Man nehme ein wenig agiles Management, mixe dies mit flachen oder am Besten gar keinen Hierarchien, gebe zwei bis drei Teelöffel New Work hinzu und verrühre das Ganze lange unter der Zugabe von Innovation so lange, bis eine zähe Buzzword-Brühe entsteht. Am Ende wird die ganze Soße garniert mit ausreichend Digitalisierung, damit einem die unter der süßen Oberfläche verborgene Organisationskröte auch schmeckt.
Zeitgemäße Organisationen brauchen mehr als Rezeptmanagement
Ein nicht so leckeres Bild, ich weiß. Aber manchmal kommt es mir so vor, als wären die aktuell angepriesenen Management-Modelle genau dies:
Rezepte, von deren Inhalten es nur genug braucht, damit es (was nochmal genau?) funktioniert.
Funktioniert es nicht, ist natürlich nicht das Rezept schuld, sondern der unfähige Koch, also Sie als Verantwortliche*r! Schuld sind außerdem Ihre Mitarbeiter*innen, denen es nicht gelingt, ausreichend „agiles Mindset“ in sich hineinzuschaufeln. Sie kennen das:
Das Bild des fertigen Gerichts im Kochbuch sieht super aus, hat jedoch mit dem, was da auf dem Teller liegt, nichts zu tun.
Die Realität sozialer Organisationen
Ich komme gerade aus einem zweitägigen Strategiereview, das ich bei einer großen sozialen Einrichtung (mit etwas mehr als 800 Mitarbeitern, verschiedenen Geschäftsbereichen, Organisationen etc.) gestalten durfte.
Ich bin bei den Schilderungen der Führungskräfte immer wieder fasziniert davon, wie es diesen Organisationen überhaupt gelingt, die in den Organisationen existenten Anforderungen zu bewältigen:
Wir sprechen nicht von „einer“ Organisation. Wir sprechen vielmehr von einem Organisationsgebilde, das aus mehreren Unterorganisationen besteht. Diese wiederum umfassen eigene Abteilungen, Verwaltungsbereiche, eigene Klientel und damit Kundengruppen und auch je eigene Kostenträger mit wiederum je eigenen, oft absurden, zumindest kaum nachvollziehbaren bürokratischen Anforderungen.
Die Aufzählung der Eigenheiten ließe sich fortsetzen, soll aber dabei enden, dass sich jede Organisationseinheit oder besser: die in den Organisationen tätigen Menschen auch noch um Menschen in teilweise existentiellen Notlagen kümmern. Die damit wiederum einhergehende Komplexität (der jeweiligen sozialen Systeme der einzelnen Menschen) ist für Menschen außerhalb des sozialen Sektors kaum nachzuvollziehen.
+ Wandel
Jedenfalls, und das ist der Pudels Kern (sagt man so, oder?), stehen all diese Organisationen vor der Herausforderung, mit den sich gesamtgesellschaftlich wie auch spezifisch vollziehenden Veränderungen irgendwie umzugehen.
Um die Ausführungen zu unterstreichen:
Die Digitalisierung, der demografische Wandel, der Fachkräftemangel, gesellschaftlicher Wertewandel, neue Konkurrenzen, für die Kostenträger notwendige ISO-Zertifizierungen uvm. kommen hinzu und lassen während des Reviews selbstverständlich die Frage aufkommen:
Wie gehen wir damit jetzt um?
Die zwei Tage Strategiereview basierten auf einem unter dem Fachbegriff „Komplementärberatung“ zusammengefassten Vorgehen:
Die letztendliche Strategie muss natürlich aus der Organisation selbst kommen. Eine Vorgabe der strategischen Stoßrichtungen wäre absurd. Und somit war der größte Teil geprägt durch die Moderation und Begleitung der Gespräche der Teilnehmer*innen im Sinne der Prozessberatung.
Hinzu kamen jedoch Impulse von mir zu den Themen Sinn und Nutzen von Strategieentwicklung, Selbstorganisation und der digitalen Transformation. Dieser Teil lässt sich unter das Schlagwort Fachberatung fassen.
Wir müssen dies und jenes…
Und bei dieser Fachberatung kamen dann die in der Einleitung erwähnten Schlagworte seitens der Organisation auf’s Tableau:
Wir müssen agiler werden! Und schneller! Und selbstorganisierter! Und innovativer und und und …
Ja, bei vielen Punkten stimme ich inhaltlich voll zu, bin jedoch skeptisch, ob die hinter den Schlagworten oftmals vermuteten Heilsversprechen wirklich so heilbringend sind.
Und hier kommt die Überlegung für zeitgemäße Organisationen hinzu:
Zeitgemäße Organisationen
Aus meiner Perspektive brauchen wir keine „agilen Organisationen“ im Sinne der Anwendung agiler Methoden wie Scrum und Kanban. Im Übrigen ist es auch noch keine agile Organisation, wenn in den einzelnen Teams agile Methoden sinnvoll und nutzbringend eingesetzt werden.
Wir brauchen schon gar keine „New Work Organisationen“, da das hinter New Work stehende Konzept die Abkehr von der Lohnarbeit und nicht den Kicker und gratis Kaffee in der nine-to-twentiethirty Legebatterie.
Wir brauchen vielmehr Organisationen, die sich der Zeit gemäß anpassen.
Deswegen habe ich in meinem Jahreseinstieg auch von Agilität als Anpassungsfähigkeit gesprochen und nicht von der Anwendung bestimmter Methoden.
Das ist insofern relevant, da die sich aktuell vollziehenden gesellschaftlichen Veränderungsprozesse nicht enden werden. Die Aussage „Wenn wir agil sind, ist alles gut!“ ist Quatsch, da sich die Anforderungen der Organisation ändern werden, im Laufe des Lebenszyklus der Organisation, im Laufe der zu bewältigenden Aufgaben und Herausforderungen.
Dabei kann es gut sein, dass zu Beginn komplexe Abläufe (bspw. die Erschließung einer neuen Klientel als Geschäftsmodell der Organisation) mit der Umsetzung und Erfahrung zu abbildbaren und damit „nur noch“ komplizierten Vorgängen werden. Hilfreich ist hier bspw. das Cynefin-Framework, zu dem Sie hier mehr erfahren können.
Sie brauchen nicht zwingend agile Methoden in komplizierten Situationen, also wenn klar ist, was warum und wie zu tun ist. Das, was zu tun ist, muss sich an den aktuellen Herausforderungen messen und nicht an dem, was gerade hip klingt.
Hier geht es darum, den Blick weg von den Methoden auf die Organisationsentwicklung insgesamt und nicht nur auf einen Teil – bspw. die Einführung einer neuen Software mithilfe agiler Methoden – zu richten.
Zeitgemäße Organisationen brauchen Reflexion mehr als Strategie
Fraglich in dem Zusammenhang ist dann definitiv, welche Methoden, Tools, Herangehensweisen es braucht. Damit nicht jedes Problem zum Nagel wird, nur weil man einen Hammer hat, bedarf es permanenter Reflexion über das, was in der jeweiligen Phase der Organisation wirklich wichtig ist und dringend ansteht.
Noch einmal: Agile Methoden und Herangehensweisen sind gut, wenn agile Methoden gut sind. Selbstorganisation ist wichtig, wenn die Organisation soweit ist und es die Bedarfe erfordern. Wenn nicht, sind ggf. andere Herangehensweisen erfolgsversprechender.
Als Beispiel für den Quatsch, der da so manchmal vor sich geht, hier ein kleiner Einblick in das Buch „Die Orbit-Organisation“, das ich vor Kurzem kurz in den Händen hatte. Die folgenden Sätze stammen aus der Einleitung:
„Die Innovationen werden sich überschlagen. Sie kommen urplötzlich und oft aus ganz anderen Ecken als erwartet. Nichts ist mehr auf Jahre hinaus planbar. Permanente Umbrüche sind völlig normal. … Dies hat fundamentale Auswirkungen auf das organisationale Design eines Unternehmens. Adaptiv, antizipativ und agil muss es sein. … Wer durchstarten will, muss sich radikal auf die Seite des Kunden stellen. Alles, was nicht dem direkten Kundenwohl dient, muss konsequent abgebaut werden. Customer-Obsession … Ist bei den neuen Überfliegern der Wirtschaft fest in der DNA.“
Die Orbit-Organisation: In 9 Schritten zum Unternehmensmodell für die digitale Zukunft
Please, don’t panic!
Ich höre jetzt auf mit dem Zitat, da ich einerseits lachen, andererseits weinen muss.
Das Einzige, was dieser Blödsinn auslöst, ist enorme Panik bei den Verantwortlichen.
Oder versuchen Sie diese Sätze mal auf Ihre Organisation, Ihr Klientel oder Ihre Kostenträger anzuwenden:
Wer ist der Kunde nochmal? Was ist denn das Kundenwohl eigentlich? Meine persönliche Customer-Obsession hielt sich während der Arbeit in der stationären Jugendhilfe oftmals in engen Grenzen, und zwar der Klientel ebenso wie den Kostenträgern gegenüber.
Anstatt in Panik zu verfallen ist es aber viel eher wichtig, immer wieder genau auf die Bedarfe der eigenen Organisation zu schauen, da die durch die Digitalisierung ebenso wie durch gesetzliche Änderungen vorangetriebenen Umbrüche in der Frage, warum die Kostenträger Ihre Organisation belegen, überlebenswichtig sein kann. Hier ist – eben – regelmäßig zeitgemäß und bedarfsgerecht zu überlegen, was wer wie wo und mit welchen Methoden tun kann.
Das, was getan werden kann oder sogar muss, muss dann aber auch getan werden, bittschön…
Zeitgemäße Organisationen versuchen nicht, die Zukunft zu erzwingen
Und mit Blick auf den Strategiereview stand auf meinem Konzept für die beiden Tage als Leitlinie:
Was wäre, wenn wir nicht länger versuchen würden, die Zukunft zu erzwingen?
Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit
Anstatt die Zukunft vorhersehen zu wollen geht es in zeitgemäßen Organisationen vielmehr darum, mit den vorhandenen Menschen (andere sind nicht da) gute Dinge zu machen, die wirklich gebraucht werden!
Es geht darum, die Ideen, Interessen, Möglichkeiten, Herausforderungen täglich neu anzunehmen und das zu machen, was notwendig ist. Jos de Blok, Gründer von Buurtzorg, beschreibt seine Strategie mit den wenigen Worten:
„Do, what’s needed!“
https://corporate-rebels.com/guest-blog-learned-from-jos/
Sind Strategien demnach – frei nach John Lennon – am Ende das, mit dem sich die Organisationen beschäftigen, während draußen das Leben passiert?
Im Englischen gibt es den Satz „things fall into place“, der gar nicht wirklich zu übersetzen ist. Es geht darum, Dinge geschehen zu lassen, die dann im Rückblick dazu geführt haben, wer wir ganz persönlich sind bzw. wer die Organisation ist – je nach Zeit und Bedarf.
