Wenn ich Vorstände und Geschäftsführungen in der Sozialwirtschaft frage, was sie sich von ihren Führungsgrundsätzen oder ihrem Führungsleitbild erhoffen, kommt fast immer dasselbe: Orientierung, Klarheit, Sicherheit. Das Führungsleitbild bzw. die Führungsgrundsätze sollen ein gemeinsamer Rahmen für die Führungskräfte sein, damit gelingende Führung im Alltag nicht „Glücksache“ ist oder allein vom Talent Einzelner – der tollen Führungskraft – abhängt. Führung soll verlässlich funktionieren – auch in Zeiten des Führungskräftemangels. Aber dann kommt der zweite Satz – meist etwas leiser: „Ehrlich gesagt… intern hilft uns das, was wir entwickelt haben, kaum.“ Und wegen dieser Diskrepanz beschreibe ich in diesem Beitrag, wie du wirksame Führungsgrundsätze gestalten kannst, die beide Welten bedienen, ohne unehrlich zu werden: als Schauseite (Kommunikation, PR und Kulturanspruch) und als Orientierung im operativen Führungsalltag. Für mich ergibt sich eine im Alltag handlungsleitende Führungslandkarte mit (relativ) einfacher Logik, die Führungskräfte arbeitsfähig macht und ihnen Orientierung gibt.
TL;DR, oder: Executive Summary
- Führungsgrundsätze erfüllen zwei Funktionen gleichzeitig: Nach innen Orientierung geben, nach außen Wirkung erzeugen. Dass sie auf Homepages „zwischen Über uns und Karriere“ stehen, ist kein Zufall – die Schauseiten-/PR-Funktion ist real und legitim.
- Intern scheitern klassische Leitbilder oft, weil sie Führung verkürzen (fast nur Mitarbeiterführung), weil Werteformulierungen widersprüchlich sind (Orientierungsillusion) und weil sie Führung zu sehr an „Haltung“ und „Persönlichkeit“ koppeln – obwohl die „richtige Haltung“ organisational nicht entscheidbar ist.
- Gleichzeitig steigt der Druck: In Zeiten von Arbeits-, Fach- und Führungskräftemangel müssen neue Führungskräfte schneller arbeitsfähig werden – „Du machst das schon“ wird zum Risiko.
- Der pragmatische Ausweg ist eine bewusste Zweiteilung: Schauseite (Werte, Anspruch, Kultur-Story) plus Innenseite (handlungsleitende Führungslandkarte: Purpose → Führungsspektrum → Führungsaufgaben → Führungsmatrix + Führungsschleife).
- Das Ergebnis ist nicht „die perfekte Führungskraft“, sondern eine organisational entschiedene, wiederholbare Praxis: Überprüfen–Entscheiden–Umsetzen, die Führung in Widersprüchen arbeitsfähig macht.
Kurzdiagnose: Sind eure Führungsgrundsätze eher Schauseite – oder helfen sie wirklich?
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Warum Führungsgrundsätze oft wirkungslos bleiben
Viele Führungsgrundsätze und Führungsleitbilder sind als Wertekataloge gestaltet: Vorbildfunktion, multiperspektivische Entscheidungen, wertschätzende Kommunikation. Das ist normal – und nach außen oft hoch funktional (Arbeitgebermarke, Erwartungsmanagement). Sie stehen auf der Website und machen nach außen ein gutes Bild.
Aber wenn eine Team- oder Bereichsleitung ihre neue Rolle als Führungskraft antritt, wenn Konflikte eskalieren, wenn Entscheidungen unpopulär, aber zu treffen sind oder wenn Veränderung umgesetzt werden soll, greift auf einem niemand mehr zu den aufwendig erarbeiteten Führungsgrundsätzen. Stattdessen wird diskutiert, ob eine Entscheidung jetzt „wertschätzend“ war, ob man „so nicht führen darf“ oder ob die Person „einfach nicht geeignet“ ist. Führung wird zu Psychologie – statt Steuerungsfähigkeit.
Das ist kein individuelles Versagen. Es ist ein Konstruktionsproblem klassischer Führungsgrundsätze.
Denn die meisten Führungsgrundsätze und Führungsleitbilder sind als Werte- und Haltungsbeschreibung gebaut. Das hat die wichtige Schauseitenfunktion – aber nach innen erzeugt es oft eine frustrierende Orientierungsillusion: Das Dokument verspricht implizit: „Damit habt ihr Orientierung im Alltag.“ Die damit einhergehende Erwartung erzeugt im Alltag Enttäuschung – bei Führungskräften und Mitarbeitenden. Denn Führung, gerade in Organisationen der Sozialwirtschaft, ist voller Widersprüche, wie bspw. Augenhöhe vs. Rolle, Beteiligung vs. Entscheidung, Vertrauen vs. Kontrolle, Stabilität vs. Veränderung, externe Anforderungen der Kostenträger vs. Bedarfe der Klientel.
