Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, oder: Hört auf, (nur) zu suchen – und was stattdessen sinnvoll ist – Version 2.0

Am 01.11.2026 von in New Work, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft

Den Ursprungsbeitrag zum Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft habe ich bereits 2022 geschrieben. Inzwischen hat sich die und auch meine Welt weitergedreht. Deshalb liegt der Beitrag hier in einer komplett überarbeiteten Version vor – Stand: November 2026. Neben der Überarbeitung von Zahlen habe ich auch inhaltlich geändert und weniger Appelle, dafür aber mehr (systemtheoretisch fundiertere) Organisationsperspektiven eingebaut.

Der Fachkräftemangel ist seit Jahren eins der bestimmenden Themen, über das in Organisationen der Sozialwirtschaft am meisten gesprochen wird. Im Zentrum steht dabei meist die Frage:

Wo finden wir passende bzw. überhaupt Fachkräfte?

Aus meiner Beobachtung lohnt es sich, die Frage zu verschieben. Denn: Sie lenkt den Blick auf den Arbeitsmarkt und damit auf das, was Organisationen kaum beeinflussen können. Gleichzeitig lenkt die Frage den Blick weg von dem, was sie sehr wohl beeinflussen bzw. entscheiden können: Die eigenen Strukturen.

Als Einstieg findest du im Folgenden aktuelle Zahlen zum Fachkräftemangel in der Sozialwirtschaft, gefolgt von fünf Thesen, die Organisationen der Sozialwirtschaft in Zeiten des Fachkräftemangels neue Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen. Abschließend werden sieben „Rezepte” vorgestellt, die konkret skizzieren, was Führungskräfte in Organisationen der Sozialwirtschaft tun können, um dem Fachkräftemangel zu begegnen.

Zahlen zum Fachkräftemangel, oder: Was eigentlich fehlt, und wenn ja, wie viele?

Zunächst lohnt ein aktueller Blick auf die Zahlen – und die sind interessanter, als man denkt:

Das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) beim Institut der deutschen Wirtschaft (IW) meldet für März 2026 unter dem Titel „Weniger Engpässe in Sozialberufen, mehr bei Infrastruktur und Verteidigung“:

Bei Expert:innen in Sozialarbeit und Sozialpädagogik ist die Fachkräftelücke kleiner geworden. Trotzdem gab es für mehr als 10.900 offene Stellen bundesweit keine passend qualifizierten und verfügbaren Arbeitskräfte. Rechnerisch blieben etwa sechs von zehn offenen Stellen unbesetzbar. Auch im Arbeitsfeld der Kinderbetreuung (insbesondere Erzieher:innen in Kindertagesstätten) sank die Lücke auf rund 12.200 Stellen, was immer noch fast jeder zweiten offenen Stelle entspricht (KOFA Kompakt 5/2026).

Spannend ist die Begründung: Bei der Kita wird auf die demografische Entwicklung verwiesen. Kurz gesagt: weniger Geburten = weniger zu betreuende Kinder. Bei der Sozialarbeit lässt sich der Rückgang unter anderem mit sinkenden Migrationszahlen und damit verbundenen Kürzungen öffentlicher Haushalte begründen.

M.a.W.: Der Mangel wird also kleiner, weil Angebote gestrichen werden. Das ist keine gute, aber eine lehrreiche Nachricht: Fachkräftemangel ist kein Naturereignis, sondern entsteht aus der Differenz zwischen den verfügbaren Menschen auf dem Arbeitsmarkt auf der einen Seite und (nicht rein selbsterzeugten) Erwartungen der Arbeitgeber auf der anderen: Stellenplänen, Fachkraftquoten, Leistungsvereinbarungen, Refinanzierung usw. Verändern sich die Erwartungen, verändert sich der Mangel.

Mittelfristig wird es nicht leichter: Das IW schreibt fort, dass im Jahr 2029 bundesweit und arbeitsfeldübergreifend 723.000 Fachkräfte fehlen könnten, 47 Prozent mehr als 2024. Die Studie betont allerdings, dass die Lücke demografisch bedingt steigen dürfte, ihre Höhe aber wesentlich von politischen Weichenstellungen abhängt: „Die Zukunft des deutschen Arbeitsmarktes ist stark abhängig von Erwerbszuwanderung, tatsächlichem Renteneintrittsalter, Berufswahlverhalten und den Investitionen in Weiterbildung und Strukturwandel“ (IW-Kurzbericht 61/2026).

Entsprechend bleibt für Organisationen im Kontext von Sozialwirtschaft, Sozialer Arbeit, Erziehung und Bildung etc. die Frage „Wo finden wir passende bzw. überhaupt Fachkräfte?“ berechtigt. Wichtiger ist und wird aber die Frage:

Was und welche unserer Erwartungen an Personal können wir selbst verändern?

These 1: Die Schauseite bedienen

In der ersten Fassung dieses Beitrags habe ich über einen großen Träger geschrieben, der mit viel Aufwand im Ausland drei Fachkräfte gewonnen hat. Effizient war das nicht, keine Frage. Aber die reine Bewertung nach Effizienz greift zu kurz.

Denn so eine Kampagne hat immer mehrere Funktionen – nach außen und nach innen. Sie zeigt: „Wir tun etwas!“ und legitimiert entsprechend gegenüber Kostenträgern und Politik (nach außen) und auch den eigenen Mitarbeitenden (nach innen). Da wird vor allem und sehr berechtigt die Schauseite der Organisation bedient. Das ist nicht verwerflich, da damit eine wichtige Funktion erfüllt wird. Das wird nur dann zum Problem, wenn man das Bedienen der Schauseite mit der Lösung des Problems verwechselt.

Ähnlich ist es mit dem Klagen über den Fachkräftemangel oder über „die junge Generation“, die angeblich doch mehr fordert als regelt. Statt das Klagen abzuwerten, lohnt sich auch hier die Frage: Für welches Problem ist das Dauerklagen eine Lösung? Klagen erzeugt bspw. notwendigen politischen Druck. Und Klagen entlastet – vor allem von der Notwendigkeit, über das entscheiden zu müssen, was Organisationen selbst anders machen könnten. Und Organisationen können die folgenden vier „Stellschrauben“ selbst entscheiden.

These 2: Vier Stellschrauben drehen

Organisationen lassen sich über (entscheidbare) Entscheidungsprämissen beeinflussen, also über Entscheidungen, die vielen weiteren Entscheidungen einen Rahmen geben. Von diesen Entscheidungsprämissen gibt es vier: Personal (wer entscheidet), Zweckprogramme (welche Zwecke verfolgen wir), Konditionalprogramme (nach welchen Regeln wird entschieden) und Entscheidungswege (wer darf in welcher Rolle mit wem worüber entscheiden).

Der entscheidende (höhö) Punkt: Die Entscheidungsprämissen sind zum Teil „gegeneinander austauschbar“: Wo man sich auf hochqualifiziertes Personal verlassen kann, braucht es weniger Regeln. Wo das Personal fehlt oder wechselt, müssen Programme und Entscheidungswege mehr tragen.

Und damit sind wir beim Fachkräftemangel: Personal verliert als Gestaltungsinstrument an Kraft. M.a.W.: Man kann sich die Menschen nicht mehr aussuchen, weder nach Qualifikation noch nach Haltung. Entsprechend müssen die anderen „Stellschrauben“ mehr leisten.

Personal: Wer zählt als Fachkraft?

Auch mit Blick auf die Entscheidungsprämisse „Personal“ gibt es Spielraum:

  • Welche Anforderungen an unser Personal sind wirklich zwingend, und welche lassen sich durch Einarbeitung aufbauen? Das KOFA empfiehlt diese Trennung: Muss-Anforderungen von Qualifikationen zu unterscheiden, die durch Einarbeitung oder Weiterbildung aufgebaut werden können.
  • Wie sieht ein sinnvoller Personalmix aus Fachkräften, Quereinsteiger:innen und Assistenzkräften aus?
  • Wie halten wir ältere Mitarbeitende länger, etwa als „Senior Experts“ mit reduzierter Stundenzahl und klarer Rolle?

Und klar, Fachkraftquoten legen oft nicht die Organisationen selbst fest, sondern Kostenträger und Aufsichtsbehörden. Dazu unten mehr.

Zweck- und Konditionalprogramme: Wozu wir da sind, und wie arbeiten wir zusammen

Noch einmal kurz: Zweckprogramme legen fest, wozu etwas getan wird. Konditionalprogramme legen fest, was genau zu tun ist, wenn ein bestimmter Fall, Impuls etc. eintritt.

Zweckprogramme stellen (auch) die Frage nach dem Angebotsportfolio: Mit weniger Personal lassen sich am Ende des Tages nicht alle Angebote aufrechterhalten. Dann wird die Frage notwendig: Was kann weg? (Stichwort Exnovation). Maßstab dafür sollte nicht allein das Geld sein, sondern auch die Wirkung: Welche Angebote wirken, und an welchen halten wir aus Gewohnheit fest? Gleichzeitig braucht es den Gegenpol und damit einen Weg, auf dem aus Ideen tatsächlich Neues entsteht (vgl. 4 Schritte zu einem lebendigen Innovationsmanagement). Und weil pluralistische Organisationen unterschiedliche Zwecke verfolgen, muss die Frage „Wozu sind wir da?“ nicht nur im Leitbild beantwortet werden, sondern in jedem Bereich und jedem Team.

Konditionalprogramme regeln das Wie genau ist was zu tun?: Welche Schritte sind zwingend – bspw. bei der Neuaufnahme einer Bewohnerin? Wie genau haben wir Vertretungen geregelt? Je weniger man sich auf die Qualifikation der Einzelnen verlassen kann, desto wichtiger werden solche klaren Regeln. Sie geben Orientierung, unabhängig von der Ausbildung, und sie geben den Nutzer:innen Sicherheit.

Hart wird es, wenn von der „notwendigen McDonaldisierung“ Sozialer Arbeit gesprochen wird. Das ist (leider) nicht ganz von der Hand zu weisen: Verlässliche Qualität an jedem Standort entsteht bei McDonalds durch eindeutige Wenn-dann-Regeln, Prozesse und Abläufe – aber nicht durch das bestmöglich qualifizierte Personal oder Purpose-Workshops. Aber natürlich trägt der Vergleich nicht weiter: Soziale Dienstleistungen bestehen aus individuellen, kaum standardisierbaren Interaktionen, womit das Technologiedefizit der Sozialen Arbeit deutlich wird: Es gibt keine Regel, die sicher zum gewünschten Ergebnis bei einem Menschen führt.

Daraus folgt: Konditionalprogramme gewinnen für das Wie der Zusammenarbeit an Bedeutung. Zweckprogramme und Fachlichkeit für das Was der Arbeit mit Menschen.

Diese Spannung lässt sich nicht auflösen.

Gerade bzgl. der wichtiger werdenden Konditionalprogramme lohnt ein kurzer Blick auf die „Organisationskultur“ und die Tatsache, dass sich Kultur nicht entscheiden, beschließen oder verordnen lässt. Organisationskultur lässt sich als nicht entschiedenen Entscheidungsprämisse definieren und damit – etwas verkürzt – als das, was sich an Mustern und Routinen eingeschliffen hat, ohne dass jemand es festgelegt hätte. Kultur lässt sich deshalb nur indirekt über die formalen Strukturen beeinflussen.

Wer also will, dass Regeln eingehalten werden, sollte zuerst fragen, warum sie nicht eingehalten werden – und zwar in Bezug auf die Rolle, nicht auf die Person. Nicht „Klaus ist unzuverlässig“, sondern: Warum ist es aus Sicht der Rolle, die Klaus innehat, sinnvoll, diese Regel zu umgehen?

Oft liegt die Antwort in einer Regel, die nicht funktioniert. Manchmal hält gerade das Umgehen der Regel den Laden am Laufen. Die Systemtheorie nennt das brauchbare Illegalität.

Kommunikationswege: Wer führt eigentlich wen?

In der ersten Fassung des Beitrags schrieb ich, dass im Zuge des Fachkräftemangels alle Fachkräfte zu Führungskräften werden, weil sie Nicht-Fachkräfte anleiten. Das stimmt weiterhin, aber genauer betrachtet ist von lateraler Führung und damit von Führung ohne formale Weisungsbefugnis zu sprechen. Das macht es nicht einfacher und aus „Job Enrichment“ wird schnell Job Overload mit der Folge, dass auch die verbliebenen Fachkräfte gehen.

Deshalb gehört die Anleitung neuer, auch fachfremder Kolleg:innen strukturell geregelt:

  • Wer leitet wen an, mit wie viel Zeit?
  • Mit welchem Mandat?
  • Und mit welcher Anerkennung, zeitlich oder auch finanziell?

These 3: Mitgliedschaft unter Mangelbedingungen annehmen

Organisationen funktionieren, weil Mitglieder im Gegenzug für ihre Mitgliedschaft viele Zumutungen hinnehmen, was sie privat nicht tun würden. In der ersten Fassung habe ich geschrieben, dass in letzter Konsequenz die Mitgliedschaft beendet werden kann, wenn die Mitgliedschaftsbedingungen (vor allem Konditionalprogramme und Entscheidungswege) zu häufig nicht eingehalten werden.

Das ist nach wie vor richtig, aber unter Bedingungen des Fachkräftemangels hat sich das Kräfteverhältnis verschoben. Die Austrittsoption der Mitarbeitenden ist stärker geworden als die Kündigungsoption der Organisation. Welche Zumutungen die Mitarbeitenden hinzunehmen bereit sind, verringert sich. Das lässt sich in Organisationen der Sozialwirtschaft mit „Schmerzensgeld“ kaum ausgleichen, weil die Refinanzierung begrenzt ist.

Was bleibt, sind auch hier wieder die Spielregeln, die die Organisation selbst gestalten kann: klare Zwecke, passende Kolleg:innen, verlässliche Regeln und Abläufe sowie angemessener Gestaltungsspielraum. Für die Gestaltung der Konditionalprogramme heißt das: lieber wenige Regeln, die dann aber wirklich gelten, statt vieler, deren Nichteinhaltung nicht sanktioniert wird (bzw. werden kann).

These 4: Die Umwelt bearbeiten

Viele wirksame Hebel in Zeiten des Fachkräftemangels liegen an der Grenze der Organisation zu ihrer jeweiligen Umwelt. Hier rücken insbesondere die Beeinflussung der Kostenträger und die Gestaltung eigener Netzwerke in den Fokus:

  • Kostenträger beeinflussen: Die Personalbemessung flexibler zu gestalten oder den Personalmix neu zu denken, kann eine Einrichtung selten allein entscheiden. Das muss im sozialrechtlichen Dreieck verhandelt werden. Es hilft, die Beziehungen zu den Kostenträgern und zu politischen Entscheider:innen aktiv zu bearbeiten und mit Daten zur Wirkung und mit konkreten Vorschlägen zu unterfüttern, statt nur zu berichten, was alles nicht geht.
  • Netzwerke gestalten: Das Abwerben von Mitarbeitenden ist für jeden einzelnen Träger zwar rational, für alle zusammen jedoch schädlich. Das damit einhergehende Dilemma lässt sich nicht durch guten Willen lösen, sondern nur strukturell – bspw. durch regionale Fachkräftenetzwerke, gemeinsame Springerpools, Vereinbarungen über Wechsel und Rückkehr – beeinflussen.

These 5: Dilemmatamanagement in Zeiten des Fachkräftemangels aufrechterhalten

In den vorherigen Ausführungen wird zwar einiges an Handlungsoptionen aufgezeigt, Gleichzeitig existieren und bleiben Spannungen, die sich nicht lösen lassen:

  1. Standardisierung vs. Einzelfall: Ja, es hilft, den Konditionalprogramm-Regler nach oben zu ziehen und klare Abläufe zu gestalten. Aber das Herzstück Sozialer Arbeit – die Arbeit mit Menschen – ist heute und morgen nicht formalisierbar.
  2. Bindung vs. Verbindlichkeit: Mitarbeitende halten zu wollen – bspw. durch Anreizssysteme und das Versprechen individueller Spielräume und Gestaltungsmöglichkeiten – steht auf der einen Seite. Auf der anderen wird es dann, wenn die Konditionalprogramme an Bedeutung gewinnen und Regeln wichtiger werden, notwendig, diese auch durchsetzen zu müssen.
  3. Konkurrenz vs. Kooperation: Der Pool an verfügbaren Fachkräften wird trotz aller Bemühungen nicht plötzlich anwachsen. Organisationen der Sozialwirtschaft konkurrieren entsprechend um dieselben Menschen. Trotzdem (oder gerade deswegen) ist es notwendig, Kooperationen zu gestalten und in Netzwerken zusammenzuarbeiten. Koopkurrenz ist hier das Stichwort.
  4. Schauseite vs. Wirksamkeit: Es ist wichtig, etwas rund um das Thema Mitarbeitendengewinnung zu tun und dieses auch sichtbar zu machen. Gleichzeitig bleibt es notwendig, neben dem das zu tun, was wirklich Wirkung zeigt. Das ist jedoch oftmals wenig schauseitentauglich.

Mit solchen Dilemmata umzugehen – Dilemmatamanagement – ist und bleibt Kern von Führung. Die Führungsschleife – beobachten, entscheiden, umsetzen und dann wieder beobachten, ob die Entscheidung trägt – hilft auch hier als Orientierung.

Sieben systemische Rezepte für die Gestaltung des Fachkräftemangels in Organisationen der Sozialwirtschaft

Systemisch gesehen gibt es natürlich keine Rezepte. Organisationen sind keine Kuchen, und dieselbe Zutat schmeckt in jedem Haus anders. Deshalb verstehe die folgenden Rezepte eher als Kochanleitung für Experimente: ausprobieren, beobachten, nachwürzen.

1. Entschlacke die Anforderungen:

Nimm eine Stellenbeschreibung und prüf jede Anforderung einzeln: Ist sie gesetzlich oder vertraglich vorgeschrieben, ist sie fachlich zwingend, oder ist sie einfach Gewohnheit? Was sich durch Einarbeitung aufbauen lässt, gehört nicht in die Muss-Liste, sondern in den Einarbeitungsplan. Rechne damit, dass sich Fachkräfte dadurch in ihrem Status bedroht fühlen, und nimm Rezept 4 gleich mit dazu. Welche Anforderung schließt Menschen aus, die wir eigentlich einarbeiten könnten?

2. Miste das Portfolio aus:

Leg die Liste aller Angebote auf den Tisch und frag bei jedem: Würden wir das heute neu starten? Bei jedem Nein beginnt die eigentliche Arbeit: Was müsste passieren, damit wir es beenden können, und mit wem müssen wir darüber verhandeln? Abschied braucht Zeit und eine gute Form, für Mitarbeitende ebenso wie für Nutzer:innen. Woran halten wir fest, nur weil es schon immer da war?

3. Mache den Prozess-Test:

Spiel einen typischen Prozess durch, etwa einen Aufnahmeprozess, eine Eingewöhnung oder eine Vertretung, und zwar aus Perspektive eines:r neuen Kolleg:in ohne Fachausbildung. Wo wäre sie unsicher? Wo müsste sie raten? An diesen Stellen braucht es eine klare Gestaltung der Wenn-dann-Regel – aber nur für das Wie der Zusammenarbeit, nicht für das Was der Arbeit mit Menschen. Damit es hier nicht einfach zu einem Papierberg kommt, versuche, jede neue Regel durch eine alte zu ersetzen. Wo verlassen wir uns darauf, dass „man das eben weiß“?

4. Mache Anleitung zur Rolle:

Meist leiten Fachkräfte neue Kolleg:innen an – irgendwie so, nebenbei, mit entsprechenden Überstunden. Mache sichtbar, wer wen anleitet, und gib dem eine Form: eine Rolle inkl. Aufgaben und festem Zeitkontingent. Dadurch werden (nicht nur finanzielle) Kosten sichtbar, vorher schon da, aber versteckt in Überlastung waren. Wer trägt bei uns Einarbeitungen, ohne dass es irgendwo steht?

5. Verstehe Regelbrüche als Diagnose:

Wenn eine Regel regelmäßig umgangen wird, frag nicht, wer sich nicht daran hält. Interessanter ist, warum es aus Sicht der jeweiligen Rolle sinnvoll ist, sie zu umgehen. Oft hält der Regelbruch den Laden am Laufen. Dann ist eher die Regel das Problem, nicht der Verstoß dagegen. Entscheide dann, wie mit der Regel umgegangen werden soll: ändern, streichen oder durchsetzen? Oder – nur dann, wenn es wirklich brauchbar ist – auch mal wegschauen? Welche Regel gilt bei uns nur auf dem Papier?

6. Mach Bleiben attraktiver als Gehen:

Warte nicht auf das Austrittsgespräch, sondern führe Bleibegespräche: Was hält Dich hier? Was aber würde Dich gehen lassen? Konzentriere Dich dann auf das, was sich ohne Geld verändern lässt: Zweck und verlässliche Abläufe sowie Gestaltungsspielräume. Rechne damit, dass viele Antworten auch etwas mit Führung bzw. mit Dir selbst zu tun haben. Das kann unangenehm sein, trifft aber die richtige Stelle. Wann hast Du zuletzt gefragt, warum jemand bleibt?

7. Bildet Banden, aber verbindlich:

Abwerben ist für jeden einzelnen Träger rational und für alle zusammen schädlich. Gegen diese Logik kommen gute Absichten nicht an. Deswegen braucht es Vereinbarungen. Setz Dich mit Trägern aus Deiner Region zusammen und vereinbart schriftlich eure Kooperation: kein aktives Abwerben, abgestimmte Personalwechsel, eine Rückkehroption, vielleicht ein gemeinsamer Springerpool. Die Konkurrenz um Aufträge bleibt, wird aber nicht mehr (ausschließlich) auf dem Rücken der Mitarbeitenden ausgetragen. Mit wem konkurrieren wir um Menschen, mit denen wir eigentlich kooperieren könnten?

Fazit

Daran zu glauben, dass sich kurzfristig etwas an der Zahl gut ausgebildeter Fachkräfte ändert, ist ungefähr so aussichtsreich, wie den Welthunger mit fünf Broten und zwei Fischen beenden zu wollen. Die wundersame Fachkräftevermehrung wird es nicht geben – dafür sorgt der demografische Wandel.

Die gute Nachricht ist aber, dass Organisationen dem Arbeitsmarkt nicht (völlig) ausgeliefert sind. Sie können festlegen, wen sie als Fachkraft zählen, welche Angebote sie wie genau machen und wer wen anleitet. Kurz gesagt hilft es mehr, das System zu verändern, als Menschen verändern zu wollen.

Wenn Du für Deine Organisation schauen möchtest, welche der oben skizzierten Stellschrauben bei Euch die meiste Wirkung hätte, lass uns gerne dazu sprechen.

Quellen

KI und Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft – Version 2.0

Am 28.10.2026 von in Digitalisierung, Führung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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KI Führung Sozialwirtschaft

Achtung, Binse: KI entwickelt sich rasend schnell. Ich bin jedoch kein Technik-, sondern zunehmend ein „Systemtheorie-Nerd”. Deshalb verfolge ich die Entwicklungen zur Frage, wie und in welcher Form KI in organisationalen Kontexten, mit einem Fokus auf Organisationen der Sozialwirtschaft, eingebunden wird, mit großem Interesse. Ist KI Technik? Wie beeinflusst KI das Treffen von Entscheidungen, wenn Organisationen aus Entscheidungskommunikation bestehen? Was ist Führung in diesem Kontext und wie gelingt sie? Der vorliegende Beitrag zu KI und Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft zeigt, dass um diese Fragen gerungen wird.

Der Beitrag ist eine grundlegende Überarbeitung und Weiterentwicklung meiner letzten Beiträge zum Thema „KI und Führung in der Sozialwirtschaft“ und damit ein echtes Update.

Entstanden ist Version 2.0 basierend auf der Lektüre von Bernd Oestereichs Buch „KI in der Organisation“ (2026c) sowie von zwei Blogbeiträgen von Timm Richter (2026b, 2026c) und Thomas Schumachers Beitrag „Strategie unter KI-Bedingungen“ (2026). Insbesondere ist der KI-Begriff geschärft (Organisationselement statt Organisationsmitglied) und die Verantwortungslücke, die Unterscheidung von Plausibilität und Verbindlichkeit sowie die Frage, wer künftig welche Entscheidungen bewertet, deutlicher beschrieben.

Die Relevanz des Themas wird vermutlich schnell ersichtlich, wenn Du den eigenen Arbeitsalltag reflektierst: Vermutlich lässt auch du dir Mails von einem KI-Assistenten vorformulieren. Du überfliegst dann das Ergebnis, änderst zwei Sätze und schickst es ab. In der „Akte“ steht dann ein sauberes Schreiben, ohne dass ersichtlich wird, dass und wie genau KI beteiligt war. Die Entscheidung, wie du – bspw. gegenüber einer Klientin – kommunizierst, ist gefallen. Aber wer hat diese Entscheidung getroffen? Wer verantwortet sie?

Wie gesagt: Solche Situationen häufen sich und es stellt sich bei sprachmodellbasierten KI-Assistenten die Frage, wie sich Wissensarbeit verändert und ob dies auch die Führungsebene betrifft (vgl. Richter 2026a). Für Organisationen der Sozialwirtschaft, deren Kernprozesse auf Interaktion beruhen, ist diese Frage besonders dringlich. KI wird dann oft reflexhaftals Werkzeug klassifiziert versucht, ihre Nutzung über KI-Leitlinien zu regulieren (zumindest besser als nix).

Oestereich (2026c:141) bezeichnet dieses „Werkzeugverständnis“ als Kategorienfehler: Während klassische Software nichts von allein tut, trifft KI eine Auswahl und kommuniziert sprachbegabt und menschenähnlich. Der Beitrag argumentiert deshalb, dass KI eher als funktionales Äquivalent zu „Personal“ zu verstehen ist, woraus sich Folgen für Führung ergeben. Dazu wird zunächst ein systemtheoretisches Führungsverständnis skizziert, dann die leitende Hypothese entfaltet und schließlich die Konsequenzen für die Führungspraxis diskutiert.

Führung aus systemtheoretischer Perspektive

Systemtheoretisch lässt sich Führung als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ verstehen (Muster et al. 2020:294). Sie wird dort relevant, wo Erwartungsunsicherheit besteht und die formalen Regeln der Organisation an ihre Grenzen geraten (vgl. Kühl/Muster 2025:41). Dies ist beispielsweise in Momenten der Fall, die nicht oder nur unzureichend geregelt sind, nicht geregelt werden können oder in denen Personen unsicher sind, wie sie weiter vorgehen sollen. Hier ist Führung als „Lückenbüßer“ (Luhmann 2018:321) gefragt, um Entscheidungen herbeizuführen.

Dafür braucht es jemanden, der „in Führung“ geht und vorschlägt, wie entschieden werden soll. Das kann die formale Führungskraft sein, muss aber nicht (vgl. Gesmann 2025:27f.). Diese Entkopplung von Führung und Führungskraft ist die Voraussetzung für die folgende Argumentation:

Wird Führung als Funktion zur erfolgreichen Einflussnahme auf kritische Momente und nicht als Position („die Führungskraft“) verstanden, rückt in den Blick, wer oder was in kritischen Momenten tatsächlich Einfluss auf Entscheidungen nimmt – und damit auch KI.

Führung vollzieht sich dabei (meist unbewusst) in den drei zirkulär verbundenen Schritten Beobachten, Entscheiden und Umsetzen, woraus sich die Führungsschleife ergibt (vgl. Richter/Groth 2023:22). Dabei werden kontinuierlich Differenzen zwischen Soll- und Ist-Zuständen bzgl. sich selbst, den Mitarbeitenden, dem Team und der Organisation(seinheit) beobachtet und bewertet. Wird eine Differenz als kritisch eingestuft, muss entschieden werden, wie damit umgegangen werden soll. Für die Umsetzung der Entscheidung ist Führung auf Gefolgschaft angewiesen. Anschließend wird beobachtet, ob die Intervention die Soll-Ist-Differenz verringert hat. Führung ist also ein rekursiver, kommunikativer Prozess (vgl. Richter/Groth 2023:16ff). Und auch hier stellt sich die Frage, welche „Akteure“ diesen Prozess beeinflussen – und ob KI dazugehört. Die Frage, ob und wie KI Führung in Organisationen beeinflusst, ist nicht nur akademisch, denn KI setzt genau dort an, wo die Führungsschleife beginnt und damit beim Beobachten und Bewerten:

Daten entstehen erst dadurch, dass ein System Unterscheidungen trifft (vgl. Richter 2026c mit Bezug auf Baecker 2026). Wer die KI bspw. Fallverläufe zusammenfassen oder Situationen einschätzen lässt, überlässt ihr also bereits einen Teil dessen, was überhaupt als Soll-Ist-Differenz sichtbar wird. Richter (2026c) spricht in Weiterführung von Baeckers Überlegungen von einem „Bewertungsüberschuss“: KI-Systeme entscheiden zunehmend selbst und lösen darüber Folgen aus.

Offen ist damit, wer in Organisationen künftig was bewertet – und damit entscheidet. Schumacher (2026) schärft diese Frage: Generative KI ist stark im Öffnen, also im Erzeugen, Variieren und Rekombinieren von Optionen, aber schwach im Bewerten, weil Bewertung Urteilskraft voraussetzt, die auf Erfahrung, Kontextwissen und kausalem Verstehen beruht.

Entscheidungsprämissen und „Personal“ als Bezugspunkt

Auf der Ebene der „strukturellen Führung“ (vgl. bspw. Rosenstil, Nerdinger 2025:21) geht es nicht darum, „im System“ und im Rahmen der Regeln zu arbeiten, sondern „am System“ selbst, also an den Strukturen, die einzelnen Entscheidungen eine Richtung geben. Luhmann (2000:222ff.) fasst diese Strukturen als Entscheidungsprämissen und unterscheidet drei Typen: Kommunikationswege regeln beispielsweise, wer mit wem in welcher Reihenfolge kommuniziert. Programme fungieren als Spielregeln und sind unterteilt in Zweck- und Konditionalprogramme. „Personal“ bezeichnet schließlich die Einsicht, dass es für künftige Entscheidungen einen Unterschied macht, mit welcher Person eine Stelle besetzt wird (vgl. Gesmann 2025:28).

Wo also lässt sich KI verorten? Naheliegend wäre die Einordnung als Werkzeug, vergleichbar mit klassischer Software. Diese gehört zur Kategorie „Programme“, da sie auf Konditionalprogrammierung nach dem Wenn-dann-Schema basiert und der gleiche Input immer zum gleichen Output führt (vgl. Richter 2026a). Hier trifft der Werkzeugbegriff zu. Klassische Technik stabilisiert Entscheidungsprämissen gerade dadurch, dass sie Reflexion erübrigt: Was zuverlässig funktioniert, muss nicht mehr begründet werden (vgl. Schumacher 2026).

Generative KI folgt jedoch einer anderen Logik, da sie die Form klassischer Technik beibehält, aber nicht deren Verlässlichkeit: Ihre Outputs sehen aus wie plausibel formulierte sachlich passende Entscheidungsgrundlagen, sind aber auf Wahrscheinlichkeiten beruhend erzeugt (vgl. Schumacher 2026). Bei der KI-Nutzung werden also Entscheidungsspielräume an die „Blackbox KI“ delegiert, deren konkreter Output vorab nicht bekannt und kaum reproduzierbar ist. Diese Nichtdeterminiertheit ist kein Fehler, der – wie bei klassischer Software – mit dem nächsten Update verschwindet, sondern eine Eigenschaft von Modellen, die auf Wahrscheinlichkeiten beruhen (vgl. Oestereich 2026c:70). Timm Richter (2026b) sieht in der Undurchschaubarkeit der Modelle sogar ihren eigentlichen Wert. Einfach ausgedrückt: Genau wie Menschen kann KI unterschiedlich entscheiden und der Weg zur Entscheidung bleibt unsichtbar. Man kann einem Menschen nicht in den Kopf schauen und das gilt für KI-Assistenten ebenso.

Und die Praxis zeigt, dass sich Fach- und Führungskräfte Fallnotizen glätten, Antwortschreiben formulieren oder Situationen reflektieren lassen. Die KI recherchiert, fasst zusammen und protokolliert usw. (vgl. Löhe 2025:160). In all diesen Fällen besteht Entscheidungsbedarf, da das Ergebnis auch anders hätte ausfallen können. Wer ein Schreiben formulieren lässt, lässt damit bereits über Ton, Prioritäten und Informationsauswahl mitentscheiden (vgl. Oestereich 2026c:94). Nehmen wir ein Beispiel:

Eine Fachkraft im Allgemeinen Sozialen Dienst (ASD) soll einer Klientin absagen, deren Antrag nicht bewilligt wurde. Sie lässt sich das Schreiben von einem KI-Assistenten vorformulieren, überfliegt das Ergebnis, ändert zwei Sätze und schickt es ab. In der Akte steht ein sauberes Absage-Schreiben, ohne dass ersichtlich wird, dass und wie KI beteiligt war.

Der Output der KI ist nicht vorherbestimmt. Man vertraut darauf, dass die Blackbox angemessen entscheidet, obwohl sich ihr Verhalten kaum prognostizieren lässt, und prüft den Output wie bei der Delegation an Personen nicht vollständig.

