Ohne oben geht es nicht, oder: Wie geht New Work?

Wie geht New Work?

Nach den ersten beiden Beiträgen zu einer Definition von New Work und der Fragestellung, warum New Work auch und gerade für soziale Organisationen wichtig ist, steht in Teil III die Frage im Vordergrund, wie denn konkret erste Schritte für soziale Organisationen, wie denn „New Social Work“ konkret aussehen kann: Wie geht New Work?

Der Einstieg erfolgt über die Grundhaltung der Führungskräfte der Organisation. Daran anschließend werden Methoden, Handlungsrahmen und Maßnahmen skizziert, wenn man im Kontext von New Work überhaupt von „Maßnahmen“ sprechen kann.

Ohne oben geht es nicht

Eine wesentliche Determinante für tiefgreifende organisationale Veränderung und eine Neuausrichtung der Gesamtorganisation hin zu einer veränderten Zusammenarbeit, hin zu New Work ist die Unterstützung dieses Entwicklungsprozesses durch die oberste Führungsebene der Organisation. Dies ist unabhängig davon, ob es sich um eine soziale Organisation oder um eine andere Branche handelt. Beispielsweise sieht Laloux (vgl. 2014, 237) die beiden wesentlichen Hürden für eine erfolgreiche Veränderung der Organisation hin zu „New Work“ im Sinne von Ganzheitlichkeit, Selbstorganisation und organisationalem Sinn in der fehlenden Unterstützung des obersten Management sowie der Inhaber der Unternehmen. So besteht für die oberste Führungsebene sowie die Inhaber der Organisation immer die Möglichkeit, rein aufgrund der formalen Macht, neue Entwicklungen zu brechen.

Voraussetzend ist somit zum einen ein Verständnis für den Sinn und Nutzen organisationaler Veränderung hin zu New Work sowie ein Grundvertrauen in das Gelingen der Transformation und ein entsprechendes Menschenbild bzw. eine Grundhaltung, die Menschen auch in organisationalen Kontexten als intrinsisch motiviert und veränderungsfähig ansieht.

Den Status Quo akzeptieren

Der Fokus der Serie zu „New Work in Sozialen Organisation“ liegt darauf, bestehenden Organisationen Möglichkeiten für den Weg zu einer neuen Arbeit aufzuzeigen. Diese Anmerkung ist insofern relevant, da die Neugründung nach neuen Organisationsformen, Regeln und Prinzipien alternativer Zusammenarbeit, deutlich einfacher zu bewerkstelligen ist. Bestehende Organisationen müssen sich jedoch mit dem Dilemma befassen, das Alltagsgeschäft aufrechtzuerhalten und weiterzuentwickeln bei gleichzeitiger Transformation hin zu New Work. Diese, auch unter dem Begriff der „Ambidextrie“ diskutierte Herausforderung (vgl. bspw. Schumacher, Wimmer, 2018; Raitner, 2018), führt zu anderen Anforderungen als die Neugründung einer Organisation.

Beispielsweise ist für etablierte Organisationen „die Gefahr groß, dass die erforderlichen Veränderungen im bestehenden Geschäft und die start-up-förmig organisierten Prozesse zur Entwicklung des Neuen einander blockieren, statt zu einer Quelle wechselseitiger Stimulation zu werden. Für diese erfolgreiche Verzahnung bei gleichzeitig getrenntem Agieren gibt es wohl noch keine ausgetretenen Pfade, die sich für schlichtes Kopieren anbieten würden“ (ebd., 14).

Entsprechend ist es für etablierte Organisationen relevant, zu akzeptieren, dass beide Wege gleichzeitig gegangen werden müssen und nicht allein „das Neue“ alles Bestehende verdrängt. Sofern die Führung der Organisation also die Entscheidung getroffen hat, sich auf den Weg der Transformation der Organisation zu begeben, ist gleichzeitig der Status Quo zu würdigen. Nicht die Auflösung alles Bestehenden, die radikale Selbstorganisation, die Abschaffung der Führung, die Auflösung aller Hierarchien, die Neugestaltung tradierter Organisationsstrukturen hin zu Netzwerkstrukturen (vgl. bspw. Grilz, 2016) oder die unreflektierte  Einführung neuer „Betriebssysteme“ á la Holocracy (vgl. Zeuch, 2016) usw. ist angebracht. Vielmehr ist zu überlegen, welche Veränderung zu den Bedarfen der Organisation passt und damit zuerst angegangen werden sollte:

„Try listening to what best suits the organization’s needs“ (Laloux, 2014, 268).

New Work Mindset

Die oben angesprochene Grundhaltung ist nicht ausschließlich für die oberste Leitung der Organisation, sondern auch für die den Veränderungsprozess anstoßenden Führungskräfte und Mitarbeiter*innen relevant. Diese Grundhaltung wird von Svenja Hofert als „agiles Mindset“ beschrieben: „Ein agiles Mindset ist ein dynamisches Mindset. Das beinhaltet die Überzeugung, dass jeder Mensch sich zu jeder Zeit entwickeln kann, wenn er sich dazu entscheidet. Es bedeutet auch, dass nichts in Stein gemeißelt ist, sondern alles ein work in progress – nicht nur das Projekt, auch das eigene Mindset“ (Hofert, 2017, 24). Sie schreibt weiter, dass die Grundhaltung der Beteiligten eine Reaktion auf die sich ändernden Anforderungen für die Organisationen in einer sich permanent verändernden Umwelt ist. „Das agile Umfeld definiere ich dabei als sich schnell wandelnd und unter Komplexität nicht berechenbar. In einem agilen Umfeld gibt es wenig feste Zustände, Entwicklung ist unplanbar“ (ebd., 27).

Der oft angeführte Satz: „Mit unseren Mitarbeitern geht das aber nicht!“ gehört damit der Vergangenheit an! Und: Die Übertragung des sich schnell wandelnden, hochkomplexen Umfelds, in dem eine neue Grundhaltung gefordert ist, auf die Arbeit in sozialen Organisationen ist einfach: Wo herrscht mehr Veränderung, Dynamik und Komplexität als bspw. in einer Kita-Gruppe, einem Jugendzentrum oder einer Wohngruppe? Entsprechend prädestiniert erachte ich soziale Organisationen und die darin agierenden Menschen für die erfolgreiche Umsetzung von New Work Ansätzen.

Zum „New Work Mindset“ gehört auch der Mut der Führungskräfte ebenso wie der Mitarbeiter*innen, sich auf Experimente einzulassen und Dinge auszuprobieren. Hier jedoch tun sich die oftmals traditionell strukturierten und agierenden sozialen Organisationen sehr schwer – teilweise berechtigt aufgrund gesetzlicher Vorgaben oder ethischer Bedenken bei der Arbeit mit Menschen, teilweise jedoch auch unberechtigt aufgrund der Angst, Neues falsch machen zu können.

Real Work

Echte Arbeit klingt zunächst etwas gewöhnungsbedürftig. Bei genauer Betrachtung jedoch wird deutlich, was darunter zu verstehen ist: Die zunehmenden Tendenzen der Implementierung stromlinienförmiger Managementmodelle aus der Betriebswirtschaftslehre in soziale Organisationen mit den damit einhergehenden Auswirkungen (mehr Bürokratisierung, Dokumentations- und Berichtspflichten etc., vgl. näher bspw. Kleve, 2007, 192; Brinkmann, 242, 2010; Schellberg, 2017, 272) führt zu einer sich ausweitenden Beschäftigung mit Tätigkeiten, die keinen echten Mehrwert für die Nutzer*innen sozialer Dienstleistungen aufweisen und mit dem organisationalen Sinn wenig zu tun haben.

Spannend, das als kurzer Exkurs, ist in diesem Zusammenhang die These, dass die „Digitalisierung Sozialer Arbeit“ (was immer genau darunter zu verstehen ist), die Möglichkeit eröffnen kann, die Routine- und oftmals nicht Mehrwert generierenden Tätigkeiten durch digitale Prozesse zu substituieren, wodurch die Kernkompetenzen sozialer Arbeit wieder stärker zur Geltung kommen (könnten).

Zusammenfassend ist es für eine Veränderung hin zu „New Work“ also notwendig, dass die Menschen in den Organisationen zumindest im Wesentlichen mit „echter“, Mehrwert stiftender Arbeit zubringen und auch über den Mehrwert ebenso wie den Zweck der Organisation Bescheid wissen.

Zusammenarbeit

Einzelunternehmer oder Menschen in Organisationen, die eine sehr spezifische, für die Organisation einzigartige Rolle ausfüllen, sind so oder so gezwungen, sich selbst zu organisieren. Sie sind ebenso gezwungen, einen Sinn in ihrer Tätigkeit zu finden, ohne den die Arbeit „allein“ kaum möglich ist. Und ihre ganze Person bringen diese Menschen zwangsläufig mit ein.

Anders hingegen sieht es aus in Teams und traditionell strukturierten Organisationen: Hier wird zwar häufig von Teamarbeit gesprochen, eine wirkliche Zusammenarbeit der Menschen zeigt sich jedoch selten. Nur weil Menschen auf einem Flur sitzen oder in einer Abteilung zugeordnet oder einem „Vorgesetzten“ unterstellt sind, lässt sich nicht von Teamarbeit im eigentlichen Sinn sprechen.

