Friede, Freude, dicke Eier! Oder: Wie sozial ist New Work?

Wie sozial ist New Work?

Die Arbeitswelt verändert sich. Diese Binsenweisheit galt schon immer. Sie beinhaltet in unserer Zeit und in der uns erwartenden Zukunft jedoch soviel Sprengstoff wie zu Zeiten der Weberaufstände und der Erfindung der Dampfmaschine zusammen. Da liegt die Frage irgendwie nahe: Wie sozial ist New Work?

In unseren gemütlichen Zeiten der Vollbeschäftigung klingt es noch etwas seltsam, aber – so zumindest (nicht nur) meine recht berechtigte Annahme –  werden wir in den nächsten Jahren radikale Umbrüche in unserer Arbeitswelt erfahren, die spätestens dann spürbar werden, wenn selbstfahrende Autos die Logistikbranche umwälzen, Bankfilialen der Geschichte angehören und die deutschen Automobilzulieferer 80% ihrer Arbeitsplätze abbauen. Elektroautos brauchen keine Getriebe mehr, neben anderem.

Als Reaktion auf die sich abzeichnenden, aber (noch) wenig greifbaren Entwicklungen beginnen Unternehmen berechtigterweise darüber nachzudenken, wie unter diesen zunehmend unsicheren, dynamischen und hochkomplexen Bedingungen Arbeit gestaltet werden kann.

Unternehmensdemokratie? Selbstorganisation? Sinn? Ganzheitlichkeit? Innovationsfähigkeit? Agilität? Hierarchieabbau?

Das alles lässt sich irgendwie unter New Work und Arbeit 4.0 fassen. Eine klare Definition gibt es nicht und kann es auch nicht geben.

Die Liste der im Zuge der notwendigen Organisationsveränderungen angeführten Begriffe (und der dahinter stehenden fundierten Konzepte und Umsetzungen!) ließe sich entsprechend unkompliziert weiter führen.

Um jedoch die Frage des Beitrags zu beantworten – Wie sozial ist New Work? – ist vorab eine Einordnung notwendig, um zu verstehen, worüber ich schreibe.

Zwei Lesarten von New Work

New Work als neues Gesellschaftssystem

New Work lässt sich einmal – im Sinne Fritjof Bergmanns – als grundlegend neues Gesellschaftssystem verstehen, das das Lohnarbeitssystem ablöst. Es geht bei diesem Verständnis von New Work um die Veränderung der Gesellschaft als Ganzes. In meiner Skizze zu einer “New Social Work” können Sie die Dreigliedrigkeit der ursprünglichen New Work Idee von Fritjof Bergmann noch einmal ausführlicher nachlesen. Kurz zusammengefasst basiert New Work aus der Sicht von Bergmann darauf, das frühkapitalistische System der Lohnarbeit durch ein System, das aus den drei Teilen Erwerbsarbeit (1/3), High-Tech-Self-Providing (Selbstversorgung, 1/3) und einer Arbeit, die man wirklich, wirklich will (1/3) besteht, zu ersetzen.

New Work als die Gestaltung einer veränderten Arbeitswelt

New Work lässt sich – als zweite Lesart – auch verstehen als die Gestaltung einer veränderten Arbeitswelt und nicht zuvorderst als Veränderung der Gesellschaft als Ganzes.

Dabei ist anzuführen, dass die dringend notwendige Veränderung der Arbeitswelt ausschlaggebend sein kann für eine Veränderung der Gesellschaft, wodurch beide Lesarten wieder zusammenfinden: Durch die Veränderung der Arbeitswelt verändert sich die Gesellschaft als Ganzes, vielleicht sogar hin zu mehr Nachhaltigkeit, Zusammen-Leben, Sinn, Zeit für das wirklich, wirklich Wichtige.

