Monat: Dezember 2024

Wie geht spannungsbasiertes Arbeiten? Ein Leitfaden!

Am 18.12.2024 von in Organisationsentwicklung geschrieben.

Wie geht spannungsbasiertes Arbeiten

Zuletzt aktualisiert am 31. Dezember 2024 durch HendrikEpe

Spannungen im Team? Was auf den ersten Blick negativ klingt, ist in Wirklichkeit ein ungenutzter Schatz! Gerade in Teams sozialer Organisationen, in denen es um Menschen, Kommunikation und komplexe Herausforderungen geht, sind Spannungen ständige Begleiter. Doch statt sie zu ignorieren oder als Störfaktor zu betrachten, bietet spannungsbasiertes Arbeiten eine praktische Möglichkeit, sie zu nutzen – als Treibstoff für Veränderung und Weiterentwicklung. Doch wie geht spannungsorientiertes Arbeiten?

Dieser Beitrag gibt dir als Teamleitung eine Einführung in spannungsbasiertes Arbeiten, zeigt auf, warum es sich lohnt, sich damit zu beschäftigen und liefert konkrete Werkzeuge für die Umsetzung in deinem Team.

Was ist spannungsbasiertes Arbeiten?

Leider ist der Begriff „Spannung“ im Deutschen negativ besetzt. Neutral betrachtet bedeutet Spannung aber einfach den Unterschied zwischen dem, was ist und dem, was sein könnte (Ist – Soll). Negative Spannungen entstehen z.B. durch unklare Rollen der Teammitglieder, fehlende Informationen oder einen nicht optimal ablaufenden Prozess. Positive Spannungen sind z.B. Ideen, wie Prozesse verbessert, Rollen geklärt oder Informationen transparenter weitergegeben werden können.

Ein Beispiel: Anna, Sozialarbeiterin in einem Jugendprojekt, hat das Gefühl, dass ihre Verantwortlichkeiten nicht klar definiert sind. Das verursacht Unsicherheit, Überlastung und Frust – sie weiß nicht, ob sie bestimmte Aufgaben übernehmen muss oder delegieren kann. Diese Unklarheit ist eine Spannung!

Statt Spannungen als etwas Störendes zu sehen, sind sie eine Chance: Sie zeigen nur auf, wo Entwicklung notwendig ist. Spannungsbasiertes Arbeiten bedeutet, diese Spannungen sichtbar und damit besprechbar zu machen, sie zu thematisieren und gemeinsam nach Lösungen zu suchen.

Der Kern spannungsbasierten Arbeitens ist also die einfache Frage:

„Was brauchst du?“

Warum spannungsbasiertes Arbeiten?

…der komplexe Arbeitsalltag

Gerade in Teams der Sozialen Arbeit ist der Alltag häufig geprägt von:

  • Hoher Arbeitsbelastung
  • Emotionalen Herausforderungen (z. B. schwierige Klient:innen-Situationen)
  • Rollenunklarheiten und unklaren Zuständigkeiten („diffuse Allzuständigkeit“, wie es Thiersch so passend nennt)
  • Kommunikationsproblemen im Team

Spannungen im negativen Sinne gehören dazu. Aber auch Spannungen im positiven Sinne sollten nicht „unter den Teppich gekehrt“ werden. Spannungen bieten Entwicklungs- und Lernmöglichkeiten, können zu innovativen Lösungen führen und damit das Team voranbringen. Es gilt also…

… das Potenzial von Spannungen zur Veränderung zu nutzen

Spannungen können zu positiven Veränderungen führen, wenn man sie als Impuls begreift:

  • Unklare Rollen? Zeit, Aufgaben klar zu verteilen!
  • Fehlende Kommunikation? Strukturen schaffen, um regelmäßig Informationen zu teilen.
  • Emotionale Belastung? Raum schaffen, um darüber zu sprechen und gemeinsam Unterstützung zu bieten.
  • neue Ideen? Möglichkeiten Andenken, wie diese umgesetzt werden können.

Spannungsbasiertes Arbeiten lädt dazu ein, Veränderungen proaktiv anzugehen, statt abzuwarten, bis Konflikte entstehen oder Ideen versanden.

Wie geht spannungsbasiertes Arbeiten konkret?

Spannungen im Spannungsspeicher sichtbar machen

Der erste Schritt ist, einen „Spannungsspeicher“ zu schaffen – einen Ort, an dem alle Spannungen transparent gesammelt werden.

Spannungsspeicher können…

  • …eine Wand oder ein Flipchart mit Post-its,
  • …ein digitales Tool (z. B. in Tools wie Trello oder Meistertask
  • …ein digitales Whiteboard* (ich nutze zum Beispiel Conceptboard) oder
  • …ein einfaches Dokument (Word oder Excel) sein.

Regel: Jede:r kann und sollte seine Spannungen jederzeit notieren – anonym oder offen. Wichtig ist: Es geht nicht darum, Schuldige zu finden, sondern um Entwicklung.

Praxisbeispiel: Bei Teammeetings in einem Jugendzentrum gibt es ein Whiteboard für Spannungen. Mitarbeitende schreiben ihre Anliegen auf Post-its, die dann gesammelt und besprochen werden.

Vier Räume: Es ist sehr hilfreich, den Spannungsspeicher in vier „Räume“ zu unterteilen:

  • Individueller Raum: Spannungen in Bezug auf Dich selbst (bspw. hast Du das Bedürfnis, deine Arbeitszeit zu reduzieren, eine Weiterbildung zu machen oder Deine Rolle im Team zu schärfen).
  • Beziehungsraum: Spannungen in Bezug auf Eure Beziehungen im Team (bspw. siehst Du aufkommende Konflikte, fühlst Dich in Deinem Büro mit Kollegin XY unwohl oder würdest gerne eine Weihnachtsfeier veranstalten)
  • Operativer Raum: Spannungen in Bezug auf Deine fachliche Arbeit (bspw. habt ihr ein Konzept zu überarbeiten, eine neue Idee für ein pädagogisches Angebot oder Du willst kollegiale Beratung zu einem fachlichen Thema)
  • Organisationsraum: Spannungen in Bezug darauf, wie ihr im Team zusammenarbeitet (bspw. hast Du Ideen für Verbesserungen von Prozessen oder Du bist unzufrieden mit der strategischen Ausrichtung und würdest diese gerne weiterentwickeln)

Über die Sammlung der Spannungen und die Einteilung dieser in die vier Räume dient der Spannungsspeicher automatisch als Gliederung und Tagesordnung für Deine Teamsitzungen.