Wenn diese in Organisationen völlig normalen Spannungen nur mit wohlklingenden Sätzen zugedeckt werden, ergibt sich im Alltag nicht mehr Harmonie – sondern mehr Enttäuschung, Konflikt und Lähmung.
Drei Aspekte sind dabei besonders tückisch:
1. Verkürzung: Führung = Mitarbeiterführung
Der fast ausschließliche Fokus auf Mitarbeiterführung blendet aus, dass Führungskräfte aus systemtheoretischer Perspektive vier „Führungsebenen“ bedienen müssen (vgl. bspw. Gesmann, 2025:26): sich selbst (Selbstführung), die Mitarbeitenden (Mitarbeiterführung), das Team (Teamführung) und die Organisation(seinheit – Organisationsführung) – jeweils mit dem Zweck, das „Überleben“ der jeweiligen Ebene zu sichern (vgl. Richter/Groth 2023:27).
Das ist ein strategisch relevanter Punkt: Wenn Team- und Organisationsführung unterbelichtet sind, entstehen genau dort Leerstellen, wo Orientierung gebraucht wird (Rollenklärung, Kommunikationswege, Prioritäten, Regeln, Prozesse, Standards etc.).
2. Orientierungsillusion: Werte widersprechen sich
Dazu nur ein Beispiel:
Im wertebasierten Führungsleitbild wird auf die „besondere Rolle“ der Führungskräfte verwiesen, die gleichzeitig „partnerschaftlich auf Augenhöhe“ agieren sollen. Rein formal ist „Augenhöhe“ jedoch nicht existent, weil Führungskräfte „formal vorgesetzt“ sind und notfalls (für die Mitarbeitenden) unpopulär, jedoch im Sinne des Überlebens der Organisation(seinheit) entscheiden müssen.
Hier zeigt sich die nüchterne Einsicht, dass Wertformulierungen allein Widersprüche nicht bearbeiten können, sondern sie oftmals verdecken.
3. Mythos Führungspersönlichkeit: Haltung einfordern, obwohl unentscheidbar
Wenn die Führungsgrundsätze vor allem eine von den Führungskräften gewünschte Haltung beschreiben, landen gerade neue, noch nicht so erfahrene Führungskräfte schnell bei der Frage: „Bin ich eine gute Führungskraft?“ Damit wird ein strukturelles Thema individualisiert. Denn „die richtige Haltung“ bleibt organisational unentscheidbar und Versuche, diese Haltung einzufordern, sind übergriffig.
Und trotzdem (oder gerade deshalb) gilt:
Orientierung ist notwendig. Der Führungskräftemangel macht lange Lernkurven zur Ausnahme – neu berufene Führungskräfte müssen „schnell funktionieren“, ohne dass man sie damit allein lassen darf.
Die Führungslandkarte, oder: funktionale Führungsgrundsätze gestalten
„Funktionale Führungsgrundsätze“ klingt trocken, oder? Mit funktional meine ich aber, dass Führungsgrundsätze nicht moralisch möglichst schön formuliert, sondern so gestaltet sein sollten, dass Führung als Funktion betrachtet werden kann und Führungskräfte mit den Führungsgrundsätzen echte Orientierung für ihr Handeln im Alltag bekommen.
Schritt 1: Führungspurpose klären, oder: Wozu dient Führung bei uns?
Zunächst gilt es, in einem Workshop der obersten Führungsebene (Vorstand/GF + Bereichsleitungen) zu klären, was Führung in der jeweiligen Organisation ist und wozu sie da ist.
Das ist mehr als Semantik, denn die Beschreibung dessen als „Führungspurpose“ (oder „Führung bei uns!“ o.ä.) reduziert Reibungsverluste, weil die Beschreibung in Konflikten eine gemeinsame Referenz bietet (Was zählt hier gerade? Was ist gerade wirklich kritisch? Welche Führungsebene – siehe unten – steht im Vordergrund?).
Hier ist aus meiner Sicht die systemtheoretische Perspektive auf Führung sehr hilfreich (vgl. dazu spezifisch für Organisationen der Sozialwirtschaft der hilfreiche Beitrag von Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25–28).
Mir fällt immer wieder auf, dass die Klärung dessen, was Führung ist, im Feld der Sozialen Arbeit ohnehin alles andere als leicht ist. Wie gesagt, hier reicht meist ein halbtägiger Workshop mit der obersten Führungsebene als der oft schnellste Weg zur Klarheit.
Schritt 2: Führungsspektrum statt Tunnelblick
Aufbauend auf dem „Führungspurpose“ geht es darum, Führung ganzheitlich zu betrachten. Denn Führung ist mehr als Mitarbeiterführung. Führung sollte vielmehr auf die Ebenen Selbst-, Mitarbeitenden-, Team- und Organisationsführung bezogen werden. Daraus ergibt sich ein Führungsspektrum, das zwar nicht immer 100% trennscharf ist, aber klar sichtbar macht, was gerade im Vordergrund steht und worüber ihr bspw. in der Leitungsrunde sprecht.
Allein diese Verschiebung entlastet.
Denn darüber wird klar: Nicht jede „Unzufriedenheit“ ist ein Problem der Mitarbeiterführung – manchmal ist es ein Thema der Teamarchitektur oder der Organisationsentscheidungen und damit der Strukturen. Ach ja, und manchmal geht`s einfach darum, sich als Führungskraft um sich selbst zu kümmern.
Schritt 3: Schwerpunkte der Führungsarbeit explizieren
Damit Führung nicht abstrakt bleibt, braucht es eine zweite Dimension: die Schwerpunkte der Führungsarbeit. Hier können die von Richter und Groth (2023:38ff) beschriebenen Aufgabenbereiche von Führung genutzt werden:
- Direct (Richtung vorgeben),
- Manage (Dinge geregelt bekommen),
- Lead (Menschen gewinnen) .
Ohne hier in die Tiefe gehen zu können, geht es bei „Direct“ darum, „für eine inhaltliche Richtung zu sorgen“ (Groth,/Richter 2023:41) und damit bewusste Entscheidungen treffen, „der eine Richtung entstehen lässt“ (ebd.). Hier geht es um die Gestaltung von Prozesses zur Erarbeitung (und zur Kommunikation) von Leitbildern, Visionen, dem Purpose bzw. der Mission des Teams und/oder der Organisation (eher viel Spielraum) oder von konkreten Strategien, die mit Zielen einhergehen (eher weniger Spielraum).
Beim „Managen“ geht es konkret um die Operationalisierung dessen, was bei „Direct“ erarbeitet wurde (vgl. ebd. 42). Hier muss dafür gesorgt werden, dass Mitarbeitende, Teams, Abteilungen etc. „ihren Job machen können“ (Hindernisse aus dem Weg Räumen, Ressourcen organisieren, Handlungsfähigkeit erzeugen und -halten usw.).
Und „Lead“ (vgl. ebd., 42f) richtet den Fokus dann auf Personalführung und damit auf das, was bei Führung meist zuerst in den Sinn kommt. Hier geht es dann um die „Kopplung von Personen an die Organisation bzw. das Team“: Wer wird Mitglied der Organisation? Was brauchen die Personen in ihren Rollen, um gut ihren Beitrag „zum Überleben“ (des Teams und/oder der Organisation) beitragen zu können? Passen die Fähigkeiten der Personen zu ihren Rollen? Usw.
Die bewusst getrennte Betrachtung der Aufgabenbereiche von Führung ist dahingehend hilfreich, weil es Anschlussfähigkeit an den Alltag der Führungskräfte herstellt: Richtung vorgeben, operative Arbeit und Personalführung gehören für funktionale Führung zusammen. Es macht keinen Sinn, diese getrennt voneinander zu betrachten – auch wenn so manche Führungsliteratur behauptet, dass es nicht mehr um „Management“ ginge und wir nur noch „Leadership“ bräuchten.
Schritt 4: Führungsmatrix bauen – und mit der Führungsschleife wirksam machen
Kombiniert man Führungsspektrum (X-Achse) und die Schwerpunkte der Führungsarbeit (Y-Achse), entsteht eine Führungsmatrix. Sie macht – wenn entsprechend ausformuliert – transparent, was Führung konkret umfasst.
Aber das „Was“ allein ist noch zu wenig hilfreich für die Praxis. Genau hier kommt die Führungsschleife (vgl. ebd. 20ff) ins Spiel. Sie definiert „wie Führung geht“ und besteht aus den drei „einfachen“ Schritten Beobachten, Entscheiden und Umsetzen:
- Beobachten: Hier geht’s darum, Ist-Zustände bewusst zu beobachten und Soll–Ist-Differenzen früh zu erkennen – bezogen auf die Selbst-, Mitarbeitenden-, Team- und die Organisationsführung.
- Entscheiden: Hier geht’s darum, basierend auf der Beschreibung der Ist-Soll-Differenzen Hypothesen aufzustellen, diese zu bewerten und dann bewusst zu entscheiden (nicht intervenieren / nachsteuern / Veränderung anstoßen).
- Umsetzen: Führung wird erst wirksam, wenn Entscheidungen in Handlungen münden und Veränderungen sichtbar werden. Anders gesagt: Entscheidungen müssen Folgen haben.
Und dann beginnt es wieder von vorne – Beobachten, Entscheiden und Umsetzen.
Das Ganze kann dann beispielsweise so aussehen:
Hier kannst Du das Muster als PDF herunterladen.
Ein Beispiel:
Im Feld Mitarbeitendenführung (x)/Lead (y) geht es unter anderem um Motivation, Beteiligung, Entwicklung, Konfliktklärung, psychologische Sicherheit etc. Die Führungsschleife heißt dann bspw.: beobachten, ob „schlechte Nachrichten“ im Team ausbleiben. Dann gilt es, Zielklarheit herzustellen und bspw. zu entscheiden, was mit offener Fehlerkultur gemeint ist. Die Umsetzung kann dann über Vereinbarungen, Unterscheidungen (Komplexitätsfehler vs. Regelverstöße) und Kommunikationsregeln (über die Gestaltung des Systems und nicht über den Versuch, Verhalten zu verändern) erfolgen.
Die Kombination aus Führungsspektrum und den Schwerpunkten der Führungsarbeit ergibt ein System, das Führung als Funktion versteht. Damit wird die Abhängigkeit von einzelnen „starken Führungspersönlichkeiten“ reduziert – und das ist in Zeiten von Führungskräftemangel und hoher Fluktuation ein echter Vorteil. Darüber hinaus wird Orientierung, Klarheit und Sicherheit bei neuen und erfahrenen Führungskräften erhöht.
Eine Begleitung bei der Erarbeitung, aber auch bei der Einführung der Führungslandkarte (z.B. in einer „Pilot-Abteilung“) kann hilfreich sein – mit dem Ziel, dass Erfahrungen gemacht werden können, Lernen möglich ist und eine robuste Führungspraxis entsteht – und danach die Erfahrungen organisationsweit ausgetauscht und bereichsübergreifend voneinander gelernt werden kann.
Schritt 5: Schauseite bewusst gestalten – ohne „unehrlich“ zu werden
Wie oben schon angesprochen bleibt die Funktion der Führungsgrundsätze für die Schauseite wichtig (bspw. zur Gewinnung von Führungskräften). Hier zeigt die Erfahrung, dass trotz der Führungsmatrix die Erarbeitung von (auch wertebasierten) Führungsgrundsätzen hilfreich ist (und bleibt).
Die Führungsgrundsätze können als Wertekatalog dann auch gut nach außen gezeigt werden – sie werden aber entlastet, weil sie nicht mehr das alleinige Instrument sind, um im komplexen Führungsalltag allein Orientierung geben zu müssen.
Fazit: Führungsgrundsätze gestalten für Klarheit und Orientierung
Klassische Führungsleitbilder sind nicht „schlecht“. Sie erfüllen nach außen wichtige Funktionen.
Wenn Du aber willst, dass Führung nach innen professionalisiert wird, dass neue Führungskräfte schneller in ihrer Rolle ankommen und dass ihr bei Widersprüchen nicht jedes Mal bei moralischen Vorwürfen oder dem Beschuldigen von Person landen wollt, dann braucht es andere Instrumente, die Komplexität reduzieren, Widersprüche ehrlich bearbeiten und Führungsarbeit konkret machen. Genau darauf zielt die Kombination aus Führungslandkarte (Purpose/Spektrum/Matrix) und Führungsschleife – in Kombination mit wertebasierten Führungsgrundsätzen.
Am Ende geht es um „Werkzeuge für den Alltag“ – nicht, weil Werte unwichtig wären, sondern weil Werte ohne Strukturen zu informalen Erwartungen werden, die einem im Alltag schnell um die Ohren – oder gar nicht – fliegen.
Wenn Du also Führungsgrundsätze willst, die intern wirksam sind, dann lautet die zentrale Frage nicht „Welche Werte sind uns wichtig?“, sondern: „Welche Orientierung brauchen unsere Führungskräfte in genau den Situationen, in denen es kritisch wird?“
Werte können dabei eine gute Grundlage sein. Aber ohne den Blick auf Struktur, Klarheit und Führung als Funktion, die mehr ist als Mitarbeiterführung, bleiben sie zu oft Schauseite – und Führung wird weiter von Person zu Person neu erfunden.
Wenn du willst, schick mir eure Führungsgrundsätze (PDF oder Link genügt). Ich gebe Dir gerne ein Kurzfeedback: Was daran ist Schauseite (und darf es auch bleiben)? Was fehlt – und welcher nächste Schritt hat bei Dir vermutlich die größte Wirkung?
Und bei der Erarbeitung von Führungsgrundsätzen unterstütze ich natürlich sowieso gerne 😉 Einfach hier ein kostenloses Erstgespräch buchen und wir klären gemeinsam, was ihr braucht.
Quellen
- Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: SOZIALWIRTSCHAFT 5/2025. S. 25 – 28.
- Gesmann, S.; Merchel, J. (2021): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit. Handbuch für Studium und Praxis. Heidelberg.
- Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg.
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