Wie ich arbeite – und wie ich Organisationsentwicklung in der Sozialwirtschaft verstehe
Ich begleite dich und deine Organisation dabei, Strukturen und Abläufe so zu gestalten, dass gute Soziale Arbeit möglich wird – statt sie zu behindern.
Du bist hier richtig, wenn du als Geschäftsführung, Bereichsleitung, in einer Stabsstelle oder in einem Führungsteam eines sozialen Trägers, einer Kommunalverwaltung oder Pflegeeinrichtung arbeitest und spürst:
„So, wie wir organisiert sind, passt nicht mehr zu unseren Aufgaben – aber ich weiß noch nicht genau, wo wir ansetzen müssen.“
Auf dieser Seite erfährst du, wie ich auf Organisationen schaue und wie ich mit dir arbeite.
1. Verstehen vor Vereinfachen
Fast alle Menschen haben im Laufe ihres Lebens mit Organisationen der Sozialwirtschaft zu tun – von der Kindertagesbetreuung bis zur Pflege am Lebensende. Viele verbringen ihr Berufsleben in diesen Strukturen. Und trotzdem ist es oft gar nicht so leicht zu beschreiben, wie diese Organisationen wirklich funktionieren.
Mir geht es dabei ähnlich wie meinen Kund:innen. Typische Fragen zu Beginn sind:
- Wie „tickt“ die Organisation oder das Team, mit dem ich arbeite?
- Was sind die Besonderheiten genau dieser Organisation?
- Welche Fragen und Herausforderungen liegen hinter den Themen, die offiziell auf den Tisch kommen?
Deshalb beginnt meine Arbeit immer beim Verstehen, nicht beim schnellen Lösungsversprechen.
Ich analysiere, nehme wahr, beobachte, spreche mit Menschen und nutze bewährte Konzepte und Analysewerkzeuge, um die Individualität der jeweiligen Organisation in ihrer ganzen Komplexität zu erfassen.
Was ich in dieser Phase konkret tue:
- Analyse von Strukturen, Rollen, Entscheidungswegen und Schnittstellen
- Gespräche und Interviews mit Leitungskräften, Schlüsselpersonen und Mitarbeitenden
- Sichtung von Dokumenten (Organigramme, Konzeptpapiere, Prozessbeschreibungen)
- Gemeinsame Rückspiegelung der gewonnenen Erkenntnisse
Erst wenn wir ein gemeinsames Bild der Organisation und ihrer Herausforderungen haben, lohnt es sich, über gezielte Veränderungen nachzudenken.
2. Spielregeln gestalten
Organisationen der Sozialwirtschaft sind von Menschen geschaffene soziale Systeme, die mit Menschen arbeiten. Dadurch sind sie enorm komplex.
Die Mitarbeitenden haben sich dazu entschieden, Mitglied der Organisation zu werden – und sie können ihre Mitgliedschaft glücklicherweise auch wieder beenden. Wer Mitglied wird, trifft auf formale und informale Spielregeln: Hierarchien, Prozesse, Zuständigkeiten, inoffizielle Gewohnheiten, Muster und Routinen – „so machen wir das hier“. Diese Spielregeln geben Orientierung, fordern aber auch Anpassung.
Und: Jede Organisation spielt ihr eigenes Spiel – abhängig von Organisationstyp, Größe, Ausrichtung und den Menschen, die in ihr agieren. Deshalb braucht jede Organisation und jedes Team eigene, möglichst passende Spielregeln.
Die Herausforderung: Die vorhandenen Spielregeln passen selten exakt auf das, was sie eigentlich strukturieren sollen. Manchmal wirken sie hinderlich, manchmal stehen sie im Weg. Das ist keine Schwäche, sondern die Realität von Arbeit, die sich in verändernden Rahmenbedingungen ständig weiterentwickeln muss.
Genau hier setze ich an: Durch die zielgerichtete Veränderung der formalen Spielregeln können funktionalere Strukturen entstehen – und nicht funktionale Strukturen können weiterentwickelt oder ersetzt werden.
Wie das konkret aussehen kann:
- – Klärung von Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen („Wer darf was entscheiden – und wer macht es faktisch?“)
- – Überarbeitung von Organigrammen, Rollenprofilen und Gremienstrukturen
- – Gestaltung oder Anpassung von Prozessen und Schnittstellen
- – Moderation von Workshops zur Erarbeitung neuer Spielregeln mit Leitungsteams und Schlüsselpersonen
3. „Brauchbare Illegalitäten“ als Ressource nutzen
Interessant ist, wie Menschen auf Spielregeln – und damit auf strukturelle Zumutungen – reagieren: In der Praxis hält sich kaum jemand zu 100 % an alle formalen Vorgaben – und das ist gut so.
Stattdessen werden Regeln ausgelegt, starre Vorgaben aufgeweicht und informell so angepasst, dass die Arbeit machbar bleibt.
Typische Phänomene sind:
- – Informelle Kommunikationswege („Wir klären das schnell über den kurzen Dienstweg“)
- – Übernahme von Verantwortung ohne explizite Zuständigkeit – oder umgekehrt
- – Selbstorganisierte Lösungen, die im offiziellen Prozess gar nicht vorgesehen sind
Menschen spielen das Spiel „Arbeit“ so, dass es zu ihrem Alltag passt und sie handlungsfähig bleiben können.
Diese „brauchbaren Illegalitäten“ entstehen immer – egal, welche formalen Spielregeln es gibt. Für mich sind sie keine Störung, sondern eine wichtige Ressource: Sie zeigen, wo Strukturen nicht passen, und geben Hinweise darauf, wie Organisationen gestaltet sein müssten, damit gute Arbeit unter realen Bedingungen möglich ist.
4. Change the system – not the people
Mein Beratungsansatz setzt daher nicht primär bei einzelnen Menschen an, sondern bei den formalen und informalen Spielregeln, nach denen sie handeln.
Gemeinsam mit dir versuche ich zu beantworten, welche Strukturen, Regeln und Erwartungen erzeugen das Verhalten, das wir heute beobachten und welche alternativen Spielregeln würden anderes Verhalten ermöglichen, statt es nur einzufordern?
Das Ziel besteht nicht darin, das Verhalten einzelner Menschen direkt zu verändern oder an „Haltungen“ zu arbeiten.
Stattdessen geht es darum, organisationale Strukturen zu gestalten, die es Menschen ermöglichen, sich anders zu verhalten – und ihre Arbeit gut zu tun.
Funktionale Organisationen der Sozialwirtschaft entwickeln
„Funktionale Organisationen der Sozialwirtschaft entwickeln“ klingt vielleicht zunächst etwas trocken. Mir geht es jedoch darum, Wege zu finden, die es Menschen ermöglichen, ihre Arbeit bestmöglich zu erledigen.
Das ist dann der Fall, wenn Verantwortung klar ist, Zusammenarbeit gelingt und Ziele wirksam erreicht werden können.
Mein Ziel sind Organisationen der Sozialwirtschaft, die nicht einzelne Menschen oder Teams für strukturelle Probleme verantwortlich machen, sondern an den Spielregeln und Strukturen ansetzen, die diese Probleme erzeugen.
Denn am Ende geht es darum, Strukturen zu schaffen, die gelingende Soziale Arbeit ermöglichen, statt sie einzuengen.
Was du mit mir gewinnen kannst
- – Mehr Klarheit über Strukturen, Spielregeln und informelle Praktiken in deiner Organisation
- – Strukturen, die Verantwortung klären und handlungsfähig machen
- – Weniger Reibungsverluste durch unklare Zuständigkeiten und widersprüchliche Erwartungen
- – Mehr Raum für gelingende Soziale Arbeit, weil die Strukturen der Organisation und ihr Auftrag besser zueinander passen