Schatten-KI als besondere Herausforderung

Eine besondere Brisanz ergibt sich aus der kaum kontrollierbaren Nutzung von Schatten-KI: Personal, das für die Organisation Entscheidungen trifft und dafür verantwortlich gemacht wird, kann KI nutzen und ihren Vorschlägen folgen, ohne dies offenzulegen (vgl. Richter 2026a). Dass KI auf diese Weise in organisationale Entscheidungsprozesse einsickert, lässt sich kaum verhindern – auch nicht durch fehlende formale Freigaben (vgl. Richter 2026b). Entscheidend ist, ob die Organisation es bemerkt. Das Absageschreiben aus dem Beispiel ist genau dieser Fall. Gerade in der Sozialen Arbeit, bei Nutzung hochsensibler Daten und dem Treffen folgenreicher Entscheidungen über Lebensverläufe, ist das keine Marginalie. M.a.W.:

Organisationen, die KI dauerhaft in ihre Entscheidungsprozesse einbinden, ohne diese Einbindung zu gestalten, schaffen „unkonstituierte Mitglieder“ mit realem Einfluss auf Entscheidungen, aber ohne Handlungsrahmen und ohne Zurechenbarkeit (vgl. Oestereich 2026c:123).

Hinzu kommt ein zweiter Effekt: KI wirkt nicht nur wie Personal an einzelnen Entscheidungen mit, sondern verschiebt auch die Entscheidungsprämissen selbst: Welche Information zählt, welche Option überhaupt erwogen und welcher Maßstab angelegt wird, wandert zunehmend in Tools, Prompts und Trainingsdaten ab, statt in der Organisation explizit entschieden zu werden (vgl. Schumacher 2026). Was im Beispiel als „angemessener Ton“ einer Absage gilt, wird so unbemerkt mitdefiniert – KI berührt damit nicht nur die Prämisse „Personal“, sondern auch die Zweck- und Konditionalprogramme.

Human in the loop – really?

Ja, es lässt sich einwenden, dass KI doch gar nicht entscheidet, sondern nur Text erzeugt. Dieser Einwand ist berechtigt, aber: Es ist nicht entscheidend, ob KI „wirklich versteht“ oder ein Bewusstsein hat, sondern dass sie entscheidungsrelevante Anschlusskommunikation erzeugt. KI stellt Rückfragen, schlägt Alternativen vor, widerspricht und simuliert Perspektiven (vgl. Oestereich 2026b; 2026c:21) und Mitarbeitende orientieren sich an ihren Ergebnissen. Ob die KI „tatsächlich“ entscheidet, ist dafür ebenso unerheblich wie bei Menschen, denen man auch nicht „in den Kopf schauen“ kann. In beiden Fällen ist nur das Ergebnis sichtbar, an das Folgeentscheidungen angeschlossen werden. Systemtheoretisch präziser:

Ob Chats mit KI überhaupt Kommunikation im Luhmann’schen Sinne sind, ist offen (vgl. Richter 2026c). KI-Ausgaben werden aber so behandelt, als kämen sie von einem relevanten Gegenüber: sie werden aufgegriffen, bewertet oder zurückgewiesen. Die Wirkung entsteht also nicht „in der KI“, sondern im sozialen System, das an sie anschließt (vgl. Oestereich 2026c:121).

So betrachtet lässt sich generative KI als funktionales Äquivalent zur Entscheidungsprämisse „Personal“ verstehen. Sie nimmt – wie Mitarbeitende – an Kommunikation teil, gelangt auf nicht vollständig nachvollziehbare Weise zu Ergebnissen und kann diese begründen.

Zugleich ist KI kein Mensch: Ihr fehlen psychisches System, Körper und die Fähigkeit, Verantwortung zu tragen. Sie fungiert vielmehr als strukturelle Kopplung zwischen technischen und sozialen Systemen, indem sie Daten und Wahrscheinlichkeiten in anschlussfähige Beiträge übersetzt (vgl. Oestereich 2026c:121). Spezifischer lässt sich KI daher als „Organisationselement“ definieren, verstanden als nicht-personale, dauerhaft erwartete kommunikative Rolle, deren Beiträge entscheidungsrelevant und strukturell begrenzt sind, ohne dass sie selbst Trägerin juristischer oder moralischer Verantwortung oder eigener (Beziehungs-)Absichten wäre (vgl. Oestereich 2026c:122; zur früheren Bezeichnung als „funktionales Organisationsmitglied“ Oestereich 2026a). Der Begriff „Element“ statt „Mitglied betont – gegen den Impuls zur Vermenschlichung – die Nichtmenschlichkeit (vgl. ebd.:123). Wie stark KI in einer Organisation wirkt, hängt dann von Fragen der Zurechnung ab:

Je klarer ihre Beiträge einer menschlichen Verantwortungsrolle zugerechnet, geprüft oder verworfen werden, desto weniger tritt sie als eigenständige Einheit auf; je unklarer, desto stärker wird sie faktisch zu einem wirksamen Teil der Organisation durch das, was kommunikativ tatsächlich passiert (vgl. ebd.:113f.). Ein Organisationselement im engeren Sinne ist Ergebnis einer bewussten Gestaltungsentscheidung (vgl. ebd.:123). Hier liegt der Ansatzpunkt für Führung und zeigt die Spannung, dass KI entscheidungswirksam ist, ihr aber Verantwortung nicht zugerechnet werden kann.

Diese Lücke – wirksam, aber nicht verantwortlich – ist nicht aufzulösen. Genauer betrachtet fallen hier drei Ebenen auseinander, die in klassischen Strukturen zusammenfallen: die kommunikative Verantwortung (Wer kommuniziert?), die Prozessverantwortung (Wer hat den Einsatz erlaubt?) und die Haftungsverantwortung (Wer unterschreibt?) (vgl. Oestereich 2026c:118). Genau in diesen Lücken ist Führung gefragt.

Meist wird hier das Prinzip „Human-in-the-loop“ angeführt, bei dem „KI nur als Assistenz“ eingesetzt wird und die „Endentscheidung“ bei der Fach- bzw. Führungskraft verbleibt. Der Prozess des Entscheidens wird damit jedoch nicht abgebildet (vgl. Richter 2026a):

Je regelmäßiger KI-Output als hinreichend bewertet und nur noch bestätigt wird, desto schwieriger wird es, den entscheidenden Anteil der KI zu negieren. Die Entscheidung liegt dann formal beim Menschen, faktisch aber bei der KI – zumal die Abweichung von einer plausibel klingenden KI-Empfehlung Begründungsaufwand kostet, das Folgen der Empfehlung dagegen nicht (vgl. Oestereich 2026c:92f.).

Die Fachkraft im Beispiel hat „in the loop“ zwar zwei Sätze geändert, aber faktisch nur bestätigt, nicht entschieden. Schumacher (2026) beschreibt solche Situationen als Auseinanderlaufen dreier Dimensionen, die Entscheidungen normalerweise zusammenhalten: Die sachliche Plausibilität ist schnell verfügbar, die soziale Zurechnung fehlt hingegen ebenso wie zeitliche Stabilität. Damit bleibt unklar, ob jemand das Ergebnis vertritt oder nur weiterreicht.

Richter (2026b) schlägt deshalb vor, die Perspektive zu erweitern: Statt nur zu fragen, wo der Mensch in der KI-Schleife sitzt, wäre auch zu fragen, wo die KI in den Entscheidungsschleifen der Organisation sitzt („AI-in-the-loop“). Darauf basierend lässt sich KI konzeptionell gestalten.

Schumacher (2026) betont diesbezüglich, dass KI an den Anfang eines Entscheidungsprozesses gehört, wo sie Übersicht schafft und nicht an dessen Ende, wo sie Verantwortung absorbiert. Im ASD-Beispiel hingegen stand die KI hingegen genau am Ende.

Konsequenzen für die Führungspraxis

Gerade in der Sozialwirtschaft hält KI Einzug in den Alltag, da die Interaktion mit Klient:innen, der Kern Sozialer Arbeit, kaum als Konditionalprogramm (Wenn-Dann) abgebildet werden kann (vgl. Gesmann 2025:28). Entsprechend dominieren Zweckprogramme (z. B. „Gemeinsam für Vielfalt und Inklusion!“). Diese bieten im Alltag im Kontakt mit Klient:innen ebenso wie im Führungsalltag wenig Orientierung. Gerade dort, wo „Wenn-Dann-Vorgaben“ nicht greifen, häufen sich kritische Momente, in denen Führung gefragt ist. Die KI-Nutzung wird nicht nur als Zeitersparnis, sondern auch als Orientierung für das Treffen von Entscheidungen attraktiv. Damit wird die KI-Nutzung selbst zur Führungsaufgabe. Sie lässt sich in vier Punkten strukturieren:

  1. KI braucht Führung – wie Personal: Die Herausforderung ist in beiden Fällen die nicht auflösbare Intransparenz der Blackbox. Führung bedeutet in diesem Kontext, die Rolle der KI und die KI-Nutzung explizit zu machen und zu kommunizieren (vgl. Gesmann 2025:27). Zentral ist die Kontextgestaltung, d. h. die Klärung von Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen, erlaubten Daten und rechtlichen Grenzen. Richter (2026b) nennt dafür drei Prinzipien, die an Personalarbeit erinnern: die Auswahl passender Systeme, die Bereitstellung von Kontext und die Kapselung, also die Festlegung, worauf KI zugreifen, was sie verändern und anstoßen darf und über welche Prüfschnittstellen ihre Ergebnisse laufen. Oestereich (2026c:296f.) bündelt dies in einem „Handlungsrahmen“ für KI-Systeme, der mindestens Zweck, Datenzugang, erlaubte Ausgaben und Kommunikation, menschliche Freigabepflichten, Abschaltbedingungen und Protokollierung festhält. Dies muss an einem Ort festgehalten werden, der im Arbeitsalltag tatsächlich genutzt wird.
  2. Verantwortliche Delegation braucht ein realistisches Bild des „Personals“: Hier unterscheiden sich KI-Assistenten von Menschen: Sprachmodelle reagieren unterschiedlich, Updates verändern ihr Verhalten, sie stellen Unzutreffendes als geprüft dar und neigen zu devoter Hilfsbereitschaft. Richter (2026b) empfiehlt, KI wie neue Mitarbeitende zu erproben und dabei misstrauisch zu bleiben: Strukturieren und Ideenfinden gelingen meist gut, Zahlen, Fakten und Zitate sind fehleranfällig. Vor allem treten sie – auch wenn KI zunehmend selbstreferenziell arbeitet, ohne autopoietisch zu sein (vgl. Richter 2026c) – kaum aus dem vorgegebenen Kontext heraus, um dessen Angemessenheit zu hinterfragen und gehen nicht in die „Beobachtung 2. Ordnung“, machen also nicht die eigene Beobachtung zum Gegenstand der Beobachtung. Diese Reflexionsleistung wird Aufgabe der Führung. Dafür braucht es Routinen, um KI-Ergebnisse der Frage zu unterziehen: „Was würde hier auffallen, wenn es falsch wäre – und würde ich es bemerken?“ Hilfreich ist auch, sich von der KI nicht eine Empfehlung zum Bestätigen, sondern mehrere Optionen mit Vor- und Nachteilen vorlegen zu lassen und die eigene (Un-)Sicherheit bei der Entscheidung festzuhalten (vgl. Oestereich 2026c:93f.). Arbeiten viele mit ähnlichen Tools, droht zudem eine plausibilitätsgetriebene Konvergenz: Positionen gleichen sich an, bevor ein produktiver Dissens entstehen kann. Schumacher (2026) empfiehlt deshalb, Dissens bewusst zu kuratieren, etwa durch Zweitmeinungen, Gegenpositionen oder eine Devil’s-Advocate-Rolle – in der Sozialwirtschaft etwa in der kollegialen Fallberatung.
  3. KI-Output beruht auf Wahrscheinlichkeiten, nicht auf Gewissheiten: Die Kernfrage lautet, in welchem Rahmen nichtdeterministische Ergebnisse vertretbar sind (vgl. Oestereich 2026c:72). Zu klären ist, welche Fehlerquoten tolerierbar sind, wo stichprobenhaft kontrolliert wird und wann eine zweite Instanz (Vier-Augen-Prinzip) eingeschaltet wird. Wäre im Beispiel eine rechtlich missverständliche Begründung aufgefallen? Wie prüft die Organisation das? Angesichts der Verantwortung gegenüber vulnerablen Adressat:innengruppen ist diese Justierung eine fachlich-ethische Führungsentscheidung: Festzulegen ist, ab welcher Tragweite einer Entscheidung das Vier-Augen-Prinzip greift. Dazu gehört auch, explizit zu machen, ab wann aus einer „Tool-Empfehlung, die ich weiterreiche“ eine „Position, für die ich einstehe“ wird – sonst diffundiert Verantwortung in den Spalt zwischen Person und Tool (vgl. Schumacher 2026). Dabei ist zwischen interner Nutzung und rechtsverbindlichen Entscheidungen zu unterscheiden. Oestereich (2026c:250) nennt dafür zwei Dimensionen: die Schutzwürdigkeit der Daten und das Folgengewicht ihrer Verarbeitung – beides ist in der Sozialwirtschaft regelmäßig hoch.
  4. Die Gestaltung des Rahmens für KI ist „strukturelle Führung“ (Führung 2. Ordnung): Anstatt die KI-Nutzung allein per Leitlinien zu formalisieren, sollte sie bewusst in alle Entscheidungsprämissen integriert werden: Wo reicht eine klassische, deterministische Digitalisierung, sodass auf KI verzichtet werden kann (vgl. Oestereich 2026c:215)? Welche Aufgaben werden delegiert? Nach welchen Kriterien gilt ein KI-Ergebnis als gut und sind diese Kriterien geklärt, bevor die KI Vorschläge erzeugt (vgl. Schumacher 2026)? Welche Kommunikationswege sorgen dafür, dass KI-gestützte Entscheidungen transparent werden? Welche Regeln rahmen die KI-Nutzung? Gemeint ist dabei nicht die Transparenz der Modellbegründungen (die sind, wie bei Menschen auch, oft nachträgliche Plausibilisierungen, vgl. Richter 2026b), sondern Transparenz darüber, wo KI an Entscheidungen beteiligt ist. Schatten-KI tritt erst dann aus dem Schatten, wenn die Organisation den Umgang mit ihr in die Kommunikation bringt, denn nur was kommuniziert wird, lässt sich führen. Oder, mit Oestereich (2026c:115): „Wer wirkt, soll auch verfasst sein.“ Dafür braucht es Räume, in denen Mitarbeitende offenlegen können, wofür sie KI nutzen. Dazu kann bspw. ein fester Tagesordnungspunkt im Teammeeting eingeführt werden. Eine gute Leitfrage dafür liefert Schumacher (2026): Wann haben wir uns zuletzt gegen eine plausible KI-Empfehlung entschieden, wussten genau, warum, und haben offen darüber gesprochen? Und es braucht Beobachtung über den Einzelfall hinaus: Wie verändern sich Entscheidungsprozesse, wenn KI beteiligt ist – und wo zieht die Organisation bewusst Grenzen (vgl. Richter 2026c)? Solche Grenzziehungen sind keine technischen Details, sondern berühren die Selbstbeschreibung einer Organisation (vgl. Schumacher 2026): Bleibt eine Einrichtung, die sich als beziehungsorientiert versteht, das auch dann, wenn die Vorauswahl dessen, was in einem Fall relevant ist, zunehmend im Datenraum geschieht?

Fazit

KI verändert die Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft nicht dadurch, dass sie Führungskräfte überflüssig macht, sondern dadurch, dass sie eine neue, nicht-personale und kommunikativ wirksame Form von „Personal“ in die Organisation bringt. Dieses „Personal“ – verstanden als Organisationselement – wird entscheidungsrelevant, ohne Verantwortung tragen zu können. Die Lesart „KI als Werkzeug” unterschätzt die damit einhergehende Wirkung und befeuert die Nutzung von Schatten-KI.

Die Deutung als funktionales Äquivalent zu Personal – genauer: als Organisationselement – zeigt hingegen, dass der Umgang mit KI zum Kern von Führung werden muss. Das verlangt von Führungskräften, sich punktuell aus dem operativen Geschäft zu lösen, die KI-Nutzung in der Organisation zu beobachten, bewusst über sie zu entscheiden und Strukturen so zu gestalten, dass KI aus dem Schatten treten und erst dadurch bewusst geführt werden kann. Organisationen verlieren durch KI nicht die Fähigkeit zu entscheiden, wohl aber die selbstverständliche Annahme, sie hätten bestimmt, woran ihre Entscheidungen anschließen (vgl. Schumacher, 2026). Damit wird eine Frage, die bislang selbstverständlich beantwortet schien, selbst zur Führungsfrage:

Wer bewertet in der Organisation künftig was – und wer verantwortet es?

Quellen

  • Baecker, D. (2026): Digitalisierung. Berlin: Suhrkamp.
  • Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: Sozialwirtschaft, 35. Jg., H. 5, S. 25–28.
  • Kühl, S./Muster, J. (2025): Führung managen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer.
  • Löhe, J. (2025): Mensch, Maschine und Management: KI im Spannungsfeld von Sozialarbeit und Sozialmanagement. In: Linnemann, G., Löhe, J., Rottkemper, B. (Hrsg.): Künstliche Intelligenz in der Sozialen Arbeit: Grundlagen für Theorie und Praxis. Weinheim: Beltz Verlagsgruppe. S. 156 – 173.
  • Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • Luhmann, N. (2018): Lob der Routine. In: Lukas, E./Tacke, V. (Hrsg.): Niklas Luhmann. Schriften zur Organisation. Band 1. Wiesbaden: Springer. S. 293–332.
  • Muster, J./Büchner, S./Hoebel, T./Koepp, T. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. In: Barthel, C. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden: Springer. S. 285–306.
  • Oestereich, B. (2026a): Der Begriff „Funktionales Organisationsmitglied“ für KI in Organisationen. Werkstatt für Kollegiale Führung. URL: https://kollegiale-fuehrung.de/begriffsdefinition-funktionales-organisationsmitglied/. Abruf am 26.06.2026.
  • Oestereich, B. (2026b): KI-Nutzungsstufen – Vom Werkzeug zur organisationalen Rolle (KI als sozial-kommunikative Rolle). Werkstatt für Kollegiale Führung. URL: https://kollegiale-fuehrung.de/ki-als-sozial-kommunikativer-akteur/. Abruf am 26.06.2026.
  • Oestereich, B. (unter Mitarbeit von C. Schröder) (2026c): KI in der Organisation. Wie Organisationen Künstliche Intelligenz (ein-)führen, gestalten und verantworten. Kapitel 1 bis 7. 2. Aufl., Version 15.10.2026. Hamburg: Werkstatt für Kollegiale Führung. URL: https://kollegiale-fuehrung.de/kio-buch/.
  • Richter, T. (2026a): Entscheidende KI in Führung. URL: https://www.simon-weber.de/blog/entscheidende-ki-in-fuehrung/ Abruf am 26.06.2026.
  • Richter, T. (2026b): Making sense of KI – ein Zwischenstand in Thesenform. URL: https://www.simon-weber.de/blog/making-sense-of-ki-ein-zwischenstand-in-thesenform/. Abruf am 27.10.2026.
  • Richter, T. (2026c): Digitalisierung, Kontrolle und KI: Gedanken aus einem Seminar mit Dirk Baecker. URL: https://www.simon-weber.de/blog/digitalisierung-kontrolle-und-ki-gedanken-aus-einem-seminar-mit-dirk-baecker/. Abruf am 27.10.2026.
  • Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg: Carl Auer Verlag.
  • Rosenstiel, L., Nerdinger, F.W. (2025): Grundlagen der Führung. In: Rosenstiel†, L./Regnet, E./Domsch, M. E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 9., neu bearbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
  • Schumacher, T. (2026): Strategie unter KI-Bedingungen. Wenn Plausibilität reichlich und Verbindlichkeit knapp wird. In: OrganisationsEntwicklung (ZOE), Nr. 3/2026, S. 7–14.

Polizistin, Ampel oder Kreisverkehr? Über ressourcenschonende Führung

Am 25.10.2026 von in Führung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Ressourcenschonende Führung

„Die Sozialwirtschaft wird nicht am Fachkräftemangel scheitern, sondern am Führungskräftemangel!“ Dieser Satz einer Vorständin eines Caritasverbands trifft die Realität in Organisationen der Sozialwirtschaft ziemlich gut. Leitungsstellen bleiben unbesetzt, kaum jemand will (formal) „in Führung gehen“. Und wer führt, ist oft am Limit. Vor diesem Hintergrund ist dieser Beitrag über ressourcenschonende Führung entstanden, für den ich ein Skizze eines Impulsvortrags genutzt habe, den ich für Führungskräfte von Mitgliedseinrichtungen eines Wohlfahrtsverbands halten durfte.

Interessant ist, dass Führungskräftemangel kein neues Phänomen ist: Schon in einer Studie aus 2012 (vgl. hier) gab mehr als ein Drittel (36 %) der befragten Organisationen der Sozialwirtschaft an, Führungskräfte zu suchen, und erwartete eine „leicht steigende Tendenz“. Belastbare aktuelle Zahlen speziell zu Leitungsstellen fehlen zwar. Aber wer in den letzten Jahren eine Bereichsleitung ausgeschrieben hat, weiß, dass die „leicht steigende Tendenz“ leicht untertrieben war.

Von außen sieht es oft so aus, als stünden Führungskräfte wie Polizistinnen auf einer großen Kreuzung und regelten den Verkehr von Hand – Arme hoch, Handzeichen nach links, Handzeichen nach rechts. Das funktioniert, der Verkehr bzw. spezifischer: der „Entscheidungsverkehr“ fließt (ich bleibe im Folgenden bei dem Bild der Kreuzung und beim Bild der Polizistin – Männer sind mitgemeint).

Der Verkehr fließt aber nur so lange, wie du, also die Führungskraft, dort stehst und den „Entscheidungsverkehr“ regelst. Der Entscheidungsverkehr staut sich sofort, wenn du für eine Stunde in eine Besprechung gehst. Die Vorstellung, länger auszufallen, malen wir uns besser nicht aus.

Das kostet Kraft. Und es ist nicht nur dein persönliches Problem. Eine kanadische Studie (Groulx et al. 2024) legt nahe, dass emotional erschöpfte Führungskräfte passiver führen:

Sie ziehen sich verständlicherweise zurück und lassen die Dinge laufen. Dadurch sinkt die psychologische Sicherheit im Team, d. h. das Gefühl, Fragen stellen, Fehler ansprechen und widersprechen zu können, ohne Nachteile befürchten zu müssen. Und Teams mit geringerer psychologischer Sicherheit sind weniger bereit, Veränderungen mitzugehen. Die erschöpfte Polizistin winkt irgendwann alle durch. Dann droht nicht nur, dass es kracht. Unklar wird auch, wer überhaupt wohin fährt – anders gesagt: ob Entscheidungen noch in die Richtung laufen, die für das Team oder die Organisation gewünscht ist.

Viele Führungskräfte fühlen sich dann ausgebrannt und „unfähig für die Führungsrolle“: „Ich hab’s ja gleich gesagt, dass ich das nicht schaffe!“

Arbeitgeber reagieren häufig schnell – mit Resilienztrainings oder Zeitmanagementseminaren. Die Führungskräfte selbst reagieren mit „mehr Selbstfürsorge“ oder irgendetwas mit Achtsamkeit. Das kann sinnvoll sein, setzt aber bei der Polizistin an und nicht bei der Kreuzung. Die spannendere Frage lautet aus meiner Sicht:

Warum muss überhaupt so viel von Hand geregelt werden?

Meine These:

Ein Teil der Erschöpfung von Führungskräften ist kein persönliches Versagen, sondern der Preis dafür, dass sie – neben den Anstrengungen der immer notwendigen, personenbezogenen Führung (vgl. bspw. Merchel, 2015:32f) – ausgleichen, was die Strukturen nicht leisten. Wer daran etwas ändern will, muss nicht (nur) an der Polizistin arbeiten, sondern an der Kreuzung.

Hier kommt die „ressourcenschonende Führung“ ins Spiel.

Ressourcenschonende Führung

Ressourcenschonend nenne ich Führung, die an der Gestaltung der organisationalen Strukturen ansetzt und diese Strukturen so gestaltet, dass das Regeln des Entscheidungsverkehrs auf der Kreuzung möglichst selten nötig ist. Ressourcenschonende Führung fragt also, welche Strukturen dafür sorgt, dass der Verkehr auch ohne Polizistin fließt.

Im Straßenverkehr gibt es dafür zwei bekannte Lösungen. Die Ampel regelt den Verkehr durch klare Regeln, die einfach zu verstehen sind und entlasten, aber auch ausfallen können. Der Kreisverkehr ist zwar aufwendiger umzubauen, wirkt aber langfristig.

Um zu verstehen, wann was hilft, lohnt sich ein Schritt zurück zur Frage, was Führung aus system(theoret)ischer Perspektive ist.

Ressourcenschonende Führung – systemisch betrachtet

Systemisch lässt sich Führung als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (Muster et al. 2020, S. 294) definieren.

Kritisch wird ein Moment, wenn eine Situation nicht oder nur unzureichend geregelt ist, wenn sie sich nicht regeln lässt oder wenn die Beteiligten unsicher sind, wie sie entscheiden sollen. Dann muss jemand „in Führung gehen“ und für eine Entscheidung sorgen. Das kann die formale Führungskraft sein, muss es aber nicht, da auch Mitarbeitende in Führung gehen, wenn sie bspw. einen Vorschlag machen, dem dann gefolgt wird. Das Folgen ist hier relevant, denn erfolgreich ist die Einflussnahme im kritischen Moment (= der Vorschlag) erst, wenn ihm jemand folgt: Führung = Führen + Folgen.

Gleiches gilt für die Verkehrspolizistin: Das Handzeichen auf der Kreuzung regelt nur dann etwas, wenn die Autos auch anhalten.

Wie Führung konkret abläuft, beschreibt die Führungsschleife (vgl. Richter/Groth 2023). Diese zeigt, dass Führung laufend den gewünschten Zustand (Soll) mit dem tatsächlichen Zustand (Ist) vergleicht. Wird dann eine Abweichung zwischen Ist und Soll als kritisch bewertet, muss entschieden werden, was zu tun ist. Entscheidend ist aber nicht die Entscheidung, sondern die Umsetzung der Entscheidung (danke an Stefan Gesmann für diesen Satz). Für die Umsetzung muss der Entscheidung gefolgt werden. Und ob die Entscheidung gewirkt hat, muss wieder beobachtet werden.

Führung ist also kein einmaliger Akt, sondern ein kontinuierlicher Kreislauf, vergleichbar mit „Hausarbeit“: Sie wird erst sichtbar, wenn sie nicht getan wird (vgl. Simon/CONECTA 1992, S. 49 ff.).

Schließlich findet Führung auf vier Ebenen statt: a) Selbst-, b) Mitarbeitenden- und c) Teamführung sowie als d) „Führung durch Strukturen“ (vgl. bspw. Rosenstil, Nerdinger 2025:21).

Bei den Ebenen a) – c) steht die Führung 1. Ordnung, verstanden als „Arbeit im System“ im Vordergrund. Bei der c) stehen Personen und konkrete Situationen im Mittelpunkt. Bei der d) „Führung durch Strukturen“ lässt sich von Führung 2. Ordnung (Arbeit am System) sprechen, denn es geht um die Gestaltung der „entscheidbaren Entscheidungsprämissen“ – also der Festlegungen, die künftige Entscheidungen vorstrukturieren. Konkret geht es um die Frage, inwiefern Ziele und Zwecke, Entscheidungswege, Regeln und Prozesse und Entscheidungen bzgl. des Personals den Handlungsspielraum der Mitarbeitenden „in Bahnen lenken“.

Dabei reagiert Führung nicht nur auf kritische Momente, sie erzeugt sie auch bewusst (vgl. Gesmann 2025:25): Wer die eigenen Soll-Zustände regelmäßig mit den Anforderungen der Umwelt abgleicht, muss „stören“ und unbequeme Fragen stellen – idealerweise, bevor es kracht.

Es braucht nicht immer Polizei

Wenn Führung in kritischen Momenten gebraucht wird, lässt sich der Führungsbedarf senken, indem regelmäßig wiederkehrende kritische Momente (Entscheidungsbedarfe) reduziert werden.

In unserem Verkehrsbild steht an einer Kreuzung mit funktionierender Ampel keine Polizistin. Der Verkehr regelt sich, allerdings nicht von selbst, sondern über formale und informale Strukturen.

Formale Strukturen sind das, was als Mitgliedschaftsbedingung entschieden wurde (vgl. Kühl/Muster 2025:39 ff.). Es sind also Erwartungen, die man erfüllen muss, wenn man Mitglied bleiben will. In einer Organisation sind das die schon o.g. entscheidbaren und entschiedenen Entscheidungsprämissen (mehr hier). Im Bild des Straßenverkehrs sind das die Verkehrszeichen, die Ampelschaltungen, die Vorfahrtsregeln, die Straßenführung usw.

Die informalen Strukturen sind das, was regelmäßig passiert, obwohl es niemand offiziell entschieden hat. Man kann es auch Kultur nennen: „Das haben wir noch nie gemacht!“ oder „Bei uns entscheidet das immer der Klaus – der ist hier sowas wie die heimliche Leitung!“ Zur informalen Seite gehören auch die „brauchbaren Illegalitäten“ (vgl. Kühl 2020): Regelabweichungen, die die Organisation am Laufen halten – etwa wenn Kolleginnen über die zulässige Arbeitszeit hinaus einspringen, damit die Kita geöffnet bleiben kann.

Auch die Kultur lässt sich „auf die Straße“ bringen: Obwohl es vielleicht anders geregelt ist, helfen beim Einfädeln Blickkontakt oder das Handzeichen „Fahr du zuerst“.

Wichtig ist, dass man – in Organisationen wie im Straßenverkehr – nur die formalen Strukturen bewusst entscheiden kann. Informale Strukturen (die Kultur) lassen sich nicht anordnen, brauchbare Illegalität schon gar nicht: Eine befohlene Regelabweichung ist keine Abweichung mehr, sondern eine neue Regel.

Was man stattdessen tun kann, zeigt lustigerweise die Polizei in Mumbai. Um den Autofahrer:innen das Dauerhupen abzugewöhnen, setzt sie auf eine formale Regel samt Sanktion: Sie installierte Dezibelmesser an den Ampeln und stellte Tafeln mit dem Hinweis auf: „Wer mehr hupt, muss länger warten“ (vgl. Handelsblatt). Ob und in welche Richtung sich die Hupkultur dadurch ändert, kann niemand vorhersagen.

Anders gesagt: Wer an formalen Strukturen „dreht“, beeinflusst die Kultur. Wohin genau lässt sich jedoch nicht vorhersagen. Auch hier wieder der Straßenverkehr:

Wer die Polizistin durch eine Ampel und diese Ampel irgendwann durch einen Kreisverkehr ersetzt, verändert das Fahrverhalten an dieser Kreuzung ganz sicher. Zu Beginn jedoch wird es Unklarheiten geben (kleine Anekdote: Meinem Opa wurde damals der Führerschein abgenommen, da er an dieser Kreuzung mit dem “neuen” Kreisverkehr „doch schon immer links“ abgebogen ist).

Für Organisationen der Sozialwirtschaft ist diese Perspektive wichtig: Aufgrund unterschiedlicher Aspekte sind Organisationen der Sozialwirtschaft stark informal geprägt (vgl. hier):

Vieles läuft (nicht nur, aber auch aus professionellen Gründen) über Beziehungen, über „Das haben wir immer so gemacht“ und über das Wissen, das Können und die Netzwerke einzelner Personen. Das funktioniert – auch und gerade in Krisen. Die „dominierende Informalität“ könnte sogar ein Faktor für die organisationale Resilienz von Organisationen der Sozialwirtschaft sein (vgl. Epe 2026:87).

Allerdings funktioniert sie nur, solange die richtigen Personen da und sich einig sind. Fällt jemand aus, kommt jemand Neues oder knirscht es im Team, landet die Frage bei der Leitung (die oft selbst der wichtigste informelle Knotenpunkt ist). Dann entstehen ständig kritische Momente, in denen die Polizistin auf die Kreuzung bzw. die Führungskraft für das Treffen von (teilweise kleinsten) Entscheidungen sorgen muss. Damit sind wir bei der zentralen Frage dieses Beitrags:

Wie viel regelst du von Hand, weil die Ampel oder der Kreisverkehr fehlt?

Drei Arten von Führung, oder: Wie eine Kreuzung gestaltet werden kann

Führungskräfte können – sehr grob formuliert – in zwei grundlegend verschiedenen Modi „in Führung gehen“. Damit meine ich die schon angesprochene „Führung 1. Ordnung“ und die „Führung 2. Ordnung“:

Führung 1. Ordnung ist Arbeit im System. Hier stehen Personen und konkrete Situationen im Mittelpunkt: Du beantwortest Rückfragen der Mitarbeitenden, schlichtest Konflikte im Team, stopfst Lücken im Dienstplan usw. Um im Bild zu bleiben, stehst du als Polizistin auf der Kreuzung und regelst den Entscheidungsverkehr.

Führung 2. Ordnung hingegen ist Arbeit am System. Hier geht es um die Gestaltung der Strukturen. Es geht also darum, wie die Kreuzung gebaut ist. Du sitzt als Verkehrsplanerin am Planungstisch.

