Agile Strategieentwicklung für öffentliche, soziale, Bildungs- und Non-Profit-Organisationen
Die klassische Strategieberatung und -entwicklung kommt gerade in sozialen Organisationen, Bildungseinrichtungen und Verwaltungen angesichts dynamischer Veränderungen an ihre Grenzen. Strategische Ziele sind oft veraltet, sobald sie formuliert sind.
Mein Ansatz fokussiert im Gegensatz dazu auf agile Strategieentwicklung und -umsetzung.
Damit wird Strategieentwicklung und -umsetzung deutlich anpassungsfähiger. Außerdem gehe ich von grundlegend anderen Vorannahmen aus.
Agile Strategieentwicklung konkret
Mein Vorgehen agiler Strategieentwicklung startet mit einem ein- bis zweitägigen Einstiegsworkshop mit der Führungsebene Ihrer Organisation. In diesem Workshop werden – orientiert an der Vision und Mission – die wesentlichen Strategiefelder definiert.
Schon in diesem ersten Schritt wird geschaut, in welchem Strategiefeld welche Mittel, Kompetenzen und Ressourcen vorhanden sind. Im Vordergrund steht dabei die Frage, worin die Organisation bereits gut ist und was sich daraus für die Zukunft ableiten lässt.
Im Strategie-Workshop oder – je nach zeitlichen Möglichkeiten – im Anschluss daran wird zu jedem Strategiefeld ein „Project Vision Board“ erarbeitet. Dabei werden die folgenden Fragen geklärt:
- – Wer ist Zielgruppe des jeweiligen Strategiefelds?
- – Was sind deren Bedarfe?
- – Welche Anforderungen hat das jeweilige Strategiefeld?
- – Welche Zielsetzungen sind mit der Arbeit am Strategiefeld für die Organisation konkret verbunden?
In den Strategie-Sprints werden zum einen Ansätze aus der Projektmanagement-Methode Scrum genutzt. So übernimmt zu jedem Strategiefeld eine Führungskraft die Verantwortung im Sinne des „Product Owners“. Außerdem wird die Umsetzung der in den Strategiefeldern erarbeiteten Projekte in je dreimonatigen „Strategie-Sprints“ gemeinsam mit selbst zusammengestellten, hierarchieübergreifenden Teams angegangen.
Zum anderen werden Elemente des Management-Frameworks „Objective and Key Results“ verwendet, die die Ziele innerhalb der Strategiefelder an die Vision und Mission der Organisation koppelt. Damit wird sichergestellt, dass die strategische Arbeit zum einen in kurzen Schleifen und damit anpassungsfähig an sich ändernde Bedingungen und zum anderen orientiert an Vision und Mission erfolgt.
Das Arbeitsergebnis innerhalb der verschiedenen Strategiefelder ist unterschiedlich. Für die Kürze der Zeit (3-monatige Strategiesprints) zeigen sich aber beeindruckende Fortschritte, die Ihre Organisation voranbringen.
Die Fortschritte in den jeweiligen Strategiefeldern werden zum einen in den jeweiligen Teams der Strategiefelder alle drei Monate und in einer jährlich stattfindenden Strategie-Retrospektive gemeinsam von allen Führungskräften betrachtet und bei Bedarf angepasst.
Hier zeigt sich der wesentliche Vorteil agiler Strategieentwicklung und -umsetzung:
Nicht mehr die bereits bei der Bearbeitung veralteten Ziele werden (mehr schlecht als recht) bearbeitet. Der Fokus wird vielmehr auf die Umsetzung strategischer Projekte, die auf die Vision und die Mission Ihrer Organisation einzahlen, gelegt.
Und genau darum geht es bei der Strategiearbeit:
Es gibt viele Möglichkeiten, auf die Sie ihre Aufmerksamkeit richten können. Und Ihre Strategie muss die Arbeit in Ihrer Organisation fokussieren – auf das, was wichtig ist und auf das, was ansteht.
Case Study Strategieentwicklung
Die Fragestellung/Herausforderung
Nach einem Vorstandswechsel, dem Auslaufen der letzten Strategie und dem „Reset“ nach der Corona-Pandemie sah sich der Verband mit der Neuentwicklung der Strategie konfrontiert.
Dabei sollte möglichst daraus geachtet werden, dass neben der Entwicklung auch die Umsetzung der Strategie möglichst von allen Mitarbeiter*innen der Organisation mitgetragen und -gestaltet werden kann. Außerdem sollte auf die dynamischen Entwicklungen Rücksicht genommen werden.
Der Beratungsansatz
Basierend auf einer zweitägigen Klausur der Führungskräfte wurde die aktuelle Vision und das des Verbands sowie die aktuelle Strategie auf Stimmigkeit geprüft. Hintergrund ist, dass es oftmals nicht sinnvoll ist „alles neu“ zu gestalten, sondern ressourcenschonend auf die vorhandene Basis zurückzugreifen.
Im Anschluss daran wurden die strategischen Stoßrichtungen für die nächsten drei Jahre definiert sowie Leitbild und Vision des Verbands aktualisiert.
In einem Anschlusstermin wurde die Umsetzung der strategischen Stoßrichtungen mit einem iterativen Vorgehen in Dreimonatszyklen mithilfe selbstorganisiert arbeitender Teams geplant.
Das methodische Vorgehen
Führungskräfteklausur mit Retrospektive der bisherigen Strategiearbeit, Erarbeitung der strategischen Stoßrichtungen basierend auf einem Ansatz aus den Liberating Structures, gemeinsame Überarbeitung von Vision und Leitbild des Verbands. Anschließender eintägiger Workshop zur Entwicklung des agilen Vorgehens der Strategieumsetzung.
Das Ergebnis
–> Klare Ausrichtung des Leitungsteams auf die Vision und Leitbild des Verbands.
–> Erarbeitung der strategischen Stoßrichtungen für die kommenden Jahre
–> Strukturierung und Planung der Strategieumsetzung, die mithilfe aller Mitarbeiter*innen des Verbands angegangen wird.
Strategieentwicklung ist immer zugeschnitten auf Ihre spezifischen Anforderungen.
Lassen Sie uns dazu sprechen. Dazu können Sie…