Teamarbeit entsteht dort, wo die Menschen vom Zweck der gemeinsamen Arbeit wissen und dahinter stehen. Hinzukommen muss die Möglichkeit sowie die Fähigkeit des Teams, Verantwortung für den gemeinsamen Prozess und das Ergebnis übernehmen zu können (vgl. bspw. Hofert, 2016, 38 und 98ff).

Klare Werte und Prinzipien agiler Zusammenarbeit

Die Vorstellung, dass der Weg zu New Work, zu Selbstorganisation und Agilität endlich damit einhergeht, dass jeder machen kann, was er will, ist nicht nur kontraproduktiv für die Diskussion um eine Neugestaltung der (sozialen) Arbeit in sozialen Organisationen. Die Vorstellung ist auch schlichtweg falsch, da selbstorganisierte Zusammenarbeit immer auf klaren, auf Werten der Zusammenarbeit basierenden Prinzipien basieren muss. So steigt bspw. Laloux (2014, 99) zum Prozess der Selbstorganisation ein mit dem Satz: „Self-management requires an interlocking set of structures and practices.“ Die Strukturen und Praktiken werden ebenda ausführlich beschrieben. Ebenso werden im Kontext der Agilität (vgl. bspw. Hofert, 2016, 2018) klar strukturierte Vorgehensweisen beschrieben, die sich im agilen Manifest (vgl. dazu erläuternd: Michl, 2017) sowie auch in agilen Methoden wie bspw. dem Scrum (vgl. Schwaber, Sutherland, 2013) detailliert dargelegt wiederfinden.

Weglassen

Die bisherigen Ausführungen bewegen sich entweder auf einer recht abstrakten Ebene (Mindset) oder erfordern umfassende Um- und Neustrukturierungen bisheriger Prozesse der Zusammenarbeit (agile Methoden). Denkbar einfach umzusetzen ist jedoch die Möglichkeit, die in der Organisation existierenden Strukturen, Prozesse und Rituale zu überprüfen und bei nicht vorhandenem Sinn wegzulassen. So bedarf es – als einfaches Beispiel – aus versicherungstechnischen Gründen ggf. einer Dienstreiseregelung (warum eigentlich?). Fraglich ist jedoch der Aufwand des Prozesses. Lassen sich hier Schritte vereinfachen oder weglassen?

Dieses Weglassen (oder zumindest reduzieren) hat Auswirkungen auf die Art der Zusammenarbeit. Aus systemischer Perspektive wird dadurch ein Impuls in das soziale System gegeben, der Veränderungen auslöst. Ob die Veränderungen jedoch die erwünschte oder eine völlig andere Wirkung haben, lässt sich erst im Nachgang beobachten. Hier wiederum ist die experimentelle Grundhaltung gefragt, die auch aushält, wenn sich Effekte nicht unmittelbar positiv auswirken.

Einfache Maßnahmen

Die experimentelle Grundhaltung ist auch förderlich für die Umsetzung einfacher Maßnahmen, die den Wissensaustausch und die Vernetzung der Menschen in bestehenden Organisationen einfach(er) ermöglichen. Bastian Wilkat (2017) nennt hier die drei Möglichkeiten des Wissensaustauschs in einer regelmäßig stattfindenden, strukturierten Mittagspause, die Durchführung von Corporate Barcamps (vgl näher Jelden, 2016) und das „Unternehmens-Meetup“ (kleine, formlose Treffen zu bestimmten Themen).

Aktuell breit diskutiert wird die Methode „Working Out Loud“, die sich als „transparente, offene Zusammenarbeit im Netzwerk und Schlüsselqualifikation in einer vernetzten Arbeitswelt“ (http://workingoutloud.de/) definieren lässt. Anführen lässt sich gerade für größere Verbände mit unterschiedlichen Organisationen auch die regelmäßige Durchführung von „Social Innovation Nights“ (vgl. Epe, 2017), also der Vorstellung innovativer Ansätze und neuer Projekte aus Organisationen oder Teilen des jeweiligen Verbands in anregender Atmosphäre.

Beispiele aus dem sozialen Bereich

Gibt es aber Beispiele von sozialen Organisationen, die den Weg hin zu New Work gehen oder zumindest Ansätze davon verfolgen?

Ehrlich gesagt ist die Suche nach entsprechenden Organisationen, die die Zusammenarbeit anders gestalten, ziemlich schwierig. Sicherlich gibt es die berühmten Beispiele wie Buurtzorg aus den Niederlanden (vgl. zum Organisationsmodell bspw. Leichsenring, Staflinger, 2017; Laloux, 2014, 62ff) oder auch die Evangelische Schule Berlin Zentrum (vgl. Laloux, 2014, 93ff).

Klassisch sozialwirtschaftliche Beispiele von Organisationen aus Deutschland sind jedoch rar gesät. Dies mag einerseits daran liegen, dass die Außendarstellung sozialer Organisationen oftmals nicht besonders gut ist bzw. das „Trommeln in der Informationsflut“ von diesen Organisationen geübt werden muss, wenn man gehört werden will. Andererseits ist tatsächlich fraglich, ob die Strukturen gerade der größeren sozialwirtschaftlichen Organisationen und Verbände entsprechende Organisationsdesign, Formen der Zusammenarbeit und andere Herangehensweisen an das Management ermöglichen.

Dass das Thema jedoch zunehmend virulent wird, zeigen – neben der Notwendigkeit des Umdenkens, beschrieben in den ersten beiden Teilen dieser Serie – auch Veranstaltungen, die das Thema „New Work in der Sozialwirtschaft“ explizit aufgreifen (vgl. bspw. Bundesakademie für Kirche und Diakonie, 2018).

Wie geht New Work?

Diese Frage zu beantworten ist in einem Beitrag wie diesem eine enorme Herausforderung. Hintergrund ist vor allem, dass die Komplexität insbesondere sozialer Organisationen enorm ist. Damit bleibt festzuhalten, dass jede Organisation für sich entscheiden muss, welchen Weg sie gehen will und welche ersten Schritte dafür nötig sind. Der bereits zitierte Satz von Laloux (2014, 268) bringt es gut auf den Punkt:

Es geht bei dem Weg zu einer anderen Art der Zusammenarbeit oder übergreifend bei der Frage nach der Zukunft  sozialer Organisationen darum, nachzuspüren, was für die jeweilige Organisation passend ist. das können ganz unterschiedliche Maßnahmen und Schritte sein. Und abschließend noch ein Zitat:

„Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll. (Georg Christoph Lichtenberg)


Offen geblieben sind die Herausforderungen und Grenzen von New Work für soziale Organisationen.

Das ist dann Teil IV der Serie!


Bitte um Mithilfe

Abschließend bitte ich Sie noch um Ihre Mithilfe:

  • Welche Auswirkungen einer sich verändernden Arbeitswelt sehen Sie in Bezug auf Ihre Organisation?
  • Wo sehen Sie konkrete Ansätze, wie in der Sozialwirtschaft mit der Veränderung der Arbeitswelt umgegangen wird – positiv wie negativ?
  • Wo liegen Chancen, wo Risiken der Veränderungen der Arbeitswelt für soziale Organisationen?
  • Und hier vor allem: Kennen Sie Beispiele von Organisationen aus dem sozialen Sektor, die explizit nach anderen Formen der Zusammenarbeit agieren?

Lassen Sie mir Ihre Fragen, Anmerkungen, Kritik, Ängste, Hoffnungen und alles, was Ihnen zum Thema „New Work in der Sozialwirtschaft“ durch den Kopf geht, zukommen. Der Weg ist zweitrangig:

Per Mail, telefonisch, per Twitter, Facebook oder hier direkt als Kommentare im Blog.

Ihre Rückmeldungen fließen dann selbstverständlich in die weiteren Beiträge ein!

Schon jetzt ganz herzlichen Dank!

Links und Literatur:

6 comments on “Ohne oben geht es nicht, oder: Wie geht New Work?

  1. Andy Mayer am

    Etwas anmaßend bis extrem schädlich ! New Work versuchen zu erklären, mit allen möglichen Hype- Ausdrücken zu spielen, die Philosophie dahinter aber selbst nicht verstehen, Hendrik.
    Lediglich ein weiterer erbärmlicher Ansatz auf dem Rücken der echten Neuen Arbeit, der der Natur der Arbeit nicht näher kommen wird, um allen Menschen eine fröhlichere und würdigere Zukunft zu schaffen, sondern das gescheiterte Lohnarbeitssystem nochmal von oben herab bis zu seiner Beerdigung fein rausputzen will.

    Antworten
    • HendrikEpe am

      Lieber Andy Maier,

      bevor ich auf den Kommentar eingehe die Frage, ob Sie alle drei Teile der Serie gelesen haben?

      Beste Grüße

      Hendrik Epe

      Antworten
  2. Barbara Beringer am

    Im Moment wird viel über Digitalisierung und agile Unternehmen berichtet. Aber eigentlich weiss in der Praxis niemand, wovon genau gesprochen wird: Gerade im Sozialen Bereich gibt es auch kaum Beispiele für agile Prozesse, geschweige denn von agil funktionierenden Unternehmen. Danke Hendrik Epe für die Lancierung der Diskussion.

    Antworten
  3. Elke Overhage am

    Die Themen “Sozialunternehmen der Zukunft” sind angekommen im Fortbildungsprogramm der ba-kd. Das lässt hoffen 🙂 Vielleicht haben “Kolleg*innen” der Sozialen Arbeit Deinen Blog gelesen? Inhaltlich findet sich jedenfalls vieles wieder.

    Antworten

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