Daraus ergeben sich drei Arten, den Entscheidungsverkehr an einer Kreuzung zu regeln:

  1. Die Polizistin regelt den Verkehr von Hand. Das wirkt sofort und ist flexibel: Sie sieht, was gerade los ist, und reagiert darauf. Aber es funktioniert nur, solange sie auf der Kreuzung steht. Sobald sie geht (und damit „nicht mehr führt“), kommt es entweder zum Stau, und wichtige Entscheidungen werden nicht mehr getroffen, oder es kommt zu Unfällen und damit zwar zu Entscheidungen, die den Verkehr jedoch „in die falsche Richtung“ lenken. Und auf Dauer kostet das Regeln des Verkehrs auf der Kreuzung enorm viel Kraft.
  2. Die Ampel ersetzt unsere Verkehrspolizistin durch eine (!) klare Regel: Wenn Rot, dann hältst du! – wenn Grün, dann fährst du! Das ist einfach und entlastet. In Organisationen sind Ampeln zum Beispiel Checklisten, Dienst- oder Verfahrensanweisungen, Freigabeschleifen, QM-Prozesse oder feste Regeln für den Dienstplantausch. Ampeln sind als „Konditionalprogramme“ zu verstehen – Wenn-dann-Regeln, die für eine bestimmte Situation ein bestimmtes Verhalten festlegen – und damit schon ein Teil der „Führung durch Strukturen“. Aber auch Ampeln haben Grenzen: Sie sind starr und müssen gewartet werden. Außerdem muss immer mal wieder kontrolliert werden, ob auch tatsächlich bei Rot gehalten wird. Und wer schon einmal nachts an einer leeren Kreuzung vor einer roten Ampel lange, aber sinnlos, gewartet hat, bekommt eine Ahnung davon, warum Regeln umgangen werden. Hinzu kommt, dass Ampeln ausfallen können und es dann wirklich kritisch zu werden droht. Dann muss die Polizistin zurück auf die Kreuzung.
  3. Neben der (sehr wirkungsvollen) Ampel kommt der (schon häufig im Führungskontext bemühte) Kreisverkehr in den Blick. Der Unterschied zur Ampel: Die Ampel sagt dir, wann du fährst. Der Kreisverkehr gibt dir eine einfache Grundregel – wer drin ist, hat Vorfahrt – und überlässt deinem Urteil, wann genau du fährst: „Passt die Lücke, oder warte ich noch kurz?“ Es braucht keine Verkehrspolizistin, die dauernd Einzelentscheidungen trifft, niemand muss Rot oder Grün schalten, und es gibt nichts, was ausfallen könnte. In Organisationen entspricht das zum einen Zweckprogrammen, die vorgeben, welche Ziele erreicht werden sollen, aber offenlassen, wie genau das zu passieren hat. Zum anderen entspricht es klaren Entscheidungswegen und Rollen mit definierten Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen: Wenn diese explizit kommuniziert und eingespielt sind, können Mitarbeitende in ihren Rollen ohne Rückfrage handeln.

Ja, der Umbau von einer Kreuzung mit Polizistin hin zu einem Kreisverkehr ist aufwendig. Er kostet Zeit, Überzeugungsarbeit und eine holprige Bauphase, in der eher mehr kritische Momente auftauchen als weniger. Danach aber ist der Kreisverkehr (zumindest über eine bestimmte Zeit) robust, wartungsarm und wirksam.

Drei Einschränkungen gehören dazu:

  1. Nicht jede Kreuzung braucht einen Kreisverkehr: Insbesondere bei „einfachen“ Aufgaben und Themen reicht eine Ampel (Regel, Vorgabe, Checkliste …), und manchmal ist sie sogar die bessere Lösung.
  2. Es kommt auch im besten Kreisverkehr zu Unfällen: Führung 1. Ordnung bleibt nötig und „die Ausübung der Leitungsfunktion wird sich (…) nie (…) auf strukturbezogene Handlungsformen begrenzen lassen“ (Merchel, 2015:32). Die Reduktion der Führungsnotwendigkeiten verschafft aber Zeit für die echten Ausnahmen.
  3. Ein Kreisverkehr ist nicht für die Ewigkeit gebaut: Die Umwelt verändert sich so schnell und teilweise gravierend, dass ein erneuter Umbau notwendig sein kann. Im Sinne des Prinzips “Good enough for now and safe enough to try!” ist immer wieder die oben beschriebene Führungsschleife zu durchlaufen: die Umwelt beobachten und den Ist-Soll-Abgleich vornehmen.

Im organisationalen Alltag jedoch stehen die meisten Führungskräfte in der Kreuzungsmitte. Sie agieren als Verkehrspolizistinnen und haben keine Zeit, Ampeln zu bauen und Kreisverkehre zu planen. Anders gesagt:

Verkehrsplanung und die Arbeit am System – Führung 2. Ordnung – braucht Abstand, Zeit für Beobachtung und eine bewusste Entscheidung, die Regelung des Verkehrs auf der Kreuzung kurz auch mal anderen (oder niemandem) zu überlassen. Das fällt schwer, solange der (Entscheidungs-)Verkehr scheinbar nur wegen dir als Verkehrspolizistin fließt.

Hinzu kommt, dass alle Verkehrsplanungen auf eine Branche treffen, „die es gewohnt ist, dass jede und jeder fährt, wie er bzw. wie sie meint“ (Gesmann, 2026 via Whatsapp ;-): Nicht die Organisation, die Struktur, die Vorgaben, sondern insbesondere die Leitdifferenz „helfen/nicht helfen“ bzw. die Klient:innen geben den Kurs vor. Entsprechend wird „das Immunsystem der Organisation“ anspringen und enormen Widerstand erzeugen, wenn Ampeln, Kreisverkehre etc. nicht nur geplant, sondern deren Beachtung auch kontrolliert und deren Missachtung zur Not mit Führerscheinentzug sanktioniert wird.

Warum kaputte Ampeln selten repariert werden

Warum fällt es aber so schwer, die Führung durch Strukturen in den Vordergrund zu rücken, wenn diese doch so wirkungsvoll ist?

Kurz gesagt: Weil – um in den technischen Bildern zu bleiben – nichts länger hält als ein Provisorium: Wenn die Ampel ausfällt, springt halt die Polizistin ein. Klar, „nur so lange, bis die Ampel repariert ist“. Und dort, auf der Kreuzung, kann die Polizistin mal richtig was wegregeln, engagiert, kompetent, selbstwirksam. Der Verkehr fließt wieder: Entscheidungen werden getroffen, es geht voran. Und weil der Verkehr so schön fließt, rutscht die Reparatur der Ampel oder die Neugestaltung des Kreisverkehrs auf der Prioritätenliste immer weiter nach hinten: Irgendwann gehört die Polizistin wieder genauso selbstverständlich zur Kreuzung wie der Laternenpfahl.

Mit anderen Worten: Gut gemeinte Führung 1. Ordnung hält dysfunktionale, ressourcenfressende oder nicht vorhandene Strukturen am Leben.

Das kann richtig teuer werden. Eine Studie mit Leitungskräften der ersten Führungsebene im kanadischen Gesundheitswesen (Maisonneuve et al. 2024) deutet darauf hin: Wenn Rollen unklar sind, arbeiten gerade Führungskräfte mit guter Beziehung zu ihrem Team zunehmend exzessiv – vermutlich, um ihr Team vor dieser Unklarheit zu schützen. Und genau darüber steigt ihr Risiko auszubrennen. Wenig verwunderlich: Gerade die engagierten Führungskräfte stehen am längsten auf der Kreuzung.

Damit schließt sich der Kreis zur These vom Anfang dieses Beitrags:

Ein großer Teil der Erschöpfung ist der Preis dafür, dass die Verkehrspolizistin auf Dauer ausgleicht, was die Strukturen nicht leisten. Es gilt also, immer wieder bewusst die Rolle zu wechseln – von der Verkehrspolizistin zur Verkehrsplanerin.

Drei Einwände rund um ressourcenschonende Führung durch Strukturen

Gegen den Rollenwechsel von der Polizistin auf der Kreuzung zur Verkehrsplanerin werden oft drei berechtigte Einwände vorgebracht. Diese schärfen aber den Blick dafür, was an welcher Kreuzung möglich ist.

  1. „Soziale Arbeit lässt sich nicht standardisieren.“ Stimmt. In der Fallarbeit ist vieles nicht vorab entscheidbar; viele kritische Momente gehören zum Kern professioneller Arbeit und sind keine Strukturlücke. Ziel ist deshalb nicht, Fallarbeit in Ampeln zu pressen. Ziel ist, das Drumherum – Dienstplan, Freigaben, Zuständigkeiten – so zu regeln, dass Kraft für die fachlich kritischen Momente bleibt.
  2. „Ich komme an die Regler gar nicht ran.“ Oft richtig. Viele Leitungskräfte können nur an einem Teil der Regler drehen; den Rest bestimmen Träger, Kostenträger, Leistungsvereinbarungen, Aufsichtsbehörden oder Tarifverträge. Die Kreuzung plant dann das Straßenbauamt. Umso wichtiger ist es, die eigene Kompensation sichtbar zu machen und die Strukturfrage dorthin zu tragen, wo sie entschieden werden kann (siehe Rezept 4).
  3. „Mein Team ist dafür zu neu oder zu dünn besetzt.“ Ein Kreisverkehr braucht Fahrer:innen, die Lücken einschätzen können. Wo viele Mitarbeitende neu sind, quer einsteigen oder Fluktuation hoch ist, steigt der Abstimmungsbedarf zunächst. Dann ist manchmal die Ampel im Sinne einer klaren Konditionalprogrammierung die brauchbarere Lösung, da der Regler „Personal“ (Auswahl der „passendsten“ Mitarbeiter:innen) an die Grenze kommt.

Hinzu kommt noch: Auf der Kreuzung zu stehen, fühlt sich auch gut an. Man wird als Führungskraft gebraucht und gesehen. Man sieht sofort die Wirkung und behält die Kontrolle über den „Entscheidungsverkehr“. Auch das macht den Rollenwechsel von der Polizistin zur Planerin schwer. Hier lohnt es, das bei sich selbst ehrlich anzuschauen.

Sechs Rezepte für ressourcenschonende Führung

Wie kann der Wechsel hin zur Verkehrsplanerin im Alltag (besser) gelingen? Dazu hier sechs „systemische Rezepte“:

  1. Führe ein Einsatzprotokoll. Notiere eine Woche lang jede Situation, in der du eingreifst, entscheidest oder schlichtest. Was sich wiederholt, ist oft kein Führungsproblem, sondern ein Hinweis auf eine Lücke in der Struktur. Wenn du dieselbe Entscheidung zum dritten Mal triffst, mach eine Regel daraus. Wo regle ich immer wieder von Hand?
  2. Frag nach der Prämisse statt nach dem Einzelfall. Frag nicht nur: „Wie löse ich das?“ Frag auch: „Welche Entscheidungsprämisse fehlt oder ist unklar, sodass das überhaupt bei mir landet?“ Geh dabei die vier Regler durch. An welchem Regler müsste ich drehen?
  3. Kläre die Vorfahrt. Viele Fragen landen bei dir, weil niemand festgelegt hat, wer sie entscheidet. Kläre, wer entscheidet, wer beteiligt wird und wer nur informiert werden muss. Was könnten andere besser entscheiden als ich?
  4. Mach Kompensation sichtbar. Solange du ausgleichst, spürt niemand Druck, etwas zu klären. Mach sichtbar, was du auffängst, und bring es als Strukturfrage dorthin, wo sie entschieden werden kann. Das kann auch die Ebene über dir sein. Wessen Kreuzung ist das eigentlich?
  5. Schau ehrlich auf deinen Gewinn an der Kreuzung. Auf der Kreuzung zu stehen fühlt sich gut an: Du wirst gebraucht und gesehen, du siehst sofort, was Du bewirkst, und du behältst (scheinbar) die „Kontrolle über den Entscheidungsverkehr“. Am Planungstisch hingegen bleibt Führung unsichtbar, ähnlich wie Hausarbeit, die erst auffällt, wenn sie nicht getan wird. Markiere in deinem Einsatzprotokoll (Rezept 1) die Einsätze, die du insgeheim ganz gern übernimmst, und frag dich, was du davon wirklich abgeben willst. Was würde Dir fehlen, wenn der Verkehr auch ohne Dich fließt?
  6. Plane Planungszeit ein. Arbeit am System passiert nicht nebenbei. Ohne festen Termin gewinnt immer der nächste Stau. Wann habe ich zuletzt am Planungstisch gesessen?

Fazit: Ressourcenschonende Führung durch Strukturen

Ressourcenschonende Führung heißt nicht, weniger zu führen, sondern den Fokus auf die Führung durch Strukturen zu verlagern. Ziel davon ist nicht, die Polizistin zu entlassen – es wird immer kritische Momente geben, in denen es die Führungskraft als Polizistin braucht.

Das Ziel ressourcenschonender Führung ist vielmehr, dass die Polizistin „nur noch“ bei Unfällen und echten Ausnahmen auf die Kreuzung muss. Dadurch wird Zeit frei für die eigentliche Führungsaufgabe: die Planung, Gestaltung und Weiterentwicklung der Kreuzung, damit der „Entscheidungsverkehr“ bestmöglich fließen kann.

Davon profitieren nicht nur die Führungskräfte: Ein Team, dessen Führungskraft nicht dauerhaft erschöpft auf der Kreuzung den Entscheidungsverkehr regelt, hat bessere Chancen auf psychologische Sicherheit und kann Veränderungen eher mitgehen.

Netter Nebeneffekt: Führung, die nicht nur aus Dauereinsatz besteht, wird auch für angehende Führungskräfte wieder attraktiver. Die Arbeit an den Strukturen ist sicher nicht die einzige, aber vielleicht eine der wirksamsten Antworten auf den Führungskräftemangel, mit dem dieser Beitrag begonnen hat.

Und du? Regelst du noch, oder baust du schon? Oder möchtest du mit deinem Leitungsteam an den eigenen Kreuzungen arbeiten? Dann melde dich gern bei mir. Und wenn du regelmäßig Impulse zu systemischer Führung und Organisationsentwicklung in Organisationen der Sozialwirtschaft lesen möchtest, abonniere meinen Newsletter.

Quellen

  • Epe, Hendrik (2025): Robustheit im Wandel: Organisationale Resilienz. In: Gesmann, S.; Löhe, J. (2025, Hrsg.): Von Scrum bis New Work: Managementmoden in der Sozialen Arbeit – Eine kritische Analyse von Führungs- und Organisationstrends. Opladen, Berlin, Toronto: Verlag Barbara Budrich. S. 75 – 94.
  • Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: Sozialwirtschaft, 35. Jg., H. 5, S. 25–28.
  • Groulx, P., Maisonneuve, F., Harvey, J.-F., Johnson, K. J. (2024): The ripple effect of strain in times of change: how manager emotional exhaustion affects team psychological safety and readiness to change. In: Frontiers in Psychology, 15, 1298104. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1298104
  • Kühl, S. (2020): Brauchbare Illegalität. Weswegen sich Regelbrüche nicht vermeiden lassen. Working Paper 4/2020. Bielefeld: Universität Bielefeld.
  • Kühl, S./Muster, J. (2025): Führung managen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer.
  • Maisonneuve, F., Groulx, P., Galy, A., Chênevert, D., Cossette, M. (2024): The cost of protecting resources: a cross-sectional study on the interaction between LMX and role ambiguity on work addiction and burnout among Canadian first-level healthcare managers. In: Frontiers in Psychology, 15, 1298001. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1298001
  • Merchel, J. (2015): Leitung in der Sozialen Arbeit. Grundlagen der Gestaltung und Steuerung von Organisationen. 3. Aufl. Beltz Juventa.
  • Muster, J./Büchner, S./Hoebel, T./Koepp, T. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. In: Barthel, C. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden: Springer. S. 285–306.
  • Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg: Carl Auer Verlag.
  • Rosenstiel, L., Nerdinger, F.W. (2025): Grundlagen der Führung. In:
    Rosenstiel†, L./Regnet, E./Domsch, M. E. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 9., neu bearbeitete und aktualisierte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag.
  • Simon, F. B./CONECTA (1992): »Radikale« Marktwirtschaft. Grundlagen des systemischen Managements. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

Quartiere stärken gegen rechts: Demokratieresilienz im Sozialraum gestalten

Am 20.08.2026 von in Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Demokratieresilienz im Sozialraum

Ich habe „Nazis raus” an die Unterführung in meinem Heimatdorf gesprüht. Das ist jetzt etwa 30 Jahre her. Im Sauerland, weit weg von weltpolitischen Geschehnissen. Manchmal sind wir nach Köln gefahren und haben dann in der Ehrenstraße gesessen – mit schwarzen Docs und roten Schnürsenkeln. Damals, Mitte der 90er Jahre, ging es irgendwie bergauf: Wiedervereinigung, Mauerfall, Ende des Kalten Kriegs, das Internet mit all seinen Möglichkeiten, das erste Klapphandy usw. Wir haben uns cool gefühlt. Nein, ich habe damals sicherlich nicht erahnen können, dass „Nazis raus“ heute, kurz vor den Landtagswahlen in Mecklenburg-Vorpommern und Sachsen-Anhalt, tatsächlich ein Thema wird und es notwendig erscheint, einen Beitrag über die Stärkung von Demokratieresilienz im Sozialraum zu schreiben.

Aber wir leben in einer Zeit, in der nicht alles bergauf, sondern – zumindest gefühlt – eine ganze Menge in unserem Land massiv bergab zu gehen scheint. Das bewegt Menschen. Und das bewegt Menschen auch dazu, eine gesichert rechtsextreme Partei zu wählen, deren Namen ich hier nicht erwähnen will. Aus der Wahl dieser Partei ergeben sich – gesichert – keinerlei Lösungen für die aktuellen, hoch komplexen Herausforderungen unserer Gesellschaft. Im Gegenteil: Es wird unfassbar viel Gutes zerstört werden – auf Bundes-, Landes-, Kreis- und kommunaler Ebene, in den Gemeinden und ganz konkret bei den Menschen vor Ort. Mit dem Beitrag will ich hier hinschauen – auf das Konkrete, auf Städte, Gemeinden, die Sozialräume und zu den Menschen vor Ort mit der Frage:

Wie kann es gelingen, in Städten und Gemeinden Strukturen zu schaffen, die den Sozialraum widerstandsfähig machen, so dass antidemokratische Kräfte keinen Halt finden?

Dabei geht es mir nicht darum, Menschen von der Demokratie zu überzeugen, sondern darum, Strukturen in Stadtteilen und Gemeinden zu bauen, in denen Demokratie auch dann trägt, wenn es schwierig wird. Das klingt alles noch etwas theoretisch, oder? Ein Blick in die konkrete Arbeit, beispielsweise von Stadtteilzentren oder im Gemeinderat, macht es jedoch deutlich:

Dort sagt jemand einen Satz jenseits der berühmten Brandmauer, der vor ein paar Jahren noch massiven Widerspruch ausgelöst hätte und niemand widerspricht. Im Sportverein übernimmt ein neuer, engagierter Vorstand die Jugendarbeit und irgendwann fällt auf, dass sich der Ton der Vereinszeitung ganz übel verändert hat. Im Gemeinderat wird über den geplanten Umbau des Spielplatzes gestritten und aus dem Streit über Beton und Bäume wird ein Streit darüber, „wer hier eigentlich noch dazugehört”. Keiner dieser Momente für sich genommen ist eine Katastrophe. Zusammengenommen sind sie jedoch das Vorzeichen einer antidemokratischen Verschiebung nach rechts.

Die Beobachtung, wie rechtsextreme und demokratiefeindliche Kräfte im Sozialraum Fuß fassen, zeigt selten die große Konfrontation – dafür sind die rechten Spacken nicht blöd genug. Zu sehen ist vielmehr ein langsames Einsickern in die Strukturen, die eine Nachbarschaft zusammenhalten: in Vereine, den Gemeinderat, die Elterninitiativen, Feuerwehren, die Kommentarspalten lokaler Facebook-Gruppen und die Leerstellen, die entstehen, wenn öffentliche und zivilgesellschaftliche Angebote weniger tragen.

Aufklärung darüber und der Versuch, Menschen jeden Alters Demokratie näherzubringen, liegen nahe und sind und bleiben wichtig. Aber die Frage nach demokratieresilienten Strukturen bleibt unbeantwortet. Da die Verhältnisse das Verhalten von Menschen jedoch stärker prägen als oft angenommen, lohnt es sich, hierhin – auf diese Strukturen – zu schauen.

P.S.: Der Beitrag ist (unter anderem auch) entstanden als Vorbereitung auf einen Vortrag, den ich in einem Stadtteilzentrum zum o.g. Thema halten werde.

Das Naheliegende reicht nicht

Wenn im Stadtteil, in der Gemeinde oder in der Nachbarschaft etwas ins Rutschen gerät, wird meist intuitiv reagiert: „Wir müssen die Menschen erreichen. Wir müssen überzeugen, aufklären, ins Gespräch kommen.“

Das ist gut gemeint und grundsätzlich nicht falsch, aber es verkürzt das Problem auf die Frage der Gesinnung, der persönlichen Haltung und des „Mindsets“ einzelner Menschen. Es unterstellt, dass Demokratiefeindlichkeit vor allem ein Defizit in den Köpfen einzelner Personen sei, das sich mit den richtigen Argumenten beheben ließe.

Diese Verkürzung führt jedoch in die Irre. Sie überschätzt die Wirkung von – definitiv notwendiger – Überzeugungsarbeit: Wer schon einmal versucht hat, den komischen Onkel bei der Weihnachtsfeier am Küchentisch „umzustimmen“, weiß das. Die Verkürzung lenkt den Blick auf die individuelle Ebene, obwohl das Problem – wie so oft – strukturell ist. So wird aus einer Frage der sozialräumlichen (Infra-)Struktur eine Frage persönlicher Haltung.

Aus der system(theoret)ischen Organisationsentwicklung wissen wir jedoch, dass man nicht weit kommt, wenn man eine Organisation über die Arbeit an der Haltung und den Einstellungen der einzelnen Mitarbeitenden verändern will. Es ist in Organisationen deutlich erfolgversprechender, an den Strukturen anzusetzen, also an Regeln, Hierarchien, Kopplungen, Kommunikationswegen, Rollen usw., da sich Verhalten an Strukturen orientiert und nicht umgekehrt.

Ähnliches gilt für den Sozialraum, was sich in einem Video eines Bekannten zeigt, der gerade mit dem Rad nach Schweden fährt und dabei in ein Schützenfest irgendwo auf einem norddeutschen Dorf gerät: Im Hintergrund läuft ziemlich laut Musik von den Böhsen Onkelz. Ich könnte kotzen und stelle mir gleichzeitig vor, wie schwer es für Menschen, vor allem für Jugendliche, auf dem Dorf ist, sich dieser Scheiße entgegenzustellen, die Musik abzudrehen und dagegen zu sein. Deutlich einfacher ist es, mitzumachen. Die Verhältnisse bestimmen das Verhalten.

Und ja, ein Sozialraum ist keine Organisation: Niemand ist ‚Mitglied‘, entsprechend kann die Mitgliedschaft nicht einfach beendet, man kann nicht gekündigt werden. Es gibt auch keinen bei Gründung des Quartiers entschiedenen „Zweck“ und keine formal festgelegte Hierarchie in einer Nachbarschaft. Aber das Grundprinzip – Verhalten orientiert sich an Strukturen, und Strukturen lassen sich gestalten, Beziehungsgefüge ebenso wie Regeln – lässt sich übertragen.

Kurz gesagt: Es geht weniger um die Frage, wie wir Menschen von Demokratie überzeugen, sondern darum, wie es gelingt, Stadtteile, Nachbarschaften, Gemeinden zu gestalten, in denen Demokratie auch dann trägt, wenn es schwierig wird. Das ist eine Verschiebung der Aufmerksamkeit von Personen zu Verhältnissen. Mit dieser Verschiebung werden Handlungsmöglichkeiten eröffnet, die häufig von der personenzentrierten Perspektive verstellt werden.

Aber (um das noch einmal explizit zu betonen): Strukturarbeit und Überzeugung für Demokratie sind kein „Entweder… oder…“. Der Hebel Struktur scheint mir jedoch manchmal vernachlässigt.

Was antidemokratische Kräfte im Sozialraum tatsächlich tun

Um zu verdeutlichen, warum eine strukturelle Antwort erforderlich ist, lohnt sich ein nüchterner Blick auf die Strategie antidemokratischer Kräfte. Denn rechtsextreme Raumnahme folgt einem erkennbaren Muster. Ich bin kein Experte, aber drei von vermutlich noch viel mehr Aspekten machen das strategische Vorgehen, das Muster, deutlich. Und wenn man die Muster kennt, kann gezielter dagegen vorgehen:

  • Die Besetzung von Leerstellen: Wo sich öffentliche Daseinsvorsorge und zivilgesellschaftliches Engagement zurückziehen – geschlossene Jugendtreffs, ausgedünnter Nahverkehr, verwaiste Dorfgemeinschaftshäuser, geschlossene Schwimmbäder –, entstehen Vakuen. Diese bleiben nicht leer, sondern werden gefüllt. Das Kümmern um das Konkrete – der organisierte Fahrdienst, das Sommerfest, die Nachhilfe – ist ein hochwirksames Einfallstor, weil es Vertrauen und Anschluss schafft, lange bevor Ideologie ins Spiel kommt.
  • Die Vereinnahmung bestehender Strukturen: Vereine, Elternbeiräte, Nachbarschaftsinitiativen sind niedrigschwellig und offen. Das ist ihre demokratische Stärke und zugleich ihre Verwundbarkeit. Wer sich engagiert, gewinnt Einfluss. Es braucht keine Mehrheit, um den Ton zu verschieben; es braucht Ausdauer und die Trägheit der anderen.
  • Das Andocken an reale Konflikte: Nachbarschaftskonflikte, Verteilungsfragen und das Gefühl, „nicht mehr gehört zu werden“, sind reale Probleme, die durch die aktuelle Politik leider eher befeuert als gelöst werden. Antidemokratische Deutungsangebote leben davon, diesen realen Erfahrungen eine einfache, spaltende Erzählung überzustülpen. Sie kapern diese Konflikte und nutzen sie.

Die drei Bewegungen haben eine Gemeinsamkeit: Sie zielen nicht auf einzelne Personen, sondern auf die Strukturen und Beziehungsgefüge eines Sozialraums. Es ist ein Angriff auf das Netzwerk, das Gewebe der Nachbarschaft. Und Angriffe auf Strukturen verlangen strukturelle Antworten.

Resilienz – und was oft damit verwechselt wird

Über Resilienz habe ich hier auf dem Blog und im Beitrag „Robustheit im Wandel: Organisationale Resilienz“ (Epe, 2024) ausführlich geschrieben. Kaum ein Begriff wurde in den letzten Jahren so stark strapaziert wie „Resilienz”. Seit den 2000er Jahren erlebt er einen regelrechten Boom. Deshalb ist eine Präzisierung erforderlich, um vor allem zwei Missverständnisse auszuräumen:

Das erste Missverständnis steckt bereits in der Wortherkunft: „Resilienz” leitet sich vom lateinischen Verb resilire ab, was so viel wie zurückspringen oder abprallen bedeutet, und bezeichnete ursprünglich die physikalische Fähigkeit eines Körpers, nach einer Verformung wieder in seine ursprüngliche Form zurückzukehren (vgl. Bonß 2015). Der Schwamm wird hier immer als Beispiel herangezogen. Daraus ergibt sich die naheliegende, aber verkürzte Vorstellung, Resilienz bedeute, nach einer Störung oder auch Krise in den alten Zustand zurückzukehren, genau wie ein Schwamm, den man zusammendrückt und der zurückkommt in seine ursprüngliche Form. Übertragen auf den Sozialraum wäre das die Idee, ein Quartier müsse nach einer Krise einfach wieder so werden, wie es vorher, wie es früher war. Die neuere organisationale Resilienzforschung geht darüber hinaus. Sie unterscheidet zwischen a) einfacher und b) reflexiver Resilienz (vgl. Bonß 2015):

  • Die a) einfache Resilienz fragt nur, was akut zu tun ist, wenn die Krise bereits eingetreten ist, also wie man schnell wieder handlungsfähig wird bzw. als Schwamm schnell wieder in die ursprüngliche Form kommt (denke an Spongebob…). Einfache Resilienz ist entsprechend reaktiv wohingegen b) reflexive Resilienz proaktiv zu verstehen ist.
  • Die b) reflexive Resilienz zielt darauf ab, das Eintreten von Krisen von vornherein zu verhindern und sich vorausschauend zu wandeln.

In derselben Logik trennt die Forschung „Bounce Back” (Zurück zum Normalbetrieb) von „Bounce Forward” – der Fähigkeit, aus Erfahrungen zu lernen und sich als System grundlegend weiterzuentwickeln (vgl. Kny et al. 2024). Entsprechend beschreibt Hoffmann (2017) organisationale Resilienz nicht als bloße Rückkehr, sondern als fortlaufende Anpassung, die den Bestand eines sozialen Systems sichert und dessen Weiterentwicklung ermöglicht.

Übertragen auf den Sozialraum bedeutet das entsprechend, dass ein widerstandsfähiger Sozialraum nicht einfach zurückkehrt zu einem „vorher“, sondern er lernt, passt sich an und verändert sich.

Ein zweites, folgenreicheres Missverständnis besteht darin, dass Resilienz als Eigenschaft von Personen betrachtet wird und man versucht, Menschen „stärker“, „widerstandsfähiger“ oder „krisenfester“ zu machen. Dies ist eine individualisierende Lesart, die geradewegs zurück zur oben skizzierten falschen Frage führt. Denn sie verortet die Widerstandsfähigkeit in einzelnen Menschen. Eine der frühen Bestimmungen organisationaler Resilienz rückt hingegen nicht die Standhaftigkeit einzelner Teile, sondern deren strukturelle Verknüpfungen und die Art, wie sich Veränderung durch das ganze System hindurch fortpflanzt, in den Mittelpunkt (vgl. Horne 1997, zit. n. Hoffmann 2017). Damit wird Resilienz nicht als Widerstandskraft verstanden, die man bzw. jemand hat, sondern als Gestaltungspotenzial, das in den Strukturen eines sozialen Systems liegt.

Wiederum übertragen auf sozialräumliche Resilienz heißt das, dass sie somit nicht in einzelnen, mutigen Menschen entsteht, sondern im System. Sie liegt in den Verbindungen, den Kopplungen, den Beziehungen, den Normen sowie den formalen und informalen Regeln und somit zwischen den Akteuren eines Quartiers.

Ein Sozialraum, ein Stadtteil, eine Nachbarschaft oder ein Quartier ist genau in dem Maße resilient, in dem seine Teile miteinander verbunden, füreinander ansprechbar und gemeinsam handlungsfähig sind. Die Resilienz-Ressource ist somit nicht die Standhaftigkeit Einzelner, sondern die Tragfähigkeit der Strukturen des sozialen Systems „Sozialraum“.

Und Strukturen lassen sich gestalten: Man kann Kopplungen stärken, Verbindungen stiften und Handlungsfähigkeit organisieren. Demokratische Haltung, Gesinnungen, ein „Demokratiemindset“ kann man kaum vorgeben oder beeinflussen, Strukturen hingegen sehr wohl. Damit wird sozialräumliche Demokratieresilienz zu etwas, das aktiv gestaltbar ist, statt es dem Zufall individueller Überzeugungen zu überlassen.

Woraus sozialräumliche Demokratieresilienz entsteht

Wenn Resilienz in den Strukturen und Beziehungen eines Sozialraums verankert ist, woran genau erkennt man dann dessen Widerstandsfähigkeit? Zur Beantwortung lohnt neben der Befassung mit Resilienz ein Blick in die empirische Forschung. Dazu zwei interessante Quellen:

Das Berliner Forschungsinstitut Camino hat im Praxisforschungsprojekt „Resiliente Sozialräume” (vgl. bspw. hier) an der Schnittstelle von Quartiers-, Community- und Extremismusforschung analysiert, warum sich in belasteten Stadtteilen viele Menschen trotz vorhandener Risikofaktoren nicht radikalisieren und welche sozialräumlichen Schutzfaktoren dafür verantwortlich sind (vgl. Camino 2021).

Zum anderen beschreibt die Community-Resilience-Forschung die Widerstandskraft eines Gemeinwesens als Funktion seines sozialen Kapitals, also der Summe, Dichte und Stärke der Bindungen zwischen seinen Mitgliedern (vgl. Beerlage 2023). Beide Ansätze bestätigen, was systemisch zu erwarten war:

Resilienz ist eine Eigenschaft des Gefüges und nicht der Haltungen einzelner Personen.

Fasst man diese Befunde mit den Resilienzquellen aus der Organisationsforschung zusammen, lassen sich sechs Dimensionen unterscheiden, die ich für zentral halte:

  • Vernetzung: Wie dicht und tragfähig sind die Beziehungen zwischen den Akteuren? Und: Gibt es Brücken zwischen unterschiedlichen Milieus und nicht nur innerhalb einzelner „Blasen“? Hier setzt soziales Kapital an: Erst die Verknüpfung über die eigene Gruppe hinaus – in der Netzwerkforschung die „schwachen Bindungen“ (weak ties, Granovetter) – macht ein Quartier tragfähig. In der Camino-Studie erwies sich eine lokale, mit anderen Akteuren eng vernetzte Einrichtung als entscheidender Knotenpunkt der Resilienzbildung (vgl. Camino 2021).
  • Vielfalt und Repräsentation: (Wie) werden unterschiedliche Gruppen im Quartier sichtbar, gehört und beteiligt? Wer fehlt strukturell am Tisch? Politische Bildung im Sozialraum lebt davon, Meinungsvielfalt zuzulassen und Räume für kontroverse Auseinandersetzung zu schaffen, statt einfache Wir-gegen-die-Deutungen zuzulassen (vgl. Camino 2022).
  • Deutungsfähigkeit: (Wo) gibt es Orte und Formate, an denen Konflikte offen bearbeitet werden, bevor andere sie deuten? Wer erzählt die Geschichte des Stadtteils? Antidemokratische Akteure greifen reale Konflikte und Diskriminierungserfahrungen gezielt auf und überformen sie mit einem unterkomplexen, dualen Weltbild wohingegen ein resilienter Sozialraum den Deutungen eigene, differenzierte Deutungen entgegen hält (vgl. Camino 2021).
  • Handlungsfähigkeit: (Wie) können die Akteure bei Vorfällen schnell und abgestimmt reagieren? Oder bleibt jeder für sich? Netzwerke erhöhen die Handlungsfähigkeit nicht nur im Ernstfall, sondern auch präventiv, und helfen, Vorfälle richtig einzuschätzen statt alarmistisch zu reagieren (vgl. Camino 2022). Ein oft zitiertes Beispiel: Als im untersuchten Quartier Rekrutierer ???? auftraten, rief eine Einrichtung die Eltern zusammen – die daraufhin gemeinsam handelten (vgl. Camino 2021).
  • Verlässliche Infrastruktur: Wie demokratierobust sind Treffpunkte, Angebote und öffentliche Räume? Wo entstehen Leerstellen, die von antidemokratischen Kräften besetzt werden können? Wo öffentliche Daseinsvorsorge zurückgeht, entstehen genau die Vakuen, die antidemokratische Akteure mit „Kümmern“ und Präsenz füllen. Verlässliche soziale Orte – von der Jugendeinrichtung bis zum Nachbarschaftstreff – sind damit selbst ein Schutzfaktor.
  • Reflexions- und Lernfähigkeit: (Wie) schaut das Quartier auf sich selbst? (Wie) werden Vorfälle ausgewertet und Konsequenzen gezogen. Die Camino-Forschung deutet sogar die kollektive Erinnerung an frühere Radikalisierungsfälle als resiliente Funktion: Ein Quartier, das seine eigenen Krisen kennt und bespricht, ist wachsamer (vgl. Camino 2021).

Man kann diesen sechs Dimensionen eine siebte, querliegende Dimension zur Seite stellen: eine geteilte, aber nicht erzwungene demokratische Wertebasis als Sinnhorizont, der die anderen Dimensionen zusammenhält. Sie entspricht dem, was die Community-Resilience-Forschung die „kulturelle Dimension sozialen Kapitals“ nennt – geteilte Werte und Normen der Reziprozität und Toleranz (vgl. Beerlage 2023).

Jede dieser Dimensionen benennt keine Eigenschaft von Personen, sondern eine Beschaffenheit des sozialen Gefüges. Und jede lässt sich beobachten, einschätzen und auch gestalten.

Vom Konzept zum Instrument, oder: Der sozialräumliche Demokratieresilienz-Check

Wenn sich Demokratieresilienz an sechs (bzw. sieben) beobachtbaren Dimensionen festmachen lässt, dann lässt sich fragen, ob sie sich auch gemeinsam einschätzen lässt – im Sinne eines „Demokratieresilienz-Checks für Stadtteile und Gemeinden“?

Hintergrund des Gedankens ist die Überlegung, von der rein theoretischen Darlegung hin zu einem konkreten Instrument zu kommen, das für Kommunen, Gemeinden, Stadtteilzentren konkret nutzbar ist. Der Check kann jedoch kein reines Bewertungsinstrument sein, das von außen ein Urteil fällt („Ihr Quartier erreicht 43 von 70 Punkten“). Er sollte ein Instrument der Selbstbewertung und Selbstverständigung sein und die Akteure eines Sozialraums einladen, gemeinsam – entlang der sechs Dimensionen – zu fragen: Wo sind wir stark? Wo sind wir verwundbar? Wo haben wir Leerstellen, die andere besetzen könnten?

Der Wert des Instruments kann damit weniger im Ergebnis als im Gespräch gesehen werden, das es auslöst. Denn allein das Gespräch lässt sich als ein Akt der Vernetzung verstehen.

Ich habe mal versucht, den Resilienz-Check als eigenständiges Instrument mit konkreten Leitfragen zu jeder Dimension auszuarbeiten, das so – bspw. in einer Stadtteilkonferenz, in einer Vereinsrunde oder im Team eines Stadtteilzentrums – als Gesprächsgrundlage angewendet werden kann:

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Schon hier der Hinweis, dass ich mich sehr über Rückmeldungen, Ergänzungen und Anmerkungen dazu freue – hier im Blog als Kommentar oder hier per Mail.

Ein sozialräumlicher Demokratieresilienz-Check, der nur zu einer Standortbestimmung führt, verpufft jedoch. Der eigentliche Sinn liegt – wie so oft – im nächsten Schritt:

Es gilt, aus den erkannten Schwachstellen konkrete Gestaltungsaufgaben zu machen:

  • Zeigt sich, dass die Brücken zwischen den Milieus fehlen, wird Vernetzung zur Aufgabe.
  • Zeigt sich, dass niemand weiß, wen man bei einem Vorfall kontaktieren kann, wird Handlungsfähigkeit zur Aufgabe.
  • Zeigt sich, dass ein Angebot wegzubrechen oder konkret die Schließung der Dorfkneipe droht, wird das Schließen der Leerstelle zur Aufgabe, bevor sie von antidemokratischen Kräften gefüllt wird.

Das Stadtteilzentrum als Netzwerkknoten sozialräumlicher Demokratieresilienz

Zu erkennen, dass aus den erkannten Schwachstellen im Sozialraum konkrete Gestaltungsaufgaben zu machen sind, ist (verhältnismäßig) einfach. Wenn jedoch Zuständigkeiten, klare Rollen und damit wiederum die Struktur fehlt, verpufft die Handlungsenergie schnell – auch das kennen wir aus Organisationen: „Wenn man mal nicht weiterweiß, gründet man nen Arbeitskreis!“

Aber wer kann für die sozialräumliche Demokratieresilienz zuständig sein? Wer kann als Ansprechpartner fungieren?

Hier kommen Stadtteilzentren ins Spiel. Sie lassen sich – systemisch gesprochen – als eine Art Grenzstelle, als Ort, an dem ein System mit seiner Umwelt in Kontakt tritt, bezeichnen. Hier treffen unterschiedliche Bereiche, Milieus und Akteure eines Sozialraums aufeinander und können miteinander in Kontakt kommen.

Genau dort, an den Grenzstellen, entstehen die für Demokratieresilienz notwendigen Kopplungen. Ein Stadtteilzentrum schafft die Gelegenheiten, an denen Beziehungen entstehen, an denen sich Menschen begegnen, die sich sonst nicht begegnen würden, an denen aus vielen Einzelnen ein tragfähiges Netz werden kann. Es ist ein Ermöglicher von Resilienz durch Struktur.

Und als übergreifender Gedanke und kleine Erinnerung:

Soziale Arbeit fördert als Disziplin und Profession „gesellschaftliche Veränderungen, soziale Entwicklungen und den sozialen Zusammenhalt sowie die Stärkung der Autonomie und Selbstbestimmung von Menschen. Die Prinzipien sozialer Gerechtigkeit, die Menschenrechte, die gemeinsame Verantwortung und die Achtung der Vielfalt bilden die Grundlage der Sozialen Arbeit“ (Internationale Definition der Sozialen Arbeit).

Demokratie ist kein Zustand

Zurück zur Eingangsszene – zu dem Satz auf der Stadtteilkonferenz, dem niemand widersprach. Ob ihm jemand widerspricht, hängt weniger von der Tapferkeit einzelner Anwesender ab, als von der Frage, ob dieser Sozialraum eine tragende Struktur hat: Miteinander verbundene Akteure, geübte Formen des Austragens von Konflikten, verlässliche Orte der Begegnung, die Fähigkeit, Konflikte selbst zu deuten.

Demokratie ist kein gottgegebener Zustand. Sie ist nichts, was durch ein Bekenntnis gesichert wäre. Sie ist etwas, das – auch und gerade im Sozialraum – immer wieder neu hergestellt werden muss. In alltäglichen Beziehungen, in Strukturen, in vereinbarten Regeln und Normen, in Kopplungen zwischen den Menschen. Das kann proaktiv gestaltet werden.

Wir sind antidemokratischen Tendenzen nicht ausgeliefert und auf die Überzeugungskraft einzelner Menschen angewiesen. Wir können an Strukturen arbeiten, die einen Stadtteil resilienter, widerstandsfähiger machen.

Quellen:

  • Beerlage, Irmtraud (2023): Resilienz von Gemeinschaften, Städten und Gemeinwesen / Community Resilience. Hintergründe, Verständnis und Modelle. In: Leitbegriffe der Gesundheitsförderung und Prävention. Bundesinstitut für Öffentliche Gesundheit.
  • Bonß, Wolfgang (2015): Karriere und sozialwissenschaftliche Potenziale des Resilienzbegriffs. In: Endreß, Martin; Maurer, Andrea (Hrsg.): Resilienz im Sozialen. Wiesbaden: Springer VS.
  • Camino – Werkstatt für Fortbildung, Praxisbegleitung und Forschung im sozialen Bereich (2021): Resiliente Sozialräume und Radikalisierungsprävention. Eine empirische Studie zu Schutzfaktoren im städtischen Raum. Berlin (veröffentlicht bei ufuq.de).
  • Camino (2022): Leitfaden Resilienzstärkung von Sozialräumen. Berlin (Projekt „Resiliente Sozialräume und Radikalisierungsprävention“, Bundesprogramm „Demokratie leben!“).
  • Epe, Hendrik (2025): Robustheit im Wandel: Organisationale Resilienz. In: Gesmann, S.; Löhe, J. (2025, Hrsg.): Von Scrum bis New Work: Managementmoden in der Sozialen Arbeit – Eine kritische Analyse von Führungs- und Organisationstrends. Opladen, Berlin, Toronto: Verlag Barbara Budrich. S. 75 – 94.
  • Hoffmann, Gregor Paul (2017): Organisationale Resilienz. Grundlagen und Handlungsempfehlungen für Entscheidungsträger und Führungskräfte. Wiesbaden: Springer.
  • Horne, John F. III (1997): The coming age of organizational resilience. In: Business Forum, Jg. 22, Heft 2/3/4, S. 24–28.
  • Kny, Josefa; Scheffel, Franka; Peters, Stephan (2024): Resilienzkulturen. Was Non-Profit- und For-Profit-Organisationen im Umgang mit Krisen voneinander lernen können. Eschborn: Randstad Stiftung.
  • Weiß, Matthias; Hartmann, Silja; Högl, Martin (2018): Resilienz als Trendkonzept. Über die Diffusion von Resilienz in Gesellschaft und Wissenschaft. In: Karidi, Maria; Schneider, Martin; Gutwald, Rebecca (Hrsg.): Resilienz. Interdisziplinäre Perspektiven zu Wandel und Transformation. Wiesbaden: Springer, S. 12–32.

Fachcamp Soziale Arbeit 2026 oder: Unsicherheit gestalten!

Am 07.08.2026 von in Organisationsentwicklung geschrieben.

Fachcamp Soziale Arbeit 2026

Ich komme gerade aus der letzten Leitungsklausur vor meinem Urlaub. Thema war die Strategieentwicklung einer Organisationseinheit eines großen sozialen Trägers. Konkret ging es für einen Sozialen Dienst im Ruhrgebiet um die Erarbeitung strategischer Stoßrichtungen bis 2030. Diese orientieren sich an von der Gesamtorganisation vorgegebenen strategischen Themen. Ich bin ein großer Freund strategischer Arbeit, auch und gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft. Trotzdem wird dabei immer wieder deutlich, dass es angesichts der aktuell absehbaren Entwicklungen herausfordernd ist, diesen langfristigen Blick in die Zukunft zu werfen. Die Frage ist, wie es gelingen kann, nicht nur auf die Unsicherheiten zu reagieren, sondern diese und damit auch die Zukunft der Sozialen Arbeit zu gestalten. Genau darum geht es in diesem Beitrag – verbunden mit dem Hinweis auf das Fachcamp Soziale Arbeit 2026, in dem wir uns diesem Thema explizit widmen werden.

tl;dr: Am Dienstag, den 24. November 2026, findet das Fachcamp Soziale Arbeit 2026 im Franz Sales Haus in Essen statt – von 9.00 bis 16.00 Uhr, im Barcamp-Format, unter der Leitfrage „Unsicherheit gestalten – die Zukunft der Sozialen Arbeit“. Christian Müller aka sozial-pr.net und ich laden Dich herzlich dazu ein. Hier geht’s direkt zur Anmeldung – aber das Lesen des Beitrags lohnt sich trotzdem 😉

Unsicherheit als Normalzustand

Es ist fast schon eine Binsenweisheit:

Die Herausforderungen für Organisationen der Sozialen Arbeit nehmen zu, und sie werden perspektivisch nicht abnehmen. Zu nennen sind Finanzierungsengpässe und knapper werdende öffentliche Mittel, digitale Entwicklungen mit der Frage, was der Einsatz Künstlicher Intelligenz mittelfristig für die Erbringung sozialer Dienstleistungen bedeutet, Investitionsnotwendigkeiten mit Blick auf ökologische Nachhaltigkeit, der absehbar weiter zunehmenden Fach-, Arbeits- und Führungskräftemangel, die Demokratiekrise und vieles mehr.

Viele dieser Herausforderungen lassen sich nicht organisationsindividuell lösen. Hier sind politische Entscheidungen gefragt bei die aktuell leider auch mehr Fragen aufwerfen, als Klarheit zu bringen.

Gleichzeitig sind Organisationen der Sozialwirtschaft und insbesondere Führungskräfte gefordert, mit den aktuellen und zukünftigen Themen, Krisen und Herausforderungen umzugehen und die Überlebensfähigkeit ihrer Organisation zu sichern.

Das macht strategische Arbeit so anspruchsvoll: Der notwendige, langfristige Blick nach vorn trifft auf eine Umwelt, deren Entwicklung sich kaum verlässlich prognostizieren lässt. Unsicherheit ist damit weniger ein vorübergehender Ausnahmezustand, auf den irgendwann wieder „Normalität“ folgt, als vielmehr die dauerhafte Rahmenbedingung, unter der Organisationen der Sozialen Arbeit agieren – und schon immer agiert haben.

Entscheidend ist entsprechend nicht, wie sich Unsicherheit vermeiden lässt, sondern wie sie sich gestalten lässt.

Organisationale Resilienz, oder: Von der reaktiven zur reflexiven Bewältigung

Ein Konzept, das hier weiterführen kann, ist die organisationale Resilienz (vgl. Epe 2026).

Resilienz wird meist auf Individuen bezogen und als Krisenfestigkeit verstanden wird, bei dem es darum geht, nach einer Krise wieder in einen vormaligen Ausgangszustand zurückzukehren ist – gerade mit Blick auf Organisationen – die Unterscheidung von einfacher und reflexiver Resilienz deutlich brauchbarer:

  • Einfache Resilienz bezeichnet die unmittelbare Reaktion auf eine bereits eingetretene Krise: Was ist akut zu tun, um die Krise zu bewältigen und die Arbeitsfähigkeit möglichst schnell wiederherzustellen?
  • Reflexive Resilienz ist demgegenüber ein proaktiver Ansatz. Nicht die Reaktion nach dem Ereignis steht im Vordergrund, sondern das Antizipieren potenzieller Krisen und das vorausschauende Handeln, das Vorbereiten, bevor sie eintreten.

In dieser Differenz kann ein Kern von „Unsicherheit gestalten“ liegen:

Anpassung an Umweltveränderungen erfolgt in Organisationen ohnehin – meist jedoch reaktiv und oft erst dann, wenn die Grenze des Machbaren bereits erreicht ist (vgl. Seliger, 2022: 14f). Die reflexive Resilienz fordert dazu auf, die Anpassungsnotwendigkeiten proaktiv und gestalterisch anzugehen.

Übertragen auf die strategische Arbeit heißt das: Vorlaufzeiten nutzen, Frühindikatoren ernst nehmen, Entwicklungsnotwendigkeiten benennen, bevor der externe Druck sie erzwingt. Strategieentwicklung wird so vom Versuch, eine unsichere Zukunft möglichst genau vorherzusagen, zur Fähigkeit, unter Unsicherheit gestaltungsfähig zu bleiben.

Die übersehenen Stärken von Organisationen der Sozialwirtschaft

Interessant bei der Beschäftigung mit organisationaler Resilienz war für mich, dass Organisationen der Sozialwirtschaft trotz aller strukturellen Herausforderungen häufig ausgesprochen resiliente Gebilde sind. Viele Träger, Organisationen und Einrichtungen existieren seit Jahrzehnten, teils seit Jahrhunderten, und mussten sich in dieser Zeit an eine Vielzahl von Krisen und veränderten Umweltbedingungen anpassen. Diese Resilienz speist sich aus Faktoren, die im Alltag leicht übersehen werden:

  • Die normative Bedeutung „des Sozialen“ ist gesellschaftlich verankert. Ganze Arbeitsfelder brechen nicht kurzfristig weg.
  • Veränderungen der gesetzlichen Grundlagen erfolgen in der Regel nicht ad hoc, sondern mit Vorlaufzeiten, die Anpassungs- und Gestaltungsmöglichkeiten eröffnen.
  • Die generalistisch angelegte Ausbildung ermöglicht einen flexiblen Personaleinsatz und das Erproben neuer Angebote.
  • Die dezentrale, oft rekursiv-fraktale Struktur (vgl. Graf 2000: 88) vieler Träger erlaubt es – bei förderlicher Rahmung durch die übergeordneten Einheiten –, Entscheidungen passgenau und nah an den Bedingungen vor Ort zu treffen.

Selbst die „dominierende Informalität“ von Organisationen der Sozialwirtschaft (mehr dazu hier) könnte eine Ressource für organisationale Resilienz sein: Sie erschwert zwar die verbindliche Umsetzung von Entscheidungen in Organisationen der Sozialwirtschaft, kann aber zugleich ein Teil der Erklärung dafür sein, warum viele dieser Organisationen über so lange Zeit Bestand haben, da die Mitarbeitenden in Organisationen der Sozialwirtschaft nicht allein auf die organisationalen Mitgliedschaftsbedingungen schauen, sondern aufgrund der ihrer professionellen Identität („Helfen wollen!“) bereit sind, Krisen auszuhalten und „die Extrameile“ gehen (mit allen damit einhergehenden Herausforderungen).

Zusammenfassend besteht die Aufgabe darin, diese Stärken von Organisationen der Sozialwirtschaft bewusst für eine reflexive und damit proaktiv-gestaltende Auseinandersetzung mit der eigenen Zukunft zu nutzen und der Unsicherheit nicht nur wie das Kaninchen vor der Schlange abwartend und reaktiv zu begegnen.

Das Fachcamp Soziale Arbeit 2026, oder: Barcamp statt Frontalprogramm

Wer in Organisationen der Sozialwirtschaft, im eigenen Team oder auch als Individuum der mit den oben skizzierten Veränderungen und der damit einhergehenden Komplexität begegnen und Unsicherheit gestalten will, kommt mit von außen vorgegebenen, anscheinend fertigen Antworten nicht weit.

Es braucht vielmehr Zeiten und Räume, in denen Menschen, die täglich mit – vergleichbaren oder auch ganz anderen – Herausforderungen befasst sind, miteinander ins Gespräch kommen.

Das wird deutlich, wenn man übergreifend den sinnvollen Umgang mit komplexen Situationen betrachtet: Hier – in Unsicherheit und komplexen Situationen – greift die klassische Planungslogik nicht mehr. Das, was bei Aktivitäten oder Interventionen herauskommt, lässt sich nicht vorab bestimmen, da sich das System durch jede Handlung selbst verändert. Jede Intervention wirkt auf die Bedingungen zurück, unter denen die nächste stattfindet. Muster und Sinn erschließen sich erst im Nachhinein, wenn etwas passiert ist. Wer schon einmal erlebt hat, wie sich ein neues Team formt oder wie ein Markt plötzlich kippt, kennt das: Man steht mitten in einer Dynamik, die sich der Vorhersage entzieht. Oder konkret: Wir können trotz aller Prognosen noch nicht sicher wissen, wie sich die KI-Entwicklungen in 10 Jahren auf uns, unsere Organisationen und unsere Gesellschaft auswirken.

Entsprechend verschiebt sich auch die angemessene Handlungsstrategie: Es geht nicht um Durchplanen, sondern um das agile, tastende, experimentelle Vorgehen. Statt den perfekten Plan zu erarbeiten, arbeitest Du in einer Schleife aus Ausprobieren, Beobachten und Anpassen. Kleine, sichere Tests starten (probe), genau hinschauen, was daraufhin geschieht (sense), und dann reagieren (respond) hilft. Nicht die einmalige, große Entscheidung sichert den Erfolg, sondern die Fähigkeit, aus dem, was das System zurückmeldet, fortlaufend zu lernen.

Genau das meint „Unsicherheit gestalten“: nicht auf Gewissheit warten, sondern gestaltend in Bewegung bleiben. Und deshalb ist das Fachcamp Soziale Arbeit ein Barcamp und damit ein offenes, partizipatives Format, bei dem die Teilnehmenden – also Du und ihr 😉 – die Agenda selbst gestalten.

Konkret heißt das:

Es gibt kein vorab festgelegtes Programm. Die Themen, die in Sessions bearbeitet werden, werden gemeinsam geplant. Eine Session dauert 45 Minuten und kann vom fachlichen Input mit anschließender Diskussion über eine offene Fragen, dem Erfahrungsaustausch bis hin zum gemeinsamen Weiterdenken reichen. Maßgeblich sind die Themen, die die Teilnehmenden einbringen.

Es kann jedoch schwierig sein, gegenüber dem Chef oder der Chefin zu begründen, warum es sinnvoll ist, an einem Barcamp teilzunehmen, wenn unklar ist, was passiert. Deswegen haben wir die Möglichkeit geschaffen, schon vorab Session-Vorschläge einzureichen, damit etwas klarer wird, worum es gehen könnte.

Die Session-Vorschläge kannst du hier einsehen – und natürlich auch selbst schon einen Session-Vorschlag eintragen.

Mit dem Fachcamp Soziale Arbeit richten wir uns bewusst an ein breites Publikum, an Fach- und Führungskräfte, aber auch an Studierende und Interessierte an und aus der Sozialen Arbeit. Denn es hilft ungemein, unabhängig von Rolle, hierarchischer Position oder Arbeitsbereich gemeinsam zu denken und auf neue Ideen zu kommen. Kurz: Du bist hier richtig, wenn Du Dich austauschen, neue Ideen entwickeln, alte loslassen und gemeinsam Lösungen anstreben willst – kollegialer Austausch, Inspiration und, ja, auch ein wenig Psychohygiene inklusive.

Die Eckdaten des Fachcamp Soziale Arbeit 2026 auf einen Blick

  • Wann: Dienstag, 24. November 2026, 9.00 bis 16.00 Uhr
  • Wo: Franz Sales Haus, Essen
  • Format: Barcamp – die Teilnehmenden gestalten die Agenda selbst
  • Tickets: 40 EUR regulär / 20 EUR für Studierende
  • Hier geht’s zur Anmeldung

Fachcamp Soziale Arbeit 2026: Sei dabei!!!

Unsicherheit lässt sich nicht vermeiden oder wegplanen. Aber sie lässt sich gestalten – reflexiv statt bloß reaktiv, und im kollegialen Austausch mit Menschen, die die gleichen Fragen aus ganz unterschiedlichen Perspektiven bearbeiten.

Christian und ich freuen uns, das Fachcamp Soziale Arbeit 2026 anzukündigen, und darauf, die Themen am 24. November in Essen mit Dir gemeinsam zu vertiefen.

Hier kannst Du Dich anmelden.

Danke an dieser Stelle an das Franz-Sales-Haus, die Nomos Verlagsgesellschaft und Sozial KI – nur über eure Unterstützung wird das Fachcamp erst möglich!!!

Quellen:

  • Epe, H. (2026): Robustheit im Wandel: Organisationale Resilienz. In: Gesmann, S., Löhe, J. (Hrsg.): Von Scrum bis New Work: Managementmoden in der Sozialen Arbeit. Eine kritische Analyse von Führungs- und Organisationstrends. Opladen: Verlag Barbara Budrich. S. 75 – 94.
  • Graf, P. (2000): Soziale Organisationen als soziale Systeme. In: Hauser, A., Neubarth, R., Obermair, W. (Hrsg.): Sozial-Management: Praxis-Handbuch soziale Dienstleistungen. 2., erw. und überarb. Aufl. Neuwied: Luchterhand Verlag. S. 74 – 91.
  • Seliger, R. (2022): Systemische Beratung der Gesellschaft. Strategien für die Transformation. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH.

Wie Du wirksame KI-Leitlinien in Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft erarbeiten kannst

Am 18.05.2026 von in Digitalisierung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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KI-Leitlinien Sozialwirtschaft

Irgendwo in einer Wohngruppe für junge Erwachsene tippt eine Fachkraft spät abends einen Vorfall in ChatGPT auf ihrem privaten Handy ein. Zwei Minuten später hat sie eine strukturierte Fallnotiz erstellt. Ihre Kollegin lässt sich Argumente für das nächste Gespräch mit dem Kostenträger vorschlagen. Die Teamleitung weiß – zumindest offiziell – von beidem nichts. Es gibt keine Regelung, keine Orientierung und auch keine KI-Leitlinien in der Organisation. Das ist Alltag in Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft. Kurz: Die Frage, ob KI genutzt wird, stellt sich de facto nicht mehr. Sie wird genutzt – mit oder ohne offizielle Erlaubnis, mit oder ohne Regelwerk. KI-Nutzungsverbote, die immer noch anzutreffen sind, lösen das Problem nicht, sondern treiben die Nutzung tiefer in den informalen Graubereich. Ungeklärt ist jedoch oftmals die Frage, wie der Umgang mit KI in Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft so gestaltet werden kann, dass er dem Auftrag der Organisation dient, die Rechte von Klient:innen schützt und die Fachlichkeit der Mitarbeitenden stärkt. Neben den technischen Rahmenbedingungen für eine brauchbare und damit vor allem datenschutzkonforme KI-Nutzung ist (nicht nur) aus meiner Perspektive vor allem die Erarbeitung brauchbarer KI-Leitlinien relevant, die von der Organisation und den Mitarbeitenden getragen werden.

Mit diesem Beitrag möchte ich aufzeigen, wie Du wirksame KI-Leitlinien in Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft erarbeiten kannst. Es geht dabei um die Gestaltung des organisationalen Rahmens für die KI-Nutzung, um Strukturen, Prozesse und Regeln sowie Entscheidungswege, die klarmachen, wozu KI eingesetzt werden darf und wozu nicht, wer Verantwortung trägt und wie das überprüft werden kann.

Zunächst wird der aktuelle Stand der KI-Nutzung in der Sozialwirtschaft skizziert und die damit verbundenen Chancen und Risiken aufgezeigt. Darauf aufbauend wird geklärt, was KI-Leitlinien sind und wie sie sich von Verboten, Gesetzen und Ethik-Kodizes unterscheiden, um daran anschließend den Prozess zu gemeinsamen KI-Leitlinien zu erörtern, wobei die folgenden Fragen im Mittelpunkt stehen. Abschließend werden mögliche Stolpersteine beleuchtet und ein Ausblick auf die nächsten Schritte gegeben. Im Beitrag finden sich Downloads für Muster-Leitlinien sowie ein „Quick-Start-Guide“, um mit der Erarbeitung von KI-Leitlinien direkt anfangen zu können.

Aktuelle Nutzung von KI in Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft – eine Skizze

Wer Fachkräfte in der Sozialwirtschaft fragt, ob sie KI nutzen, erhält oft eine zögerliche Antwort. Offiziell: eher wenig (vgl. Kreidenweis/Diepold 2024:8, hier herunterladen). Die die Nutzung von Schatten-KI, verstanden als die Nutzung privater KI-Tools im Job außerhalb der Formalstruktur (vgl. Linnemann/Löhe/Rottkemper 2026:16) ist hingegen weit verbreitet. Die Lücke zwischen formaler Zurückhaltung und informaler Praxis ist kein Zufall, da Verantwortliche in Organisationen der Sozialwirtschaft erst langsam damit beginnen, sich dem “neuen” Thema KI organisational zu widmen. Auch werden erst in wenigen Bereichen spezialisierte Anwendungen wie bspw. KI-gestützte Risikoeinschätzungen bei Kindeswohlgefährdungen, Chatbots für die Erstberatung oder algorithmische Unterstützung in der Sozialraumanalyse, genutzt. Und gleichzeitig erleben die Fachkräfte unmittelbare Entlastung und Erfolgserlebnisse, wenn sie KI-Tools nutzen – bspw. bei oftmals als Belastung erlebten Dokumentationspflichten.

Die sich durch Nutzung von „Schatten-KI“ übergreifend ergebenden Herausforderungen sind erheblich. Zu nennen sind unter anderem…

  • …ethische Herausforderungen (KI-Systeme selektieren und produzieren Verzerrungen),
  • …datenschutzrechtliche Herausforderungen (hochsensible Klient:innendaten werden ohne Einwilligung und ohne Konzept in kommerzielle Anwendungen eingegeben) und
  • …organisationale Herausforderungen (bspw. schätzen mehr als die Hälfte der Führungskräfte in der Sozialwirtschaft den eigenen KI-Wissensstand nur als mittelmäßig ein, wodurch strategische Weichenstellungen häufig ausbleiben).

Gleichzeitig erleben die Fachkräfte, dass durch die Nutzung von „Schatten-KI“ unter anderem und sehr unmittelbar die Dokumentation erleichtert, Daten strukturiert oder präventive Planungen unterstützt werden. Dadurch wird die Zeit für unbeliebte Aufgaben reduziert. Diese Zeit kann für das, was nicht delegierbar ist und gleichzeitig den professionellen Kern Sozialer Arbeit ausmacht, genutzt werden: Beziehungsarbeit, professionelles Ermessen und Verantwortungsübernahme.

Aber nicht nur den Mitarbeitenden „an der Basis“, sondern auch Führungskräften wird das Leben durch die Nutzung von Schatten-KI erleichtert. Beispielsweise werden aus einer Vielzahl möglicher Handlungsalternativen Entscheidungsvorschläge für komplexe Entscheidungen vorselektiert und relevante Wahlmöglichkeiten präsentiert (vgl. Epe, 2026).

Daraus wird ersichtlich, dass es aus professionell-fachlicher ebenso wie aus Perspektive der Führung relevant ist, sich mit der KI-Nutzung in Organisationen der Sozialwirtschaft zu befassen. Wenn dann noch hinzugenommen wird, dass die durch generative KI-Systeme erzeugten Ergebnisse auf Wahrscheinlichkeiten beruhen, die nicht korrekt sein und entsprechend evaluiert bzw. kontrolliert werden müssen, wird deutlich, dass KI kein klassisches Werkzeug – ähnlich wie ein Textverarbeitungsprogramm – ist. Ob die KI-Nutzung fachlich professionelles Handeln oder auch die Erfüllung von Aufgaben der Führungskräfte in Organisationen der Sozialwirtschaft sinnvoll stärken kann oder jedoch untergräbt, hängt davon ab, ob und wie Teams und Organisationen bewusst mit KI umgehen.

Was sind KI-Leitlinien – und warum eigentlich?

Bereits im letzten Absatz wurde die Relevanz eines bewussten Umgangs mit generativen KI-Systemen in Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft deutlich. Ein solcher Umgang kann unterschiedlich gestaltet sein. So kann auch ein KI-Nutzungsverbot als bewusster Umgang verstanden werden. Da Schatten-KI jedoch ohnehin genutzt wird, sind Verbote wenig brauchbar.

Als brauchbarer wird hier die Erarbeitung von KI-Leitlinien erachtet. Doch was genau sind KI-Leitlinien und warum ist ihre Erarbeitung – zumindest in einem ersten Schritt – relevant?

Leitplanken, oder: Was ist unter KI-Leitlinien zu verstehen?

KI-Leitlinien sind kein Gesetz und kein Ethik-Kodex. Sie ersetzen weder die DSGVO noch die EU-KI-Verordnung, sondern übersetzen unter anderem diese Vorgaben in den konkreten, immer individuellen Kontext der eigenen Organisation. Sie sind auch kein starres Regelwerk, das von oben verordnet wird.

KI-Leitlinien lassen sich vielmehr als Richtlinien, Orientierungshilfen oder Leitplanken für die KI-Nutzung in Teams und Organisationen verstehen, die zum einen klare Vorgaben – beispielsweise mit Blick auf Datenschutz, ethische Fragestellungen und Verantwortlichkeiten – machen und zum anderen Möglichkeiten eröffnen, mit KI in der Organisation zu experimentieren, um deren Möglichkeiten zu erkunden. Sie regeln den sicheren, transparenten und verantwortungsvollen Einsatz von KI und definieren den Umgang mit KI-Systemen, um den oben genannten Herausforderungen zu begegnen und die damit einhergehenden Risiken (wie beispielsweise Datenschutzverletzungen, Diskriminierungen oder Fehlinformationen) zu minimieren.

Da die Entwicklungen rund um KI enorm schnell sind, ist es entscheidend, dass Orientierung gegeben wird, ohne die KI-Nutzung zu stark zu formalisieren. Entsprechend ist es wichtig, die erarbeiteten KI-Leitlinien als lebendiges Dokument zu verstehen, das gemeinsam erstellt, regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst wird. Im Gegensatz zu einer bloßen Dienstanweisung entstehen und entwickeln sich KI-Leitlinien in kontinuierlicher Auseinandersetzung. Dies ist besonders in diesem Bereich relevant, da die technologischen Entwicklungen rund um KI sehr schnell voranschreiten.

Orientierung nach innen und außen, oder: Warum KI-Leitlinien wichtig sind!