Das ist übrigens, wenn man die Geschichte betrachtet, schon immer so gewesen: Durch die Entwicklung der Landwirtschaft sind die Menschen sesshaft geworden, durch die Entwicklung der Webstühle und der Dampfmaschine wurde das Industriezeitalter eingeläutet und durch die Informationstechnologie bewegen wir uns immer mehr in so etwas ähnlichem wie einer Wissensgesellschaft (was übrigens aufzeigt, dass Wissen allein wenig mit Intelligenz zu tun hat, #nurmalso). Und all diese Veränderungen der Arbeitswelt haben zu neuen Gesellschaftssystemen geführt:

“Wichtige historische Gesellschaftsformationen sind nach Marx die klassenlose Urgesellschaft der frühen Stammesgesellschaften, die von Landwirtschaft und despotischer Herrschaft geprägte „asiatische Produktionsweise“, die Sklavenhaltergesellschaft der Antike, der Feudalismus des Mittelalters und die bürgerlich-kapitalistische Produktionsweise”.

Hinzu kommen natürlich Sozialismus und Kommunismus, deren Bezug zur Arbeitswelt als “Diktatur des Proletariats” auf der Hand liegt.

Was ich sagen will ist: Die Veränderung der Arbeitswelt führt zur gesellschaftllicher Veränderung.

New Work als organisationale Veränderung

In dem vorliegenden Beitrag geht es mir um diese zweite Lesart von “New Work” und damit um organisationale Veränderungen, um neue Organisationsdesigns, um neue Arten der Arbeitsgestaltung etc.

Die Notwendigkeit dieses Wechsels von einer „alten“, tayloristischen Gestaltung der Arbeit in Organisationen hin zu einer neuen, den Anforderungen an Komplexität und zunehmende Dynamik Rechnung tragenden Gestaltung der Zusammenarbeit lässt sich nachvollziehbar begründen.

In Zeiten der digitalen oder besser noch der gesellschaftlichen Transformation mit all ihren oftmals noch gar nicht sichtbaren Auswirkungen bleibt uns nichts anderes übrig, als über die Art und Weise nachzudenken, wie wir heute und in Zukunft (zusammen-) arbeiten wollen (und müssen).

Wie sozial ist New Work?

Als irgendwo in meinem Herzen immer noch Sozialarbeiter – das ist Ihnen wahrscheinlich schon aufgefallen – stelle ich mir hier auf dem Blog und in meiner Arbeit in der Begleitung von Organisationen hin zu „New Social Work“ die Frage danach, wie diese Entwicklungen auch in sozialen Organisationen umgesetzt werden können, warum dies (auch aus meiner Sicht) sinnvoll ist, wo Stolpersteine und Grenzen liegen und so weiter.

Darüber steht jedoch die Frage, ob es überhaupt „sozial“ ist, die Neugestaltung der Arbeitswelt – New Work in all seinen Ausprägungen – zu fordern.

Was ist sozial?

Neben einer Einordnung, welche Lesart von New Work in dem Beitrag verfolgt wird, bedarf es spätestens hier einer weiteren Definition: Was ist sozial? Die Aussage von Jung, “sozial ist, was Arbeit schafft”, greift nicht nur zu kurz, sondern gewinnt angesichts zunehmender Roboterisierung und Technisierung ganz neue Bedeutung.

Zur Frage, was “sozial” ist, ließe sich unproblematisch habilitieren. Um jedoch weiterzukommen und wissend, dass diese Definiition immer zu kurz greifen wird, definiere ich hier “sozial” im umgangssprachlichen Sinn:

“In der Umgangssprache bedeutet „sozial“ den Bezug einer Person auf eine oder mehrere andere Personen; dies schließt die Fähigkeit (zumeist) einer Person, sich für andere zu interessieren und sich einzufühlen mit ein. Aber es bedeutet auch, anderen zu helfen und eigene Interessen zurückzustellen. Zahlreiche Abschattierungen bestehen, so zum Beispiel, gegenüber Untergebenen großmütig oder leutselig zu sein, gegenüber Unterlegenen ritterlich, gegenüber Gleich- und Nichtgleichgestellten hilfsbereit, höflich, taktvoll und verantwortungsbewusst. “

Sozial im Kontext der Veränderung der Arbeitswelt bedeutet demnach, auch den Schwächeren in unserer Gesellschaft zu ermöglichen, an der Arbeitswelt und damit an unserer Gesellschaft teilhaben zu können. Sozial verstehe ich hier im Sinne von „menschenwürdig“ und „ganzheitlich“ – also alle Menschen umfassend.

Damit sind nicht nur die Menschen gemeint, die als Kernzielgruppe sozialer Arbeit zu definieren sind (Straffällige, Drogenabhängige, Menschen mit Behinderung, Obdachlose etc.), sondern auch Menschen, die bspw. aufgrund von Krankheit und Behinderung, aufgrund ihrer finanziellen Voraussetzungen, aufgrund ihrer Herkunft etc. nicht unbedingt als “High-Performer” (wie ich diese Unterscheidung hasse) gelten.

Hinzuweisen ist sicherlich noch darauf, dass wir uns mit der Frage danach, was sozial ist, schnell im Bereich der Sozialpolitik bewegen, die Maßnahmen zur Verbesserung der wirtschaftlichen und sozialen Situation insbesondere benachteiligter gesellschaftlicher Gruppen gestalten will. Allein die Auflösung der sog. Normalarbeitsverhältnisse hin zu einer Hybridisierung der Beschäftigung (gleichzeitige und wechselnde Selbständigkeit mit Festanstellungen) lässt sich als gutes Beispiel anführen, wo heute und zukünftig Herausforderungen bestehen.

Abbau bisheriger Formalisierungen in Organisationen

Noch mal kurz: Ich beziehe mich auf die organisationalen Veränderungen und die Frage, welche Auswirkungen diese auf die Menschen in den Organisationen haben, die – aus welchen Gründen auch immer – nicht zu den “High Performern” zählen (können).

Diese Fragestellung gründet sich auf die Annahme, dass der notwendige Abbau bzw,. die Neu- und Umgestaltung bisheriger Formalisierungen in Organisationen (Strukturen, Prozessen, festgelegten Kommunikationswegen, Ritualen, Hierarchien etc.) zur Steigerung der „Lebensfähigkeit” des sozialen Systems Organisation mit einem Abbau von auch schützenden Strukturen einhergehen kann, wenn keine “Schutzmaßnahmen” seitens der Organisation getroffen werden.

So ist es einfach, den Abbau der Formalisierungen zu rechtfertigen. Mehr Flexibilität, schnellere Reaktionsfähigkeit auf sich ändernde Bedingungen, Innovationsfähigkeit uvm. sprechen für die Anpassung der Organisationen an ein organisationales Verständnis von „New Work“.

Ein Korb voller Krebse

Gleichzeitig schreibt schon der Organisationswissenschaftler Henry Mintzberg (1979 !):

“Keine Struktur ist darwinistischer, keine fördert mehr den Fitten – solange er fit bleibt –, und keine ist verheerender für den Schwachen als eine, die weitgehend auf Formalisierung verzichtet. Die Franzosen haben eine bildhafte Beschreibung für die durch Verzicht auf Formalisierung produzierte, häufig durch heftige Machtkämpfe gekennzeichnete Organisationskultur: un panier de crabes – ein Korb voller Krebse; alle kneifen sich, um höher oder gar herauszukommen.“

(The Structuring of Organizations. A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs: Prentice-Hall, S. 462).

Selbstverständlich ist “keine Struktur” die Überspitzung des oben angeführten Abbaus von Formalisierungen in Organisationen. Aber die Richtung stimmt:

Der Abbau von Formalisierung führt zu Freiräumen, die auch in negativem Sinne von den angeblichen High-Performern – ja, schon wieder dieser Begriff und deswegen auch der Titel mit den Eiern – ausgenutzt werden können, wenn die notwendige Transformation der Organisation hin zu New Work nicht sehr bedacht angegangen wird.

Neben den natürlich immer (noch?) geltenden Arbeitsschutzgesetzen muss das redesign der Organisation so ausgestaltet werden, dass eben nicht nur die Männer mit den dicken Eiern (sorry) das Rennen machen, sondern auch die oben als “Schwächer” bezeichneten Personengruppen in den Organisationen ihren Platz finden bzw. halten können.

Wie wird New Wok sozial?

Oder anders gefragt: Wie kann es gelingen, die organisationale Transformation so zu gestalten, dass es sozial zugeht?

Hier ist anzuführen, dass menschliches Zusammenleben nicht ohne Strukturen und Hierarchien funktioniert. So bilden sich auch (und gerade) in lose zusammengesetzten Gruppen automatisch informelle Hierarchien, regeln und Rituale. Jede Neueinstellung zeigt dies eindrücklich, Und in den New Work Konzepten wie bspw. der Unternehmensdemokratie geht es nicht darum, alle Strukturen abzuschaffen.

Prinzipien anstatt Regeln

Vielmehr muss es – unabhängig davon ob sozial oder nicht – darum gehen, neue, andere, den komplexen Anforderungen besser entsprechende Strukturen, Regeln und insgesamt Formalisierungen zu gestalten. Den Ausführungen des agilen Manifests folgend sind Prinzipien im Gegensatz zu detaillierten, der kausalen Logik folgenden Regelungen, besser geeignet, zu strukturieren, was man wann mit wem und warum “darf” und was wann nicht.

Ohne die Herangehensweise an sich selbst organisierende, auf Prinzipien anstatt auf Regeln basierende Organisationskonzepte in der Tiefe zu erläutern, lassen sich die dahinter stehenden Überlegungen schnell nachvollziehen: Anstatt starrer Strukturen und fixierter Prozesse und “Dienstwege” (Regeln) gibt es innerhalb der Organisationen Prinzipien, auf denen die gemeinsame Arbeit basiert. Diese Prinzipien lassen sich (Danke Niels Pfläging für den Vergleich) mit dem Grundgesetz vergleichen und schaffen damit einen Rahmen, in dem Zusammenleben bzw. -arbeiten möglich ist.

Die Entwicklung dieser Prinzipien basiert auf Werten, wie in der Organisation oder im Team zusammengearbeitet werden soll. Damit sind es nicht die leider oftmals trivialen Unternehmenswerte, sondern sehr konkrete Bedingungen, unter denen Zusammenarbeit funktionieren kann. Näher dargelegt habe ich das Vorgehen bspw, hier.

Transparenz und Verantwortung

Prinzipien allein reichen jedoch nicht aus, um aus einem klassischen Unternehmen ein New Work Unternehmen zu machen. Hinzu kommen müssen Transparenz  und Verantwortung.

Transparenz meint hier, dass die Mitarbeitenden nur dann selbstorganisiert zusammen arbeiten können, wenn die Mitarbeitenden wissen, wie es um das Unternehmen steht. Nur dann, wenn die Mitarbeitenden Zugriff haben auf bspw. die Unternehmenszahlen oder zumindest die für die jeweiligen Bereiche notwendigen Zahlen, können sinnvolle Entscheidungen getroffen werden. Die Realität in den Organisationen sieht jedoch oftmals anders aus: Da wird innovatives Denken gefordert. Da werden vielleicht auch neue Ideen erarbeitet. Die Umsetzung dieser Ideen scheitert dann jedoch an der Unternehmensspitze, die für die Umsetzung keine Mittel zur Verfügung stellt oder stellen kann. Die Frustration bei den Menschen, die die Ideen ausarbeiten, dann aber in deren Umsetzung blockiert werden, ist hoch. Niemand arbeitet gerne “für die Katz” und einen zweiten Versuch, die Mitarbeitenden zum Mitdenken anzuregen, wird es kaum geben.

Nur dann, wenn die Mitarbeitenden über die zur Verfügung stehenden Mittel Bescheid wissen, ist es sinnvoll möglich, basierend auf diesen Mitteln neue Ideen umzusetzen. Dazu bedarf es Transparenz und die Aufgabe von “Herrschaftswissen” als Machtinstrument.

Hinzu kommt, dass erst durch ein umfassendes Wissen aller Mitarbeitenden in Ihrer Organisation diese die Verantwortung für die Organisation und damit auch für die darin arbeitenden Mitmenschen wirklich übernehmen können. Erst wenn ich und das Team weiß, wie es um das Unternehmen steht, kann die Verantwortung für das Unternehmen übernommen werden.

Und auch erst dann kann die Verantwortung für die “Schwächeren” in der Organisation übernommen werden. Solange Herrschaftswissen und Geheimniskrämerei zur Verhinderung von Kooperation und Innovation in der Organisation beitragen, wird es immer der strategisch handelnde, auf den eigenen Vorteil bedachte Mensch sein, der sich durchsetzt. Strategisches, auf den eigenen Vorteil bedachtes Handeln ist für das soziale System “Organisation” jedoch keineswegs hilfreich, sondernverhindert – wie gesagt – Zusammenarbeit und Innovation.

#NewPay

(Mindestens) ein Punkt fehlt noch, um New Work sozial zu gestalten: Die Bezahlung! Als Familienvater mit drei Kids und einer kleinen Doppelhaushälfte weiß ich aus eigener Erfahrung, dass Geld, das Familieneinkommen, ein wesentlicher Faktor ist, um “gut” (was auch immer das individuell heißen mag) leben zu können.

Ohne hier in die Tiefe zu gehen, existieren inzwischen verschiedene Ansätze, wie auch die Bezahlung in New Work Unternehmen anders, neu, besser zu gestalten. So stellen sich Fragen, ob das “Senioritätsprinzip” Sinn macht, ob individuelle Boni zielführend sind und wie viel Geld eigentlich genug ist?

Hier verweise ich nur auf die Blogparade #NewPay, in der viele neue Ansätze gesammelt sind. Und der Ansatz der “Kondomfirma Einhorn” gibt einen spannenden Einblick in die Realität der Einkommensgestaltung eines New Work Unternehmens”!

Geht bei Ihnen alles nicht? Warum nicht?

Die Realität der Grundhaltung

Die Einführung von Prinzipien anstatt Regeln, die Schaffung von Transparenz in der Organisation, der Weg hin zu Verantwortungsübernahme aller an der Organisation Beteiligten, neue Einkommensgestaltung oder besser übergreifend: die Einführung selbstorganisierter Zusammenarbeit, die Transformation hin zu einem “New Work” Unternehmen, das mehr ist als Kickertische, Gratiskaffee und die Feelgoodmanagerin (meistens Frauen), klingt einleuchtend, ist in der Realität der Organisationen und Teams jedoch ein mehr als herausforderndes Unterfangen.

So stelle ich in der Arbeit mit Organisationen und Teams immer wieder fest, dass das in den Teams vorherrschende, hinter den klassischen Organisationsmodellen liegende Menschenbild, das Bild und die Grundhaltungen über die Zusammenarbeit von Menschen, oftmals sehr “traditionell” geprägt ist.

Die Vorstellung, dass Menschen – intrinsisch motiviert und selbstorganisiert – auch schwierige, nervige, vielleicht nicht nur lustige Aufgaben übernehmen können, sofern die Rahmenbedingungen für Selbstorganisation stimmen, ist schwer vermittelbar. Der Verweis auf die Mitarbeitenden, die nun wirklich viel zu wenig leisten und echte Schnarchnasen (Low Performer, um den Begriff zu verwenden) sind, kommt mit großer Zuverlässigkeit.

Dieses Mernschenbild hat in meinen Augen viel mit Angst in Organisationen und der “Angst vor der Freiheit” zu tun. Es hat sicherlich viel mit der eigenen Sozialisation (Kindergarten, Schule, Hochschule, Arbeitswelt) und eigenen Glaubenssätzen zu tun, wie Zusammenarbeit (bisher zumindest) funktioniert hat. Diese Menschenbild hat auch viel mit den bisher erlebten Führungsstrukturen und Hierarchien in den Organisationen zu tun (“Wenn der Chef dabei ist, sag ich nix!”).

Hier gilt es, zusätzlich zur Gestaltung der Werte und Prinzipien, besser noch davor, eine gemeinsame Grundhaltung, von mir aus ein “agiles Mindset” innerhalb der Organisation zu schaffen, in dem New Work in bestem Sinne – selbstorganisiert, bedeutungsvoll und ganzheitlich – gelebt werden kann.

Wenn es gelingt, gemeinsam eine Grundhaltung der gelingenden Selbstorganisation zu entwickeln, auf deren Basis dann Werte und konkrete Prinzipien der selbstorganisierten Zusammenarbeit gestaltet werden, kann es gelingen, auch heikle, soziale Themen zum Schutz der “Schwächeren” in den Organisationen anzusprechen und gemeinsam Lösungen und Vorgehensweisen zu finden.

Das ist nicht einfach, aber machbar.

Das ist aber vor allem dringend notwendig, wenn “New Work Organisationen” nicht zu reinen Spielwiesen hochmotivierter High-Performer (die mit den dicken Eiern, Sie wissen schon), verkommen sollen.

Wie sozial ist New Work?

Dass wir uns mit Alternativen zum bestehenden System auseinandersetzen müssen, ist, hoffe ich, immer mehr Menschen bewusst. Das ist auch mein #Zukunftsblick, der diesen Beitrag zum Teil der Blogparade der Otto Group werden lässt:

Hier bietet das Konzept “New Work” einen erstrebenswerten Ansatz.

Und damit – das aber jetzt wirklich zum Ende – wäre New Work auf beiden Ebenen sozial:

Innerhalb der Organisationen ebenso wie als Gesellschaftssystem.


Nach diesen etwas längeren Ausführungen bin ich sehr gespannt auf Ihre Meinungen:

  • Wie schätzen Sie die Entwicklungen der Arbeitswelt der Zukunft ein?
  • Wo liegen die großen Herausforderungen?
  • Was lässt sich auch im Kleinen tun?

Und zum Weiterlesen ich Ihnen hier zwei Blogartikel der “Unternehmensdemokraten”:

Und danke, liebe Ute Schulze, für die Anregungen 😉

 

5 comments on “Friede, Freude, dicke Eier! Oder: Wie sozial ist New Work?

  1. matthias jung am

    Schöner Artikel. Markus Väth hat mE zu Recht darauf verwiesen, dass Frithjof Bergmann genau diese organisationalen Aspekte in seinem Verständnis von New Work vernachlässigt hat. Er spricht zwar von neuer Arbeit und neuer Kultur, aber die Kultur kommt dann doch eher am Rande vor. Frithjof spricht zwar davon, dass New Work auch eine politische Ansage ist, aber über die Kritik am Lohnkapitalismus kommt er nicht hinaus. Seine Vorschläge in seinem Hauptwerk sind dann auch eher “anekdotischer” Art. Das hat dazu geführt, dass New Work auf new WORK reduziert wurde und der individualistische Blick vorherrschte. Das geht dann bis zu den Beobachtungen von Günter Voß u.a., dass Menschen höchst selbstbestimmt und motiviert in extrem entfremdeten und ausbeuterischen Arbeitsstrukturen tätig sein können. Letztlich wird New Work im Sinne Frithjofs so auf den Kopf gestellt…
    Von daher geht der Artikel hier genau in die richtige und notwendige Richtung. Pflägings Ansatz von Prinzipien her zu denken auch.

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    • HendrikEpe am

      Danke! Und ja, es muss um beides gehen… Vielleicht ist da der Ansatz, über New WORK zu gehen, der Anschlussfähigere…

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