Die Lösungsfrage: „Was brauchst du?“

Sobald die Spannungen gesammelt sind, wird jede Spannung im Team bearbeitet. Manchmal ist es hilfreich, die Spannungen im Voraus zu priorisieren, wenn nicht genügend Zeit zur Verfügung steht, um alle Spannungen in einer Sitzung zu bearbeiten. Tipp: Spannungen im Beziehungsraum sollten nicht auf die lange Bank geschoben werden 😉

Und dann kommt die Kernfrage ins Spiel:

„Was brauchst du, um diese Spannung zu lösen?“

Die Antwort darauf ist individuell und könnte eine der folgenden sein:

  • Informationen teilen: „Ich brauche Klarheit darüber, wer in diesem Projekt was macht.“
  • Informationen erhalten: „Mir fehlt die Info zu den nächsten Schritten des Projekts.“
  • To-Dos formulieren: „Ich würde gerne, dass jemand bei X unterstützt.“
  • Strukturen anpassen: „Es braucht eine neue Regelung für unsere Teammeetings.“

Beispiel: Stefan, Teamleiter eines Wohnprojekts, bringt eine Spannung ein: „Die Dienstpläne sind oft unklar, was zu Überstunden führt.“ Nach der Frage „Was brauchst du?“, antwortet er: „Ich brauche eine transparente und digitale Lösung für die Dienstpläne.“ Das Team beschließt, eine neue Software einzuführen.

Daraus wiederum kann dann ein Vorschlag erarbeitet werden, der gemeinsam im Team (bspw. mithilfe der Konsent-Moderation) entschieden wird.

Regelmäßige Räume schaffen

Damit spannungsbasiertes Arbeiten langfristig funktioniert, braucht es Routinen:

  • Regelmäßige Meetings, z. B. wöchentlich in der Teamsitzung oder mindestens monatlich, um Spannungen zu besprechen
  • Klares Vorgehen, wie mit Spannungen umgegangen wird und wer welche Lösungen umsetzt
  • Ein offenes Klima, in dem Spannungen wertschätzend eingebracht werden können (es geht um die Entwicklung des Teams)

Spannungsbasiertes Arbeiten: Herausforderungen und Tipps zur Umsetzung

Widerstand im Team

Vielleicht sind Deine Mitarbeitenden zunächst skeptisch gegenüber der neuen Vorgehensweise. Hier hilft es,…

  • …klar zu kommunizieren, dass Spannungen nicht nur negativ und damit keine reine Kritik sind, sondern Entwicklungsmöglichkeiten vom Ist- zu einem gewünschten Soll-Zustand.
  • …positive Beispiele zu teilen, wie das Bearbeiten von Spannungen zu Verbesserungen geführt hat
  • …auszuprobieren!

Besonders der letzte Punkt kann hilfreich sein: Anstatt einfach zu beschließen, dass ab sofort spannungsbasiert gearbeitet wird, ist es hilfreich, dem Team eine Probezeit einzuräumen: „Wir probieren das jetzt für die nächsten sechs Monate aus und reflektieren dann, ob es uns weiterhilft!“

Die Festlegung eines „Mindesthaltbarkeitsdatums“ (Danke für den Hinweis an Sandra Bils im Buch „Exnovation und Innovation“) hilft bei allen Entscheidungen enorm, da klar wird, dass bis zu diesem Datum die Entscheidung nicht ständig in Frage gestellt wird, sondern dass dann definitiv reflektiert wird, ob das Gewünschte eingetreten ist.

Spannungen richtig formulieren

Spannungen sollten klar und sachlich formuliert werden, z. B.:

  • Nicht: „Niemand informiert mich!“
  • Sondern: „Mir fehlt eine klare Kommunikation zu Projekt X.“

Geduld haben

Die Methode braucht Zeit. Je öfter Du sie anwendest, desto mehr wird sie zur Routine – und desto leichter wird es, Spannungen zu nutzen.

Fazit: Spannungen als Chance begreifen

Spannungsbasiertes Arbeiten bietet Teams in der Sozialen Arbeit die Möglichkeit, proaktiv und wertschätzend miteinander zu arbeiten. Spannungen sind nicht nur Probleme, die gelöst werden müssen, sondern auch wertvolle Impulse und Ideen für die Weiterentwicklung. Mit der Frage „Was brauchst Du?“ schafft man Raum für Veränderung im Team und verbessert die Zusammenarbeit nachhaltig.

Ob mit Flipchart, digitalem Tool oder einfach mit Wand und Post-Its – fange klein an, bleibe dran und genieße die positiven Effekte – mehr Klarheit, weniger Frust und Konflikte, neue Ideen und ein Team, das gemeinsam wächst.

P.S.: Noch ein praktischer Tipp für den Start:
Nehmt euer nächstes Teammeeting als Gelegenheit und stellt die Frage: „Welche Spannungen nehmt ihr wahr? Was braucht ihr, um sie zu lösen?“ Probiert es aus!

Und hier kannst Du Dir den Beitrag als PDF herunterladen, um das spannungsbasierte Arbeiten in Deinem Team einzuführen.

It’s the end of New Work as we know it…?! Oder: Wie Führung und die Gestaltung sozialer Organisationen in Zeiten des Fachkräftemangels gelingt!

Am 12.12.2024 von in New Work geschrieben.

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Führung und die Gestaltung sozialer Organisationen in Zeiten des Fachkräftemangels

Der Titel löst Fragen aus: Was ist New Work? Ist New Work am Ende? Wenn ja, warum? Und was hat Führung und die Gestaltung sozialer Organisationen mit dem Fachkräftemangel zu tun?

Antworten auf diese Fragen sind bedeutsam, um Organisationen der Sozialen Arbeit zukunftsfähig zu gestalten und damit – wieder angelehnt an das bekannte Lied „It’s the End of the World…“ von R.E.M. – doch zu einem „…and we feel fine!“ zu kommen.

Das gelingt – wenn man die Herausforderungen des Fach- und Arbeitskräftemangels in der Sozialen Arbeit in den Blick nimmt – weniger mit „New Work“ als mit „New Organizing“ verstanden als die durchgängige Professionalisierung von Organisationen der Sozialen Arbeit unter Berücksichtigung ihrer Spezifika.

Der Beitrag erschien zuerst in der Zeitschrift bethel>wissen der Stiftungen Sarepta und Nazareth. Hier kann die Zeitschrift als PDF heruntergeladen werden.

Was New Work ist und wie es verstanden wird

New Work meint a) die Sozialutopie der Abkehr von der klassischen Lohnarbeit. Frithjof Bergmann (1 – die Zahlen sind Klammern verweisen auf die Quellen am Ende) wollte damit einen Gegenentwurf zum Kapitalismus liefern. Hängengeblieben ist von seinen Ideen oftmals allein der Satz, dass Menschen das tun sollten, was sie „wirklich, wirklich tun wollen“.

Dieser Satz hat einen nicht unwesentlichen Anteil an dem heute populären Verständnis von New Work im Sinne der Gestaltung von Organisationen, die von einem „evolutionären Sinn“ getrieben sind, in denen Menschen „ihr ganzes Selbst einbringen“ können und „hierarchiefrei und selbstorganisiert auf Augenhöhe“ zusammenarbeiten. Mit dieser aktuellen Vorstellung von New Work, die durch das Buch „Reinventing Organizations“ von Laloux (2) populär wurde, geht einher, dass klassische Aspekte, die Organisationen definieren, in Frage gestellt werden: Formale Hierarchien, Vorgesetzte, klare Prozesse, Regeln und Vorgaben haben nach dieser Vorstellung von New Work einen schweren Stand.

Die Auswirkungen des Fach- und Arbeitskräftemangels auf Organisationen der Sozialen Arbeit

Befeuert werden diese Vorstellungen von New Work durch den demografischen Wandel und den damit einhergehenden Fachkräfte- bzw. Arbeitskräftemangel, von dem insbesondere die Gesundheits- und Sozialwirtschaft massiv betroffen ist (3). Denn – so die gängige Vorstellung – wenn sich (potenzielle) Fachkräfte ihren Arbeitsplatz aussuchen können, müssen Organisationen alles tun, um sie zu „gewinnen und zu binden“. Die Gewinnung und Bindung erfolgt dann häufig dadurch, dass man die „Mitarbeitenden in den Mittelpunkt der Organisation“ stellt und ihnen alle erdenklichen Annehmlichkeiten zur Verfügung stellt – angefangen von Mitgliedschaften in Fitnessstudios über Jobräder bis hin zu (in sozialen Berufen begrenzten) Möglichkeiten, Arbeitszeit, -ort und -inhalt selbst zu bestimmen. Dies nährt jedoch „auf Seiten der Menschen die Illusion, dass sich die Organisation um ihre Anliegen und Wünsche herum entwickelt – also die Organisation sich in den Dienst der Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter stellt“. Diese Illusion hat jedoch „katastrophale Auswirkungen auf die Organisation“ (4).

Der sich durch den demografischen Wandel verschärfende Arbeitskräftemangel führt auch dazu, dass Organisationen der Sozialen Arbeit nicht mehr davon ausgehen können, sehr gut ausgebildete, hoch motivierte und engagierte Fachkräfte zu finden. Vielmehr geht es zunehmend darum, die anfallende Arbeit überhaupt bewältigen zu können. Dies führt in vielen Arbeitsfeldern (z.B. Eingliederungshilfe, Altenhilfe oder Erziehung) dazu, dass neben Fachkräften zunehmend auch nicht explizit ausgebildete Arbeitskräfte eingesetzt werden (müssen).

Daraus ergeben sich neue Herausforderungen, wenn die komplexen Besonderheiten der „Produktion“ personenbezogener sozialer Dienstleistungen berücksichtigt werden. Diese Dienstleistungen sind dadurch charakterisiert, dass sie a) immateriell, b) unteilbar und nicht speicherbar sind und immer c) die Einbeziehung der Klient:innen in die Dienstleistungserstellung erfordern. Darüber hinaus sind sie immer d) individuell in direkter Interaktion mit den Klient:innen zu erbringen (5). Kurz:

Soziale Arbeit ist hochgradig komplex und findet zum einen immer „selbstorganisiert“ in direkter Interaktion mit den Klient:innen statt. Zum anderen erfordert professionelle, d.h. wirklich gute Soziale Arbeit überdurchschnittlich ausgeprägte fachliche und soziale Kompetenzen, um die Komplexität der Arbeit mit Menschen bewältigen zu können. Die leider vielerorts vorherrschende Vorstellung „Soziale Arbeit kann jede:r“ ist völlig abwegig!

Problematisch für die Menschen in der Sozialen Arbeit und die Organisationen der Sozialen Arbeit wird es dann, wenn – wie skizziert – Soziale Arbeit zunehmend von Laien erbracht wird, die aufgrund der Komplexität Sozialer Arbeit häufig überfordert sind, und gleichzeitig immer höhere Anforderungen (z.B. an Wirkungsnachweise) seitens der Kostenträger gestellt werden, da die Aufrechterhaltung der Qualität Sozialer Arbeit kaum noch möglich ist.

Werden diese Überlegungen dann mit (falsch verstandenen) Vorstellungen von New Work im Sinne der skizzierten „hierarchiefreien, selbstorganisierten und auf Augenhöhe arbeitenden Teams“ in Verbindung gebracht, wird deutlich, dass eine Orientierung an den (sehr heterogenen) Bedürfnissen der unterschiedlich ausgebildeten Mitarbeiter innen für Organisationen der Sozialen Arbeit auf Dauer kein zielführender Ansatz ist.

Führung in komplexen Organisationen

Dies unterstreicht auch ein Blick auf „Führung“, verstanden als „erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ (6). „Führung“ bzw. die erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten wird aus dieser Perspektive erst dann notwendig, wenn die in der Organisation vorhandenen formellen oder informellen Erwartungen (dazu mehr hier) nicht ausreichen, um Kooperation zu ermöglichen.

Die “kritischen Momente” sind z.B. dadurch gekennzeichnet, dass die Mitarbeiter/innen unsicher sind, wie sie sich verhalten sollen, oder dass Unklarheit darüber besteht, ob die Situation richtig interpretiert wird, wer das Wort ergreifen soll oder ob sich die Situation zu einem Konflikt entwickeln könnte. Mit anderen Worten: Es bräuchte keine Führung, wenn es gelänge, eine „perfekt organisierte Organisation“ zu schaffen. Das ist aber völlig unrealistisch. Und die „perfekt durchorganisierte Organisation“ als „Heilsbringer“ wird noch unrealistischer, wenn man die skizzierten Spezifika Sozialer Arbeit hinzuzieht:

Da die „Produktion“ personenbezogener sozialer Dienstleistungen „an der Basis“ in direkter Interaktion mit den Klient:innen stattfindet und dieser Prozess hochkomplex und in Teilen chaotisch (im Sinne von nicht planbar) verläuft und nicht durch Vorgaben oder Prozesse gestaltet werden kann („Wenn die Klientin XY sagt, musst du Z sagen!“), sind kritische Momente – Momente der Unsicherheit und Unklarheit – der Sozialen Arbeit inhärent – denn man hätte immer auch anders handeln können.

Auch wenn diese Unklarheiten unmittelbar durch die eigene Entscheidung der Fachkraft in der jeweiligen Situation geklärt werden, braucht erfolgreiche Soziale Arbeit Führung – in diesem Fall Selbstführung, verstanden als die Kompetenz, in unklaren Situationen selbst Entscheidungen zu treffen. Dazu benötigen Fachkräfte der Sozialen Arbeit aber neben sozialer Kompetenz und Intuition auch Kompetenzen in verschiedenen relevanten Bereichen (u.a. Psychologie, Soziologie, Pädagogik, Recht).

Und insbesondere (aber nicht nur) dann, wenn aufgrund des Fach- und Arbeitskräftemangels vermehrt Personen ohne entsprechende Ausbildung in der Sozialen Arbeit tätig sein werden, bedarf es der Führung, um in kritischen Momenten Einfluss nehmen und Entscheidungen treffen zu können. Da die Selbstführung hier aufgrund mangelnder Fachlichkeit an ihre Grenzen stoßen kann, muss die Einflussnahme zwangsläufig durch andere Instanzen erfolgen. Diese Instanzen müssen nicht notwendigerweise formale Vorgesetzte sein. Auch die Entscheidung „kritischer Momente“ im und durch das Team ist denkbar, sofern geeignete Entscheidungsmethoden (wie z.B. Konsent-Moderation, 8) eingesetzt werden.

Rahmenbedingungen gestalten und Erwartungen transparent machen

Wichtig bleibt aber, dass die Entscheidungen, wie Soziale Arbeit im Einzelfall und trotz Fachkräftemangel erfolgreich umgesetzt werden kann, so getroffen werden, dass sie den vorgegebenen und/oder von der Organisation gewünschten Standards entsprechen. Diese Standards müssen aber nicht immer wieder neu gemeinsam ausgehandelt werden. Vielmehr sind die Führungskräfte gefordert, diese Standards als Rahmenbedingung für die gemeinsame Arbeit zu setzen. Mit der Vorgabe allein ist es aber nicht getan: Führungskräfte tragen auch die Verantwortung für die Umsetzung und damit für die Einhaltung der von ihnen gesetzten Standards!

Damit dies möglichst konfliktfrei geschehen kann, empfiehlt es sich, die formalen Erwartungen an die jeweiligen Rollen (z.B. Führungskraft, Fachkraft und Nichtfachkraft) transparent zu machen und zu klären, was genau von welcher Rolle erwartet wird. Das Rollenverständnis hilft auch, Personen nicht „pauschal“ zu kritisieren, sondern auf die jeweiligen gemeinsam erarbeiteten und transparent gemachten Erwartungen an die jeweilige Rolle zu verweisen.

Fazit, oder: Wie Führung und die Gestaltung sozialer Organisationen in Zeiten des Fachkräftemangels gelingt

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass sich „the end of New Work“ nur auf die romantisierenden, oft illusionären Vorstellungen einer ganzheitlichen, radikal selbstorganisierten und auf Augenhöhe stattfindenden Sozialen Arbeit bezieht. Mit dem Ende von „New Work, wie wir sie kennen“ sollte auch das Ende der Illusion einhergehen, dass sich Organisationen um die Anliegen und Wünsche ihrer Mitarbeitenden herum entwickeln müssten.

Um den Herausforderungen des Fach- und Arbeitskräftemangels in der Sozialen Arbeit begegnen zu können, muss es in Zukunft statt um „New Work“ verstärkt um eine andere, funktionale Gestaltung von Organisationen der Sozialen Arbeit – von mir aus „New Organizing“ – gehen und damit um funktionale Organisationsentwicklung von Organisationen der Sozialen Arbeit – unter Berücksichtigung ihrer Spezifika.

Professionell und funktional meint insbesondere die Gestaltung von funktionalen Strukturen, die Trennung von Person und Rolle sowie die Etablierung von Führung, die in der Lage ist, in kritischen Momenten Verantwortung zu übernehmen, diese Momente zu analysieren, Entscheidungen zu treffen und für deren Umsetzung zu sorgen – in der Hoffnung, damit zu einem „…and we feel fine!“ zu kommen.

Quellen:

  • 1 Vgl. Bergmann, F. (2004): Neue Arbeit, neue Kultur. Freiburg im Breisgau: Arbor Verlag.
  • 2 Vgl. Laloux, F. (2015): Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München: Verlag Franz Vahlen.
  • 3 Vgl. Hohendanner, Chr., Rocha, J., Steinke, J. (2024): Vor dem Kollaps!? Beschäftigung im sozialen Sektor. Empirische Vermessung und Handlungsansätze. Oldenburg: De Gruyter.
  • 4 Wimmer, R., von Ameln, F. (2019): Agilität, Ambidextrie und organisationale Veränderungskompetenz. Rudi Wimmer über Erbe und Zukunft des Change Managements. Gr Interakt Org 50, 211–216.
  • 5 Vgl. Gesmann, S., Merchel, J. (2019): Systemisches Management in Organisationen der Sozialen Arbeit: Handbuch für Studium und Praxis. Erste Auflage. Systemische soziale Arbeit. Heidelberg: Carl-Auer Verlag GmbH.
  • 6 Muster, J. et al. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. Grundzüge, Implikationen und Forschungsperspektiven. In: Barthel, Chr. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden: Springer Gabler. S. 285 – 305.
  • 7 Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis. Carl Auer Verlag.
  • 8 Vgl. Rüther, Chr. (2022): KonsenT-Moderation. Gemeinsam effektiv auf Augenhöhe entscheiden. Ein Lehrbuch und Praxisleitfaden! Hamburg: Tredition.

Methoden für Exnovation II: Mit der Fokus-Block-Methode Unterbrechungen exnovieren

Am 08.12.2024 von in Exnovationsmethoden, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Fokus-Block-Methode

Zuletzt aktualisiert am 31. Dezember 2024 durch HendrikEpe

Wahrscheinlich ist Dein Alltag von ständigen Unterbrechungen geprägt: Anfragen von Mitarbeitenden, E-Mails, spontane Gespräche, Termine und dringende Entscheidungen sorgen dafür, dass konzentriertes Arbeiten oft zur Ausnahme wird. Doch gerade Führungsaufgaben wie strategische Planung, Teamentwicklung oder die Gestaltung von Veränderungsprozessen erfordern echte Konzentration und Zeit. Die Fokus-Block-Methode (Engl. Time-Blocking) kann hier eine effektive Methode für Führungskräfte sein, wiederkehrende Unterbrechungen zu „exnovieren“ und produktiv an den wirklich wichtigen Aufgaben zu arbeiten. Denn – soviel ist klar – wenn du Deinen Kalender nicht kontrollierst, wird er Dich kontrollieren.

Im Folgenden findest Du eine kurze Einführung, was Exnovation ist und warum wir das dringend brauchen. Und dann findest Du eine Beschreibung der „Fokus-Block-Methode“ (auch bekannt als Time-Blocking).

Was ist die Fokus-Block-Methode?

Die Fokus-Block-Methode basiert auf der Idee, dass intensive, ungestörte Arbeitsphasen die Qualität und Geschwindigkeit der Arbeit erheblich verbessern. Hierbei werden bestimmte Zeitblöcke im Kalender ausschließlich für fokussiertes Arbeiten reserviert. Während dieser Zeit arbeitest Du ohne Ablenkungen an einer klar definierten Aufgabe.

Merkmale eines Fokus-Blocks:

Ein Fokus-Block zeichnet sich durch bestimmte Merkmale aus, die ihn zu einer effektiven Methode für konzentriertes Arbeiten machen. 

  • Ein Fokus-Block hat klar abgegrenzte Zeiträume, die typischerweise zwischen 60 und 120 Minuten liegen. Diese Zeitspanne ist ideal, um tief in eine Aufgabe einzutauchen, ohne dass die Konzentration nachlässt. Wichtig ist, dass der Fokus-Block im Kalender fest eingeplant ist und als unverhandelbare Arbeitszeit betrachtet wird. 
  • Während des Fokus-Blocks liegt die Konzentration auf einer einzigen Aufgabe. Multitasking ist ausdrücklich ausgeschlossen, da es nachweislich die Effizienz und die Qualität der Arbeit mindert. Stattdessen widmest Du Deine volle Aufmerksamkeit einer klar definierten Tätigkeit – sei es die Vorbereitung eines wichtigen Berichts, das Entwickeln eines Konzeptes oder das Durchdenken strategischer Entscheidungen. 
  • Ein weiteres zentrales Merkmal eines Fokus-Blocks ist die Minimierung von Ablenkungen. Um in den Arbeitsfluss zu kommen und produktiv zu bleiben, sollten E-Mails, Anrufe und spontane Gespräche während dieser Zeit tabu sein. Stelle sicher, dass Du Dein Team darüber informierst und technische Benachrichtigungen auf Deinen Geräten deaktivierst. Eine störungsfreie Umgebung ist der Schlüssel, um die Effektivität Deiner Fokus-Zeit voll auszuschöpfen. 

Mit diesen Merkmalen hilft Dir ein Fokus-Block, Deine Arbeit gezielt zu strukturieren und das Beste aus Deiner produktiven Zeit herauszuholen.

Wie funktioniert die Fokus-Block-Methode?

Nicht alle Aufgaben erfordern ungestörte Zeit. Um Deine Fokus-Blöcke effektiv zu nutzen, solltest Du Dich auf Tätigkeiten konzentrieren, die besondere Aufmerksamkeit und Konzentration verlangen. Dazu gehören Aufgaben, bei denen Kreativität und strategisches Denken gefragt sind, wie die Entwicklung neuer Konzepte oder innovativer Lösungsansätze. Auch analytische Arbeiten, beispielsweise das Auswerten von Berichten oder Zahlen, erfordern präzises und tiefgehendes Arbeiten. Tätigkeiten mit hoher Entscheidungsrelevanz, wie die Planung neuer Projekte oder das Abwägen wichtiger Optionen, profitieren ebenfalls stark von ungestörten Arbeitsphasen.

Um diese Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, solltest Du feste Fokus-Blöcke in Deinem Kalender reservieren. Blockiere gezielt Zeiträume, in denen Du Dich ohne Ablenkung auf Deine wichtigsten Aufgaben konzentrieren kannst. Ein strukturierter Kalender mit regelmäßigen Fokuszeiten hilft Dir, Deine Prioritäten klar zu setzen und produktive Arbeitsgewohnheiten zu entwickeln. Beispiel: Jeden Donnerstagvormittag von 07:30 bis 09:30 Uhr (das ist übrigens meine Newsletter-Zeit ;-). Blockiere diese Zeiten explizit und kommuniziere das auch an Dein Team.

Um Deinen Fokus-Block optimal zu nutzen, ist es wichtig, Störungen so weit wie möglich zu minimieren und eine Umgebung zu schaffen, die produktives Arbeiten ermöglicht. Schalte Benachrichtigungen auf Deinem Telefon und Computer konsequent aus, um Dich nicht von eingehenden Nachrichten oder E-Mails ablenken zu lassen. Informiere Dein Team rechtzeitig darüber, dass Du während des Fokus-Blocks nicht gestört werden kannst – es sei denn, es handelt sich um echte Notfälle (kleiner Tipp: Erst wenn man zweimal direkt hintereinander anruft, ist es ein echter Notfall). Damit alle Bescheid wissen, kannst Du diese Regel klar kommunizieren, zum Beispiel in einem Teammeeting oder auch durch sichtbare Hinweise an Deinem Arbeitsplatz. Wenn möglich, wähle einen separaten Raum, um Ablenkungen weiter zu reduzieren und Dich vollständig auf Deine Aufgabe zu konzentrieren.

Darüber hinaus solltest Du bereits im Vorfeld genau planen, welche Aufgabe Du im Fokus-Block bearbeiten möchtest. Eine klare Zielsetzung verhindert, dass Du Dich während der Arbeitsphase mit unnötigen Entscheidungen oder Vorbereitungen aufhältst. Beispiele für sinnvolle Aufgaben im Fokus-Block könnten die Überarbeitung eines Förderkonzepts sein, die gründliche Vorbereitung eines wichtigen Mitarbeitergesprächs oder die detaillierte Analyse der finanziellen Lage Deiner Einrichtung. Mit einer klaren Planung und einem störungsfreien Arbeitsumfeld schaffst Du ideale Voraussetzungen für tiefes und effektives Arbeiten.

Drei Praxisbeispiele

Beispiel 1: Strategische Planung im Wohlfahrtsverband: Eine Geschäftsführerin reserviert jeden Montagvormittag zwei Stunden, um strategische Themen zu bearbeiten, z. B. die Vorbereitung von Kooperationen oder die Entwicklung neuer Dienstleistungen. Sie stellt fest, dass diese konzentrierten Arbeitsphasen nicht nur ihre Produktivität steigerten, sondern auch helfen, den Überblick über langfristige Ziele zu behalten.

Beispiel 2: Personalentwicklung in einer Pflegeeinrichtung: Ein Bereichsleiter nutzt wöchentliche Fokus-Blöcke, um individuelle Entwicklungspläne für seine Mitarbeitenden zu erstellen. Diese strukturierte Herangehensweise (und das Ergebnis) verbessert die Motivation und Leistungsfähigkeit seines Teams deutlich.

Beispiel 3: Mein Newsletter ;-): Ich bin nicht unbedingt super, wenn es darum geht, Routinen zu etablieren. Aber mir gelingt es (fast) immer, meinen Newsletter am Freitag morgen zu versenden. Dafür habe ich mir jeden Donnerstag morgen zwei Stunden (von 07.30 Uhr – 09.30 Uhr) in meinem Kalender geblockt. Ach ja, falls Du Bock auf den Newsletter hast und prüfen willst, ob meine Routine funktioniert, kannst Du ihn hier abonnieren 😉

Herausforderungen bei der Umsetzung

Die Umsetzung von Fokus-Blöcken kann anfangs auf einige Herausforderungen stoßen, besonders in Organisationen der Sozialwirtschaft, wo offene Türen und schnelle Verfügbarkeit oft als selbstverständlich gelten. Dein Team könnte den neuen Ansatz zunächst kritisch sehen, daher ist es entscheidend, die Methode transparent zu erklären. Kommuniziere klar, warum ungestörte Zeit für Dich wichtig ist und wie das gesamte Team von den Ergebnissen Deiner fokussierten Arbeit profitiert – beispielsweise durch bessere Planung, klarere Entscheidungen oder fundiertere Strategien. Eine offene und ehrliche Kommunikation hilft dabei, Akzeptanz zu schaffen und Missverständnisse zu vermeiden.

Darüber hinaus erfordert der Fokus-Block von Dir Selbstdisziplin. Es kann verlockend sein, die reservierte Zeit für kurzfristige Anliegen zu unterbrechen oder zu verschieben. Um die Vorteile der Methode wirklich zu nutzen, solltest Du konsequent daran festhalten. Deine langfristige Produktivität und die Qualität Deiner Arbeit hängen entscheidend davon ab, dass Du Dich an Deine Fokus-Blöcke hältst.

Gleichzeitig ist es wichtig, flexibel zu bleiben – schon wieder ein Dilemma 😉 Aber gerade in der Sozialen Arbeit treten oft unvorhersehbare, dringende Ereignisse auf, die Deine sofortige Aufmerksamkeit erfordern. Wenn das passiert, ist es völlig in Ordnung, den Fokus-Block auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben. Entscheidend ist, dass Du nicht aufgibst, sondern die Methode an die Gegebenheiten anpasst.

Und schließlich: Probiere aus, was für Dich funktioniert! Manche Menschen arbeiten am besten am Morgen, andere finden nachmittags die nötige Ruhe. Ich selbst habe zum Beispiel einen Fokus-Block zum Schreiben meines Newsletters oder für meine wöchentliche Reflexion eingeplant. Es hat eine Weile gedauert, bis ich den für mich und meinen Alltag am besten passenden Zeitpunkt gefunden habe. Sei geduldig mit Dir selbst, experimentiere und finde heraus, was Dir hilft, Deinen Fokus optimal zu nutzen.

Tipps zur erfolgreichen Umsetzung

Wenn Du den Fokus-Block-Arbeitsansatz in Deinen Alltag integrieren möchtest, ist es sinnvoll, zunächst mit kurzen Fokus-Blöcken zu starten. Beginne mit 30 Minuten, um Dich an das konzentrierte Arbeiten zu gewöhnen, und steigere die Dauer schrittweise. So kannst Du die Methode ohne Druck ausprobieren und herausfinden, was für Dich funktioniert. Mir hilft übrigens – um überhaupt mit der Arbeit zu starten – die Pomodoro-Technik.

Ein weiterer wichtiger Schritt ist es, eine Routine zu etablieren. Plane Deine Fokus-Blöcke regelmäßig zur gleichen Zeit, beispielsweise immer am Vormittag oder an bestimmten Tagen der Woche. Durch diese Wiederholung entwickelst Du eine Gewohnheit, die Deine Produktivität nachhaltig unterstützt. Dein Kalender wird dadurch zu einem verlässlichen Werkzeug, das Dir hilft, Deine Arbeitszeit besser zu strukturieren.

Um Ablenkungen vorzubeugen, solltest Du alle verfügbaren Hilfsmittel nutzen. Aktiviere zum Beispiel den „Nicht stören“-Modus auf Deinem Smartphone und Computer oder reserviere Dir einen separaten Raum, in dem Du ungestört arbeiten kannst. Solche einfachen Maßnahmen schaffen eine Umgebung, in der Du Dich voll und ganz auf Deine Aufgaben konzentrieren kannst.

Baue außerdem eine regelmäßige Reflexion in Deinen Arbeitsprozess ein. Überprüfe, welche Ergebnisse Du in Deinen Fokus-Blöcken erzielt hast, und ob der gewählte Ansatz für Dich funktioniert. Wenn Du feststellst, dass bestimmte Zeiten oder Aufgaben besser oder schlechter geeignet sind, passe Deinen Fokus-Block entsprechend an. Mit der Kombination aus klarer Planung, Routine und kontinuierlicher Optimierung kannst Du das volle Potenzial dieser Methode ausschöpfen.

Die Vorteile der Fokus-Block-Methode für Führungskräfte

Der Fokus-Block-Arbeitsansatz bringt zahlreiche Vorteile mit sich, die Deine Arbeit und Dein Wohlbefinden nachhaltig verbessern können.

Einer der größten Vorteile ist die höhere Produktivität. Wenn Du ungestört arbeitest, kannst Du Dich voll auf eine Aufgabe konzentrieren und sie schneller sowie effizienter erledigen. Anstatt Dich von Unterbrechungen aus dem Konzept bringen zu lassen, kommst Du in einen Arbeitsfluss, der Deine Leistung spürbar steigert.

Darüber hinaus führen Fokus-Blöcke zu besseren Ergebnissen, insbesondere bei komplexen und strategischen Aufgaben. Projekte, die analytisches Denken, kreative Lösungen oder langfristige Planungen erfordern, profitieren enorm davon, wenn Du Dir die Zeit nimmst, Dich intensiv damit auseinanderzusetzen. Tiefgehender Fokus hilft Dir, qualitativ hochwertige Entscheidungen zu treffen und innovative Ansätze zu entwickeln.

Ein weiterer Vorteil ist die Stressreduktion. Klare Arbeitsphasen, in denen Du Dich auf das Wesentliche konzentrieren kannst, geben Dir das Gefühl, die Kontrolle über Deinen Tag zu haben. Anstatt von einer Aufgabe zur nächsten zu springen, hast Du die Gewissheit, wirklich etwas geschafft zu haben. Dies reduziert das Gefühl der Überforderung und sorgt für mehr Zufriedenheit im Arbeitsalltag.

Schließlich setzt Du mit Fokus-Blöcken auch eine wichtige Vorbildfunktion. Indem Du achtsam und konzentriert arbeitest, förderst Du eine Kultur, die diese Werte in Deinem Team stärkt. Deine Mitarbeitenden sehen, wie Du klare Prioritäten setzt und gezielt an wichtigen Aufgaben arbeitest, und übernehmen diese Haltung möglicherweise selbst. Auf diese Weise wirkt sich Deine eigene Arbeitsweise positiv auf das gesamte Team aus und schafft eine Atmosphäre, in der konzentriertes Arbeiten geschätzt wird. Mit Fokus-Blöcken schaffst Du also nicht nur produktivere und zufriedenere Arbeitsphasen für Dich selbst, sondern trägst auch dazu bei, die Arbeitskultur in Deinem Umfeld nachhaltig zu verbessern.

Fazit: Zeit für das Wesentliche schaffen

Fokus-Blöcke im Kalender bieten Führungskräften in der Sozialwirtschaft eine effektive Möglichkeit, produktiver zu arbeiten und trotz eines oft hektischen Arbeitsumfelds Raum für die wichtigen Aufgaben zu schaffen. Schon wenige Stunden ungestörten Arbeitens pro Woche können Deinen Alltag wirklich transformieren.

Und jetzt Du:

  • Wann hast Du zuletzt eine Aufgabe in tiefer Konzentration abgeschlossen – und wie hat sich das auf das Ergebnis ausgewirkt?

P.S.: Ähnlich wie die Fokus-Blöcke funktioniert auch das Time Boxing, das Task Batching und das Day Theming (lustige englische Begrifflichkeiten…).

Methoden für Exnovation I: Ecocycle Planning – ein Werkzeug zur Reflexion von Angeboten und Dienstleistungen

Am 01.12.2024 von in Exnovationsmethoden, Organisationsentwicklung geschrieben.

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Ecocycle planning

Als Führungskraft in der Sozialwirtschaft stehst du oft vor der Frage, wie du mit knappen Ressourcen das Beste für deine Organisation erreichen kannst. Es geht darum, innovative Ansätze voranzutreiben, aber auch alte Strukturen loszulassen, die nicht mehr zielführend sind. Genau dafür ist Ecocycle Planning ein praktisches Werkzeug, das dir hilft, die Aktivitäten deiner Organisation strategisch zu bewerten, weiterzuentwickeln und vor allem auch loszulassen.

Im Folgenden findest Du eine kurze Einführung, was Exnovation ist und warum wir das dringend brauchen. Und dann findest Du eine praxistaugliche Beschreibung der Methode Ecocycle Planning – eine (nicht nur) Exnovationsmethode aus den „Liberating Structures“.

Was ist Exnovation – und warum überhaupt?

Der Blick auf die aktuellen Herausforderungen, vor denen Organisationen und wir als Gesellschaft stehen, erfordert weniger.

Neben den dringend notwendigen Innovationen brauchen wir in Zukunft unbedingt auch Exnovationen, verstanden als Verzicht auf, Loslassen von oder Ausstieg aus bisher sinnvollen Angeboten, Prozessen, Praktiken oder Technologien, weil sie nicht mehr zielführend, nicht mehr strategiekonform oder gar schädlich sind.

In diesem Beitrag kannst Du die Grundzüge der Exnovation vertieft nachlesen.

Was ist Ecocycle Planning?

Ecocycle Planning ist ein Modell, das sich an natürlichen Wachstumsprozessen orientiert.

Es beschreibt vier Phasen, die jede Aktivität in deiner Organisation durchlaufen kann. Es macht aber Sinn, die Methode vor allem für die Reflexion Eurer Angebote und Dienstleistungen zu nutzen:

  1. Geburt: Neue Ideen entstehen, und Projekte nehmen ihren Anfang. Es herrscht Aufbruchsstimmung.
  2. Reife: Aktivitäten haben sich etabliert, und Abläufe sind eingespielt. Ressourcen werden effizient genutzt.
  3. Kreative Zerstörung (Exnovation): Alte Strukturen, die nicht mehr funktionieren, werden beendet, um Platz für Neues zu schaffen.
  4. Wachstum/Erneuerung: Freigewordene Ressourcen fließen in frische Ideen und neue Projekte.

Hier passt die Metapher eines Waldes, in dem Wachstum, Stagnation, Zerstörung und Regeneration zum natürlichen Kreislauf gehören.

Ecocycle Planning

Warum solltest du Ecocycle Planning nutzen?

Dass wir in der Sozialwirtschaft häufig unter schwierigen Bedingungen arbeiten ist ja nichts Neues: begrenzte Budgets, hohe Erwartungen, fehlende Fachkräfte und komplexe Herausforderungen.

Mit Ecocycle Planning kannst du…

  • …Klarheit darüber gewinnen, welche Projekte oder Aktivitäten in deiner Organisation Ressourcen binden.
  • …herausfinden, welche Aufgaben, Projekte und Angebote du loslassen solltest, um Raum für Neues zu schaffen.
  • …die Prioritäten deiner Organisation klar und strukturiert setzen.

Durch die Visualisierung auf dem Ecocycle-Modell fällt es leichter, Entscheidungen zu treffen und dein Team mitzunehmen.

Ein Beispiel aus der Praxis

Eine Wohlfahrtsorganisation hat Ecocycle Planning genutzt, um ihre Jugendhilfeprojekte unter die Lupe zu nehmen. Das Ziel: Fokussierung, bessere Ergebnisse erzielen, neue Fördermöglichkeiten erschließen und Raum schaffen für innovative Projekte.

Schritt 1: Einführung und Analyse
Zuerst haben die Führungskräfte und Projektleitenden alle aktuellen Aktivitäten aufgelistet – von Jugendcafés über Mentoring-Programme bis hin zu Präventionsprojekten. Jede Aktivität wurde auf einer großen Ecocycle-Abbildung positioniert:

  • Die Jugendcafés wurden in die „Reifephase“ eingeordnet, weil sie gut etabliert und regelmäßig besucht waren.
  • Ein neues Mentoring-Programm befand sich in der „Geburtsphase“.
  • Ein älteres Präventionsprogramm landete in der Phase der „kreativen Zerstörung“, weil es trotz hoher Kosten nur noch wenige Jugendliche erreichte.

Schritt 2: Diskussion und Entscheidungen
Nach der Analyse ging es darum, konkrete Maßnahmen zu entwickeln:

  • Die Jugendcafés sollten durch digitale Lernangebote ergänzt werden, um aktuelle Bedürfnisse der Jugendlichen besser zu erfüllen.
  • Das Mentoring-Programm bekam mehr Ressourcen, um schneller zu wachsen.
  • Das alte Präventionsprogramm wurde beendet, und die freiwerdenden Mittel wurden in die anderen Projekte investiert.

Das Ergebnis: Die Organisation konnte ihre Angebote modernisieren, neue Zielgruppen ansprechen und gleichzeitig effizienter arbeiten.

So kannst du Ecocycle Planning in deiner Organisation anwenden

Die Methode ist einfach und flexibel einsetzbar. Hier ein Leitfaden:

  1. Vorbereitung
    Zeichne den Ecocycle auf ein Flipchart oder nutze eine Vorlage. Die vier Phasen – Geburt, Reife, kreative Zerstörung, Erneuerung – bilden den Rahmen.
  2. Aktivitäten sammeln
    Liste alle Projekte, Aufgaben und Aktivitäten auf, die in deiner Organisation Zeit und Ressourcen beanspruchen.
  3. Positionierung
    Ordne jede Aktivität einer Phase des Zyklus zu. Du kannst dein Team einbeziehen, um unterschiedliche Perspektiven zu sammeln.
  4. Fokus auf Exnovation
    Diskutiere gezielt, welche Aktivitäten ihr beenden solltet, um Kapazitäten für Neues zu schaffen. Impulsfragen wie diese können helfen:
  • Welche Projekte kosten zu viel Energie und bringen keinen ausreichenden Nutzen mehr?
  • Wo gibt es veraltete Strukturen, die Raum für Innovation blockieren?

Und dann Maßnahmen planen
Erstellt konkrete To-Dos für die Projekte, die ihr beenden, erweitern oder neu starten wollt.

Herausforderungen und wie du sie meisterst

Herausforderungen:

  • Emotionale Bindung: Es ist oft schwer, sich von langjährigen Projekten zu trennen, auch wenn sie nicht mehr wirken.
  • Konsens finden: Unterschiedliche Meinungen können den Prozess erschweren.

Tipps:

  • Sei transparent: Erkläre klar, warum bestimmte Aktivitäten losgelassen werden müssen.
  • Binde dein Team ein: Je mehr Beteiligte mitwirken, desto größer die Akzeptanz.
  • Beachte den Trauerprozess: Loslassen heißt auch Trauern. Und die „Phasen der Trauer“ lassen sich – verkürzt – in a) die Phase des Nicht-wahrhaben-Wollens und der Verleugnung, b) die Phase der aufbrechenden Gefühle, c) die Phase der langsamen Neuorientierung und d) die Phase des neuen Gleichgewichts bzw. der Akzeptanz unterteilen. Hierauf zu achten hilft, um die Akzeptanz für Widerstände bei den Mitarbeitenden zu erhöhen.
  • Plane regelmäßig: Nutze Ecocycle Planning nicht nur einmal, sondern integriere es ritualisiert in eure Arbeitsweise.

Fazit: Ecocyle Planning als Werkzeug, um Deine Organisation zu entschlacken

Ecocycle Planning kann helfen, Angebote und Dienstleistungen Deiner Organisation zu entschlacken. Es hilft dir, Altlasten zu identifizieren, Ressourcen neu zu verteilen und Raum für Innovation zu schaffen. Die Methode ist leicht anwendbar und bringt Klarheit in komplexe Entscheidungen.

Nutze diese Chance und frage dich:

  • Welche Aktivitäten in meiner Organisation befinden sich in der Phase der kreativen Zerstörung?
  • Was müssen wir jetzt loslassen, um Platz für Neues zu schaffen?

Kennst Du weitere „Methoden für Weniger“ aka Exnovationsmethoden? Dann lass doch gerne einen Kommentar hier oder schreib mir direkt. Würde mich sehr freuen!