber nicht nur die Entwicklung, sondern vor allem die agile Umsetzung der Strategie. Agile Strategieumsetzung verstehe ich im Sinne einer möglichst hohen Anpassungsfähigkeit mit einem klaren Fokus auf die Nutzer*innen der Organisation.

Es wird in Zukunft wesentlich stärker darum gehen, die Wertschöpfung der eigenen Arbeit in den Mittelpunkt zu stellen.

Und – wie gesagt – die Wertschöpfung sind nicht Nebenkriegsschauplätze wie – als ein Beispiel – die Frage, ob Menschen im Büro, also wieder in Präsenz, oder remote arbeiten dürfen. Diese Frage interessiert die Klientin, die Nutzerin, den Kunden nicht. Und ja, mir ist bewusst, dass diese Kundenfrage bei uns etwas komplexer ist, mit Kostenträgern, Krankenkassen und Kommunen als Finanzierer sozialer Arbeit.

Aber gerade mit Blick auf diese sollte immer klar sein, warum wir was wie für unsere Nutzer*innen leisten.

These 2: Sich auf das eigene Können, die eigenen „Wurzeln“ besinnen ist wertvoller als methodischen „Moden“ nachzujagen!

Zukunft Soziale Arbeit

Wenn es – wie ich es in These 1 postuliert habe – zunehmend wichtiger wird, Zukunft aktiv und mit Strategien zu bestreiten, die auf die Kund*innen, die Nutzer*innen zugeschnitten sind,  braucht es eine Orientierung, woran die eigene Arbeit methodisch ausgerichtet werden kann.

Ich habe mich in den letzten Jahren stark damit befasst, angeblich als „neu“ titulierte Management-Methoden auf soziale Organisationen zu übertragen bzw. die Verbindungen zwischen den Methoden und der Realität in sozialen Organisationen herzustellen. Agile Management-Methoden sind natürlich ein wesentliches Stichwort.

Kanban, Scrum, Design Thinking oder Effectuation sind Methoden, die zu mehr Innovation, mehr Anpassungsfähigkeit und zu einer neuen Art von Arbeit führen sollen. Viele dieser Ansätze sind auch in der Sozialen Arbeit mehr als sinnvoll zu adaptieren. Eine Auseinandersetzung mit diesen lohnt sich wirklich.

Aber mein Plädoyer für These 2 ist, erst im eigenen Werkzeugkoffer zu schauen und die Methoden, Tools und Werkzeuge, die soziale Berufe qua ihrer Ausbildung und ihres Studiums im Koffer haben, wirklich zu verstehen und zu nutzen.

So liegt der Kern agilen Arbeitens bei all den genannten Methoden für mich in drei Punkten:

  • Enge Zusammenarbeit in (möglichst interdisziplinären) Teams, die für ihre Arbeit Verantwortung tragen (Kollaborieren)
  • In kurzen Iterationen Ergebnisse zu erzielen (Liefern)
  • Und in regelmäßigen Reflexionen der Iterationen, wozu die Anpassung, Entwicklung, Verbesserung gehört (Reflektieren)

All diese Aspekte sind jedoch Standard sozialer Arbeit – egal ob mit Menschen, Gruppen oder im Gemeinwesen.

Jedes Hilfeplangespräch in der Jugendhilfe ebenso wie jede Intervention in der Beratung basiert genau darauf, das Problem zu erfassen, Hypothesen zu bilden, diese zu testen, dann gemeinsam zu reflektieren und neue Hypothesen zu bilden. Niemand setzt in der Sozialen Arbeit vorab ein Ziel wie in der Wasserfall-Logik: „Der Jugendliche XY muss im Jahr 2027 Rechtsanwalt sein, bitteschön.“ Das ist Nonsens.

In der Sozialen Arbeit – und damit wären wir wieder bei der eingangs genannten Definition – geht es um die Begleitung hin zu Selbstbestimmung und Autonomie. Das ist alles andere als statisch, sondern eine klassische Vision.

Ich warne nur davor, Methoden Sozialer Arbeit – wie bspw. das Empowerment – zu verstehen als „jeder kann machen was er will“.

Ich will Intuition und Gefühl in der Sozialen Arbeit überhaupt nicht in Abrede stellen, im Gegenteil, aber die Herangehensweise „Intuitiv habe ich im Gefühl, dass es bestimmt richtig und gut sein könnte, was ich mache!“ führt zu Gewurschtel und Chaos.

Zum einen – und das ist der wesentliche Fokus – mit Blick auf unsere Nutzer*innen müssen wir professionelle Entscheidungen auf Daten basieren lassen. Diese Daten lassen sich gewinnen, indem man regelmäßig Fortschritte auswertet – die Retrospektiven im agilen Management.

Zum anderen werden wir die Daten aber auch in der Rechtfertigung unserer Leistungen gegenüber den Kostenträgern brauchen. Gegenüber Kommunen und Krankenkassen zu argumentieren, dass diese oder jene Intervention bestimmt irgendwie vielleicht wirkt, wird in Zukunft nicht dazu führen, eine ausreichende Finanzierung seiner Arbeit zu bekommen.

Hier sehe ich, das nur als kleiner Exkurs, ein wesentliches Disruptionspotential:

Wenn es anderen Playern, die neu in den Sozialmarkt eindringen, gelingt, besser und datenbasiert zu argumentieren, warum welche Leistung wie benötigt wird, lässt sich darüber enormes Geld sparen. Dass diese Anbieter von den Kostenträgern bevorzugt werden, ist dann nicht verwunderlich. 

These 3: Unbedingt systemisch denken ist wertvoller als Denken in vereinfachenden Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen. 

Zukunft Soziale Arbeit

Unter These 2 habe ich versucht, zu argumentieren, dass agiles Denken und Handeln den Methoden Sozialer Arbeit inhärent ist. Der Sozialen Arbeit ebenfalls inhärent ist der Kern von These 3:

Der Fokus Sozialer Arbeit ist immer das soziale System. Entsprechend komplex ist die Ausbildung für soziale Arbeit: Soziologische Aspekte werden ergänzt um medizinische und psychologische Aspekte. Hinzu kommen eigene disziplinäre Anteile ebenso wie Erfahrungswissen aus der sozialen Arbeit heraus. In der Sozialen Arbeit geht es um Ganzheitlichkeit.

Nicht der Fokus auf die Psyche oder auf den Körper, das Medizinische, zählt, sondern der Fokus auf das System, in dem Menschen agieren.

Systemdenken ist somit Kern sozialer Arbeit.

Systemdenken ist immer dann sinnvoll, wenn komplexe, mehrstufige, vielfältige und dynamische Strukturen in den Blick genommen werden. Wir sollten gelernt haben, dass die Veränderung sozialer Systeme darin besteht, Impulse in die Systeme zu senden und zu hoffen, dass die hypothesengeleitete, gewünschte Veränderung eintritt.

Der Blick in unsere Umwelt, in Funktionssysteme, von denen Soziale Arbeit abhängig ist, zeigt jedoch, dass das Denken in Kausalitäten, in „wenn – dann“ Beziehungen und damit in Abhängigkeiten Überhand gewinnt. Ich nehme wieder die schon in der vorherigen These angesprochene Wirkungsmessung, um zu verdeutlichen, was ich meine:

Wir sehen uns in den nächsten Jahren einer deutlich angespannteren Finanzlage der Kostenträger gegenüber. Entsprechend zurückhaltend werden die Kostenträger sein, Gelder für soziale Leistungen auszugeben. Das Klatschen für die angeblich so relevanten Branchen ist da nur noch zynische Hintergrundmusik.

Vielmehr geht es um den Nachweis, dass die Investition entsprechende Wirkung entfaltet. Kurz: Wenn auf Seite A Geld reingesteckt wird, wird erwartet, dass bei B entsprechende Ergebnisse sichtbar werden. Wenn keine Wirkung nachweisbar ist, werden Gelder gekürzt. 

Gegen diese einseitigen Tendenzen gilt es zukünftig verstärkt gegenzuhalten.

Es gilt, deutlich zu machen, dass sich soziale Systeme – dazu gehören übrigens auch soziale Organisationen – nicht kausal, nicht technokratisch, nicht regelgeleitet verändern lassen. Damit spreche ich nicht gegen die Wirkungsmessung sozialer Arbeit, im Gegenteil:

Wir sind aufgefordert, zukünftig viel stärker unsere eigene Professionalität zu betonen und über diese Professionalität, zu der das Systemdenken zwingend gehört, die Wirkung sozialer Arbeit darzulegen.

Der Bezug zur Definition Sozialer Arbeit zeigt die Komplexität und die Notwendigkeit, in Systemen zu denken, indem nicht nur ein Funktionssystem angesprochen wird, sondern auf Ebene der Menschen, der Gruppen, der Organisation und der Gesellschaft Veränderung hin zu Autonomie und Selbstbestimmung gefordert und durch Soziale Arbeit gefördert wird. Die Prinzipien sozialer Gerechtigkeit, die Menschenrechte, die gemeinsame Verantwortung und die Achtung der Vielfalt bilden die Grundlage Sozialer Arbeit.

Einfaches Denken und Handeln in Ursache – Wirkungsbeziehungen greift da schon jetzt und zukünftig verstärkt zu kurz.

These 4: Den Sinn sozialer Arbeit an der Lebensrelevanz für die Klienten festmachen ist wertvoller als ihn an den vermeintlichen Bedarfen des gesellschaftlichen Systems auszurichten.

Zukunft Soziale Arbeit

Den Begriff der Lebensrelevanz habe ich in einem Podcast mit Hartmut Rosa gehört.

Hartmut Rosa erläutert, dass wir in der Pandemie die Lebensrelevanz vor die Systemrelevanz gesetzt haben. Konkret spricht er davon, dass wir uns als Gesellschaft dazu entschieden haben, den Wert des Lebens vor die Notwendigkeiten des Systems zu stellen. Gesundheitsschutz geht vor Wirtschaft.

Natürlich gibt es hier auch einige Stimmen, die in Teilen berechtigt die Wichtigkeit der Wirtschaft betonen, aber der wesentliche Teil der Bevölkerung hat verstanden, dass Leben, egal welches, unbezahlbar ist.

Für mich folgt daraus, dass es uns im Sozialen wieder gelingen muss, die Lebensrelevanz unserer Berufe, unserer Branche zu betonen. Wir leisten mehr als das Ruhighalten der Gesellschaft. Und daraus folgt, dass Soziale Arbeit politisch ist und bleibt – vielleicht mehr noch als in den letzten Jahren und Jahrzehnten. 

Gerade angesichts der Bundestageswahl finde ich es auf der einen Seite mehr als relevant, die Programme der zur Wahl stehenden Parteien dahingehend zu analysieren, ob und wie das Soziale berücksichtigt wird. Da gibt es einige Unterschiede. Und ich glaube, es ist kein Geheimnis, dass ein „Weiter so“ für mich ein No Go wäre:

Hier brauchen wir einen zeitgemäßen, zukunftsgerichteten Neuanfang.

Auf der anderen Seite plädiere ich dafür, egal wie die Wahlen ausgehen, die politische Verantwortung der Sozialen Arbeit wahrzunehmen. Es ist notwendig, für seine Interessen, vor allem aber für die Interessen der Menschen einzustehen, für die wir da sind.

Und gerade die marginalisierten Gruppen von Menschen brauchen unsere Unterstützung.