“Klar und praxistauglich formulierte Leitlinien helfen bei der Orientierung, geben Sicherheit und schaffen die Voraussetzung für Experimente und eigene Erfahrungen” (Müller 2024). Sie schaffen Orientierung für alltägliche Entscheidungen:

  • Welche KI-Tools dürfen für welche Aufgaben genutzt werden?
  • Was ist mit Klient:innendaten erlaubt, was nicht?
  • Wer trägt Verantwortung, wenn KI-generierte Inhalte in fachliche Entscheidungen einfließen?
  • …

KI-Leitlinien minimieren Nutzungsrisiken, indem sie die KI-Nutzung von der informalen in die formale Ebene der Organisation überführen und gleichzeitig notwendige Spielräume lassen. Damit wird nach innen gegenüber Mitarbeitenden, die wissen wollen, was von ihnen erwartet wird, Orientierung und Sicherheit geschaffen. Gleiches gilt für die externen Stakeholder wie Klient:innen, Kostenträger und Aufsichtsbehörden.

Das ist relevant, da Organisationen der Sozialwirtschaft eine ethische Verantwortung tragen, weil sie mit besonders schutzbedürftigen Menschen arbeiten. Die Klient:innen müssen sich darauf verlassen können, dass ihre Daten geschützt sind und Entscheidungen, die sie betreffen, von Menschen mit professionellem Urteilsvermögen getroffen werden und nicht durch Wahrscheinlichkeiten berechnete Ergebnisse einer KI. KI-Leitlinien sind somit auch ein Bekenntnis zu den grundlegenden Werten der eigenen Organisation und ein Instrument, um dieses Bekenntnis in der Praxis sichtbar zu machen.

Es wird deutlich, dass KI-Leitlinien in einigen Aspekten mit Leitbildern von Organisationen vergleichbar sind. Diese sollen – so der Wunsch der Initiator:innen – nach innen und außen orientierend wirken. Dabei werden die mit diesem Anspruch einhergehenden Paradoxien häufig übersehen. Kurz gesagt: Die Vorstellung, dass Leitbilder nach innen orientierend wirken und gleichzeitig nach außen zeigen, wie eine Organisation gerne wahrgenommen werden möchte, führt in der Regel zu Enttäuschungen, sofern die Paradoxien im Prozess der Erarbeitung von KI-Leitlinien (ebenso wie im Prozess der Erarbeitung von Leitbildern, mehr dazu hier) nicht berücksichtigt werden.

Der Prozess zur Erarbeitung von KI-Leitlinien – und ein Quick-Start-Guide 😉

Der Impuls für die Erarbeitung von KI-Leitlinien muss „von oben“, also von der Führung, kommen. Wenn Vorstände, Geschäftsführungen und Führungskräfte nicht von der Notwendigkeit überzeugt sind, werden Initiativen der Mitarbeitenden (sog. „Graswurzelbewegungen“) im Sand der formal-hierarchischen Realität verlaufen. Führungskräfte geben Orientierung, schaffen Vertrauen und prägen den Umgang mit KI. Und wenn die Führung die Vorteile der KI-Nutzung sichtbar macht, kann es gelingen, den (berechtigten) Ängsten der Mitarbeitenden zu begegnen.

Hier kommt schnell die Versuchung auf, das Thema an eine kleine Arbeitsgruppe zu delegieren, die dann einen Entwurf vorlegt, der anschließend verabschiedet wird. Dieser Versuchung sollte widerstanden werden. Das Ergebnis ist zwar meist ein ordentliches Dokument. Es erleidet jedoch meist das gleiche Schicksal wie aufwendig erarbeitete Leitbilder – und landet in der Schublade (hier mehr dazu). Der “Impuls für die Erarbeitung von KI-Leitlinien” versteht sich entsprechend ausdrücklich als Einladung zum Diskurs. Denn was für Leitbilder gilt, gilt für KI-Leitlinien genauso: „Die Verständigung über einen Wertekatalog zwischen Management und Mitarbeitern erfolgt im Prozess der Erstellung des Leitbildes und nicht im Moment der Präsentation“ (Kühl, 2017:68). M.a.W.: Der Diskurs und der Prozess zur Erarbeitung von KI-Leitlinien ist wichtiger als die Präsentation der KI-Leitlinien auf der Website, in Hochglanzbroschüren oder auf schicken Postern an Wänden.

Bevor irgendein Regelwerk formuliert wird, braucht es eine ehrliche Auseinandersetzung damit, was den professionellen Kern der eigenen Organisation ausmacht. Was wird als “gute (Soziale) Arbeit” in der jeweiligen Organisation bzw. im Team verstanden? Welche Tätigkeiten leben von professionellem Urteilsvermögen, und welche sind tatsächlich an eine KI delegierbar? Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, kann beurteilt werden, wo KI sinnvoll unterstützt und wo sie den Kern der Arbeit gefährdet. Diese Klärung ist ein partizipativer Aushandlungsprozess, der regelmäßig wiederholt werden sollte.

Partizipation bedeutet jedoch nicht, dass alle über alles mitentscheiden müssen, sondern die Perspektiven derer einbezogen werden, die die zu implementierenden KI-Systeme nutzen werden und von der KI-Nutzung betroffen sind. Bewährt hat sich folgendes Vorgehen:

  1. In einem ersten Schritt wird in einem breit angelegten Format, etwa einer Großgruppenveranstaltung oder teamweisen Workshops, gesammelt, welche Erfahrungen, Erwartungen und Bedenken bzgl. der KI-Nutzung in der Organisation vorhanden sind.
  2. Eine interdisziplinär zusammengesetzte Projektgruppe, überführt die Ergebnisse dann in einen konkreten Entwurf der KI-Leitlinien. Wichtig ist, dass in der Projektgruppe nicht nur Befürworter:innen, sondern auch kritische und wenig technikaffine Stimmen beteiligt sind. Denn gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft ist Widerstand gegen digitale Entwicklungen und auch gegen KI häufig fachlich begründet und verdient Gehör (vgl. Epe, 2024).
  3. Im dritten Schritt wird dieser Entwurf ernsthaft zur Diskussion gestellt: Mitarbeitende spüren schnell, wenn kritische Einwände folgenlos bleiben und die Beteiligung nur Pseudo-Beteiligung ist.
  4. Dann geht es ans Ausprobieren: Idealerweise werden Erfahrungen in der KI-Nutzung anhand konkreter Anwendungsfälle gesammelt und der Nutzen in der Organisation sichtbar gemacht. Gegebenenfalls sind dann organisationsstrukturelle, technische und rechtliche Anpassungen notwendig, die formal verankert werden müssen. Erfahrungsgemäß haben sich Dialogräume als hilfreich erwiesen, in denen Mitarbeitende und Führungskräfte kontinuierlich Unsicherheiten, Ängste und Widerstände, aber auch Erfolgsgeschichten teilen und diskutieren können.
  5. Damit eine KI-Leitlinie nicht veraltet, müssen feste Zyklen zur Überprüfung und Anpassung strukturell verankert werden, da sich sowohl die KI-Technologie als auch die rechtlichen Rahmenbedingungen und die Praxis in den Teams dynamisch entwickeln. Eine Leitlinie, die nur alle paar Jahre hervorgekramt wird, verliert ihren Orientierungscharakter. Sinnvoller ist es, KI-Leitlinien als lebendiges Dokument zu behandeln. Sie sollte regelmäßig in Teamsitzungen und Leitungsklausuren thematisiert werden. Bei neuen KI-Tools sollte geprüft werden, ob die Leitlinie noch passt, und Anpassungen sollten bewusst beschlossen werden.

Schon der Prozess der Erarbeitung von KI-Leitlinien lässt sich als Organisationsentwicklungsprozess verstehen, da der Prozess implizite Annahmen explizit macht, die kollektive Reflexionsfähigkeit stärkt und eine gemeinsame Sprache für ein Thema schafft, das bislang meist im Verborgenen geblieben ist. In der Vorlage, die Du hier herunterladen kannst, habe ich das Vorgehen etwas ausführlicher beschrieben.

Und wenn Du direkt starten willst, findest Du hier einen “Quick-Start-Guide”, der erste Schritte ganz konkret darlegt.

Inhalte der KI-Richtlinie

Eine Vorgabe der Inhalte einer KI-Leitlinie macht keinen Sinn. Denn – dem obigen Prozess folgend – sind die Inhalte der KI-Leitlinien individuell und orientiert an den Besonderheiten der Organisation auszuarbeiten. Gleichzeitig lassen sich jedoch grundsätzliche Themenbereiche definieren, die in jeder KI-Leitlinie enthalten sein sollten. So sollte die KI-Leitlinie…

  • …die Werte der Organisation (meist niedergelegt im Leitbild) in konkrete Handlungsprinzipien bzgl. des Umgangs mit KI-Systemen übersetzen. Gemeint sind “Spielregeln”, die im organisationalen Alltag tatsächlich angewendet werden.
  • …eine Aussage zu den in KI-Leitlinien (ebenso wie in Leitbildern) immer vorhandenen Widersprüchen enthalten (bspw. Wunsch nach Effizienz vs. Anspruch auf individuelle Fachlichkeit). Diese Spannungen sollten nicht verschwiegen, sondern explizit benannt werden. Das Negieren der Dilemmata kostet Glaubwürdigkeit bei den Menschen, die sie nutzen sollen.
  • …Aussagen zum Datenfluß integrieren. So reicht es nicht zu fragen, wo KI eingesetzt wird. Relevanter ist die Frage, was mit KI-generierten Inhalten passiert, wenn sie weiterverarbeitet werden? Dazu ein Beispiel: Eine KI-gestützte Tagesdokumentation, die zur Grundlage eines Hilfeplangespräches wird, das wiederum mit KI vorbereitet wurde, erzeugt eine Kette rekursiver Verarbeitung, in der sich Fehlgewichtungen fortschreiben können. Die KI-Leitlinien müssen solche Datenketten sichtbar machen. Das gelingt, indem festgelegt wird, an welchen Punkten menschliche Intervention zwingend erforderlich ist, und zwar früh und mehrfach im Prozess, nicht erst am Ende.

In der o. g. Vorlage findest du auch ein Muster für die Inhalte von KI-Leitlinien (hier herunterladen). Wie bereits erwähnt, ist das nur ein Muster und keine Blaupause. Es kann allerhöchstens als Orientierung dienen, denn jede Organisation ist anders.

Herausforderungen in der Erarbeitung von KI-Leitlinien – und Lösungsansätze

Selbst gut gestaltete Prozesse zur Erarbeitung von KI-Leitlinien stoßen auf Hindernisse. Das ist völlig normal und sogar ein Zeichen dafür, dass das Thema ernst genommen wird. Wenn keine Hindernisse auftreten, fehlt offenbar die Relevanz. Erfahrungsgemäß gibt es typische Stolpersteine, denen man nicht immer ausweichen kann. Die folgenden Ausführungen sollen dabei helfen, besser mit ihnen umzugehen.

Widerstand in Teams ernst nehmen

Reaktionen auf digitale Entwicklungen und damit auch die auf die Einführung und Nutzung von KI in Organisationen der Sozialwirtschaft ist nicht unmittelbar Begeisterung. Wie hier näher beschrieben beruht die Skepsis und der Widerstand von Mitarbeitenden aber nicht nur darauf, dass manche Mitarbeitende befürchten, durch KI ersetzt zu werden oder einfach keine Lust haben, sich mit einem weiteren digitalen Tool auseinanderzusetzen, während der Alltag ohnehin kaum zu bewältigen ist. Eher basiert der Widerstand darauf, dass – insbesondere dann, wenn die KI aus dem Schatten der brauchbaren Illegalität geholt werden soll – ein weiterer bürokratischer Fremdkörper integriert werden muss, der die eigentliche Arbeit “am Menschen” stört.

Hier hilft es, die schon angesprochenen Dialogräume als Raum für echte Auseinandersetzung zu nutzen, in denen die Möglichkeit besteht, Bedenken zu äußern, ohne dafür als “rückständig” zu gelten. Viel eher ist es so, dass die Gründe hinter der Kritik und dem Widerstand dem Prozess neue, konstruktive Richtungen verleihen und positiv mitprägen. Hier sind insbesondere Führungskräfte gefragt, die als glaubwürdige Begleiter:innen eines gemeinsamen Prozesses agieren sollten, selbst Unsicherheiten zeigen können und trotzdem handlungsfähig bleiben.

Komplexität reduzieren, ohne zu vereinfachen

KI ist ein weites und sich hochdynamisch entwickelndes Feld. Entsprechend besteht die Gefahr, dass KI-Leitlinien ausufern. Wenn versucht wird, jede denkbare Situation zu regeln ist das Ergebnis ein Dokument, das niemand liest und niemand anwenden kann. Die Kunst liegt darin, KI-Leitlinien in Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft so zu erarbeiten, dass sie konkret genug sind, um im Alltag zu orientieren, und gleichzeitig offen genug, um nicht bei jeder neuen Entwicklung vollständig neu geschrieben werden zu müssen.

Es gilt, lieber wenige, klar formulierte Prinzipien zu gestalten, die wirklich gelebt werden, als ein umfassendes Regelwerk, das in der Schublade verschwindet. Es kann sinnvoll sein, komplexe Fragen, etwa zur Haftung bei KI-gestützten Entscheidungen oder zur Auswahl neuer KI-Tools, in ergänzenden Prozessbeschreibungen oder Checklisten zu regeln, damit die Leitlinien selbst nicht überfrachtet werden.

Mit der Dynamik der KI-Entwicklung umgehen

KI verändert sich schnell. Was heute State of the Art ist, kann in zwei Jahren überholt sein. Neue Anwendungen kommen auf den Markt, rechtliche Anforderungen werden präzisiert, und die Erfahrungen aus der Praxis werfen Fragen auf, die bei der Erarbeitung der KI-Leitlinien noch gar nicht absehbar waren. Das ist kein Argument dafür, mit der Erarbeitung der KI-Leitlinien zu warten, bis sich alles geklärt hat. Das wird nie der Fall sein.

Es ist vielmehr ein Argument dafür, die Leitlinien von Anfang an als vorläufige, anpassungsfähige Dokumente zu verstehen und die Überprüfungszyklen (s.o.) im Sinne des Prinzips “good enough for now and safe enough to try” konsequent zu nutzen. Teams und Organisationen, die das verinnerlichen, sind nicht trotz der Dynamik handlungsfähig, sondern wegen ihrer Fähigkeit, mit der durch die Dynamik entstehenden Ungewissheit produktiv umzugehen.

Wenn Ressourcen fehlen

Viele Organisationen der Sozialwirtschaft arbeiten unter erheblichem Ressourcendruck an der Grenze der Belastungsfähigkeit. Die Zeit für einen partizipativen Prozess (siehe oben) ist knapp, externe Beratung ist teuer, und KI-Expertise im Haus ist oft (noch) nicht vorhanden. Das ist real und darf nicht kleingeredet werden. Gleichzeitig gilt:

Der Aufwand für eine fehlende KI-Leitlinie und die Gefahr, die mit der Nutzung von Schatten-KI einhergeht, ist langfristig höher als der Aufwand für ihre Erarbeitung. Datenschutzverstöße, fachliche Fehlentscheidungen auf Basis unkritisch übernommener KI-Ausgaben oder Vertrauensverluste bei externen Stakeholdern wie Klient:innen und Kostenträgern sind die sehr wahrscheinliche Konsequenz eines ungeregelten KI-Einsatzes. Deswegen: Ein schlanker, schrittweise erarbeiteter Prozess ist besser als gar kein Prozess. Und erste Ergebnisse, etwa ein gemeinsam verabschiedetes Grundsatzpapier, das später zur vollständigen Leitlinie weiterentwickelt wird, sind besser als das Warten auf die perfekte Lösung.

Fazit und Ausblick

Zusammenfassend ist zu wiederholen, dass KI in Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft als gelebte Realität angekommen ist. Die KI-Nutzung erfolgt jedoch meist informal, auf eigenen Geräten der Mitarbeitenden und ohne Regelwerk. Das ist der Ausgangspunkt, von dem aus gehandelt werden muss.

Wirksame KI-Leitlinien als Ergebnis eines organisationalen Aushandlungsprozesses können in dieser Situation hilfreich sein. Wichtig ist, dass sie nicht im stillen Kämmerlein erarbeitet werden. Wichtig ist auch, dass sie nicht nur durch die Veröffentlichung wirksam werden. Es geht vielmehr um echte Beteiligung, ehrliche Auseinandersetzung mit Widersprüchen und die Bereitschaft, KI als Mittel zu betrachten, das dem Auftrag der Organisation dienen muss oder es eben nicht tut.

Die Kernbotschaften lassen sich kurz benennen: Verbote funktionieren nicht. Der Prozess ist wichtiger als das Dokument. Werte brauchen Prinzipien, die im Alltag angewendet werden können. Und Leitlinien, die nicht regelmäßig überprüft und angepasst werden, verlieren ihren Orientierungscharakter schneller als der nächste Prompt eingetippt ist.

Führungskräfte, die jetzt einen ersten Schritt machen wollen, sollten mit dem Gespräch anfangen und das Thema KI-Nutzung in die nächste Teamsitzung und die nächste Leitungsklausur einbringen: Was wird bereits genutzt, was wird gewünscht, wo entstehen Ängste und Widersprüche? Erst, wenn offiziell über die KI-Nutzung kommuniziert wird, kann wirkam gestaltet werden.

Und wie geht’s weiter? Der Blick in die Glaskugel ist wie immer anspruchsvoll. Klar ist aber, dass die Entwicklung rund um KI-Technologie nicht langsamer werden wird. Sprachmodelle werden leistungsfähiger, Anwendungen spezialisierter, und der Druck, KI – bspw. zur Bewältigung des Fachkräftemangels, zur Effizienzsteigerung oder auch zur Wirkungsmessung – einzusetzen, wird zunehmen. Gleichzeitig werden rechtliche Anforderungen – bspw. durch die schrittweise Umsetzung der EU-KI-Verordnung – konkreter und verbindlicher. Organisationen der Sozialwirtschaft, die jetzt einen reflektierten Umgang mit KI entwickeln, sind dafür besser gerüstet als solche, die das Thema weiter vertagen.

Darüber hinaus zeichnen sich Fragen ab, die die Sozialwirtschaft in den nächsten Jahren intensiv beschäftigen werden: Wie verändert KI das Berufsbild der Sozialen Arbeit langfristig? Welche Kompetenzen brauchen insbesondere junge Fachkräfte, die zunehmend mit KI-Systemen zusammenarbeiten und deren Ergebnisse bewerten müssen? Wie können Klient:innen in Entscheidungen einbezogen werden, die KI-gestützt vorbereitet wurden? Und wie verhindert die Branche, dass der Einsatz von KI zur schleichenden Deprofessionalisierung beiträgt, statt zur Stärkung von Fachlichkeit?

All das wird sich nur beantworten lassen, wenn auch kleine und mittelgroße Organisationen den Mut aufbringen, sie gemeinsam zu stellen. Die Erarbeitung einer KI-Leitlinie kann dafür ein guter Anfang sein.

Quellen und weiterführende Informationen

KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft: Neun Leitorientierungen für Führungskräfte

Am 31.03.2026 von in Digitalisierung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft: 9 Leitorientierungen für Führungskräfte

Die Frage nach dem richtigen Umgang mit KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft stellt sich Vorständen, Geschäftsführungen und Führungskräften nicht erst seit heute, aber mit zunehmender Dringlichkeit. Die im Folgenden dargelegten neun Leitorientierungen sind der Versuch, einen Orientierungsrahmen zu bieten und das komplexe Thema in der systemischen Organisationstheorie zu verorten. Dies ist relevant, da digitale Technologien und KI-Systeme zunehmend alle gesellschaftlichen Bereiche durchdringen. Klar ist, dass Organisationen der Sozialwirtschaft davon aus verschiedenen Perspektiven nicht ausgenommen sind und mit den damit einhergehenden Auswirkungen konfrontiert sind. Es gilt somit, in diesem Thema „in Führung zu gehen“ und die Veränderung der Organisation, der Arbeitsweisen und Entscheidungsprozesse bewusst zu gestalten.

Für Führungskräfte in Organisationen der Sozialwirtschaft ergibt sich daraus eine doppelte Verantwortung: Einerseits gilt es, die Potenziale digitaler Werkzeuge und KI-Systeme für die eigene Organisation nutzbar zu machen – etwa zur Reduktion administrativer Lasten, zur Verbesserung von Datenanalysen oder zur Erweiterung von Dienstleistungen und Beratungsangeboten. Andererseits muss sichergestellt werden, dass der professionelle Kern der Sozialen Arbeit – die beziehungsbasierte, individualisierte Unterstützung von Menschen in schwierigen Lebenslagen – nicht durch eine unkritische Technologisierung geschwächt oder gar ersetzt wird.

Die neun Leitorientierungen fußen auf einem systemtheoretischen Verständnis von Organisationen und sind ein zusammenfassendes Ergebnis aus verschiedenen Workshops zum Thema und den Ergebnissen des Moduls „Digitalisierung/KI aus systemischer Perspektive”, das ich in diesem Jahr erstmals im Rahmen des Hochschulzertifikatskurses „Systemisches Sozialmanagement” der FH Münster angeboten habe (kleiner Werbeblock: Der Kurs startet wieder im Oktober 2026, es gibt noch ein paar freie Plätze und hier kannst du dich für eine kostenlose Infoveranstaltung dazu anmelden).

Danke an dieser Stelle schon jetzt an Marion und Christian für euer Mitdenken an dieser „Version 1.0“ der Leitorientierungen. Sie sind als erster Entwurf zu verstehen, der – so meine Hoffnung – durch weiteres Feedback aus der Community weiterentwickelt wird. Deswegen: Schreib mir gerne – hier als Kommentar oder per Mail:

  • Sind die Leitorientierungen für Dich und Deine Organisation brauchbar?
  • Wo braucht es Verbesserungen im Wissen, dass das hochkomplexe Thema schwer zu fassen ist?
  • Was fehlt komplett?

Warum sich Führungskräfte spätestens jetzt um KI und Digitalisierung kümmern müssen

Der seit 2007 jährlich erscheinende IT-Report für die Sozialwirtschaft der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt zeigt in der aktuellen Ausgabe ein eher ernüchterndes Bild :

Soziale Einrichtungen und Dienste gelingt es trotz stetig steigender IT-Investitionen nur unzureichend, die Potenziale digitaler Technologien tatsächlich auszuschöpfen. KI und Robotik haben noch nicht flächendeckend Einzug in die Branche gehalten, obwohl die grundsätzliche Bereitschaft hierfür vorhanden ist (ebd., S. 16ff):

  • 53% der Führungskräfte in der Sozialwirtschaft schätzen ihren KI-Wissensstand als nur mittelmäßig ein
  • 22% beurteilen ihren Wissensstand sogar als gering oder sehr gering
  • 12% möchten KI weder jetzt noch in der Zukunft einsetzen

Besonders problematisch ist eine weitere Beobachtung: Häufig ist die mittlere Führungsebene besser über Möglichkeiten und Grenzen von KI-Technologien informiert als Vorstände und Geschäftsführungen. Dies deutet darauf hin, dass strategische Weichenstellungen in vielen Organisationen ausbleiben, während auf operativer Ebene und häufig auf der informalen Seite der Organisation insbesondere mit KI bereits experimentiert wird – dann jedoch ohne übergeordneten Rahmen, ohne Datenschutzkonzepte und ohne ethische Leitlinien.

Die Notwendigkeit, sich als Leitungsebene aktiv mit diesem Thema zu befassen, ergibt sich also nicht nur aus technologischen Chancen, sondern auch aus der Verantwortung für einen verantwortungsvollen und rechtskonformen Umgang mit sensiblen Klient:innendaten, aus der Pflicht zur professionellen Steuerung des eigenen Betriebs und aus der Pflicht, die Profession der Sozialen Arbeit zu stärken.

Der Schlüssel für eine erfolgreiche digitale Zukunft in der Sozialwirtschaft liegt darin, die vorhandenen Chancen zu erkennen und gleichzeitig verantwortungsbewusst zu handeln und damit den professionellen Kern der sozialen Arbeit zu bewahren und zu stärken (vgl. auch Civic Data Lab, 2024).

KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft: 9 Leitorientierungen für Führungskräfte

Die folgenden Leitorientierungen verstehen sich als analytische Kategorien, die Führungskräften helfen sollen, die richtigen Fragen zu stellen – bevor Entscheidungen über Technologieeinsatz getroffen werden.

I: Kläre, was „gute Soziale Arbeit“ und damit der professionelle Kern ist und prüfe, ob KI und Digitalisierung diesen stärken oder gefährden

Software und KI-Systeme sollen als „digitale Werkzeuge“ einen Mehrwert schaffen und nicht nur eingesetzt werden, um eingesetzt zu werden. Damit der Mehrwert digitaler Werkzeuge in Organisationen der Sozialwirtschaft zur Geltung kommen kann, muss zunächst das „Wozu“ der eigenen Arbeit klar sein. Was macht unsere Soziale Arbeit wirklich aus? Erst wenn diese Frage beantwortet ist, lässt sich beurteilen, ob und wie digitale Tools oder KI-Systeme tatsächlich einen Mehrwert schaffen, welche Prozesse durch sie unterstützt oder verbessert werden können und welche aus fachlich-ethischen Erwägungen den Menschen vorbehalten bleiben sollten, damit sie den Kern der Sozialen Arbeit nicht überlagern, formalisieren oder gefährden.

Nicht nur, aber insbesondere bei der Einführung und Weiterentwicklung von digitalen Tools oder KI-Systemen ist die Klärung der Frage als Aushandlungsprozess zu verstehen, der regelmäßig durchlaufen werden wollte. Denn was „gute Soziale Arbeit“ bedeutet, verändert sich mit gesellschaftlichen Diskursen, politischen Vorgaben und den Bedarfen der Nutzer:innen. KI und Digitalisierung können diesen Auftrag unterstützen, indem z. B. administrative Lasten reduziert oder Daten analysiert werden – doch sie dürfen ihn nicht unreflektiert ersetzen. Technik darf insbesondere in der Sozialen Arbeit nicht zum Selbstzweck werden.

Praxisbeispiel

Ein Träger der Wohnungslosenhilfe definiert im Rahmen eines Strategieprozesses, dass die „aufsuchende Beziehungsarbeit“ sein unverzichtbarer professioneller Kern ist. Auf dieser Grundlage entscheidet er, KI vorerst für administrative Dokumentationsaufgaben einzusetzen. Die Nutzung für Falleinschätzung oder Beratungsgespräche erfolgt erst, wenn klar ist, welche Möglichkeiten KI-Modelle für ambulante Settings bieten, die auf mobilen Geräten lokal genutzt werden können.

II: Unterscheide Digitalisierung und KI

Die Begriffe „Digitalisierung” und „KI” werden oft synonym verwendet. Dabei adressieren sie jedoch verschiedene Logiken:

  • Die Digitalisierung betrifft vor allem die Erfassung, Speicherung und Verfügbarmachung von Daten sowie die Automatisierung vormals analoger Prozesse, beispielsweise durch digitale Aktenführung oder Online-Beratung. Ihr Ziel ist es, vornehmlich über die Konditionalprogrammierung Komplexität zu reduzieren, administrative Aufgaben zu erleichtern und die Zugänglichkeit zu erhöhen. Die Digitalisierung verändert somit nicht die inhaltliche Arbeit selbst, sondern kann diese unterstützen.
  • KI bzw. spezifischer „generative KI“ betrifft hingegen die Datennutzung, um Entscheidungen vorzubereiten und Muster zu erkennen. KI kann somit nicht nur Prozesse, sondern auch das Treffen von Entscheidungen verändern. Dadurch kann Entlastung geschaffen werden, beispielsweise durch die Analyse großer Datenmengen. Gleichzeitig können sich jedoch auch Machtverhältnisse verschieben, beispielsweise wenn Entscheidungsvorbereitungen für Risikobewertungen durch KI erarbeitet werden oder wenn neue Abhängigkeiten entstehen, etwa von externen Anbietern proprietärer KI-Systeme.

Beide Technologien können sich überlagern, da wenn digitale Daten (Digitalisierung) als Grundlage für KI-Analysen dienen. Sie berühren jedoch unterschiedliche Entscheidungsprämissen:

  • Die Digitalisierung betrifft im Wesentlichen Arbeitsabläufe im Sinne der Konditionalprogrammierung (Prozesse, Regeln) sowie die Sammlung und Nutzung von Daten durch Menschen, die dabei weiterhin die handelnden Akteure sind.
  • Generative KI kann, sofern keine bewusste Eingrenzung erfolgt, direkten Einfluss auf Kommunikationswege („Wer trifft welche Entscheidungen?”) und das Personal („Welche Rolle übernimmt KI in der Organisation?”) haben, da hier die Datenauswertung durch KI-Systeme stattfindet und Menschen die generierten Ergebnisse nutzen. Sie haben jedoch keinen unmittelbaren Zugang mehr zu den verwendeten Daten.

Dies hat wiederum Auswirkungen auf die informale Seite der Organisation (Kultur). Werden die Auswirkungen nicht reflektiert, können Interventionen an den falschen Stellen ansetzen. Die Unterscheidung ermöglicht außerdem eine gezielte Entscheidung darüber, wo welche Technologie sinnvoll eingesetzt wird (Digitalisierung dort, wo Komplexität reduziert werden soll, und KI dort, wo konkrete Probleme gelöst werden müssen, die ohne KI nicht bzw. nur mit erheblichem Mehraufwand bearbeitbar wären).

Praxisbeispiel

Eine Einrichtung der Kinder- und Jugendhilfe unterscheidet in ihrer Digitalstrategie klar zwischen der Einführung einer digitalen Dokumentationssoftware (Digitalisierung) und dem Pilotprojekt zur KI-gestützten Risikoeinschätzung bei Kindeswohlgefährdungen (KI). Für Letzteres werden gesonderte ethische Leitlinien und Datenschutzkonzepte entwickelt.

III: Entscheide, wo generative KI gehostet werden soll und wie die Datenbasis sowie die Systemprompts aussehen sollen und reflektiere anschließend die ethischen, rechtlichen und organisatorischen Konsequenzen.

Nicht jede KI-Lösung ist für die Anforderungen der Sozialen Arbeit geeignet – und die Wahl der Infrastruktur hat weitreichende Konsequenzen. Generative KI-Systeme, die auf den LLM der bekannten kommerziellen Anbieter beruhen, sind zwar schnell einsatzbereit, niedrigschwellig und skalierbar, werfen jedoch ethische und rechtliche Fragen auf. Vor allem ist die Datenhoheit nicht garantiert, was zu Konflikten mit dem Datenschutz führen kann. Außerdem entsteht durch die Nutzung externer Dienste eine Abhängigkeit von großen Tech-Konzernen.

Selbst gehostete KI bietet hier mehr Souveränität, da sensible Daten unter eigener Kontrolle bleiben, die KI individuell angepasst werden kann (z. B. durch spezifisches Training mit eigenen Daten) und langfristig unabhängig betrieben werden kann. Gleichzeitig bestehen technische und finanzielle Hürden, da selbst gehostete Lösungen Investitionen in Server, Wartung und IT-Expertise erfordern. Die Implementierung und Pflege ist ressourcenintensiv und erfordert kontinuierliche Anpassung.

Eine Einrichtung, die sich für generative KI entscheidet, muss Transparenz, Datenschutz und kritische Reflexion sehr gezielt gestalten – etwa durch die Nutzung zertifizierter Anbieter, die Einhaltung von Open-Source-Prinzipien, das BIAS Testing oder die Entwicklung und Kontrolle interner Nutzungsrichtlinien. Selbst gehostete KI stärkt hingegen die Autonomie der Organisation, was auch langfristig deutlich sinnvoller ist – für den Preis, dass selbst gehostete KI nur auf die von der Organisation bereitgestellten Daten zugreifen kann.

Außerdem ist auf die dritte Option hinzuweisen: die Nutzung von KI-Systemen spezialisierter Anbieter aus dem Bereich der Sozialen Arbeit (vgl. bspw. hier).

Praxisbeispiel

Ein mittelgroßer Wohlfahrtsverband entscheidet sich für einen europäischen, DSGVO-konformen KI-Anbieter – und schließt per Vertrag aus, dass Klientinnendaten in das Training des Modells einfließen dürfen. Parallel dazu prüft er eine Kooperation mit anderen Trägern für eine gemeinsam selbst gehostete Lösung – bspw. zur Pflegedokumentation.

IV: Analysiere alle Prozesse der Organisation – und frage, wo KI und Digitalisierung echten Mehrwert schaffen

Bevor KI oder Digitalisierung eingeführt werden, ist es zielführend, eine umfassende Prozessanalyse der Kern-, Unterstützungs- und Managementprozesse durchzuführen: Welche Prozesse haben wir? Welche sind ineffizient? Wo entstehen unnötige Arbeitslasten? Wo gibt es Schnittstellenprobleme?

Die Analyse sollte fachlich fokussiert sein und die Bedarfe der Sozialen Arbeit ebenso wie die organisationalen Dynamiken berücksichtigen. Denn oft sind es nicht die Prozesse, die das Problem darstellen, sondern informale Routinen, Muster und bislang brauchbare Illegalitäten, die durch die Analyse sichtbar gemacht werden.

Erst jedoch, wenn die Prozesse in der Organisation transparent sind, kann entschieden werden, ob und wo digitale Tools und/oder KI sinnvoll zum Einsatz kommen können.
Auch die Prozessanalyse ist kein einmaliger Akt, sondern regelmäßig zu wiederholen, da sich Prozesse in Organisationen der Sozialwirtschaft kontinuierlich verändern.

Wichtig ist, dass die Einführung und Nutzung von KI oder Digitalisierung zu den individuellen Bedarfen der Organisation, der Fachkräfte und der Klient:innen passen. Entsprechend sind nicht nur die formalen Prozesse zu optimieren, sondern auch die informellen Dynamiken zu reflektieren.

Praxisbeispiel

Eine stationäre Einrichtung der Eingliederungshilfe führt vor der Einführung einer neuen Software eine Prozesslandkarte ein und stellt dabei fest, dass ein erheblicher Teil der Koordinationsarbeit über informelle Übergabegespräche läuft, die bislang nirgendwo abgebildet waren. Diese Erkenntnis führt dazu, dass das digitale System gezielt um asynchrone Kommunikationsfunktionen erweitert wird.

V: Gestalte die Einführung und Nutzung von KI und Digitalisierung partizipativ

Nur wenn die Personen, die die Systeme nutzen, aktiv in deren Gestaltung eingebunden sind, können diese brauchbar implementiert und bedarfsgerecht weiterentwickelt werden. Eine Einführung „von oben nach unten“ wird das „Immunsystem“ des sozialen Systems aktivieren.

Partizipation bedeutet jedoch nicht, dass alle über alles mitentscheiden, sondern dass Entscheidungen nachvollziehbar sind, weil die Perspektive nicht nur von IT-Spezialist:innen oder der Leitung, sondern vor allem die der Betroffenen berücksichtigt wird. Dazu gehören gezielte Weiterbildungen, Pilotprojekte und Raum für Erprobung, um die Akzeptanz zu erhöhen. Und auch wenn es eine Binsenweisheit ist: Kritische Rückmeldungen sind ernst zu nehmen, da der Widerstand gegen KI und Digitalisierung oft fachlich begründet ist – etwa, wenn Fachkräfte befürchten, dass informelle, aber für die Arbeit notwendige Handlungsspielräume verloren gehen. Entsprechend sollten auch kritische und wenig technikaffine Mitarbeitende bspw. an Testgruppen beteiligt sein.

Durch das partizipative Vorgehen können darüber hinaus kulturelle Annahmen der Organisation hinterfragt und Transparenz sowie Vertrauen geschaffen werden.

Praxisbeispiel

Eine Beratungsstelle richtet eine abteilungsübergreifende Arbeitsgruppe ein, in der Fachkräfte, Teamleitungen und Verwaltungsmitarbeitende gemeinsam Anforderungen an ein neues Klientenverwaltungssystem erarbeiten. Die Pilotierung erfolgt zunächst in einem Team mit begleiteter Reflexion; erst danach wird der Rollout auf die gesamte Organisation ausgeweitet.

VI: Reflektiere kontinuierlich die kulturellen Auswirkungen der Einführung und Nutzung digitaler Systeme – und gestalte auch die formale Seite bewusst

Digitale Systeme sind keine neutralen Werkzeuge, sondern bringen eine eigene Logik mit sich.

Durch die Digitalisierung werden Abläufe formalisiert, Prozesse standardisiert und Komplexität reduziert. Die Formalisierungslogik steht jedoch in einem Spannungsverhältnis zur Sozialen Arbeit, da deren professionelle Handlungsspielräume nicht formalisierbar sind, da jede Klientin und jeder Klient einzigartige Bedürfnisse haben. Durch die Digitalisierung werden außerdem brauchbare Illegalitäten (z. B. informelle Absprachen, die „die Dinge am Laufen halten“) sichtbar, was wiederum zu neuen Entscheidungsnotwendigkeiten führt. Zudem kann das Vertrauen der Fachkräfte durch befürchtete Kontrollmechanismen (z. B. durch digitale Dokumentation) untergraben werden.

Organisationen der Sozialwirtschaft sind somit gezwungen, ihre eigenen Werte und Prioritäten zu klären und mit nicht auflösbaren Paradoxien (z. B. Effizienz vs. Menschlichkeit oder Kontrolle vs. Vertrauen) umzugehen. Damit die Möglichkeiten der Digitalisierung Wirkung zeigen, müssen unter anderem Regeln und Prozesse so gestaltet werden, dass sie fachliche Handlungsspielräume nicht einschränken, sondern unterstützen.

Praxisbeispiel

Nach Einführung einer digitalen Zeiterfassung beobachtet eine Beratungseinrichtung einen Rückgang informeller Teamkommunikation. In einer Mitarbeitendenbefragung zeigt sich, dass Fachkräfte den Eindruck haben, stärker kontrolliert zu werden. Die Leitungsebene reagiert mit einer transparenten Kommunikation über den Zweck der Zeiterfassung und erarbeitet gemeinsam mit dem Team neue, für das Team brauchbare Regelungen.

VII: Führe KI wie Mitarbeitende

KI-Systeme haben einen deutlich größeren Einfluss als bisherige digitale Systeme und können – sofern man die in Organisationen entscheidbaren Entscheidungsprämissen heranzieht (vgl. hier mehr dazu) – als „Personal“ verortet werden: Der Input (Daten und Prompts) führt durch die Verarbeitung in einer kaum durchschaubaren „Blackbox“ zu einem nur sehr schwer genau nachvollziehbaren Output, der so oder auch anders hätte ausfallen können. Dies ist vergleichbar mit der „Blackbox Mitarbeiter:in“, an die Entscheidungsspielräume, -bedarfe und -macht delegiert werden und die ebenfalls undurchschaubar ist (vgl. dazu ausführlich Richter o. J. und weitergehend Österreich 2026; Kerstan, S., Georganta, E., Ulfert-Blank, A. 2023). Diese Perspektive auf KI wird dann zum Problem, wenn in der Organisation nicht offiziell über die KI-Nutzung entschieden wurde und somit die „Schatten-KI“ dominiert (Mitarbeitende nutzen generative KI als „brauchbare Illegalität“).

Entsprechend ist der Kontext für KI-Systeme bewusst zu gestalten. Sie benötigen – ebenso wie „Personal“ – klare Rollenbeschreibungen (z. B. ‚Assistenz bei Datenauswertung‘), Kompetenzgrenzen (z. B. keine autonomen Entscheidungen in der Fallarbeit) und Regeln zur Nutzung (z. B. Transparenzpflicht bei KI-gestützten Empfehlungen). Bei externen KI-Lösungen (Punkt 3) sind diese Regeln vertraglich mit Anbietern zu klären.

Gleichwohl ist zu beachten, dass die Verantwortung für getroffene Entscheidungen nicht an KI-Systeme delegiert werden kann. KI-Systeme lassen sich aus systemtheoretischer Perspektive als „Mitglieder ohne Haftung“ (Oesterreich 2026) definieren.

Zusammenfassend ist Führung gefragt, die die KI führt und nicht umgekehrt. „Praktisch heißt das: Führung muss Erwartungsräume und -prozesse gestalten, in denen KI-Outputs reflektiert und übersetzt werden können“ (Schumacher, 2026). Es bedarf, genau wie bei Mitarbeiterführung auch, die Kontrolle von Arbeitsergebnissen und bei Bedarf die Intervention bei Abweichungen von gewünschten Ergebnissen. In Bezug auf KI wird Kontrolle hoch relevant, da KI-Modelle Bias mitbringen und halluzinieren werden. Eine kritische Reflexion der durch KI-Systeme generierten Ergebnisse auf Basis für die Organisation brauchbarer Qualitätskriterien ist daher unverzichtbar. Es muss sichergestellt werden, dass Menschen immer die finale Entscheidung und Kontrolle über die KI-generierten Ergebnisse haben.

Praxisbeispiel

Ein Jugendhilfeträger erarbeitet eine organisationale KI-Richtlinie, die festlegt, dass KI für Protokollerstellung und Textformulierungen eingesetzt werden darf, nicht jedoch für Empfehlungen in Kinderschutzverfahren. Alle KI-gestützten Textprodukte sind als solche zu kennzeichnen. Mitarbeitende werden durch eine verpflichtende Schulung für die Risiken eines unkritischen KI-Einsatzes sensibilisiert.

VIII: Die Einführung und Nutzung digitaler Systeme erfordert kontinuierliche Selbstirritation

Die digitale Transformation ist ein permanenter Veränderungsprozess, der alle Bereiche einer Organisation durchdringt – von den formalen Strukturen bis hin zu den informellen Routinen und Werten. Technologie verändert somit kontinuierlich die Art und Weise, wie eine Organisation funktioniert und sich selbst versteht – sei es durch technologische Sprünge, gesetzliche Veränderungen, gesellschaftliche Verschiebungen oder die sich wandelnden Bedürfnisse der Klient:innen.

Das dynamische Wechselspiel zwischen Struktur und Kultur, das sich aus der digitalen Transformation ergibt, ist somit dauerhaft hinsichtlich seiner Brauchbarkeit für das Überleben der Organisation zu beobachten. Auf Basis der Beobachtungen sind fortlaufend Entscheidungen zu treffen, die wiederum umzusetzen sind. Der Prozess aus Beobachtung, Entscheidung und Umsetzung ist bewusst zu gestalten, indem…

  • …die Einführung und Nutzung von Digitalisierung und KI kontinuierlich hinsichtlich ihrer Wirksamkeit, Akzeptanz und Nebenfolgen überprüft wird. In diese Reflexion müssen neben technischen Fragen auch soziale und organisationale Aspekte einbezogen werden: Verstärkt das System die Arbeit mit Klient:innen oder steht es im Weg? Führt es zu mehr Effizienz oder zu neuer Bürokratie?
  • …relevante Umwelten, Trends, technologische Entwicklungen und neue Bedarfe, beispielsweise durch die Analyse von Marktentwicklungen, den Dialog mit Klient:innen oder die Nutzung von Netzwerken mit Kooperationspartner:innen, reflektiert werden.
  • …Weiterbildungsangebote so gestaltet werden, dass sie nicht nur technische Kompetenzen vermitteln, sondern auch kritische Reflexionsfähigkeit stärken: Wie nutzen wir digitale Tools verantwortungsvoll? Wo stoßen sie an ihre Grenzen?
  • …Digitalisierung und KI-Einführung als kontinuierlicher Lernprozess begriffen werden, bei dem auch Fehler passieren. Es gilt, Räume zu schaffen, in denen kritische Fragen gestellt und Fehler angesprochen werden können, um Verbesserung und Lernen zu ermöglichen.

Zusammenfassend geht es um eine Kultur der Selbstirritation, die Organisationen dazu befähigt, sich selbst zu hinterfragen, und die ihnen gleichzeitig die Chance bietet, neue Wege zu erproben und Technologie im Dienst ihres sozialen Auftrags zu gestalten.

Praxisbeispiel

Eine Einrichtung der Eingliederungshilfe führt halbjährliche „Digitalisierungsdialoge“ ein, in denen Führungskräfte und Fachkräfte gemeinsam evaluieren: Welche digitalen Tools funktionieren gut – und warum? Wo entstehen neue, unerwünschte (Bürokratisierungs-)Effekte? Welche technologischen Entwicklungen sollten beobachtet werden? Die Ergebnisse fließen direkt in die Jahresplanung ein.

IX: Beziehe die ökologischen und sozialen Implikationen digitaler Systeme in alle Entscheidung mit ein

Digitale Technologien sind nicht klimaneutral. Insbesondere KI-Systeme verbrauchen enorme Mengen an Energie und Rechenleistung – von der Entwicklung und dem Training der Modelle bis hin zum laufenden Betrieb. Die Reflexion der ökologischen Implikationen ist relevant, da so die Werte einer Organisation (z. B. „Nachhaltigkeit“, „Gerechtigkeit“) nicht nur in der direkten sozialen Arbeit, sondern auch in der Wahl der technischen Infrastruktur sichtbar werden. Konkret gilt es …

  • …ressourcenschonende Technologien zu wählen (z. B. energieeffiziente Server, Cloud-Dienste mit grünem Strom).
  • … zu entscheiden, für welches Problem die KI-Nutzung wirklich eine Lösung ist.
  • …Transparenz zu schaffen und die ökologischen Auswirkungen digitaler Systeme offenzulegen, etwa durch CO₂-Bilanzen oder die Offenlegung des Energieverbrauchs.

Bei den sozialen Implikationen der KI-Nutzung ist insbesondere (aber nicht nur) aus Perspektive der Sozialen Arbeit daran zu denken, dass Datenarbeiter*innen – vornehmlich im globalen Süden auf Kosten ihrer mentalen Gesundheit – Content vorsortieren, damit die KI-Modelle nur auf „cleanen“ Inhalten trainiert werden können.

Praxisbeispiel

Ein konfessioneller Träger integriert ökologische Kriterien in seine IT-Beschaffungsrichtlinie: Anbieter werden nach Energieeffizienz und CO₂-Bilanz bewertet; für interne Berichte wird eine jährliche Darstellung des digitalen Energieverbrauchs eingeführt. Dies wird auch als Ausdruck des Nachhaltigkeitsleitbilds der Organisation kommuniziert.

KI und Digitalisierung in der Sozialwirtschaft: Umsetzungsimpulse für Deine Organisation

Die neun Leitorientierungen sind keine Checkliste, die einmalig abgearbeitet wird und dann ist alles gut. Sie sollen vielmehr als dauerhafte Reflexionsfolie oder Landkarte für strategische Entscheidungen dienen, woraus sich drei konkrete Handlungsfelder ergeben:

  • Schaffe Räume zum offenen Austausch über die gemeinsame Basis – beginnend mit dem „Wozu“: Was ist der professionelle Kern Deiner Einrichtung, und wie verhält er sich zu den Möglichkeiten und Risiken digitaler Technologien? Die Beantwortung dessen ist in regelmäßigen Zyklen zu wiederholen, wobei Fach- und Führungskräfte ebenso wie IT-Expert:innen und andere Stakeholder (bspw. Klient:innen, Partnerorganisationen) beteiligt werden wollte.
  • Entwickle klare organisationale Regelwerke für den Umgang mit KI: Wie sind welche Systeme zu welchem Zweck zu nutzen? Welche Entscheidungen dürfen nicht an KI delegiert werden? Welche Datenschutz- und Transparenzpflichten gelten? Diese Fragen lassen sich nicht allein technisch oder rechtlich beantworten, sondern sind ebenso organisationsethische Fragen.
  • Etabliere Formate der kontinuierlichen Reflexion wie bspw. Evaluationsschleifen, Weiterbildungsangebote mit Reflexionsanteil und eine Fehlerkultur, die digitale Transformationsprozesse als das versteht, was sie sind – lernintensive Veränderungsprozesse ohne gesicherten Ausgang.

Zusammenfassend geht’s um die Fragen: Was kann Technologie? Was wollen wir mit ihr erreichen? Und was schützen wir dabei?

Wie gestaltest Du den Umgang mit KI in Deiner Organisation? Teile Deine Erfahrungen, Kritik oder Fragen – ob als Kommentar hier oder per E-Mail. Besonders interessiert mich:

  • Welche der 9 Leitorientierungen ist für Dich am relevantesten?
  • Wo siehst Du noch blinde Flecken im Thema KI & Sozialwirtschaft?
  • Hast Du bereits gute Praxisbeispiele, die andere inspirieren könnten?

Gemeinsam können wir den Diskurs voranbringen – ich freue mich auf Deine Perspektive!

Quellen und weiterführende Literatur

  • Civic Data Lab (2024). KI in der Sozialwirtschaft – Analyse der Studie Kreidenweis/Diepold. URL: https://civic-data.de/blog/ki-sozialwirtschaft/
  • Deutscher Bildungsserver (2025). Dossier: KI und Digitalisierung in der Sozialen Arbeit. URL: https://www.bildungsserver.de/sozialpaedagogik/kuenstliche-intelligenz-ki-in-der-sozialen-arbeit-13030-de.html
  • Kreidenweis, H. & Wolff, D. (2024). IT-Report für die Sozialwirtschaft 2024. Arbeitsstelle Sozialinformatik, KU Eichstätt-Ingolstadt. URL: www.sozialinformatik.de
  • Kreidenweis, H. & Diepold, M. (2024). Studie: KI in der Sozialwirtschaft – Potenziale nutzen, Risiken erkennen. KU Eichstätt-Ingolstadt / Althammer & Kill. URL: www.althammer-kill.de/ki-studie-sozialwirtschaft
  • Linnemann, G., Löhe, J., Rottkemper, B. (Hrsg. 2025): Künstliche Intelligenz in der Sozialen Arbeit: Grundlagen für Theorie und Praxis. Weinheim: Beltz Juventa. URL: https://www.beltz.de/fachmedien/sozialpaedagogik_soziale_arbeit/produkte/details/57311-kuenstliche-intelligenz-in-der-sozialen-arbeit-grundlagen-fuer-theorie-und-praxis.html
  • Schumacher, Th. (2026): Künstliche Intelligenz – Technikverständnis und Führungsfolgen. In: Schumacher, Th. (Hrsg.): Wir haben (k)ein Umsetzungsproblem!: Gesellschaft und Organisationen zwischen struktureller Überforderung und systemischer Verantwortung. Carl Auer Verlag: Heidelberg. Kindle-Version.
  • Stieler, M., Domes, M., Burghardt, J. & Lehmann, R. (2024). KI: Innovation oder alter Wein in neuen Schläuchen? Herausforderungen und (An-)Fragen an die Soziale Arbeit als Beziehungsprofession. Sozialwissenschaftliche Literatur Rundschau, 89, S. 101–112.
  • Sozial Extra (2025). Akzeptanz von KI und organisationale Rahmenbedingungen in der Sozialen Arbeit. URL: https://link.springer.com/article/10.1007/s12054-025-00783-3

Schulentwicklung systemisch gestalten: Wie brauchbare Illegalität und informale Strukturen echte Veränderung ermöglichen

Am 17.02.2026 von in Führung, Organisationsentwicklung, Visionäres geschrieben.

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Schulentwicklung systemisch gestalten

Wenn Du – als Schulleitung, Schulentwickler:in oder auch als Mitglied des Kollegiums – Veränderungsprozesse an Schulen und damit Schulentwicklung begleitest, kennst Du das Gefühl: Du entwickelst mit viel Energie ein Konzept, erstellst Maßnahmenpläne, holst Beschlüsse ein – und nach einem halben Jahr versandet alles in der Routine. Die Frustration sitzt tief – oft auf allen Seiten. Liegt es an mangelndem Willen? An „schwierigen” Personen im Kollegium? An fehlender Unterstützung durch die Leitung? Der systemische Blick bzw. – noch spezifischer – die Perspektive der Systemtheorie bietet eine andere, oft entlastendere Perspektive. Sie lenkt den Blick weg von einzelnen Personen und hin zu den Strukturen, Mustern und Spielregeln, die das Handeln in einer Organisation wie einer Schule wahrscheinlich bzw. unwahrscheinlich machen. Dieser Perspektivwechsel darauf, wie Du Schulentwicklung systemisch gestalten kannst, eröffnet neue Möglichkeiten, da er zunächst die harten Grenzen aufzeigt, innerhalb derer Schulentwicklung stattfindet – um innerhalb dieser Grenzen gestalterisch tätig werden zu können.

Die drei Seiten von Schule

Jede Organisation hat eine Schauseite, eine formale und eine informale Seite. Das gilt auch für Schulen:

  • Die Schauseite richtet sich nach außen: Das Leitbild auf der Website, die Präsentation beim Tag der offenen Tür, das Schulprofil in der Broschüre. Sie erfüllt wichtige Funktionen der Selbstdarstellung und Legitimation, muss (und kann) aber nicht unbedingt die Alltagsrealität widerspiegeln.
  • Die formale Seite umfasst alle “offiziellen Spielregeln”, die für und in Schule entschieden wurden: Lehrpläne, Konferenzbeschlüsse, Geschäftsordnungen, festgelegte Rollen und Zuständigkeiten. Hier finden wir Organigramme, Schulprogramme, Entwicklungspläne etc. Für Organisationen allgemein ausgedrückt finden sich hier die “entscheidbaren Entscheidungsprämissen”, namentlich
    • die Ziele und Zwecke,
    • die Regeln und Prozesse,
    • die Entscheidungs- und Kommunikationswege und
    • das Personal.
  • Die informale Seite zeigt, was trotz und wegen der formalen Regeln geschieht. Wie werden Entscheidungen tatsächlich getroffen? Welche ungeschriebenen Regeln, Routinen und Muster gelten – nicht nur im Lehrerzimmer? Wo entstehen produktive Abkürzungen und „brauchbare Illegalitäten”, die den oft starren Apparat erst arbeitsfähig machen und erhalten? Hier zeigt sich der Unterschied zwischen dem Beschlossenen und dem Gelebten. In diesem Zusammenhang kann man auch von der „Schulkultur” sprechen, die sich „über Bande” beeinflussen lässt, sich aber nicht unmittelbar „machen” oder per Beschluss, Appell, Androhung oder auf sonstige Weise verordnen lässt.

Praktische Implikationen:
Sei dir der drei Seiten von Schule bewusst. Das mag trivial klingen, hilft aber dabei, genau zu beobachten, welche Maßnahmen wozu ergriffen werden und wo welche Wirkungen entfaltet werden. Allein der Blick auf das Leitbild einer Schule zeigt, dass Leitbilder zwar wichtig sind, ihre Steuerungswirkung nach innen jedoch sehr begrenzt ist. Dies wird dadurch deutlich, dass Leitbilder vor allem auf der Schauseite der Schule verortet sind.

Warum Schulentwicklung so schwer ist: Die besonderen Grenzen des Systems Schule

Anders als privatwirtschaftliche Unternehmen und auch anders als Organisationen der Sozialwirtschaft bewegen sich Schulen in einem extrem eng gesteckten Rahmen. Das hat strukturelle Gründe:

Starke Fremdbestimmung durch die relevante Umwelt von Schule

Schulen haben nur wenig Entscheidungsmacht über ihre grundlegenden Strukturen. Die Entscheidungswege ebenso wie die Zwecke und Regeln (wie Curricula, Prüfungsordnungen und Erlasse) werden von außen, durch die für die Schule relevanten Umwelten, vorgegeben. Und selbst die eigentlich entscheidbare Entscheidungsprämisse Personal und damit die Zusammensetzung der „Mitglieder” (vor allem Lehrkräfte, die nach Versetzungsliste zugeteilt werden, aber auch Schüler:innen, die nach Einzugsgebiet zur inneren Umwelt der Schule werden) ist nur begrenzt gestaltbar.

Schwache interne Entscheidungsautonomie

Die Entscheidungswege bzw. die formale Hierarchie in Schulen sind flach, aber wenig wirkmächtig. Schulleitungen können kaum selbstbestimmt Personal einstellen oder entlassen. Die „Mitgliedschaft” von (verbeamteten) Lehrkräften lässt sich nicht einfach beenden. Auch die Möglichkeit, Personalentwicklung über Fortbildungen zu gestalten, ist begrenzt. Zwar sind diese teilweise verpflichtend für die Lehrkräfte. Ohne Sanktionsmöglichkeiten bleibt jedoch auch diese Möglichkeit der Personalentwicklung faktisch freiwillig.

Das Bildungsideal und die Paradoxie der Profession

Betrachtet man die Tätigkeit von Lehrkräften und ihr professionelles Selbstverständnis, so zeigt sich, dass sie eine hochgradig individualisierte und kaum standardisierbare Arbeit „an der Basis“ – im Kontakt mit den Schüler:innen – leisten sollen. Schule soll bilden, Potenziale entfalten und Persönlichkeiten entwickeln. Gleichzeitig operiert sie jedoch strukturell nach mechanistischen Logiken wie Selektion, Bewertung und bürokratischer Verwaltung. Diese Paradoxie lässt sich nicht auflösen.

Praktische Implikationen:
Häufig scheitern Change-Prozesse in Schulen, obwohl Ziele gesetzt, die Formalstruktur neu entschieden, Prozesse neu definiert, Maßnahmenpläne erstellt, Verantwortlichkeiten zugewiesen und Fortschritte kontrolliert werden. Wichtig ist, dass das Scheitern nicht an den „böswilligen“ oder „veränderungsresistenten“ Menschen liegt, sondern an der Struktur des Systems, die kaum aus der Organisation Schule selbst heraus entscheid- und damit auch nicht gestaltbar ist. Wenn du diese Grenzen kennst, kannst du realistischer planen und gezielter dort ansetzen, wo tatsächlich Spielräume existieren.

Drei Optionen, wie Du Schulentwicklung systemisch gestalten kannst

Bei dem Versuch, Schulen “klassisch” verändern zu wollen, stoßen selbst hoch engagierte Schulleitungen, Schulentwicklungsprofis und Lehrer:innen an ihre Grenzen. Sie reiben sich im System auf, versuchen alles, veranstalten coole Projekte, machen tolle Klassenfahrten, engagieren sich für Demokratie an Schulen und experimentieren sogar mit so verrückten Sachen wie KI. Das funktioniert so lange, bis die Personen entweder im Burnout landen, das System verlassen oder sich den Annehmlichkeiten der Verbeamtung hingeben und ihr Engagement gegen den Tennisschläger eintauschen.

Also geht einfach gar nichts? Doch, aber anders. Und dieses „anders“ wird nachfolgend über drei Optionen für Schulentwicklung skizziert:

Option 1: Den Kopf bewusst in den Sand stecken!
Es geht darum, die Grenzen des Systems bewusst anzunehmen und alles so zu lassen, wie es ist. Das ist nicht zynisch, sondern vielmehr als Anerkennung der Realität von Schule gemeint, die sich im Großen nicht verändern lässt. Und auch in anderen Veränderungs- und Organisationsentwicklungsprozessen zeigt sich immer wieder, dass es oft hilft, Abstand zu nehmen von zwanghaften Transformationsideen und dem Wunsch, das System mit der Brechstange verändern zu wollen. Das wird nicht funktionieren. Der Ansatz „Wir nehmen bewusst Abstand von Veränderung“ ist zumindest insofern brauchbar, als damit Ruhe ins System gebracht und die Arbeitsfähigkeit sichergestellt werden kann.

Option 2: Selbst Bildungsminister:in werden
Wenn die in Organisationen eigentlich „entscheidbaren Entscheidungsprämissen” einfach nicht entscheidbar sind, bleibt nur die Möglichkeit, für eine grundlegende Veränderung des Systems zu kämpfen. Dafür lohnt es sich, politisch aktiv zu werden. Es zeigt sich jedoch, dass diese Option wahrscheinlich keine kurzfristige Lösung ist, da unter anderem der Föderalismus notwendige Entwicklungen blockiert.

Option 3: Take it AND change it
Gemeint ist damit – darauf will ich hinaus – die Kombination aus „take it“ und „change it“. Daraus ergeben sich wiederum drei Blickrichtungen, denen man sich gleichzeitig zuwenden kann:

So gilt es…

  1. …sich der nicht oder kaum veränderbaren Bedingungen von Schule bewusst zu sein,
  2. …sich den im eigenen Einflussbereich wenn auch kleinen, so aber doch entscheidbaren Entscheidungsprämissen bewusst zuzuwenden und
  3. …sich bewusst in die „brauchbare Illegalität“ der informalen Seite von Schule zu begeben, um hier kleinere Veränderungsversuche zu starten.

Du merkst, dass “sich bewusst werden” wichtig ist. Denn ansonsten versuchen wir, Dinge zu ändern, die nicht zu ändern sind. Oder wir bewegen uns unbewusst in der brauchbaren Illegalität. Beides ist nicht zielführend.

Aber wie kann Option 3 – die in meinen Augen erfolgsversprechendste Option – konkret ausgestaltet werden?

Wie skizziert geht es bei Option 3 um die drei verschiedenen Ebenen a) das Unveränderbare bewusst annehmen, b) das Gestaltbare bewusst gestalten und c) brauchbare Illegalität nutzen.

Das Unveränderbare bewusst annehmen

Das bewusste Annehmen dessen, was nicht veränderbar ist – oben schon angeklungen:

Wenn sich Verantwortliche den Grenzen der Gestaltbarkeit bewusst sind, enden die am Ende frustrierenden Versuche, Dinge zu ändern, die nicht zu ändern sind. Zur Einordnung hilft die Reflexion des “Circle of Influence”:

Circle of Influence

Das Gestaltbare bewusst gestalten, oder: die entscheidbaren Entscheidungsprämissen

Der Circle of Influence hilft auch bei der bewussten Gestaltung dessen, was im eigenen Einflussbereich gestaltbar ist.

Das sind auf den ersten Blick die kleinen, aber eben doch entscheidbaren Entscheidungsprämissen. Diese gilt es zunächst wahrzunehmen, um sie bewusst gestalten zu können.

Für die Wahrnehmung der kleinen, aber eben doch entscheidenden Gestaltungsmöglichkeiten lohnt sich, die vier entscheidbaren Entscheidungsprämissen genauer zu betrachten:

Ziele und Zwecke: Beim Blick auf die Entscheidungsprämisse “Zweckprogramme” kommt einem zunächst der Gesamtzweck der Organisation in den Sinn. Und der Zweck der Schule ist, wie oben schon beschrieben, festgelegt. So heißt es bspw. im §1 des Schulgesetzes von Baden-Württemberg, dass sich ​”der Auftrag der Schule (…) aus der durch das Grundgesetz der Bundesrepublik Deutschland und die Verfassung des Landes Baden-Württemberg gesetzten Ordnung, insbesondere daraus [bestimmt], daß jeder junge Mensch ohne Rücksicht auf Herkunft oder wirtschaftliche Lage das Recht auf eine seiner Begabung entsprechende Erziehung und Ausbildung hat und daß er zur Wahrnehmung von Verantwortung, Rechten und Pflichten in Staat und Gesellschaft sowie in der ihn umgebenden Gemeinschaft vorbereitet werden muß.” Da ist nicht viel dran zu rütteln.
Die Entscheidungsprämisse “Zweckprogramme” geht aber über den Gesamtzweck von Schule hinaus. So kann diese Entscheidungsprämisse bei jeder Entscheidung zugrunde gelegt werden. Beispielhafte Fragen dazu können sein:

  • Was ist der Zweck der Klassenfahrten, die wir als Schule veranstalten?
  • Was ist – über die Vorgabe im Gesetz hinausgehend – der Zweck unserer Schulkonferenzen?
  • Was ist – über die Vorgabe im Gesetz hinausgehend – der Zweck unserer Lehrerkonferenzen?
  • Was ist der Zweck von ….?

Ja, auch da gibt es beeindruckend viele gesetzliche Vorgaben (zum Beispiel im Schulgesetz BW, §§ 44 ff.). Aber – und das ist wichtig – es bleibt Spielraum, der schulindividuell genutzt und gestaltet werden kann.

Regeln und Prozesse: Die Regeln und Prozesse bzw. die sog. “Konditionalprogramme” legen formal fest, was genau zu tun ist, wenn ein bestimmtes Ereignis auftritt (“Wenn…, dann…!”). Es geht hier um die Frage, was in Organisationen brauchbar standardisiert werden kann und sollte. Hier fallen einmal neben solch offensichtlichen Aspekten wie bspw. Prozessbeschreibungen in QM-Handbüchern auch alle anderen „Festschreibungen“ ein (bspw. “Wenn Mittwoch 14 Uhr, dann Lehrerkonferenz bis 17 Uhr!” “Wenn Lehrerkonferenz, dann Protokoll!” “Wenn Protokoll, dann schreibt Person XY!”). Hier lohnt es sich, sich einmal die Mühe zu machen und bewusst aufzulisten:

  • Welche auch noch so kleinen, offiziellen Regeln und Prozesse gibt es bei uns, die wir auch anders entscheiden könnten?

Diese Liste verdeutlicht zunächst, was überhaupt und wie viel geregelt ist. Und sie zeigt auf, wie viele Gestaltungsmöglichkeiten dann doch im System sind.

Herausfordernd ist nur, dass Sanktionen bei Nichteinhaltung von (bestehenden und vor allem neu geschaffenen) Regeln im System Schule kaum bestehen. Entsprechend wichtig ist es, über die Veränderung von Regeln so zu entscheiden, dass möglichst großes Commitment erzielt werden kann – aber nicht über ausufernde Diskussionen, bis ein Konsens gefunden ist. Deutlich brauchbarer ist die Befassung mit der Entscheidungsmethode “Konsent”, die nicht nach Mehrheiten sucht, sondern die Frage herumdreht: „Wer hat einen begründeten Einwand gegen einen Vorschlag?“. Ach ja, die Methode (hier eine ausführliche Anleitung als PDF dazu) kann nicht nur in Schule angewendet werden, sie ist sogar aus dem Schulkontext hervorgegangen.

Entscheidungswege: Zunächst kommt einem hier das “Organigramm” in den Sinn. Hier kann man in Schule zwar eine sehr flache, aber eben kaum veränderbare formale Hierarchie sehen – mit dem Problem, dass die Schulleitung (s.o.) wenig echte Entscheidungsautonomie hat. Aber sogar hier gibt es Optionen, die sich in vielen Schulen in der Bildung von Fachgruppen, Projektteams, kollegialen Teams, die gemeinsam Unterricht gestalten etc. zeigen.

Wichtig ist, bei der Einrichtung entsprechender, über die starre Hierarchie hinausgehender Teams und Gruppen, darauf zu achten, dass der Zweck der Gruppe, die Rollen und Zuständigkeiten und die in der Gruppe notwendigen Regeln und Prozesse bewusst gestaltet werden. Hinzukommen sollte außerdem die Definition der Entscheidungsbefugnisse der jeweiligen Teams und Gruppen.

Hier wird leider oft darüber hinweg- und davon ausgegangen, dass die Teams und Gruppen schon aus erwachsenen Menschen bestehen, die wissen, wie und was sie da machen. Besser ist die klare Beschreibung und Festlegung gemeinsamer Spielregeln, die in der Gruppe gelten und die Fragen beantworten:

  • Wozu sind wir als Gruppe da? Was ist unser Zweck? Was sind unsere Ziele?
  • Wer hat welche Zuständigkeit innerhalb der Gruppe? Welche Aufgaben und welche Entscheidungsbefugnisse gehen mit der Zuständigkeit einher?
  • Welche Regeln halten wir in der Gruppe zwingend ein, damit wir unsere Ziele erreichen können?
  • Welche echten Entscheidungen kann die Gruppe treffen?

Hilfreich sein kann der Blick auf das GRPI-Modell, das hier näher beschrieben ist. Und ja, es geht wirklich um die Verschriftlichung dieser Punkte. Die sich daraus ergebenden Spielregeln sind ja nicht in Stein gemeißelt. Sie sollten vielmehr regelmäßig durch die Gruppe selbst auf ihre Brauchbarkeit überprüft und angepasst werden.

Personal: Hier wird’s tricky: Direkte Entscheidungsbefugnis über die Einstellung, die Personalentwicklung, die Versetzung innerhalb der Organisation oder die Entlassung von Personen bestehen erstmal nicht. Und doch lohnt sich ein genauerer Blick, bspw. auf die Fragen:

  • Wie gestalten wir das Onboarding neuer Kolleg:innen?
  • Wie gestalten wir kollegiale Beratungssettings?
  • Wie gestalten wir Personalgespräche so, dass sie für die Beteiligten wirklich brauchbar und keine Pflichtübung sind?
  • Wie gestalten wir das Offboardning von Kolleg:innen, die unsere Schule aus welchen Gründen auch immer verlassen?
  • …

Deutlich wird, dass es sogar bei der Entscheidungsprämisse Personal Gestaltungsoptionen gibt, die unmittelbar für die Schulentwicklung genutzt werden können.

Praktische Implikationen:
Auch im „starren System Schule“ zeigen sich für alle vier entscheidbaren Entscheidungsprämissen Gestaltungsoptionen. Wichtig ist dafür, sich immer wieder bewusst „auf die Zuschauertribüne“ zu begeben und sich Zeit für die Beobachtung der bestehenden Verhältnisse, der Muster und Routinen zu nehmen.

Die brauchbare Illegalität beobachten – und bewusst nutzen

Wie oben skizziert, haben Schulen nicht nur eine Schau- und eine formale, sondern auch eine informale Seite. Hier lässt sich die „Schulkultur“ mit all ihren „brauchbaren Illegalitäten“ beobachten.

Damit sind Verstöße gegen formale Regeln gemeint, die Mitarbeitende in Organisationen bewusst oder unbewusst begehen. Diese Verstöße sind offiziell nicht legitimiert, für das Funktionieren des Systems jedoch brauchbar. Ein Beispiel ist eine Lehrkraft, die eigeninitiativ eine digitale Plattform für den Austausch mit Kolleg:innen nutzt, obwohl dies nicht im Medienkonzept vorgesehen ist. Die Schulleitung schreitet nicht ein, da die Kommunikation dadurch verbessert wird. Die „Illegalität“ wird somit brauchbar, weil sie dem System nützt.

Zunächst ist die Kultur der Schule – vor aller Nutzung – bewusst zu beobachten. Denn vor der Nutzung kommt das Beobachten und Analysieren (übrigens eine Kernaufgabe von Führung). Das gelingt, indem…

  1. …informelle Praktiken erkannt werden. Es gilt, bspw. durch vertrauliche Gespräche, anonyme Umfragen und teilnehmende Beobachtung herauszufinden, wo Regeln „kreativ“ umgangen werden – und warum.
  2. …kulturelle Muster entschlüsselt werden: Hier sind Rituale, Sprache und Konflikte zu analysieren, um zu verstehen, was die Schule wirklich antreibt.
  3. …Verbindungen hergestellt und geprüft wird, wie informelle Lösungen und Kultur zusammenhängen (z. B. ob verbotene digitale Tools eine innovative Haltung spiegeln).
  4. …Handlungsoptionen im Sinne von Arbeitshypothesen abgeleitet und dann getestet werden.

Mit dem letzten Punkt – dem Ableiten und Testen von Arbeitshypothesen – geht es in die bewusste Nutzung bzw. Beeinflussung der “brauchbaren Illegalität” für Schulentwicklung.

Das gelingt, indem beobachtete brauchbare Illegalitäten…

  • …formalisiert werden: Informale Praktiken, die sich bewähren (z. B. selbstorganisierte Teams, kreative Lösungen), werden offiziell in Strukturen überführt. Statt zu sanktionieren, fragt man: „Wie können wir diese Vorgehensweise für uns brauchbar verankern?“
  • …sanktioniert werden: Nur bei dysfunktionalen Regelbrüchen (z. B. wenn sie das Klima im Kollegium oder Ziele gefährden) muss sanktioniert werden. Das kann “top-down” passieren oder aber durch das transparente Ansprechen des abweichenden Verhaltens und damit durch “sozialen Druck”. Wichtig ist, Transparenz und Respekt im Umgang mit Konflikten zu wahren.
  • …ignoriert werden: Wenn informale Wege funktional sind (z. B. schnelle Entscheidungen ohne bürokratische Hürden) und keine Konflikte verursachen, kann und sollte bewusst weggeschaut werden. Wichtig ist, dass das Verhalten brauchbar ist und entsprechend dem Organisationszweck dient.

Über das Formalisieren, Sanktionieren und Ignorieren hinaus kann die Schulleitung den informalen Raum bewusst nutzen, um gezielt Veränderungsprozesse anzustoßen. Beispielsweise können bewusst Räume und Zeiten geschaffen werden, in denen experimentelle Formate wie temporäre Projektgruppen, offene Feedbackrunden oder informelle Lernformate explizit geduldet oder sogar gefördert werden.

Dabei ist es wichtig, diese Räume nicht als „wilde“ Ausnahmen, sondern als legitimierte Lernfelder zu kommunizieren: „Hier darf ausprobiert werden, solange die Grundwerte der Schule gewahrt bleiben.“ So entsteht ein kalkuliertes Risiko, das das Vertrauen stärkt und gleichzeitig die formale Organisation entlastet.

Ein weiterer Hebel ist die symbolische Unterstützung informaler Initiativen, beispielsweise durch die sichtbare Präsenz der Schulleitung in selbstorganisierten Formaten. Damit wird signalisiert:

„Wir sehen euch und eure Ideen sind willkommen.“ Gleichzeitig bleibt die Schulleitung handlungsfähig, indem sie klare Grenzen setzt und „brauchbare Illegalitäten“ bei Erfolg in die formale Struktur überführt.

Praktische Implikationen:
Brauchbare Illegalität kann genutzt werden, wenn informale Räume nicht nur formalisiert, ignoriert oder sanktioniert werden, sondern als kreatives Reservoir der Schulentwicklung akzeptiert werden – mit klarem Mandat, aber ohne übermäßige Kontrolle. So wird aus dem „Verbotenem” ein gestaltbarer Spielraum für Innovation. Der zentrale Hebel liegt jedoch nicht bei einzelnen Personen, sondern bei den Entscheidungsprämissen, diesmal bei den nicht entscheidbaren und nicht entschiedenen Entscheidungsprämissen und damit bei den impliziten Regeln, nach denen in einer Schule Prioritäten gesetzt, Ressourcen verteilt und Themen behandelt werden. Es lohnt sich wiederum die Frage zu stellen: „Welche Strukturen machen gewünschtes Verhalten wahrscheinlicher?”

Der systemische Transformationskompass: Orientierung im Entwicklungsprozess

In den Ausführungen ist deutlich geworden, dass Schulentwicklung kein geradliniger Prozess ist, der sich in starren Projektplänen abbilden lässt. Um Schulentwicklung systemisch gestalten zu können, braucht es ein flexibles, iteratives Vorgehen, das Raum für Anpassungen, Lernen und Reflexion lässt.

Der systemische Transformationskompass bietet hierfür eine Orientierungshilfe – nicht als starres Schema, sondern als lebendiger Rahmen, der sich an fünf zentralen Elementen ausrichtet:

  1. Problem, Antrieb, Ist-Stand: Was bewegt uns? Wo stehen wir gerade? Jeder Veränderungsprozess beginnt mit einer klaren Bestandsaufnahme: Welche Herausforderungen oder Chancen treiben uns an? Welche Dynamiken, Konflikte oder Potenziale prägen die aktuelle Situation? Hier geht es darum, kollektiv zu verstehen, was den Wandel notwendig macht – und wo die Schule gerade steht.
  2. Zukunftsbild, Vision, Soll-Zustand: Wohin wollen wir – konkret und realistisch? Eine Vision gibt Richtung, aber sie muss greifbar und umsetzbar sein. Statt vager Wunschbilder gilt es zu fragen: „Wie sieht unser Ziel konkret aus? Was wäre ein realistischer, motivierender nächster Meilenstein?“ Eine klare Vorstellung des gewünschten „Soll-Zustands“ bezogen auf die Schauseite, die formale Seite und bezogen auf die Schulkultur schafft Handlungsenergie und hilft, Prioritäten zu setzen.
  3. Verfügbare Ressourcen: Was haben wir und was können wir nutzen? Veränderung scheitert selten an Ideen, sondern an unterschätzten oder falsch eingesetzten Ressourcen. Hier geht es um eine ehrliche Bestandsaufnahme: Welche Zeit, Kompetenzen, Strukturen, Netzwerke und Energien stehen wirklich zur Verfügung? Und wie können wir sie sinnvoll nutzen und gestalten – ohne Überlastung oder Leerlauf?
  4. Erste, nächste Schritte: Was ist der kleinste sinnvolle Schritt von hier aus? Große Ziele überwältigen und bleiben im luftleeren Raum. Es braucht kleine, machbare Schritte, um in Bewegung zu kommen. Die Frage lautet: „Was können wir JETZT tun, um näher ans Ziel zu kommen?“ Dabei geht es nicht um Perfektion, sondern um experimentelles Handeln, das Lernen ermöglicht und Veränderungsenergie erzeugt.
  5. Innehalten, reflektieren, beobachten: Was lernen wir über uns selbst als System? Entwicklung ist kein Sprint, sondern ein kontinuierlicher Lernprozess. Regelmäßige Retrospektiven helfen, Muster zu erkennen: „Was funktioniert – und warum? Wo blockieren wir uns selbst?“ Diese Meta-Ebene ist entscheidend, um als Organisation adaptiv und lernfähig zu werden und vor allem zu bleiben (hier mehr dazu).

Praktische Implikationen:
Der „Transformationskompass“ ist kein abzuarbeitender „Projektplan“, denn Schulentwicklung ist kein abschließbares Vorhaben, sondern eine dauerhafte Aufgabe. Sie ist vergleichbar mit der oft anstrengenden Hausarbeit, dem Ein- und Ausräumen von Spülmaschinen oder dem Waschen von Wäsche: Erst wenn diese Aufgaben nicht mehr erledigt werden, wird ihre Bedeutung sichtbar. Entsprechend wird der „Kompass“ nicht einmal durchlaufen und abgehakt, sondern er begleitet die Schule kontinuierlich in Zyklen aus Beobachten, Entscheiden und Umsetzen. Er erinnert daran, dass Veränderung emergent ist – sie entsteht im Tun, im Scheitern und im gemeinsamen Reflektieren.

Schulentwicklung systemisch gestalten, oder: Sieben Leitsätze für wirksame Schulentwicklung

Abschließend folgt der Versuch, die Kernaspekte wirksamer Schulentwicklung in sieben Leitsätzen darzulegen. Diese sollen dir – so die Hoffnung – in deinem komplexen Alltag immer wieder Orientierung bieten und zusammenfassen, wie Du Schulentwicklung systemisch gestalten kannst:

1. Akzeptiere Dilemmata statt sie aufzulösen

Schule ist gleichzeitig Lernort und Prüfungsinstanz, Beziehungsraum und Bürokratie, Bildungsideal und Selektionsmaschinerie. Diese Widersprüche lassen sich nicht wegdiskutieren. Sie sind der Motor für Entwicklung – wenn du lernst, produktiv mit ihnen umzugehen, statt sie ständig auflösen zu wollen.

2. Denke in Systemen, nicht in „Problem-Personen“

Der Blick der Systemtheorie entlastet: Nicht die „schwierige Kollegin“ oder der „unmotivierte Kollege“ sind das Problem, sondern die Strukturen, Routinen und impliziten Regeln, die bestimmtes Verhalten wahrscheinlich machen. Wirksame Schulentwicklung bedeutet, die Verhältnisse zu gestalten, die Verhalten wahrscheinlicher machen und nicht Menschen „reparieren“ zu wollen.

3. Arbeite an Entscheidungsprämissen

Suche nach konkreten Ansatzpunkten bei den entscheidbaren Entscheidungsprämissen:

  • Ziele und Zwecke: Wozu machen wir was – und könnte es auch anders sein?
  • Regeln und Prozesse: Welche formalen und informalen Spielregeln gelten bei uns – und könnten die auch anders sein?
  • Kommunikations- und Entscheidungswege: Wo werden welche Entscheidungen getroffen und kommuniziert – und könnte es auch anders sein?
  • Personal: Wie werden Menschen an unser System Schule „gekoppelt“ – und könnte es auch anders sein?

Ach ja, stelle nicht nur die Frage nach dem, was gebraucht wird. Denn wirksame Organisations- und Schulentwicklung kann auch bedeuten, bestehende Regeln, Routinen, Entscheidungswege, Vorgehensweisen etc. bewusst zu exnovieren. Denn oft hilft es, aufzuräumen und nicht jede Idee umzusetzen.

4. Verstehe Führung als Übersetzungsleistung zwischen Systemlogiken

Als Schulleitung und/oder Teil einer Steuerungsgruppe zur Schulentwicklung agierst du vor allem Übersetzer:in zwischen Systemlogiken. Du bewegst dich zwischen politischen Vorgaben und pädagogischem Anspruch, zwischen Verwaltungslogik und Kollegiumskultur, zwischen Elternerwartungen und Schüler:innenbedürfnissen. Die Übersetzungsleistung dient dazu, Orientierung zu geben, Räume zu öffnen und Prioritäten zu klären und nicht dazu, das Unkontrollierbare kontrollieren zu wollen.

5. Schaffe Resonanzräume statt Kontrollmechanismen

Wirksame Schulentwicklung braucht Orte, an denen echte Dialoge und kritische Diskurse möglich sind. Das können Teams, Steuerungsgruppen, pädagogische Tage, Barcamps, Feedbackrunden, Settings zu kollegialer Beratung etc. sein. Das Ziel dieser bewusst gestalteten Räume ist jedoch nicht, Beschlüsse abzuheften, sondern gemeinsam in die Beobachtung zu gehen, das eigene Handeln zu reflektieren und gemeinsam zu lernen. Solche Räume müssen gestaltet, geschützt und regelmäßig gepflegt werden – sie entstehen nicht von selbst.

6. Nutze Macht systembewusst

Macht ist nicht negativ, sondern ein Medium, das Optionen eröffnet – oder verschließt. Wenn du die mit der Verantwortung als Schulleitung einhergehende Macht systembewusst nutzt, kannst du Rahmen setzen, Beteiligung ermöglichen, Prioritäten klären, Entscheidungen herbeiführen und die Umsetzung gestalten. Dabei musst du aushalten, dass Wege gegangen werden, die nicht zu 100% deiner Vorstellung entsprechen. Die entscheidende Frage lautet: „Dient diese Entscheidung der Erreichung dessen, was wir erreichen wollen – oder muss ich gegensteuern?“

7. Schütze brauchbare Illegalitäten

Nicht alles kann und muss formalisiert oder „sauber geregelt“ werden. Informale Lösungen, brauchbare Abweichungen, kreative Regelumgehungen sind oft die Antwort der Schule auf zu starre Strukturen. Deswegen ist so wichtig, erst zu beobachten: Welchen Zweck erfüllt das, was ich beobachte? Was würde fehlen, wenn wir diese Abweichung unterbinden? Die Balance zwischen Regelbewusstsein und notwendigem Handlungsspielraum ist selbst ein Entwicklungsfeld.

Praxis, oder: Erste kleine Schritte, die Du jetzt tun kannst!

Wenn du als Schulleitung oder Teil einer Steuerungsgruppe zur Schulentwicklung arbeitest, kann es hilfreich sein, mit einem dieser konkreten Formate zu starten:

  • Einen Resonanzraum schaffen: Richte ein regelmäßiges Entwicklungsteam ein (z.B. monatlich, 90 Minuten), in dem ohne Tagesordnungszwang über aktuelle Herausforderungen reflektiert wird.
  • Brauchbare Illegalität bewusst machen: Identifiziere eine informelle Praxis, die „eigentlich nicht erlaubt“ ist, aber funktioniert – und ignoriere sie bewusst, statt sie zu sanktionieren oder zu formalisieren.
  • Eine Entscheidungsroutine neu gestalten: Nehmt euch im Team eine wiederkehrende Entscheidungssituation vor (z.B. Konferenzvorbereitung, Vertretungsplanung) und fragt euch gemeinsam: Nach welchen impliziten Regeln läuft das ab? Was könnten wir ändern?
  • Dilemmata benennen: Sprecht in der nächsten Konferenz offen ein strukturelles Dilemma an (z.B. „Wir sollen individualisieren und gleichzeitig vergleichbare Abschlüsse sichern – welche Ideen habt ihr dazu?“) – nicht um es zu lösen, sondern um den produktiven Umgang damit zu üben. Nutzt das Tetralemma.
  • Macht reflektieren: Frage dich bei der nächsten Entscheidung: „Dient diese Entscheidung der Erreichung dessen, was wir erreichen wollen – oder muss ich gegensteuern oder anders entscheiden?“

Bist Du auf der Suche nach Unterstützung und/oder einem Sparring, in dem deine Themen und Fragen rund um gelingende Schulentwicklung reflektiert werden können? Dann buche hier einen Termin und lass uns unverbindlich und kostenlos in einem Erstgespräch gemeinsam draufschauen.

Wie KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert – Teil 1

Am 25.01.2026 von in Digitalisierung, Visionäres geschrieben.

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Wie KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert

Dieser Beitrag analysiert – inspiriert durch den lesenswerten Beitrag „Entscheidende KI in Führung“ von Timm Richter (hier lesen) – aus organisationstheoretischer Perspektive, wie (und warum) KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert.

Der Fokus liegt dabei weder auf den technischen Details von KI noch auf der rein effizienzsteigernden Nutzung von KI durch Prozessautomatisierung, sondern auf den Auswirkungen der KI-Nutzung auf Entscheidungsprozesse und Organisationsstrukturen.

Und – so viel sei vorab verraten – es wird einen zweiten Beitrag geben, der sich konkreten Handlungsempfehlungen für Führungskräfte widmet.

TL;DR: KI verändert Führung in der Sozialwirtschaft nicht durch Automatisierung und Standardisierung, sondern vor allem, indem sie Entscheidungen vorstrukturiert – oft informal und ungeregelt. Weil sie wie „Personal“ wirkt (Optionen, Rahmung, Begründungen), passt sie perfekt zur dominierenden Informalität sozialer Organisationen: entlastend und sicherheitsstiftend, aber mit verschiedenen Risiken, die berücksichtigt werden müssen.

KI ist da – nur nicht offiziell

Maria, die uns durch den Beitrag begleiten wird, leitet eine Wohngruppe für junge Erwachsene. Gestern Abend um 22 Uhr kam es zu einem Vorfall, der dokumentiert werden musste. Ihre handschriftlichen Notizen waren voller Abkürzungen und Gedankensprünge. Bevor sie die Dokumentation ins System übertrug, ließ sie den Text mithilfe von ChatGPT auf ihrem privaten Smartphone „professioneller” formulieren. Zwei Minuten später hatte sie eine strukturierte Fallnotiz, die sie nur noch leicht anpassen und einfügen musste.

Ihr Kollege Thomas – auch ihn werden wir im Beitrag wieder treffen – nutzt KI anders: Er lässt sich vor schwierigen Gesprächen mit Kostenträgern Argumentationslinien vorschlagen. Die Teamleitung weiß von beidem nichts. Es gibt keine Regelung dazu. Es wurde nie besprochen.

Das ist die Realität in vielen Teams und Organisationen der Sozialwirtschaft:

KI ist längst präsent – in Form kleiner, auf den ersten Blick unspektakulärer Handgriffe (vgl. auch Löhe 2025: 160): Fallnotizen werden sprachlich geglättet, Konzeptentwürfe strukturiert, E-Mails an Kostenträger „professioneller” formuliert, Teamprotokolle zusammengefasst usw.

Dies geschieht häufig beiläufig, informal, auf privaten Endgeräten und damit in den Grauzonen der brauchbaren Illegalität. Vor allem aber passiert das, ohne dass die Organisation diese Nutzung als Teil ihrer eigenen Entscheidungsprozesse behandelt.

Warum KI kein „weiteres digitales Tool“, sondern „Personal“ ist

A propos Entscheidungen:

Organisationen können über drei Typen von Organisationsstrukturen entscheiden. Systemtheoretisch ausgedrückt sind dies die „Entscheidungsprämissen“ (hier mehr dazu):

  • Programme (unterteilt in Zweck- und Konditionalprogramme),
  • Entscheidungswege und
  • Personal.

Klar, KI kann – je nach Einsatz – alle drei Entscheidungsprämissen berühren:

  • Als Programm: Wenn KI in standardisierte Workflows eingebaut wird (z.B. Textklassifikation).
  • Als Entscheidungsweg: Wenn KI-Vorschläge formale Prozesse ersetzen („wir brauchen kein Meeting mehr, die KI hat zusammengefasst“).
  • Als Personal-Äquivalent: Wenn KI als delegationsfähige Instanz behandelt wird, die „mitdenkt und EWntscheidungen trifft“.

Interessant ist hier vor allem die Perspektive, KI nicht wie „klassische Digitalisierung“ (wie ein weiteres Dokumentationsprogramm oder eine neue Textverarbeitung) auf Ebene von Konditionalprogrammen, die nach dem Schema „Wenn – Dann” funktionieren, einzuordnen und zu behandeln, sondern KI der Entscheidungsprämisse „Personal“ zuzuordnen und „als funktional äquivalent zu einer Person“ (Richter, 2026) zu betrachten, die auf eine Stelle mit einem bestimmten Aufgabenprofil eingesetzt wird.

Das klingt erstmal komisch, wird aber greifbar, wenn man bedenkt, dass Personen in Organisationen einen großen – wenn nicht den größten – Unsicherheitsfaktor darstellen. Denn die Mitglieder von Organisationen können, müssen aber nicht, so entscheiden, wie es ihre Rolle von ihnen verlangt. Sie verfolgen eigene Interessen, bringen Inhalte ihrer anderen Rollen (bspw. als Mutter, Großvater, Vorsitzende des Kirchenchores…) und immer auch ihre eigenen Erfahrungen aus der Vergangenheit mit in die Organisation ein. Personal wird damit zu einer schwer kalkulierbaren, definitiv aber nicht „steuerbaren“ Einflussgröße.

Das ist bei KI nicht wesentlich anders, denn in beiden Fällen – bei Mitarbeitenden ebenso wie in der Nutzung von KI – werden bestimmte Aufgaben und Entscheidungen übertragen, inklusive der organisationalen Anweisung, dass Entscheidungen der Rolleninhaberin (der KI oder der Person in ihrer Rolle) zu befolgen sind.

Organisationen geben Entscheidungsspielräume, Bedarfe und Macht an eine undurchschaubare „Blackbox“ (die KI oder die Person in ihrer Rolle) – im Vertrauen darauf, dass die Blackbox gute Entscheidungen treffen wird, ohne zu wissen, wie genau sie entscheidet (vgl. Richter, 2026).

Kurz gesagt: KI ist wie eine zusätzliche Mitarbeiterin zu betrachten. Die „Kollegin KI“ (meine heißt – wenig kreativ – Chattie) macht Vorschläge, liefert Argumente und strukturiert Entscheidungen zumindest mit.

Mit dieser Perspektive – weil KI in Organisationen Anschluss findet (oder eben nicht) – verschiebt sich etwas Grundlegendes: Es sind nicht nur Arbeitsabläufe, die „anders“ werden (manchmal effizienter, manchmal effektiver, manchmal beides nicht), sondern auch die Art und Weise, wie Entscheidungen entstehen, legitimiert und Verantwortung für Entscheidungen zugerechnet wird.

Die dominierende Informalität als Strukturmerkmal von Organisationen der Sozialwirtschaft

Um die Auswirkungen der Betrachtung von KI als Personal zu verstehen, warum KI in der Sozialwirtschaft so nahtlos „einsickert” und welche Auswirkungen das auf die Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft hat, lohnt sich ein Blick auf ein besonderes Strukturmerkmal dieses Organisationstyps.

Das Paradox: Viel Formalität, noch mehr Informalität

Bei Organisationen der Sozialwirtschaft fällt auf, dass…

  • … es umfangreiche formale Anforderungen gibt, die zum einen extern vorgegeben (Leistungsvereinbarungen, Dokumentationspflichten, Fachstandards, Auditlogiken, gesetzliche Vorgaben in den SGB) und zum anderen als „offizielle Mitgliedschaftsbedingungen“ intern gestaltet sind (formale Hierarchien, Gremienstrukturen, Regeln, Dienstanweisungen) und
  • … in der Praxis gleichzeitig die andere, die informale Seite dominiert. Das liegt insbesondere (aber nicht nur) daran, dass „die Leistungserbringung der Organisation durch jeweils individuelle, situationsspezifisch ausgerichtete und flexible sowie in Koproduktion erfolgende Handlungsweisen gewährleistet werden muss“ (Gesmann, Merchel 2021256). Entscheidungen sind damit „nur sehr begrenzt durch Konditionalprogrammierung und durch festgelegte Entscheidungswege (u. a. Hierarchie) eingrenzbar“ (ebd.). Personen brauchen Spielräume, „kurze Dienstwege“ und die pragmatische Auslegung von Vereinbarungen, um professionell arbeiten zu können. Damit werden informale Muster wichtiger als die offiziellen Regeln und Vorgaben. Außerdem werden Entscheidungen situativ und „personennah“ statt formal korrekt getroffen („Der Klaus weiß Bescheid, frag den am besten!“).

Die dominierende Informalität ist nicht nur Chaos, sondern notwendig

Die „dominierende Informalität” sollte nicht ausschließlich normativ bewertet werden („Was für ein Chaosladen – hier muss Struktur rein!”). Denn die „brauchbare Illegalität” (vgl. Kühl, 2020) ist für soziale Organisationen überlebensnotwendig.

Maria kann sich im Krisengespräch mit einem suizidgefährdeten Jugendlichen nicht erst bei drei Instanzen rückversichern, bevor sie handelt. Sie hat auch keinen standardisierten Gesprächsleitfaden, der ihr vorgibt, was, wann und wie sie etwas sagen soll. Maria agiert zu 100 % selbstbestimmt und eigenverantwortlich. Entsprechend braucht sie zwingend informelle Entscheidungs- und „nicht durch Standardisierung normierte Handlungsspielräume” (Gesmann/Merchel 2021: 28).

Mit anderen Worten kompensiert die Informalität die Unmöglichkeit, hoch komplexe, individuelle und somit nicht standardisierbare Hilfeprozesse vollständig zu standardisieren. Gerade in der „diffusen Allzuständigkeit” (vgl. Thiersch, zit. n. Hollstein-Brinkmann, 1993: 166) der Sozialen Arbeit – im Kontakt mit Menschen, in Krisen und mehrdeutigen Situationen – ist eine Formalisierung dieser Entscheidungs- und Ermessensspielräume undenkbar.

Allein die Vorstellung, Soziale Arbeit ausschließlich als „Dienst nach Vorschrift” zu betreiben, zeigt, dass damit nicht nur die Wirksamkeit, sondern auch das Überleben der Organisation gefährdet wäre.

Der Kipppunkt: Wenn Informalität in Unverbindlichkeit umschlägt

Problematisch wird es jedoch, wenn die dominierende Informalität überhandnimmt. Dies zeigt sich unter anderem darin, dass formale Entscheidungswege ignoriert und regelmäßig umgangen werden, die Verbindlichkeit im Team sinkt und notwendige organisationale Veränderungen vor allem durch „Aussitzen” beantwortet werden. Diese „Kultur der Informalität”, die als nicht formal entschiedene, aber erwartbar gewordene informale Ordnung verstanden wird, kann von Führungskräften kaum noch beeinflusst werden.

Besonders schwierig wird es, wenn dadurch das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Organisation schwindet und beispielsweise Kostenträger oder „die Gesellschaft” anzweifeln, dass die verwendeten Ressourcen (meist öffentliche Steuergelder) „sinnvoll” investiert sind.

Warum KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt

Generative KI ist – so die These des Beitrags – besonders anschlussfähig an informale Organisationspraktiken und damit auch an die skizzierte dominierende Informalität sozialer Organisationen, weil sie drei Eigenschaften vereint:

  1. Niedrige Zugangsschwelle: Sie ist schnell verfügbar, liefert sofort verwertbare Ergebnisse (wie Texte, Listen, Vorschläge…).
  2. Hohe Kontextsensitivität: Mit wenigen Stichworten wirkt die Antwort „passend“ (zumindest auf den ersten Blick)
  3. Begründungsproduktion: Die KI liefert nicht nur Resultate, sondern gleich die dazugehörige Plausibilisierung.

Damit ist die informale Nutzung von KI prädestiniert, um in Organisationen der Sozialwirtschaft „einzusickern“:

Sie passt zum „kurzen Dienstweg“, da sie nicht verlangt, dass Entscheidungsvorlagen lange Wege durch Gremien durchlaufen oder „offiziell abgesegnet“ werden müssen. Darüber hinaus unterstützt KI die pragmatische Auslegung komplexer Situationen, da sie in jeder Situation neue Formulierungen, Abwägungen und Deutungen erzeugt.

Damit geht laut einer These auch eine „gefühlte Sicherheit“ einher, die insbesondere weniger erfahrene Mitarbeitende in den hochkomplexen Alltagssituationen und der diffusen Allzuständigkeit der Sozialen Arbeit häufig vermissen.

Martina könnte vor oder sogar während des Gesprächs mit dem suizidgefährdeten Jugendlichen die KI nach Optionen fragen – und sie würde zumindest schlüssig klingende Antworten bekommen.

So kann es passieren, dass Marias KI-Nutzung schnell zum informalen Muster im Team wird: „Mach mal schnell …” oder „Da fragen wir doch schnell mal die KI!” wird zur Alltagspraxis, die von anderen Kolleg:innen nicht nur übernommen, sondern erwartet wird – ohne dass darüber gesprochen oder gar formale Entscheidungen getroffen wurden. Es entsteht eine neue, informale Erwartungsstruktur, die auf der Nutzung von KI basiert.

KI hat somit nicht nur Einfluss auf den administrativen Teil der Sozialen Arbeit, sondern zunehmend auch auf deren Kerntätigkeiten. Die Folge ist, dass sich „Fehler der KI (…) als möglicher Schaden direkt auf die Klient:innen der Sozialen Arbeit auswirken” (Löhe 2025: 161).

Dass KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt wird auch durch die Ergebnisse der DIGITASA-Studie (mehr Infos hier) gestützt. Demnach nutzen 29% der Befragten generative KI ( LLMs) mindestens einmal pro Woche beruflich – und je höher die Position in der Organisation, desto häufiger der Einsatz (vgl. näher Matthies et al. 2026).​ Und die Beobachtung, dass KI perfekt an die Informalität sozialer Organisationen anschließt widerspricht auch nicht den Ergebnissen einer Studie, nach der „der tatsächliche Einsatz von KI-gestützten Anwendungen (…) in der Sozialwirtschaft noch gering ausgeprägt“ (vgl. Kreidenweis/Diepold 2024:8, hier herunterladen) ist, denn: Fragen nach dem Umfang der informalen KI-Nutzung und damit Fragen nach „brauchbaren Illegalitäten“ werden kaum ehrlich beantwortet.

Wie KI Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft verändert

Die skizzierten Entwicklungen betreffen jedoch nicht nur die Praxis „an der Basis” und damit den „diffusen Kern“ Sozialer Arbeit, sondern auch die Führung. Die Frage, wie KI die Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft verändert, ist somit mindestens ebenso relevant.

Unter „Führung” wird hier die hochkomplexe Aufgabe der „Steuerung des Unsteuerbaren” (Wimmer, 2011) verstanden und definiert als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (Muster et al., 2020:294) definiert.

Um aber situativ erfolgreich Einfluss nehmen zu können, müssen Führungskräfte kontinuierlich die „Führungsschleife“ durchlaufen, die – leicht angepasst – aus den drei Schritten a) Beobachten, b) Bewerten und Entscheiden und c) Umsetzen besteht (vgl. Richter/Groth 2023: 22 und Gesmann, 2025:26).

Wenn – den Ausführungen von Richter/Groth (2023) folgend – Organisationen als „Netzwerke fortlaufender Entscheidungen“ definiert werden können und das Treffen von Entscheidungen eine der Hauptaufgaben von Führungskräften ist, muss genauer auf das Treffen von Entscheidungen geschaut werden. Und das ist wiederum alles andere als trivial, denn:

„Nur die Fragen, die im Prinzip unentscheidbar sind, können wir entscheiden.“ (v. Förster, 1993:73).

Das heißt, dass echte Entscheidungen, die Kreativität und Komplexität erfordern (das „Unentscheidbare“), nicht trivial berechenbar sind und gerade deshalb überhaupt entscheidbar werden und entschieden werden müssen (wenn klar ist, was richtig ist, braucht es keine Entscheidung).

Damit geht – vergleichbar zur Arbeit an der Basis der Sozialen Arbeit – eine hohe Unsicherheit einher: Entscheidungen können auch immer falsch sein.

Entsprechend ist die Erzeugung gefühlter Sicherheit in komplexen Entscheidungssituationen durch die Nutzung von KI auch für Führungskräfte hoch attraktiv ist.

Darüber hinaus erhöht die Nutzung von KI die Effizienz. Sie spart damit Zeit, die – nicht nur, aber auch – unter den Bedingungen von Fachkräftemangel sowieso extrem begrenzt ist (vgl. zu den Herausforderungen, die mit der Effizienzsteigerung von KI einhergehen die Studie hier).

Kurz gesagt dient die Nutzung von KI in Führung also der Unsicherheitsabsorption und der Effizienzsteigerung.

Das ist doch super, oder?

KI tritt in Entscheidungszusammenhänge ein

Na, nicht ganz, denn aus der Perspektive, dass Organisationen aus Entscheidungen bestehen und eine der Kernaufgaben von Führung darin besteht, Entscheidungen zu treffen, ist die wesentliche Frage, inwiefern das Treffen von in der Organisation anschlussfähigen Entscheidungen und die Entscheidungen selbst durch die Nutzung generativer KI beeinflusst werden.

Denn Entscheidungen werden – auch in Organisationen der Sozialwirtschaft – längst unter Zuhilfenahme von KI getroffen und gehen weit über eine Effizienzsteigerung hinaus (vgl. dazu auch Löhe, 2025:160). Das erzeugt jedoch verschiedene Probleme:

KI wird genutzt, um Ideen zu generieren, die als Vorentscheidungen definiert werden können. Sie legen fest, welche Optionen überhaupt zur Auswahl stehen. Die KI generiert aus einer Vielzahl möglicher Handlungsalternativen bestimmte Varianten und präsentiert sie als relevante Wahlmöglichkeiten, während andere Optionen unsichtbar bleiben oder gar nicht erst generiert werden. Diese Vorselektion bestimmt maßgeblich den Möglichkeitsraum, innerhalb dessen sich die spätere Entscheidung bewegt.

Die Auswahl der Optionen durch die KI wird darüber hinaus über Bewertungskriterien bestimmt, die definieren, was als gutes oder schlechtes Argument, als relevant oder irrelevant, als überzeugend oder schwach gilt. Diese Kriterien basieren auf den Trainingsdaten und Algorithmen des Systems. Sie können von den Prioritäten und Wertvorstellungen der menschlichen Entscheider:innen abweichen, ohne dass dies transparent wird.

Generative KI produziert zudem Textbausteine und Formulierungen, die je nach Prompt anders ausfallen und gleichzeitig die Rahmung eines Themas oder Problems bestimmen. Diese sprachliche Rahmung ist ebenfalls nicht neutral, sondern lenkt die Wahrnehmung in bestimmte Richtungen, betont bestimmte Aspekte und blendet andere aus. Die Art und Weise, wie eine zu entscheidende Situation beschrieben wird, beeinflusst maßgeblich, wie sie verstanden und bewertet wird.

Darüber hinaus nimmt das KI-System Priorisierungen vor, indem es festlegt, welche Angelegenheiten als dringend gelten und welche zurückgestellt werden können. Diese zeitliche Strukturierung und Gewichtung von Optionen, Themen, Aufgaben und Problemen hat Einfluss darauf, womit sich Entscheider:innen zuerst beschäftigen und welche Ressourcen bestimmten Themen zugewiesen werden.

Auch Risikoabschätzungen werden durch KI-Systeme generiert, die auf Basis statistischer Modelle und historischer Daten einschätzen, welche Konsequenzen aus bestimmten Handlungen folgen könnten. Diese Prognosen prägen die Risikowahrnehmung der menschlichen Entscheider:innen erheblich, obwohl sie auf Annahmen und Modellen beruhen, die möglicherweise wichtige Faktoren nicht berücksichtigen, veraltet sein können oder systematische Verzerrungen enthalten.

Schließlich liefert die KI Begründungslogiken, die erklären, warum eine Option vermeintlich besser ist als eine andere. Diese Argumentationsmuster strukturieren den darauffolgenden Rechtfertigungsdiskurs und geben vor, welche Gründe als gewichtig gelten und wie verschiedene Faktoren gegeneinander abgewogen werden sollten.

Entscheidend (höhö) ist, dass all diese Aspekte – Vorentscheidungen, Bewertungskriterien, Textbausteine, Priorisierungen, Risikoabschätzungen und Begründungslogiken – in die finale Entscheidung einfließen und diese maßgeblich prägen, ohne dass die KI offiziell als Entscheidungsinstanz auftritt.

Die Entscheidung wird zwar formal weiterhin von Menschen, in dem Fall von Führungskräften, getroffen, denen die Verantwortung für die Entscheidung zugerechnet wird. Jedoch sind die Grundlagen, auf denen die Entscheidung beruht, durch das KI-System vorstrukturiert.

Diese Form der (mindestens indirekten) Einflussnahme auf Entscheidungen ist besonders wirkmächtig, weil sie (meist) unsichtbar bleibt und die Illusion menschlicher Autonomie aufrechterhält, während faktisch bereits wesentliche Weichen durch die KI gestellt wurden.

Zusammenfassend: Künstliche Intelligenz wird in Entscheidungsprozessen eingesetzt. Und dort entfaltet sie ihre Wirkung auf subtile, aber weitreichende Weise, die häufig unterschätzt wird. Auch wenn KI-Systeme formal nicht die finale Entscheidung treffen, prägen sie den gesamten Entscheidungskontext und schaffen damit eine Realität, in der menschliche Entscheider:innen bereits in einem vorstrukturierten Rahmen agieren.

Es ist dann nicht mehr nachvollziehbar, warum genau und anhand von welchen Kriterien und Entscheidungswegen welche Entscheidungen wie getroffen wurde, wodurch die Vergleichbarkeit und Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen sinkt.

Nachvollziehbarkeit, Vergleichbarkeit, Kriterien und nachvollziehbare Entscheidungswege sind jedoch notwendig, um organisationale Lernschleifen zu etablieren. Anders formuliert privatisiert „KI-Nutzung im Graubereich“ das Lernen: Einzelne Personen werden (vielleicht) schneller und ggf. schlauer, aber die Organisation als soziales System lernt nicht.

Der Automation Bias: Wenn Systemvorschläge einfach(er) übernommen werden

In dem skizzierten Kontext das außerdem das bekannte Phänomen des „Automation Bias“ nicht übersehen werden. Gemeint ist damit, dass eine übermäßige Nutzung und ggf. sogar Abhängigkeit von technischen Entscheidungsunterstützungssystemen zu Automatisierungsverzerrungen führt.

Der Automation Bias tritt auf, „wenn eine übermäßige Abhängigkeit von Entscheidungsunterstützungssystemen zu einer verringerten Wachsamkeit bei der Suche und Verarbeitung von Informationen führt. Das kann sowohl zu Unterlassungsfehlern (wichtige Hinweise übersehen, weil das System sie nicht hervorhebt) als auch zu aktiven Fehlern (Befolgen falscher Systemempfehlungen führen“ (Löhe: 2025:168).

Das zeigt sich am fiktiven Beispiel vonThomas, der sich von der KI bspw. Argumente für den Kostenträger zur Fortführung einer Hilfemaßnahme generieren lässt. Die KI schlägt eine bestimmte Begründungslinie vor. Thomas übernimmt sie, weil sie plausibel klingt (und er sowieso keine Zeit hat…). Er übersieht dabei aber, dass ein wichtiges Detail aus der Fallgeschichte fehlt, das die Argumentation verändern würde.

Human-in-the-loop kann zur gut gemeinten Illusion werden

Viele Organisationen reagieren mit der Formel: „Am Ende entscheidet immer ein Mensch.“ Das ist rechtlich und normativ verständlich – aber organisationspraktisch oft eine Beruhigungserzählung.

Der entscheidende Einfluss einer KI liegt nämlich bereits in der Vorstrukturierung:

  • Welche Optionen werden überhaupt sichtbar gemacht?
  • Welche Kriterien erscheinen plausibel?
  • Wie wird ein Fall gerahmt (als „Krise“ oder „normale Entwicklung“)?
  • Welche Formulierungen erzeugen welche Anschlussfähigkeit gegenüber Kostenträgern, Aufsicht, Angehörigen?

Wenn KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert – wer trägt dann die Verantwortung?

Entscheidungen in Organisationen entstehen häufig emergent: Sie entwickeln sich aus vielen kleinen Beiträgen, Deutungen und Anschlusskommunikationen und verdichten sich zu einem Ergebnis, das im Nachhinein als „die Entscheidung“ erscheint.

Für „die Entscheidung“ muss dann – trotz aller Irrungen und Wirrungen – am Ende jemand „den Hut aufsetzen“. Kurz gesagt:

Verantwortung wird im Nachhinein zugeschrieben – meist Personen und vor allem den in der Organisation „oben aufgehängten“ Führungskräften.

Jetzt ist jedoch KI faktisch und sehr aktiv im Entscheidungsprozess beteiligt. Sie ist damit zwar als funktional äquivalent zu einer Person zu betrachten – am Ende des Tages aber nicht zurechnungsfähig im Sinne der Organisation (keine Rolle, keine Haftung).

Das erhöht die Wahrscheinlichkeit von Legitimationskonflikten: Wer trägt die Verantwortung, wenn die KI-Vorstrukturierung einen Fall in eine bestimmte und im Rückblick falsche Richtung gedrängt hat?

Beispielhaft dokumentiert Martina einen Vorfall mit KI-Unterstützung. Die KI rahmt das Verhalten eines Jugendlichen als „aggressiv“ statt „verzweifelt“. Diese Rahmung beeinflusst die Folgeentscheidungen der Teamleitung, die die Dokumentation durch KI zusammenfassen lässt („Ich hatte echt keine Zeit!“). Und dann kommt es zu Beschwerden: Wer ist verantwortlich? Die dokumentierende Person? Die KI? Die Teamleitung, die die KI ebenfalls genutzt hat?

Gerade in der Sozialwirtschaft – mit vulnerablen Nutzer:innen, hoher normativer Dichte und externem Legitimationsdruck – ist die Verantwortungszurechnung ein hoch relevantes Thema.

Professionelle Autonomie: Unterstützung oder verdeckte Standardisierung?

Noch ein abschließender Gedanke – auch wenn der Beitrag jetzt schon zu lang ist:

In der Sozialwirtschaft ist Professionalität wie oben skizziert eng an Ermessensspielräume und an die Fähigkeit gebunden, Situationen mehrperspektivisch zu deuten.

KI kann hier sehr hilfreich sein:

  • Sie entlastet bei Routinetexten.
  • Sie dokumentiert strukturierter.
  • Sie hilft bei Vorab-Recherche.
  • Sie generiert Varianten und alternative Perspektiven.

Das kann Professionalität sogar stärken, weil Zeit frei wird für den Kern Sozialer Arbeit und damit für das, was nicht delegierbar ist: Beziehungsarbeit, Intervention, Aushandlung, Verantwortungsübernahme.

Gleichzeitig lauert die Nebenfolge, dass KI informale Standards und Muster generiert. Nicht als offizielles Fachkonzept, sondern als stille Normierung über:

  • Formulierungen („so schreibt man das“)
  • Argumentationsmuster („das sind gute Gründe“)
  • Falllogiken („so deutet man diese Situation“)

Wenn sich in Teams eine Praxis etabliert, in der KI-Antworten als „gute“ Antworten gelten, kann professionelle Autonomie unbemerkt kippen: Von reflektierter Ermessensentscheidung zu „KI sagt…“

Konkret könnte in einem Team das Muster entstehen, schwierige Elterngespräche mit KI vorzubereiten. Die KI schlägt immer ähnliche Gesprächsstrukturen vor. Nach einiger Zeit werden diese Strukturen zur unausgesprochenen Norm – jedoch nicht, weil sie fachlich begründet wurden, sondern weil „es halt funktioniert“. Die ursprüngliche Vielfalt und die professionell notwendige Individualität wird unmerklich verengt.

Fazit: Die zentrale Verschiebung verstehen

KI verändert Führung in der Sozialwirtschaft nicht primär, indem sie Führung ersetzt. Sie verändert Führung – insbesondere, indem sie in Entscheidungsprozesse als Einflüsterungsstruktur mit Vorstrukturierungsmacht eintritt. Das gilt für alle Organisationen. Unter Berücksichtigung der Ausführungen zu den Besonderheiten von Organisationen der Sozialwirtschaft (vgl. ausführlich Gesmann, Merchel 2021:49ff) und vor allem der „dominierenden Informalität“ ist die informale KI-Nutzung jedoch besonders anschlussfähig mit der Gefahr, dass sie bestehende Informalität verstärkt (und damit den Kipppunkt zur Unverbindlichkeit näher bringt), neue Legitimationskonflikte erzeugt (weil Verantwortungszurechnung komplizierter wird und KI nicht zurechnungsfähig ist) und notwendige professionelle Autonomie ambivalent beeinflusst (gleichzeitig unterstützend und standardisierend).

Wichtig ist damit, KI nicht unreflektiert als „neues, digitales Tool“ zu betrachten. Das führt zu Nebenfolgen. Diesen kann begegnet werden, wenn KI als „Personal“ und damit als Teil von Entscheidungsprozessen und Organisationsstrukturen betrachtet wird.

Wie angedroht geht’s im noch zu erstellenden zweiten Teil dieses Beitrags um die praktische Frage: Wie können Führungskräfte mit dieser Verschiebung konkret umgehen?

Quellen:

  • Foerster, H. von (1993): KybernEthik. Berlin: Merve.
  • Gesmann, S.; Merchel, J. (2021): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. Heidelberg.
  • Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25 – 28.
  • Kühl, S. (2020): Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen. Campus Verlag.
  • Kreidenweis, H., Diepholz, M. (2024): Studie. Künstliche Intelligenz in der Sozialwirt
    schaft. Forschungsbericht. Hannover: Althammer & Kill.
  • Löhe, J. (2025): Mensch, Maschine und Management: KI im Spannungsfeld von Sozialarbeit und Sozialmanagement. In: Linnemann, G., Löhe, J., Rottkemper, B. (Hrsg.): Künstliche Intelligenz in der Sozialen Arbeit: Grundlagen für Theorie und Praxis. Weinheim: Beltz Verlagsgruppe. S. 156 – 173.
  • Matthies, A., Sailer, J., Tetens, J., Wahren, J. (2026): Large Language Models in der Sozialen Arbeit. Nutzung, Perspektiven und Rahmenbedingungen – Ergebnisse der DIGITASA-Befragung 2025. In: Deutscher Verein für öffentliche und private Fürsorge e.V. (Hg.), NDV – Nachrichtendienst 01/2026 (2026), Lambertus Verlag, Freiburg. S. 09 – 13.
  • Muster, J.; Büchner, S., Hoebel, T.; Koepp, T. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. In: Barthel, Chr. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden. S. 285–306.
  • Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg.
  • Richter, T. (2025): Entscheidende KI in Führung. URL: https://www.simon-weber.de/blog/entscheidende-ki-in-fuehrung/
  • Wimmer, R. (2011): Die Steuerung des Unsteuerbaren. In: Pörksen B. (Hrsg.): Schlüsselwerke des Konstruktivismus. Wiesbaden: Verlag für Sozialwissenschaften. S. 520–547.

Wirksame Führungsgrundsätze gestalten: Klarheit und Orientierung vor Schauseite und Werten

Am 16.12.2025 von in Führung, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Führungsgrundsätze gestalten

Wenn ich Vorstände und Geschäftsführungen in der Sozialwirtschaft frage, was sie sich von ihren Führungsgrundsätzen oder ihrem Führungsleitbild erhoffen, kommt fast immer dasselbe: Orientierung, Klarheit, Sicherheit. Das Führungsleitbild bzw. die Führungsgrundsätze sollen ein gemeinsamer Rahmen für die Führungskräfte sein, damit gelingende Führung im Alltag nicht „Glücksache“ ist oder allein vom Talent Einzelner – der tollen Führungskraft – abhängt. Führung soll verlässlich funktionieren – auch in Zeiten des Führungskräftemangels. Aber dann kommt der zweite Satz – meist etwas leiser: „Ehrlich gesagt… intern hilft uns das, was wir entwickelt haben, kaum.“ Und wegen dieser Diskrepanz beschreibe ich in diesem Beitrag, wie du wirksame Führungsgrundsätze gestalten kannst, die beide Welten bedienen, ohne unehrlich zu werden: als Schauseite (Kommunikation, PR und Kulturanspruch) und als Orientierung im operativen Führungsalltag. Für mich ergibt sich eine im Alltag handlungsleitende Führungslandkarte mit (relativ) einfacher Logik, die Führungskräfte arbeitsfähig macht und ihnen Orientierung gibt.

TL;DR, oder: Executive Summary

  • Führungsgrundsätze erfüllen zwei Funktionen gleichzeitig: Nach innen Orientierung geben, nach außen Wirkung erzeugen. Dass sie auf Homepages „zwischen Über uns und Karriere“ stehen, ist kein Zufall – die Schauseiten-/PR-Funktion ist real und legitim.
  • Intern scheitern klassische Leitbilder oft, weil sie Führung verkürzen (fast nur Mitarbeiterführung), weil Werteformulierungen widersprüchlich sind (Orientierungsillusion) und weil sie Führung zu sehr an „Haltung“ und „Persönlichkeit“ koppeln – obwohl die „richtige Haltung“ organisational nicht entscheidbar ist.
  • Gleichzeitig steigt der Druck: In Zeiten von Arbeits-, Fach- und Führungskräftemangel müssen neue Führungskräfte schneller arbeitsfähig werden – „Du machst das schon“ wird zum Risiko.
  • Der pragmatische Ausweg ist eine bewusste Zweiteilung: Schauseite (Werte, Anspruch, Kultur-Story) plus Innenseite (handlungsleitende Führungslandkarte: Purpose → Führungsspektrum → Führungsaufgaben → Führungsmatrix + Führungsschleife).
  • Das Ergebnis ist nicht „die perfekte Führungskraft“, sondern eine organisational entschiedene, wiederholbare Praxis: Überprüfen–Entscheiden–Umsetzen, die Führung in Widersprüchen arbeitsfähig macht.

Kurzdiagnose: Sind eure Führungsgrundsätze eher Schauseite – oder helfen sie wirklich?
Hier kannst Du eine Kurzdiagnose inkl. Leitfragen für die nächste Leitungsrunde dazu herunterladen – viel Spaß damit!

Warum Führungsgrundsätze oft wirkungslos bleiben

Viele Führungsgrundsätze und Führungsleitbilder sind als Wertekataloge gestaltet: Vorbildfunktion, multiperspektivische Entscheidungen, wertschätzende Kommunikation. Das ist normal – und nach außen oft hoch funktional (Arbeitgebermarke, Erwartungsmanagement). Sie stehen auf der Website und machen nach außen ein gutes Bild.

Aber wenn eine Team- oder Bereichsleitung ihre neue Rolle als Führungskraft antritt, wenn Konflikte eskalieren, wenn Entscheidungen unpopulär, aber zu treffen sind oder wenn Veränderung umgesetzt werden soll, greift auf einem niemand mehr zu den aufwendig erarbeiteten Führungsgrundsätzen. Stattdessen wird diskutiert, ob eine Entscheidung jetzt „wertschätzend“ war, ob man „so nicht führen darf“ oder ob die Person „einfach nicht geeignet“ ist. Führung wird zu Psychologie – statt Steuerungsfähigkeit.

Das ist kein individuelles Versagen. Es ist ein Konstruktionsproblem klassischer Führungsgrundsätze.

Denn die meisten Führungsgrundsätze und Führungsleitbilder sind als Werte- und Haltungsbeschreibung gebaut. Das hat die wichtige Schauseitenfunktion – aber nach innen erzeugt es oft eine frustrierende Orientierungsillusion: Das Dokument verspricht implizit: „Damit habt ihr Orientierung im Alltag.“ Die damit einhergehende Erwartung erzeugt im Alltag Enttäuschung – bei Führungskräften und Mitarbeitenden. Denn Führung, gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft, ist voller Widersprüche, wie bspw. Augenhöhe vs. Rolle, Beteiligung vs. Entscheidung, Vertrauen vs. Kontrolle, Stabilität vs. Veränderung, externe Anforderungen der Kostenträger vs. Bedarfe der Klientel.

Wenn diese in Organisationen völlig normalen Spannungen nur mit wohlklingenden Sätzen zugedeckt werden, ergibt sich im Alltag nicht mehr Harmonie – sondern mehr Enttäuschung, Konflikt und Lähmung.

Drei Aspekte sind dabei besonders tückisch:

1. Verkürzung: Führung = Mitarbeiterführung

Der fast ausschließliche Fokus auf Mitarbeiterführung blendet aus, dass Führungskräfte aus systemtheoretischer Perspektive vier „Führungsebenen“ bedienen müssen (vgl. bspw. Gesmann, 2025:26): sich selbst (Selbstführung), die Mitarbeitenden (Mitarbeiterführung), das Team (Teamführung) und die Organisation(seinheit – Organisationsführung) – jeweils mit dem Zweck, das „Überleben“ der jeweiligen Ebene zu sichern (vgl. Richter/Groth 2023:27).

Das ist ein strategisch relevanter Punkt: Wenn Team- und Organisationsführung unterbelichtet sind, entstehen genau dort Leerstellen, wo Orientierung gebraucht wird (Rollenklärung, Kommunikationswege, Prioritäten, Regeln, Prozesse, Standards etc.).

2. Orientierungsillusion: Werte widersprechen sich

Dazu nur ein Beispiel:

Im wertebasierten Führungsleitbild wird auf die „besondere Rolle“ der Führungskräfte verwiesen, die gleichzeitig „partnerschaftlich auf Augenhöhe“ agieren sollen. Rein formal ist „Augenhöhe“ jedoch nicht existent, weil Führungskräfte „formal vorgesetzt“ sind und notfalls (für die Mitarbeitenden) unpopulär, jedoch im Sinne des Überlebens der Organisation(seinheit) entscheiden müssen.

Hier zeigt sich die nüchterne Einsicht, dass Wertformulierungen allein Widersprüche nicht bearbeiten können, sondern sie oftmals verdecken.

3. Mythos Führungspersönlichkeit: Haltung einfordern, obwohl unentscheidbar

Wenn die Führungsgrundsätze vor allem eine von den Führungskräften gewünschte Haltung beschreiben, landen gerade neue, noch nicht so erfahrene Führungskräfte schnell bei der Frage: „Bin ich eine gute Führungskraft?“ Damit wird ein strukturelles Thema individualisiert. Denn „die richtige Haltung“ bleibt organisational unentscheidbar und Versuche, diese Haltung einzufordern, sind übergriffig.

Und trotzdem (oder gerade deshalb) gilt:

Orientierung ist notwendig. Der Führungskräftemangel macht lange Lernkurven zur Ausnahme – neu berufene Führungskräfte müssen „schnell funktionieren“, ohne dass man sie damit allein lassen darf.

Die Führungslandkarte, oder: funktionale Führungsgrundsätze gestalten

„Funktionale Führungsgrundsätze“ klingt trocken, oder? Mit funktional meine ich aber, dass Führungsgrundsätze nicht moralisch möglichst schön formuliert, sondern so gestaltet sein sollten, dass Führung als Funktion betrachtet werden kann und Führungskräfte mit den Führungsgrundsätzen echte Orientierung für ihr Handeln im Alltag bekommen.

Schritt 1: Führungspurpose klären, oder: Wozu dient Führung bei uns?

Zunächst gilt es, in einem Workshop der obersten Führungsebene (Vorstand/GF + Bereichsleitungen) zu klären, was Führung in der jeweiligen Organisation ist und wozu sie da ist.

Das ist mehr als Semantik, denn die Beschreibung dessen als „Führungspurpose“ (oder „Führung bei uns!“ o.ä.) reduziert Reibungsverluste, weil die Beschreibung in Konflikten eine gemeinsame Referenz bietet (Was zählt hier gerade? Was ist gerade wirklich kritisch? Welche Führungsebene – siehe unten – steht im Vordergrund?).

Hier ist aus meiner Sicht die systemtheoretische Perspektive auf Führung sehr hilfreich (vgl. dazu spezifisch für Organisationen der Sozialwirtschaft der hilfreiche Beitrag von Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25–28).

Mir fällt immer wieder auf, dass die Klärung dessen, was Führung ist, im Feld der Sozialen Arbeit ohnehin alles andere als leicht ist. Wie gesagt, hier reicht meist ein halbtägiger Workshop mit der obersten Führungsebene als der oft schnellste Weg zur Klarheit.

Schritt 2: Führungsspektrum statt Tunnelblick

Aufbauend auf dem „Führungspurpose“ geht es darum, Führung ganzheitlich zu betrachten. Denn Führung ist mehr als Mitarbeiterführung. Führung sollte vielmehr auf die Ebenen Selbst-, Mitarbeitenden-, Team- und Organisationsführung bezogen werden. Daraus ergibt sich ein Führungsspektrum, das zwar nicht immer 100% trennscharf ist, aber klar sichtbar macht, was gerade im Vordergrund steht und worüber ihr bspw. in der Leitungsrunde sprecht.

Allein diese Verschiebung entlastet.

Denn darüber wird klar: Nicht jede „Unzufriedenheit“ ist ein Problem der Mitarbeiterführung – manchmal ist es ein Thema der Teamarchitektur oder der Organisationsentscheidungen und damit der Strukturen. Ach ja, und manchmal geht`s einfach darum, sich als Führungskraft um sich selbst zu kümmern.

Schritt 3: Schwerpunkte der Führungsarbeit explizieren

Damit Führung nicht abstrakt bleibt, braucht es eine zweite Dimension: die Schwerpunkte der Führungsarbeit. Hier können die von Richter und Groth (2023:38ff) beschriebenen Aufgabenbereiche von Führung genutzt werden:

  • Direct (Richtung vorgeben),
  • Manage (Dinge geregelt bekommen),
  • Lead (Menschen gewinnen) .

Ohne hier in die Tiefe gehen zu können, geht es bei „Direct“ darum, „für eine inhaltliche Richtung zu sorgen“ (Groth,/Richter 2023:41) und damit bewusste Entscheidungen treffen, „der eine Richtung entstehen lässt“ (ebd.). Hier geht es um die Gestaltung von Prozesses zur Erarbeitung (und zur Kommunikation) von Leitbildern, Visionen, dem Purpose bzw. der Mission des Teams und/oder der Organisation (eher viel Spielraum) oder von konkreten Strategien, die mit Zielen einhergehen (eher weniger Spielraum).

Beim „Managen“ geht es konkret um die Operationalisierung dessen, was bei „Direct“ erarbeitet wurde (vgl. ebd. 42). Hier muss dafür gesorgt werden, dass Mitarbeitende, Teams, Abteilungen etc. „ihren Job machen können“ (Hindernisse aus dem Weg Räumen, Ressourcen organisieren, Handlungsfähigkeit erzeugen und -halten usw.).

Und „Lead“ (vgl. ebd., 42f) richtet den Fokus dann auf Personalführung und damit auf das, was bei Führung meist zuerst in den Sinn kommt. Hier geht es dann um die „Kopplung von Personen an die Organisation bzw. das Team“: Wer wird Mitglied der Organisation? Was brauchen die Personen in ihren Rollen, um gut ihren Beitrag „zum Überleben“ (des Teams und/oder der Organisation) beitragen zu können? Passen die Fähigkeiten der Personen zu ihren Rollen? Usw.

Die bewusst getrennte Betrachtung der Aufgabenbereiche von Führung ist dahingehend hilfreich, weil es Anschlussfähigkeit an den Alltag der Führungskräfte herstellt: Richtung vorgeben, operative Arbeit und Personalführung gehören für funktionale Führung zusammen. Es macht keinen Sinn, diese getrennt voneinander zu betrachten – auch wenn so manche Führungsliteratur behauptet, dass es nicht mehr um „Management“ ginge und wir nur noch „Leadership“ bräuchten.

Schritt 4: Führungsmatrix bauen – und mit der Führungsschleife wirksam machen

Kombiniert man Führungsspektrum (X-Achse) und die Schwerpunkte der Führungsarbeit (Y-Achse), entsteht eine Führungsmatrix. Sie macht – wenn entsprechend ausformuliert – transparent, was Führung konkret umfasst.

Aber das „Was“ allein ist noch zu wenig hilfreich für die Praxis. Genau hier kommt die Führungsschleife (vgl. ebd. 20ff) ins Spiel. Sie definiert „wie Führung geht“ und besteht aus den drei „einfachen“ Schritten Beobachten, Entscheiden und Umsetzen:

  • Beobachten: Hier geht’s darum, Ist-Zustände bewusst zu beobachten und Soll–Ist-Differenzen früh zu erkennen – bezogen auf die Selbst-, Mitarbeitenden-, Team- und die Organisationsführung.
  • Entscheiden: Hier geht’s darum, basierend auf der Beschreibung der Ist-Soll-Differenzen Hypothesen aufzustellen, diese zu bewerten und dann bewusst zu entscheiden (nicht intervenieren / nachsteuern / Veränderung anstoßen).
  • Umsetzen: Führung wird erst wirksam, wenn Entscheidungen in Handlungen münden und Veränderungen sichtbar werden. Anders gesagt: Entscheidungen müssen Folgen haben.

Und dann beginnt es wieder von vorne – Beobachten, Entscheiden und Umsetzen.

Das Ganze kann dann beispielsweise so aussehen:

Führungsmatrix Muster

Hier kannst Du das Muster als PDF herunterladen.

Ein Beispiel:

Im Feld Mitarbeitendenführung (x)/Lead (y) geht es unter anderem um Motivation, Beteiligung, Entwicklung, Konfliktklärung, psychologische Sicherheit etc. Die Führungsschleife heißt dann bspw.: beobachten, ob „schlechte Nachrichten“ im Team ausbleiben. Dann gilt es, Zielklarheit herzustellen und bspw. zu entscheiden, was mit offener Fehlerkultur gemeint ist. Die Umsetzung kann dann über Vereinbarungen, Unterscheidungen (Komplexitätsfehler vs. Regelverstöße) und Kommunikationsregeln (über die Gestaltung des Systems und nicht über den Versuch, Verhalten zu verändern) erfolgen.

Die Kombination aus Führungsspektrum und den Schwerpunkten der Führungsarbeit ergibt ein System, das Führung als Funktion versteht. Damit wird die Abhängigkeit von einzelnen „starken Führungspersönlichkeiten“ reduziert – und das ist in Zeiten von Führungskräftemangel und hoher Fluktuation ein echter Vorteil. Darüber hinaus wird Orientierung, Klarheit und Sicherheit bei neuen und erfahrenen Führungskräften erhöht.

Eine Begleitung bei der Erarbeitung, aber auch bei der Einführung der Führungslandkarte (z.B. in einer „Pilot-Abteilung“) kann hilfreich sein – mit dem Ziel, dass Erfahrungen gemacht werden können, Lernen möglich ist und eine robuste Führungspraxis entsteht – und danach die Erfahrungen organisationsweit ausgetauscht und bereichsübergreifend voneinander gelernt werden kann.

Schritt 5: Schauseite bewusst gestalten – ohne „unehrlich“ zu werden

Wie oben schon angesprochen bleibt die Funktion der Führungsgrundsätze für die Schauseite wichtig (bspw. zur Gewinnung von Führungskräften). Hier zeigt die Erfahrung, dass trotz der Führungsmatrix die Erarbeitung von (auch wertebasierten) Führungsgrundsätzen hilfreich ist (und bleibt).

Die Führungsgrundsätze können als Wertekatalog dann auch gut nach außen gezeigt werden – sie werden aber entlastet, weil sie nicht mehr das alleinige Instrument sind, um im komplexen Führungsalltag allein Orientierung geben zu müssen.

Fazit: Führungsgrundsätze gestalten für Klarheit und Orientierung

Klassische Führungsleitbilder sind nicht „schlecht“. Sie erfüllen nach außen wichtige Funktionen.

Wenn Du aber willst, dass Führung nach innen professionalisiert wird, dass neue Führungskräfte schneller in ihrer Rolle ankommen und dass ihr bei Widersprüchen nicht jedes Mal bei moralischen Vorwürfen oder dem Beschuldigen von Person landen wollt, dann braucht es andere Instrumente, die Komplexität reduzieren, Widersprüche ehrlich bearbeiten und Führungsarbeit konkret machen. Genau darauf zielt die Kombination aus Führungslandkarte (Purpose/Spektrum/Matrix) und Führungsschleife – in Kombination mit wertebasierten Führungsgrundsätzen.

Am Ende geht es um „Werkzeuge für den Alltag“ – nicht, weil Werte unwichtig wären, sondern weil Werte ohne Strukturen zu informalen Erwartungen werden, die einem im Alltag schnell um die Ohren – oder gar nicht – fliegen.

Wenn Du also Führungsgrundsätze willst, die intern wirksam sind, dann lautet die zentrale Frage nicht „Welche Werte sind uns wichtig?“, sondern: „Welche Orientierung brauchen unsere Führungskräfte in genau den Situationen, in denen es kritisch wird?“

Werte können dabei eine gute Grundlage sein. Aber ohne den Blick auf Struktur, Klarheit und Führung als Funktion, die mehr ist als Mitarbeiterführung, bleiben sie zu oft Schauseite – und Führung wird weiter von Person zu Person neu erfunden.

Wenn du willst, schick mir eure Führungsgrundsätze (PDF oder Link genügt). Ich gebe Dir gerne ein Kurzfeedback: Was daran ist Schauseite (und darf es auch bleiben)? Was fehlt – und welcher nächste Schritt hat bei Dir vermutlich die größte Wirkung?

Und bei der Erarbeitung von Führungsgrundsätzen unterstütze ich natürlich sowieso gerne 😉 Einfach hier ein kostenloses Erstgespräch buchen und wir klären gemeinsam, was ihr braucht.

Quellen

  • Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25 – 28.
  • Gesmann, S.; Merchel, J. (2021): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. Heidelberg.
  • Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg.