Wie KI Führung in Organisationen der Sozialwirtschaft verändert – Teil II

Eine Anmerkung vorab:

Der Beitrag sollte eigentlich in der Zeitschrift „Sozialwirtschaft“ des Nomos Verlags – 36 (2026), Heft 4 – erscheinen. Kurz nach Fertigstellung des Beitrags ist mir jedoch der Beitrag „KI und (De)Professionalisierung – eine neue Führungsaufgabe“ von Prof. Julian Löhe auf den Tisch geflattert – erschienen in der Sozialwirtschaft – 36 (2026), Heft 3. Vor allem aber inhaltlich so gut und gleichzeitig sehr nah an meinem Beitrag, dass ich mich dazu entschieden habe, den Beitrag nicht zu veröffentlichen.

Tja, so isch Läba, wie man hier unten ungefähr sagt… Damit die Arbeit am Beitrag trotzdem nicht umsonst war, könnt ihr meinen Beitrag jetzt eben hier im Blog lesen – als Teil II der Serie zur Frage, wie KI Führung in der Sozialwirtschaft verändert… 😉 Viel Spaß beim Lesen!

Und hier geht’s Teil I!

Eine Fachkraft im Allgemeinen Sozialen Dienst soll einer Klientin absagen, deren Antrag nicht bewilligt wurde. Sie lässt sich das Schreiben von einem KI-Assistenten vorformulieren, überfliegt das Ergebnis, ändert zwei Sätze und schickt es ab. In der Akte steht ein sauberes Schreiben, ohne dass ersichtlich wird, dass und wie KI beteiligt war. Die Entscheidung, wie gegenüber der Klientin kommuniziert wird, ist gefallen. Aber wer hat sie getroffen und wem lässt sie sich zurechnen?

Solche Situationen häufen sich und es stellt sich bei sprachmodellbasierten KI-Assistenten die Frage, wie sich Wissensarbeit verändert und ob dies auch die Führungsebene betrifft (vgl. Richter 2026). Für die Sozialwirtschaft, deren Führung und Kernprozesse auf Interaktion beruhen, ist diese Frage besonders dringlich. Reflexhaft wird KI als Werkzeug klassifiziert und ihre Nutzung – wenn überhaupt – über KI-Richtlinien reguliert. Der Beitrag argumentiert jedoch, dass KI eher als funktionales Äquivalent zu „Personal” zu verstehen ist, woraus sich Folgen für Führung ergeben. Dazu wird zunächst ein systemtheoretisches Führungsverständnis skizziert, dann die leitende Hypothese entfaltet und schließlich die Konsequenzen für die Führungspraxis diskutiert.

Führung aus systemtheoretischer Perspektive

Systemtheoretisch lässt sich Führung als „situativ erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten“ verstehen (Muster et al. 2020:294). Sie wird dort relevant, wo Erwartungsunsicherheit besteht und die formalen Regeln der Organisation an ihre Grenzen geraten (vgl. Kühl/Muster 2025:41). Dies ist beispielsweise in Momenten der Fall, die nicht oder nur unzureichend geregelt sind, nicht geregelt werden können oder in denen Personen unsicher sind, wie sie weiter vorgehen sollen. Hier ist Führung als „Lückenbüßer“ (Luhmann 2018:321) gefragt, um Entscheidungen herbeizuführen. Dafür braucht es jemanden, der „in Führung“ geht und vorschlägt, wie entschieden werden soll. Das kann die formale Führungskraft sein, muss aber nicht (vgl. Gesmann 2025:27f.). Diese Entkopplung von Führung und Führungskraft ist die Voraussetzung für die folgende Argumentation und sie macht den Platz frei, den später die KI besetzen kann.

Führung vollzieht sich dabei (meist unbewusst) in den drei zirkulär verbundenen Schritten Beobachten, Entscheiden und Umsetzen, woraus sich die Führungsschleife ergibt (vgl. Richter/Groth 2023:22). Dabei werden kontinuierlich Differenzen zwischen Soll- und Ist-Zuständen bzgl. sich selbst, den Mitarbeitenden, dem Team und der Organisation(seinheit) beobachtet und bewertet. Wird eine Differenz als kritisch eingestuft, muss entschieden werden, wie damit umgegangen werden soll. Für die Umsetzung der Entscheidung ist Führung auf Gefolgschaft angewiesen. Anschließend wird beobachtet, ob die Intervention die Soll-Ist-Differenz verringert hat. Führung ist also ein rekursiver, kommunikativer Prozess (vgl. Richter/Groth 2023:16ff). In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Akteure diesen Prozess beeinflussen – und ob KI dazugehört.

Entscheidungsprämissen und „Personal“ als Bezugspunkt

Auf der Ebene der Organisationsführung geht es nicht darum, „im System“ und im Rahmen der Regeln zu arbeiten, sondern „am System“ selbst, also an den Strukturen, die einzelnen Entscheidungen eine Richtung geben. Luhmann (2000:222ff.) fasst diese Strukturen als Entscheidungsprämissen und unterscheidet drei Typen: Kommunikationswege regeln beispielsweise, wer mit wem in welcher Reihenfolge kommuniziert. Programme fungieren als Spielregeln und sind unterteilt in Zweck- und Konditionalprogramme. „Personal” bezeichnet schließlich die Einsicht, dass es für künftige Entscheidungen einen Unterschied macht, mit welcher Person eine Stelle besetzt wird (vgl. Gesmann 2025:28).

Wo also lässt sich KI verorten? Naheliegend wäre die Einordnung als Werkzeug, vergleichbar mit klassischer Software. Diese gehört zur Kategorie „Programme”, da sie auf Konditionalprogrammierung nach dem Wenn-dann-Schema basiert und der gleiche Input immer zum gleichen Output führt (vgl. Richter 2026). Hier trifft der Werkzeugbegriff zu.

Generative KI folgt jedoch einer anderen Logik. Bei der KI-Nutzung werden Entscheidungsspielräume an die „Blackbox KI” delegiert, deren konkreter Output vorab nicht bekannt und kaum reproduzierbar ist. Genau wie Menschen kann KI unterschiedlich entscheiden und der Weg zur Entscheidung bleibt unsichtbar. Einfach ausgedrückt: Man kann einem Menschen nicht in den Kopf schauen. Genau das gilt für KI-Assistenten ebenso.

Und die Praxis zeigt, dass sich Fach- und Führungskräfte Fallnotizen glätten, Antwortschreiben formulieren oder Situationen reflektieren lassen. Die KI recherchiert, fasst zusammen und protokolliert usw. (vgl. Löhe 2025:160). In all diesen Fällen besteht Entscheidungsbedarf, da das Ergebnis auch anders hätte ausfallen können. Im Beispiel der ASD-Fachkraft heißt das: Weder ihr noch der Leitung ist zugänglich, warum die KI gerade diesen Ton bzw. diese Begründung gewählt hat.

Der Output der KI ist nicht vorherbestimmt. Man vertraut darauf, dass die Blackbox angemessen entscheidet, obwohl sich ihr Verhalten kaum prognostizieren lässt, und prüft den Output wie bei der Delegation an Personen nicht vollständig. Eine besondere Brisanz ergibt sich aus der kaum kontrollierbaren Nutzung von Schatten-KI: Personal, das für die Organisation Entscheidungen trifft und dafür verantwortlich gemacht wird, kann KI nutzen und ihren Vorschlägen folgen, ohne dies offenzulegen (vgl. Richter 2026). Das Absageschreiben aus dem Beispiel ist genau dieser Fall. Für ein Feld, das hochsensible Daten nutzt und folgenreiche Entscheidungen über Lebensverläufe trifft, ist das keine Marginalie.

Ein naheliegender Einwand

Man könnte einwenden: KI entscheidet doch gar nicht, sie erzeugt Text. Von „Entscheidung“ zu sprechen, wäre eine Kategorienverschiebung. Dieser Einwand ist relevant, es ist jedoch nicht entscheidend, ob KI „wirklich versteht” oder ein Bewusstsein hat, sondern dass sie entscheidungsrelevante Anschlusskommunikation erzeugt. Sie stellt Rückfragen, schlägt Alternativen vor, widerspricht und simuliert Perspektiven (vgl. Oestereich, 2026b). Mitarbeitende orientieren sich an ihren Ergebnissen. Ob die KI  „tatsächlich“ entscheidet, ist dafür ebenso unerheblich wie bei Menschen, denen man auch nicht „in den Kopf schauen“ kann. In beiden Fällen ist nur das Ergebnis sichtbar, an das Folgeentscheidungen angeschlossen werden.

So betrachtet lässt sich generative KI als funktionales Äquivalent zur Entscheidungsprämisse „Personal” verstehen. Sie nimmt – wie Mitarbeitende – an Kommunikation teil, gelangt auf nicht vollständig nachvollziehbare Weise zu Ergebnissen und kann diese begründen. Zugleich ist KI kein Mensch, sondern zwischen technischem und psychischem System zu verorten. Spezifischer lässt sich KI daher als „funktionales Organisationsmitglied” definieren, verstanden als nicht-personale, dauerhaft erwartete kommunikative Rolle, deren Beiträge entscheidungsrelevant und strukturell begrenzt sind, ohne dass sie selbst Trägerin juristischer oder moralischer Verantwortung wäre (vgl. Oestereich 2026a).

Hier zeigt sich die Spannung, dass KI entscheidungswirksam, aber Verantwortung nicht der KI zugerechnet werden kann. Diese Lücke – wirksam, aber nicht verantwortlich – ist nicht aufzulösen. Sie ist der Ort, an dem Führung gefragt ist.

Meist wird hier das Prinzip „Human-in-the-loop“ angeführt, bei dem KI nur als Assistenz eingesetzt wird und die „Endentscheidung“ bei der Fach- bzw. Führungskraft verbleibt. Der Prozess des Entscheidens wird damit jedoch nicht abgebildet (vgl. Richter 2026): Je regelmäßiger KI-Output als hinreichend bewertet und nur noch bestätigt wird, desto schwieriger wird es, den entscheidenden Anteil der KI zu negieren. Die Fachkraft im Beispiel hat „in the loop” zwar zwei Sätze geändert, aber faktisch nur bestätigt, nicht entschieden.

Konsequenzen für die Führungspraxis

Gerade in der Sozialwirtschaft hält KI Einzug in den Alltag, da die Interaktion mit Klient:innen, der Kern Sozialer Arbeit, kaum in als Konditionalprogramm (Wenn-Dann) abgebildet werden kann (vgl. Gesmann 2025:28). Entsprechend dominieren Zweckprogramme (z. B. „Gemeinsam für Vielfalt und Inklusion!“). Diese bieten im Alltag im Kontakt mit Klient:innen ebenso wie im Führungsalltag wenig Orientierung. Gerade dort, wo „Wenn-Dann-Vorgaben“ nicht greifen, häufen sich kritische Momente, in denen Führung gefragt ist. Die KI-Nutzung wird nicht nur als Zeitersparnis, sondern auch als Orientierung für das Treffen von Entscheidungen attraktiv. Damit wird die KI-Nutzung selbst zur Führungsaufgabe. Sie lässt sich in vier Punkten strukturieren:

1. KI braucht Führung – wie Personal: Die Herausforderung ist in beiden Fällen die nicht auflösbare Intransparenz der Blackbox. Führung bedeutet in diesem Kontext, die Rolle der KI und die KI-Nutzung explizit zu machen und zu kommunizieren (vgl. Gesmann 2025:27). Zentral ist die Kontextgestaltung, d. h. die Klärung von Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen, erlaubten Daten und rechtlichen Grenzen. Konkret bedeutet dies, dass die „Rolle der KI in der Organisation“ zu klären ist und benannt werden muss, welche Daten genutzt werden dürfen. Dies muss an einem Ort festgehalten werden, der im Arbeitsalltag tatsächlich genutzt wird.
2. Verantwortliche Delegation braucht ein realistisches Bild des „Personals”: Hier unterscheiden sich KI-Assistenten von Menschen: Sprachmodelle reagieren unterschiedlich, Updates verändern ihr Verhalten, sie stellen Unzutreffendes als geprüft dar und neigen zu devoter Hilfsbereitschaft. Vor allem treten sie kaum aus dem vorgegebenen Kontext heraus, um dessen Angemessenheit zu hinterfragen und gehen nicht in die „Beobachtung 2. Ordnung“, machen also nicht die eigene Beobachtung zum Gegenstand der Beobachtung. Diese Reflexionsleistung wird Aufgabe der Führung. Dafür braucht es Routinen, um KI-Ergebnisse der Frage zu unterziehen: „Was würde hier auffallen, wenn es falsch wäre – und würde ich es bemerken?”
3. KI-Output beruht auf Wahrscheinlichkeiten, nicht auf Gewissheiten: Zu klären ist, welche Fehlerquoten tolerierbar sind, wo stichprobenhaft kontrolliert wird und wann eine zweite Instanz (Vier-Augen-Prinzip) eingeschaltet wird. Wäre im Beispiel eine rechtlich missverständliche Begründung aufgefallen? Wie prüft die Organisation das? Angesichts der Verantwortung gegenüber vulnerablen Adressat:innengruppen ist diese Justierung eine fachlich-ethische Führungsentscheidung, die erfordert, dass festzulegen ist, ab welcher Tragweite einer Entscheidung das Vier-Augen-Prinzip greift. Dabei ist zwischen interner Nutzung und rechtsverbindlichen Entscheidungen zu unterscheiden.
4. Die Gestaltung des Rahmens ist Organisationsführung („Führung 2. Ordnung“): Anstatt die KI-Nutzung allein per Richtlinie zu regulieren, sollte sie bewusst in alle Entscheidungsprämissen integriert werden: Welche Aufgaben werden delegiert? Welche Kommunikationswege verhindern, dass KI-gestützte Entscheidungen nicht transparent werden? Welche Regeln rahmen die KI-Nutzung? Schatten-KI tritt erst dann aus dem Schatten, wenn die Organisation den Umgang mit ihr in die Kommunikation bringt, denn nur was kommuniziert wird, lässt sich führen. Dafür braucht es Räume, in denen Mitarbeitende offenlegen können, wofür sie KI nutzen. Dazu kann bspw. ein fester Tagesordnungspunkt im Teammeeting eingeführt werden.

Fazit

KI verändert Führung in der Sozialwirtschaft nicht, indem sie Führungskräfte überflüssig macht, sondern indem sie eine neue, nicht-personale, kommunikativ wirksame Form von „Personal” in die Organisation bringt, die Entscheidungsrelevanz, ohne Verantwortung tragen zu können. Die Lesart „KI als Werkzeug” unterschätzt die damit einhergehende Wirkung und befeuert die Nutzung von Schatten-KI.

Die Deutung als funktionales Äquivalent zu Personal zeigt dagegen, dass der Umgang mit KI zum Kern von Führung werden muss. Das verlangt von Führungskräften, sich punktuell aus dem operativen Geschäft zu lösen, die KI-Nutzung in der Organisation zu beobachten, bewusst über sie zu entscheiden und Strukturen so zu gestalten, dass KI aus dem Schatten treten und erst dadurch bewusst geführt werden kann.

Quellen

• Gesmann, S. (2025): Systemisches Führen – Perspektiverweiterung im Sozialmanagement. In: Sozialwirtschaft, 35. Jg., H. 5, S. 25–28.
• Kühl, S./Muster, J. (2025): Führung managen. Eine sehr kurze Einführung. Wiesbaden: Springer.
• Löhe, J. (2025): Mensch, Maschine und Management: KI im Spannungsfeld von Sozialarbeit und Sozialmanagement. In: Linnemann, G., Löhe, J., Rottkemper, B. (Hrsg.): Künstliche Intelligenz in der Sozialen Arbeit: Grundlagen für Theorie und Praxis. Weinheim: Beltz Verlagsgruppe. S. 156 – 173.
• Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
• Luhmann, N. (2018): Lob der Routine. In: Lukas, E./Tacke, V. (Hrsg.): Niklas Luhmann. Schriften zur Organisation. Band 1. Wiesbaden: Springer. S. 293–332.
• Muster, J./Büchner, S./Hoebel, T./Koepp, T. (2020): Führung als erfolgreiche Einflussnahme in kritischen Momenten. In: Barthel, C. (Hrsg.): Managementmoden in der Verwaltung. Sinn und Unsinn. Wiesbaden: Springer. S. 285–306.
• Oestereich, B. (2026a): Der Begriff „Funktionales Organisationsmitglied“ für KI in Organisationen. Werkstatt für Kollegiale Führung. URL: https://kollegiale-fuehrung.de/begriffsdefinition-funktionales-organisationsmitglied/. Abruf am 26.06.2026.
• Oestereich, B. (2026b): KI-Nutzungsstufen – Vom Werkzeug zur organisationalen Rolle (KI als sozial-kommunikative Rolle). Werkstatt für Kollegiale Führung. URL: https://kollegiale-fuehrung.de/ki-als-sozial-kommunikativer-akteur/. Abruf am 26.06.2026.
• Richter, T. (2026): Entscheidende KI in Führung. URL: https://www.simon-weber.de/blog/entscheidende-ki-in-fuehrung/ Abruf am 26.06.2026.
• Richter, T., Groth, T. (2023): Wirksam führen mit Systemtheorie: Kernideen für die Praxis. Heidelberg: Carl Auer Verlag.