Das ist einerseits die Aufgabe von jeder und jedem im sozialen Sektor. Für mich ist es aber insbesondere eine Führungsaufgabe, da politische Arbeit im Sozialwesen Interessenvertretung und damit Lobbyarbeit ist, auf lokaler, kommunaler und überregionaler Ebene.

These 5: Digitale Chancen nutzen und „normal“ werden lassen ist wertvoller als die bequeme Rückkehr zum Gewohnten

Zukunft Soziale Arbeit

Bislang bin ich eher allgemein geblieben. Agieren mehr als Reagieren, die eigenen Wurzeln mehr als neue Moden, Systemdenken mehr als kausale Zusammenhänge und auch Lebensrelevanz mehr als Systemrelevanz betonen das große Ganze, auch wenn hieraus natürlich sehr konkrete Handlungen abzuleiten sind. Lasst uns aber jetzt ein wenig tiefer gehen und über Digitalisierung sprechen.

Wir haben in den letzten 18 Monaten von zu Hause gearbeitet, remote Prozesse sozialer Arbeit gestaltet und auch im Sozialwesen erspürt, was es mit dieser Digitalisierung so auf sich haben könnte.

Aber mal ehrlich:

In weiten Teilen haben wir auf eine Krise reagiert, auch wenn das – so mein Eindruck – in vielen sozialen Organisationen wirklich gut gelungen ist. Das, was oft passiert ist, war Krisenmanagement.

Programme, Angebote und Strategien zum Umgang mit einer Pandemie wurden aus dem Boden gestampft. Da war das mit den digitalen Tools und Möglichkeiten hilfreich. Aber das war und ist noch längst nicht das, was die digitalen Möglichkeiten bieten. Eher sogar im Gegenteil.

So höre ich immer wieder die Aussage, dass „Videokonferenzen nun wirklich nicht vermisst“ wurden oder die „Veranstaltung Gott sei Dank wieder in Präsenz“ stattfinden kann oder oder oder… Der Wunsch, wieder in die „Normalität“ zurückzukehren ist nicht nur ungebrochen, sondern hat sich natürlich in den letzten Monaten verstärkt.

Wer will nicht „Normalität“ nach 18 Monaten Pandemie?

Aber wir haben – so Sascha Lobo – „jetzt einen Slot, in dem Menschen eine große Einsicht entwickelt haben in die Notwendigkeit der Instrumente der digitalen Vernetzung.“

Und auch im Sozialwesen haben wir diesen Slot jetzt.

Aber auch Lobo warnt davor, dass die Einsicht in notwendige Veränderungen nachlässt, sobald der Druck nachlässt, verändern zu müssen.

Daraus folgt, dass es die Aufgabe von Euch, von den „digitalen Vorreiter*innen“ in sozialen Organisationen ist, jetzt – solange das Möglichkeitsfenster noch offen ist – Prozesse und Strukturen zu gestalten, die ein „wieder zurück zur Normalität“ verhindern und eine digital vernetzte, kreative, kollaborative, auf CoCreation setzende neue Normalität schaffen.

Dazu sind Widerstände zu überwinden, denn das alte System ist bekannt, das neue aber erst in wenigen Ansätzen erkennbar.

These 6: Lernerfahrungen in verunsichernden Prozessen machen ist wertvoller als die oft illusorische Ausrichtung an perfekten Projektergebnissen.

New Learning

Die geschilderten Herausforderungen neuer Wege in der Gestaltung von Arbeit, von Organisationen und digital vernetzter Arbeit erzeugen ein Gefühl der Unsicherheit. Das Gefühl der Unsicherheit jedoch, ist nie angenehm. Menschen streben immer nach Stabilität und dem Altbekannten. Sie tun das, um Energie zu sparen.

In Organisationen ist das genauso. Neue Wege, Veränderungen und Innovationen in Organisationen sind störend. Und damit ergibt sich ein Dilemma, denn jedem ist bewusst, dass sich Dinge ändern müssen, um voranzukommen. Hier setzt These 6 an:

Wenn es gelingt, nicht mehr die perfekten Ergebnisse, die Resultate am Ende eines Projekts in den Mittelpunkt zu stellen, sondern die gemachten Lernerfahrungen, wird es einfacher, mit der Unsicherheit umzugehen.

Es wurde schon in den letzten Monaten und Jahren viel von der experimentellen oder auch agilen Haltung gesprochen. Experimente machen und früh Scheitern war das Credo. Da wird jede*r Geschäftsführung Angst und Bange, denn wer will schon scheitern?

Aber lernen wollen wir alle.  Und dieser Switch, dieser Wechsel wird zukünftig vermehrt Bedeutung haben:

Lernerfahrungen müssen in den Vordergrund rücken.

Es muss in der Arbeit vermehrt darum gehen, sich auf den Weg zu begeben, zu lernen und den Weg auf Basis der Lernerfahrungen weiterzugehen. Das ist gar nicht so schwierig, setzt aber die Disziplin voraus, sich an bestimmte Prozesse, vor allem Lern- und Reflexionsprozesse zu halten. Da können wir in sozialen Berufen noch deutlich besser werden.

Fazit zur Zukunft sozialer Arbeit: Radikal auf dem Weg in eine Kultur sozialer Digitalität

Kultur der Digitalität

Zur Wiederholung noch einmal meine Thesen für eine Zukunft der Sozialen Arbeit:

These 1: Agieren mehr als Reagieren 

These 2: Die eigenen Wurzeln mehr als neue Moden  (besser These 1???)

These 3: Systemdenken mehr als kausale Zusammenhänge 

These 4: Lebensrelevanz mehr als Systemrelevanz (besser These 2)

These 5: Digital anfangen mehr als aufhören! 

These 6: Lernerfahrung mehr als Ergebnisse 

Ich will meinen Vortrag mit einem Zitat von Erich Fromm beenden.

Erich Fromm sagt, dass

„Die Wahrheit (…) nicht nur bedeutsam und ganz sein [muss], sie muss auch radikal sein, nicht geschönt, gesüßt, mit Zuckerguß überzogen. Die Erfahrung zeigt, dass die Wahrheit, das heißt die Konfrontation mit der Wirklichkeit, dort eine besondere Wirkung hat, wo man sie vollständig, klar und ohne Kompromisse sieht.“

Erich Fromm

Wahrheit muss radikal sein.

Der Begriff „Radikal“, der im Zitat von Erich Fromm sehr prominent steht, kommt aus dem mittellateinischen radicalis und meint „an die Wurzel gehend, von Grund auf, gründlich“.

Und ich denke, dass es Zeit ist, gründlich die Wurzeln sozialer Arbeit in den Blick zu nehmen und zu schauen, wie diese Wurzeln in die Zukunft führen können. Denn in diesen Wurzeln ist angelegt, dass Soziale Arbeit mehr ist als ein Hilfsmittel zur Aufrechterhaltung des bestehenden Systems. Soziale Arbeit ist lebensrelevant.

Um jedoch auch zukünftig lebensrelevant zu bleiben, gilt es, jetzt aktiv zu werden.

Wir – die Professionellen der sozialen Arbeit, die Menschen, die Verantwortung tragen, müssen agieren und die Zukunft der Sozialen Arbeit in die Hand nehmen. Das geht aber nicht mehr, indem langfristige Pläne geschmiedet und diese dann mithilfe von Meilensteinen umgesetzt werden.  Die komplexen Herausforderungen lassen sich nicht mit (mono-)kausalem Denken und Handeln lösen.

Vielmehr braucht es Kollaboration, Vernetzung, gemeinsames Miteinander, um kreativ neue Wege gehen zu können.

Das gilt auch und insbesondere mit Blick auf eine digitalisierte Welt, in der sich die Soziale Arbeit wiederfindet. Mehr noch:

Es gilt, jetzt wo der digitale Grundstein gelegt ist, weiterzumachen bzw. anzufangen digital zu denken und zu handeln. Es gilt jetzt und in Zukunft, die Kultur der Digitalität sozial zu gestalten, um auch zukünftig eine lebenswerte Gesellschaft für uns in der sozialen Arbeit und für alle Menschen zu gestalten.

Abschließend noch einmal der Hinweis auf die Definition Sozialer Arbeit. Der Satz, dass Soziale Arbeit gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen fördert, unterstreicht aus meiner Perspektive, dass die Gestaltung einer Kultur sozialer Digitalität radikal – also vom Grund auf und im Kern – Aufgabe sozialer Arbeit ist.

Jetzt und in Zukunft.

Jetzt bin ich gespannt: Was meint ihr? Was fehlt? Wo seht ihr die wesentlichen Veränderungen und Herausforderungen? Lasst doch einfach einen Kommentar da…

Oder Du trägst Dich einfach in meinen Newsletter ein und bekommst regelmäßig Updates zu spannenden Aspekten der Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit.

Du hast die Wahl, oder: wert-volle (soziale) Organisationen in einer Kultur der Digitalität

Am 15.05.2021 von in Digitalisierung, New Work, Visionäres geschrieben.

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Kultur der Digitalität

Ich soll nächste Woche auf einer Klausurtagung einer sozialen Organisation irgendwas zur Digitalisierung sozialer Organisationen erzählen. Ehrlich gesagt langweilt mich das. Bitte nicht falsch verstehen: Ich erzähle gerne, höre mich selbst extrem gerne reden und komme auch gerne, wenn auch leider nur digital. Aber der Inhalt stellt mich vor Herausforderungen: Ich kann erzählen zu der Notwendigkeit von Plattformen, zu der Nutzung von Daten, zur zunehmenden Bedeutung künstlicher Intelligenz, zur Notwendigkeit, auch die Kompetenzen der Mitarbeiter* innen in den Blick zu nehmen und so weiter… Komplexität, Dynamik… Post-Corona sowieso… VUCA? Boah, echt jetzt?

Trotz all dieser schon drölfzig mal gemachten Erläuterungen, Vorträge und Workshops und trotz einer Pandemie, die die Digitalisierung selbst des deutschen Schulwesens (natürlich ungewollt) beschleunigt hat, stelle ich fest, dass wir irgendwie nicht so richtig weiterkommen. Ja, auch sozial braucht digital, aber das hat doch nun wirklich jede*r verstanden, oder? Und jetzt?

Kultur der Digitalität, oder: Worüber ist es wert, neu nachzudenken?

Was ist der nächste Schritt? Worüber ist es wert, nachzudenken? Was ist es wert, erzählt zu werden? Was soll ich berichten oder referieren?

Nach der Digitalisierung und der digitalen Transformation folgt für mich, wie für viele andere und auch diesmal wahrscheinlich nicht abschließend eine (oder die?) Kultur der Digitalität.

Digitalität bezeichnet – so Wikipedia – „die auf digital codierten Medien und Technologien basierenden Verbindungen zwischen Menschen, zwischen Menschen und Objekten und zwischen Objekten.“ Und jetzt wird’s spannend:

„Im Gegensatz zu den Begriffen der Digitalisierung oder der digitalen Transformation, die vor allem eine technologische Entwicklung bezeichnen, bezieht sich Digitalität viel stärker auf soziale und kulturelle Praktiken.“

Eine Kultur der Digitalität fragt also nach der (Entwicklung einer) Kultur sozialer Praktiken, die die auf digital codierten Medien und Technologien basierenden Verbindungen zeigt.

Welche Kultur zeigt sich aber? Welche Merkmale weist diese Kultur der Digitalität auf? Dazu hat Felix Stalder schon 2016 ein Buch verfasst, in dem er auf die drei Ebenen Referentialität, Gemeinschaftlichkeit und Algorithmizität abhebt, die er als „die charakteristischen Formen der Kultur der Digitalität [definiert], in der sich immer mehr Menschen, auf immer mehr Feldern und mithilfe immer komplexerer Technologien an der Verhandlung von sozialer Bedeutung beteiligen (müssen).“ Auf der Website zum Buch liest man, dass die Menschen damit auf die Herausforderungen einer chaotischen, überbordenden Informationssphäre reagieren (Komplexität) und zu deren weiterer Ausbreitung beitragen.

„Dies bringt alte kulturelle Ordnungen zum Einsturz und Neue sind bereits deutlich auszumachen. Felix Stalder beleuchtet die historischen Wurzeln wie auch die politischen Konsequenzen dieser Entwicklung. Die Zukunft, so sein Fazit, ist offen. Unser Handeln bestimmt, ob wir in einer postdemokratischen Welt der Überwachung und der Wissensmonopole oder in einer Kultur der Commons und der Partizipation leben werden.“

In einer Kultur der Digitalität bestimmt unser Handeln, wie wir leben werden.

Unser Handeln bestimmt, wie wir leben werden und wollen. War das nicht schon immer so? Ja und nein. Ja, weil Handlung immer Zukunft bestimmt. Und nein, weil erst in der Digitalität zunehmend mehr Menschen mitgestalten können und wollen. Jede*r kann einen Blog schreiben und der eigene Podcast ersetzt beinahe die eigene Adresse. „Wir“ ist damit jede*r einzelne von uns, in unserer Gesellschaft. Das ist neu.

Wir messen Dingen, Handlungen, sozialen Praktiken usw. in der Gemeinschaftlichkeit Wert bei. Wir bestimmen, was für uns Relevanz hat und was irrelevant ist. Kultur entsteht aus der Abwägung dessen, was für uns Relevanz hat und damit Wert-voll ist. Vielleicht ein etwas krasser Sprung, aber:

Wie bemisst man demnach den Wert einer sozialen Organisation? Oder anders: Was ist eine wert-volle soziale Organisation in einer Kultur der Digitalität?

Was ist eine wert-volle soziale Organisation in einer Kultur der Digitalität?

Auf die Frage komme ich am Frühstückstisch, an dem mir mein Vater von dem Verkauf eines Picassos für mehr als 100 Millionen Dollar aus der Zeitung berichtet. Ich erzähle ihm daraufhin vom Verkauf der digitalen jpeg.-Datei für 69 Millionen Dollar.

Dahinter steht dann die Frage, was wert-voll ist und wie kulturelle Werte geschaffen werden. Denn keins der beiden Bilder – das „echte“ ebenso wie das „digitale“ – verfügen über einen materiellen Gegenwert, der auch nur ansatzweise dem den beiden Kunstwerken beigemessenen Wert entspricht. Kurzer historischer Rückblick:

Bevor es Geld gab war ein Pferd drei Kühe wert, weil ich mit dem Pferd mehr anfangen konnte. Danach war ein Auto irgendwelche Geldmittel wert, die der Autoverkäufer dann wieder irgendwo gegen etwas anderes oder die Arbeitszeit von jemand anderem eintauschen konnte. Es wäre heute immer noch denkbar, dass ich mir meinen Geldbetrag bei der Bank gegen Gold auszahlen lasse, um einen materiellen Gegenwert (in Form von Gold) zu bekommen. Dabei geht es viel um Vertrauen, da auch der Papierschein und selbst das Gold nur einen ihm durch die Gesellschaft beigemessenen Wert besitzt. Wenn niemand Gold wollte wäre es egal, selbst wenn es ein seltenes Metall ist.

Soweit dieser Erzählstrang zum Thema Wert mal bis hierher.

Vor Kurzem hat Jeff Bezos, der Amazon-Chef, einen Teil seiner Aktien verkauft und dafür 6,7 Milliarden Dollar bekommen. Auch wenn uns seit Corona und irgendwelchen wie auch immer finanzierten Schulden des Staates das Wort „Milliarden“ kaum noch vom Hocker haut, ist eine Milliarde verdammt viel Kohle (die unsere Kinder irgendwie – neben den Kosten der Klimakatastrophe finanzieren müssen, anderes Thema). Insgesamt verfügt Bezos als reichster Mensch der Welt über 188 Milliarden Dollar. Der Wert von Amazon insgesamt beläuft sich auf etwa 800 Milliarden Euro (Apple war übrigens mal mehr als eine Billion Dollar wert, auch eine lustige Zahl).

Aber wie viel „wert“ ist eigentlich eine soziale Organisation, ein Träger, ein Verband? Und wie gelingt es, den Wert zu steigern und zu einer wert-vollen Organisation zu werden? Einen Caritas-Verband zu verkaufen ist irgendwie nicht richtig super und rechtlich aufgrund der Vereinsstruktur nicht möglich, auch wenn man vielleicht sogar Käufer*innen finden würde (Bezos vielleicht? Wobei, der gründet das lieber selber, guckst Du hier).

Mit Blick auf die Kultur der Digitalität und die Feststellung, dass unser heutiges Handeln bestimmt, wie wir leben und arbeiten werden, bestimmt unser heutiges Handeln auch, wie wir soziale Organisationen gestalten werden und wollen. Unser Handeln oder genauer: Das Handeln der Beteiligten und damit Dein Handeln bestimmt, wie wert-voll die Organisation, der Verband, die Einrichtung ist, in der Du arbeitest.

Damit besteht die Option, so zu bleiben, wie man ist (Werbeslogans für Diätwurst ploppen im Kopf auf). Es besteht aber genauso die Option, die Organisation durch gemeinsames, eigenes Handeln neu zu gestalten.

Everything is a remix und irgendwie bleibt alles anders

Grüße gehen raus an Herbert, vor allem aber an Benjamin. Herbert schreibt Lieder und Ben schreibt auf die Frage, was unter der Kultur der Digitalität verstanden werden kann:

„Everything is a remix!“

Das gefällt mir sehr gut, denn wir haben in unseren Organisationen, genau wie es uns in der Kultur der Digitalität in vielerlei Arten vorgelebt wird, die Wahl, zu mixen! Wir haben die Wahl, die Dinge, Strukturen, Regeln und Rituale, die Kommunikationswege und Prozesse neu zu mixen. Wir müssen nicht die dritte Hierarchieebene einziehen. Wir können die Abteilung zu- oder aufmachen. Wir müssen den Mitarbeiter*innen nicht vorschreiben, wann sie wie lange von wo arbeiten. Wir können das aber, wodurch sich der Wert ändert. Wir haben die Wahl.

Das, was uns davon abhält, neu zu mixen, sind unsere Glaubenssätze. Wir werden abgehalten von dem, wie wir glauben, dass eine Organisation und (soziale) Arbeit zu sein hat. Jaja, es gibt noch ein paar rechtliche Rahmenbedingungen, die das Leben sozialer Organisationen ebenfalls nicht zu einem Wunschkonzert machen. Aber mal ehrlich: Das sind oftmals nur ein paar wenige Punkte. Diese berechtigen nicht zur Pauschalkritik „Bei uns geht das aber nicht!“

In einer Kultur der Digitalität kommt Lebendigkeit nicht von außen und von oben schon dreimal nicht.

Oder als Fazit:

Den Wert sozialer Organisationen in einer Kultur der Digitalität bestimmen wir. Das, wonach wir in den Organisationen suchen, Innovation, Beweglichkeit, Anpassungsfähigkeit, Agilität… müssen wir selbst machen. Niemand wird dies vorgeben. Lebendigkeit kommt nicht von außen und von oben schon dreimal nicht.

Daraus folgt aber auch, dass es nicht die eine Kultur geben kann. In jeder Organisation kann und darf es viele, parallele Kulturen geben. Damit sind wir wieder am Anfang und ja, auch bei der VUCA-Welt: Viele Kulturen in einer Organisation erfordern Komplexitätssensibilität, Ambiguitätstoleranz und den Umgang mit Unsicherheit. Not so easy, aber mehr als wert-voll.

Viele Kulturen, der Umgang mit Komplexität und Dynamik, die Freiheit der Wahl, die sich daraus ergebende Verantwortung ebenso wie die sich daraus ergebende Verbundenheit zu dem, was man wirklich, wirklich tun will, sind Merkmale dieser New Work, die wir jetzt so dringend brauchen. Und das natürlich nicht nur in sozialen Organisationen. Soziale Organisationen aber könnten als Vorreiter vorangehen und zeigen wie eine wert-volle Kultur der Digitalität geht. Denn Gesellschaft gestalten und die Begleitung von Menschen hin zu Selbstbestimmung und Autonomie sind ureigenen Aufgaben sozialer Arbeit.

Und wie mache ich da jetzt nen Vortrag raus?

Workshop Digitale Transformation? So, und doch anders!

Am 02.03.2020 von in Digitalisierung, New Work, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Workshop Digitale Transformation

Nach den tollen Anregungen, die ich von Euch auf meinen Tweet zur Frage der Gestaltung eines zweitägigen Workshops zur Digitalen Transformation in einem sozialen Träger bekommen habe, will ich hiermit einen kurzen „Review“ des Workshop Digitale Transformation versuchen.

Prinzipien agiler Strategieentwicklung

Am 19.12.2019 von in Digitalisierung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Strategieentwicklung

Gefühlt wird alles irgendwie agil. Unser Omma war lange agil und die Organisation soll zumindest irgendwann mal agil werden. Ihre auch, oder? Und jetzt auch noch die Strategie?

Mit diesem Einleitungssatz will ich nur hervorheben, dass mir die Diskussionen um den inflationär verwendeten Begriff sehr bewusst sind. Gleichzeitig bin ich davon überzeugt, dass es sinnvoll ist, den Begriff zu verwenden, solange klar definiert ist, worüber gerade gesprochen wird.

Agilität: Individuum, Produkt oder Organisation?

Ich unterscheide hier zwischen den drei Ebenen Individuum, Produkt (bzw. Dienstleistung) und Organisation.

Ebene Individuum: Beim Individuum steht unser schon angesprochene Omma im Vordergrund, oder kurz: Menschen können agil sein.

Ebene Produktentwicklung: Beim Produkt steht die Produktentwicklung und Umsetzung mittels Methoden des agilen (Projekt-)Managements im Vordergrund (Design Thinking, Scrum, Kanban und Co. lassen sich hier verorten).

Ebene Organisation: Und bzgl. der Organisation geht es um die Anpassungsfähigkeit der Organisation an sich zunehmend schneller verändernde, unsichere und mehrdeutige Umwelten. Hier steht die Frage im Vordergrund, wie mit zunehmender Komplexität umgegangen werden kann.

Agile Strategieentwicklung?

Und wo, bitte, fügt sich die Strategieentwicklung in diesem Kontext ein? Ohne hier in die Tiefe gehen zu wollen, lohnen sich zur Definition die Ausführungen von Stefan Kühl dazu:

„Aus einer systemtheoretischen Perspektive bezeichnet Strategie das Suchen nach geeigneten Mitteln zur Realisierung eines vorher definierten Zwecks. Strategieformulierung (oder Strategieentwicklung) wäre aus dieser Perspektive der Prozess der Suche nach dem geeigneten Mittel (…). Strategieumsetzung (…) wäre der Prozess des Einsatzes der als geeignet identifizierten Mittel, um den vorher definierten Zweck zu erreichen. Das, was quasi im Schatten der offiziellen Suche nach Mitteln zur Erreichung eines festgelegten Zwecks abläuft, würde man als Prozess der Strategieformulierung bezeichnen“ (Kühl, 2016, 9f).

Ich würde nur ergänzen, dass bei der Strategie einer Organisation oft mehrere Zwecke in den Blick genommen werden: Der Zweck „Digitalisierung“ steht unter anderem ebenso im Fokus wie der Zweck „Personalentwicklung“ oder „Nachhaltigkeit“ (hoffentlich).

Definition der Zwecke

Wichtig für die Strategieentwicklung und -umsetzung ist, dass die Zwecke (oder Ziele) sehr präzise spezifiziert werden müssen. Nur so lässt sich feststellen, ob sie erreicht wurden oder nicht:

„Dafür muss der Inhalt (Was soll erreicht werden?), das Ausmaß (Wie viel soll erreicht werden?), der zeitliche Rahmen (Wann soll etwas erreicht werden?), der personelle Bezug (Wer ist verantwortlich, dass der Zweck erreicht wird?) und der räumliche Bezug (Wo soll er erreicht werden?) bestimmt werden“ (ebd., 10).

Kühl schreibt in seinem lesenswerten Buch weiter, dass es häufig wichtig ist, nicht nur nach Mitteln für zu definierende Zwecke, sondern in der Organisation auch nach Zwecken für vorhandene Mittel zu suchen. Die Methode Effectuation kommt ins Blickfeld. Das soll hier aber nicht Thema sein.

Anpassungsfähige Strategieentwicklung und -umsetzung

Thema ist vielmehr, wie es gelingt, die Strategieentwicklung und -umsetzung so zu gestalten, dass schnell und anpassungsfähig für die Organisation gute Ergebnisse erzielt werden können und die Strategie damit nicht nur Hochglanzpapier bleibt und von der Realität schneller überholt wird, als sie gedruckt werden kann, oder, um der Definition zu folgen: Wie gelingt es, die Mittel für die Zwecke (oder umgekehrt) schnell und passgenau zu finden und umzusetzen?

Hier kommen Methoden des Projektmanagements zum Einsatz, da die von Kühl gestellten Fragen aus meiner Perspektive wunderbar für ein Projekt anwendbar sind:

  • – Was soll erreicht werden?
  • – Wie viel soll erreicht werden?
  • – Wann soll was erreicht werden?
  • – Wer ist verantwortlich, dass der Zweck erreicht wird?
  • – Wo soll er erreicht werden?

Da alle Aspekte offen sind und auch die Frage, was erreicht werden soll, oftmals eher vage, denn sehr konkret beantwortet werden kann, ist ein agiles Vorgehen in der Entwicklung und Umsetzung zu bevorzugen.

Agile Strategieentwickung und -umsetzung konkret

In einem konkreten Fall der Strategieentwicklung mit einer sozialen Einrichtung (Träger unterschiedlicher Organisationen, knapp 1.000 Mitarbeiter*innen) haben wir in einem zweitägigen Einstiegsworkshop mit der Führungsebene der Organisation die zu erreichenden Zwecke im Sinne von Strategiefeldern definiert und dabei auch direkt auf die vorhandenen Mittel geschaut: Worin ist die Organisation bereits gut und was lässt sich daraus für die Zukunft ableiten?

Erarbeitet wurden in dem Workshop sieben Strategiefelder, von der Digitalisierung über Personal- bis hin zur Produktentwicklung. Ohne dies explizit zu benennen, lief für die Erarbeitung der Strategiefelder im Hintergrund die Gliederung des „Product Vision Boards“ mit: Wer ist Zielgruppe des jeweiligen Strategiefelds? Was sind deren Bedarfe? Welche Anforderungen hat das jeweilige Strategiefeld? Welche Zielsetzungen sind mit der Arbeit am Strategiefeld für die Organisation konkret verbunden?

Jedem Strategiefeld hat sich eine Führungskraft im Sinne des „Product Owners“ zugeordnet. In je dreimonatigen „Strategie-Sprints“ gemeinsam mit selbst zusammengestellten, hierarchieübergreifenden Teams wurde dann an der Umsetzung gearbeitet.

Das Arbeitsergebnis der verschiedenen Teams ist – naturgemäß – unterschiedlich. Insgesamt, für die Kürze der Zeit, aber beeindruckend. Aktuell bereiten wir den zu Beginn des kommenden Jahres anstehenden Strategiereview vor, der – ähnlich einer Retrospektive – wiederum in einem zweitägigen Workshop die Strategiefelder auf den Prüfstand stellt, Ergebnisse feiert und Anpassungen vornimmt. Ich freu mich drauf.

Werte der agilen Strategieentwicklung

Im Manifest für Agile Softwareentwicklung sind die folgenden vier Werte festgeschrieben:

  • – Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge
  • – Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation
  • – Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung
  • – Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Wie aber lassen sich diese Werte an die Strategieentwicklung angleichen? Aus meiner Sicht wäre folgendes denkbar:  

  • – Umsetzung relevanter Themen mehr als langwierige Entwicklung der Strategiefelder
  • – Partizipation und Akzeptanz mehr als Öffentlichkeitswirkung
  • – Spüren und Antworten mehr als Vorhersagen und Kontrollieren
  • – Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

In einem folgenden Beitrag werden ich näher auf diese Werte und meine dahinterstehenden Überlegungen eingehen, um zu verdeutlichen, was damit im Kern gemeint ist (und wo noch Entwicklungen notwendig sind).

Prinzipien der agilen Strategieentwicklung

Die Werte im agilen Manifest werden auf 12 Prinzipien agiler Arbeit heruntergebrochen. Wenn Du Dich für die ursprünglichen Prinzipien interessierst, kannst Du diese hier nachlesen. Das lohnt sich grundsätzlich, um agiles Arbeiten zu verstehen. Diese Prinzipien sind natürlich auf die Softwareentwicklung ausgerichtet.

Aber wie lassen sich die Prinzipien auch auf die Strategieentwicklung umbrechen? Was kommt dabei heraus? Das versuche ich im Folgenden:

Prinzip 1: Unsere höchste Priorität ist es, den Zweck des Unternehmens durch kontinuierliche Umsetzung der in den Strategiefeldern spezifisch formulierten Anforderungen zu erfüllen.

Prinzip 2: Änderungsnotwendigkeiten der in den Strategiefeldern formulierten Anforderungen werden zu jedem Zeitpunkt willkommen geheißen. In der agilen Strategieentwicklung und -umsetzung werden Veränderungen der Anforderungen im Sinne der Zweckerfüllung der Organisation bewertet.

Prinzip 3: Die Umsetzung und gemeinsame Überprüfung der in den Strategiefeldern formulierten Anforderungen erfolgt iterativ in kurzen, maximal dreimonatigen Sprints.

Prinzip 4: Für die Umsetzung der in den Strategiefeldern formulierten Anforderungen bilden sich Teams, die aus fachlicher Perspektive die Umsetzung gewährleisten können.

Prinzip 5: Die Teams für die Umsetzung der in den Strategiefeldern formulierten Anforderungen arbeiten und entscheiden autark.

Prinzip 6: Die Teams kommunizieren während der Strategiesprints regelmäßig (und möglichst von Angesicht zu Angesicht).

Prinzip 7: Nach jedem Sprint wird eine Retrospektive durchgeführt, in der Herausforderungen und Umsetzungsschwierigkeiten angesprochen werden. Neue Teamzusammensetzungen sind möglich.

Prinzip 8: Halb soviel aber doppelt so gut!

Es ist auch hier notwendig, die Prinzipien zu spezifizieren. Wie gesagt, das erfolgt in einem nächsten Beitrag. Entsprechend siehst Du:

Es passt (noch) nicht perfekt und es ergeben sich sicherlich Fragen und Veränderungen im Verlauf der Strategieentwicklung und -umsetzung anhand des skizzierten Vorgehens.

Für die im obigen Beispiel angesprochene Organisation und die dabei beteiligten Mitarbeiter*innen und Führungskräfte hochgradig spannend sind aber die bisher, innerhalb eines Jahres, erreichten Ergebnisse: Wer Organisationen kennt, oder besser noch:

Wer soziale Organisationen mit mehr als 1.000 Mitarbeiter*innen kennt, weiß, dass ein Jahr kein wirklich langer Zeitraum ist.

Kurzes Fazit:

Auch wenn sich vielleicht an agile Methodenfreaks an den Ausführungen aufhängen werden (oder sich im Grabe herumdrehen, je nach zeitlicher Perspektive), ist aus der Umsetzung in sozialen Organisationen für mich jedoch klar erkennbar, dass die oben skizzierten (und nach auszuformulierenden) Werte und Prinzipien agilen Vorgehens bei der Strategieentwicklung hochgradig hilfreich sind.

Es geht nicht mehr um die oftmals völlig an den Haaren herbeigezogene Vorhersage von ggf. niemals zutreffenden Entwicklungen. Es geht nicht mehr um das Erzwingen von Zuständen, die nicht der Organisation, ihrem Wesen und Zweck entsprechen.

Es geht vielmehr darum, die Strategieentwicklung und vor allem die Strategieumsetzung dazu zu nutzen, zu spüren, wo welche wirklich wichtigen Bedarfe der Organisation zum jeweiligen Zeitpunkt liegen. Daraus resultiert eine Kontinuität im Zusammenspiel aus Entwicklung und Umsetzung, die in Zeiten zunehmender Komplexität unabdingbar ist.

Ich bin aber schon jetzt gespannt, was das bei Dir und bei Euch auslöst. Entsprechend freue ich mich auf die Kommentare: Wo seht ihr Schwierigkeiten? Wo steht ihr in der Strategieentwicklung? Welches sind Themen, die aufgegriffen werden müssen? Und vor allem, wie würdet ihr die oben skizzierten Werte und Prinzipien anpassen?

Strategieentwicklung für zeitgemäße Organisationen: Warum der Fokus auf die Digitalisierung allein gefährlich ist

Am 11.04.2019 von in Digitalisierung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Strategieentwicklung für zeitgemäße Organisationen

Das Leben ist eins der Schwersten. Als Entscheider*in, als Führungskraft und Managerin ist es heute mehr als relevant, „die“ Digitalisierung auf dem Schirm zu haben. Sie brauchen digitale Kompetenz als Mensch, Sie brauchen Digitale Führungsfähigkeiten im Sinne eines digital leaderships, Sie müssen digital kommunizieren und selbstverständlich muss Ihre Organisation digital fit sein – whatever that means – um in der digitalen Transformation nicht unterzugehen. In diesem Gewusel habe ich selbst vor Kurzem noch geschrieben, dass es digitaler Strategien für Ihre Organisation bedarf und ich stehe immer noch dazu. Sogar auf meinem Laptop steht der Spruch „Digitalisiert’s eich!“

Und gleichzeitig schreibe ich hier, dass der Fokus auf das Thema Digitalisierung gefährlich sein soll?

Der Fokus auf die Digitalisierung allein ist gefährlich?

Spätestens hier bedarf es einer Erläuterung: